KELOMPOK 13

Atthariq Firdauzan Bihaqqi 042111333169

Prima Adinugroho 042111333221
Selya Budi Juliana 143221095
Nita Claudia 143221102
Maulidia Mawanti 143221112

RMK MANAJEMEN STRATEGIK CHAPTER 3

ASSESSING THE INTERNAL ENVIRONMENT OF THE FIRM

3.1 Aktivitas utama dan pendukung rantai nilai perusahaan

Analisis rantai dapat didefinisikan sebagai analisis strategis dari suatu organisasi yang
menggunakan aktivitas penciptaan nilai. Terdapat dua kategori aktivitas dalam analisis rantai
nilai, yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Aktivitas utama adalah aktivitas berurutan
dalam rantai nilai yang mengacu pada penciptaan fisik produk atau layanan, penjualan dan
pengalihannya kepada pembeli, dan layanan jualnya. Aktivitas utama terdiri dari
- Logistik masuk, terkait dengan penerimaan, penyimpanan, dan pendistribusian input ke
produk yang mencakup penanganan material, pergudangan, pengendalian inventaris,
penjadwalan kendaraan, dan pengembalian ke pemasok. Selain itu, ada beberapa faktor
yang harus diperhatikan seperti lokasi fasilitas distribusi untuk meminimalkan waktu
pengiriman dan tata letak atau desain gudang untuk meningkatkan efisiensi operasi
material yang masuk.
- Operasi, terkait dengan transformasi masukan menjadi bentuk produk akhir, seperti
permesinan, pengemasan, perakitan, pengujian, pencetakan, dan pengoperasian fasilitas.
Hal yang harus diperhatikan dalam aktivitas ini adalah operasi pabrik yang efisien, tata
letak dan desain alur, serta penggabungan teknologi proses yang tepat guna.
- Logistik keluar, terkait dengan pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian produk
atau jasa kepada pembeli. Kegiatan ini meliputi barang jadi, pergudangan, penanganan
material, pengoperasian kendaraan pengiriman, pemrosesan pesanan, dan penjadwalan.
- Pemasaran dan penjualan, terkait dengan pembelian produk atau jasa oleh pengguna akhir
dan bujukan untuk membuat mereka melakukan pembelian meliputi periklanan, promosi,
tenaga penjualan, penawaran harga, pemilihan saluran, hubungan saluran, dan penetapan
harga. Faktor yang harus diperhatikan adalah pendekatan inovatif dan identifikasi segmen
dan kebutuhan pelanggan.
- Pelayanan, mencakup tindakan yang terkait dengan penyediaan layanan untuk
meningkatkan atau mempertahankan nilai produk, seperti pemasangan, perbaikan,
pelatihan, penyediaan suku cadang, dan penyesuaian produk. Terdapat hal yang perlu
diperhatikan seperti respon cepat dan kualitas personel layanan.
Sementara itu, aktivitas pendukung merupakan aktivitas menambah nilai dengan sendirinya atau
menambah nilai melalui hal-hal penting berkaitan dengan aktivitas utama dan kegiatan
pendukung lainnya. Aktivitas pendukung terbagi menjadi:
- Pengadaan, mengacu pada fungsi pembelian input yang digunakan dalam rantai nilai
perusahaan, bukan pada input yang dibeli itu sendiri seperti bahan mentah, perlengkapan,
dan barang habis pakai lainnya serta aset seperti mesin, peralatan laboratorium, peralatan
kantor, dan bangunan.
- Pengembangan teknologi, yaitu aktivitas yang terkait dengan pengembangan
pengetahuan baru yang diterapkan pada operasi perusahaan.
- Manajemen SDM, aktivitas yang berkaitan dengan perekrutan, perekrutan, pelatihan,
pengembangan, dan kompensasi semua jenis personel.
- Administrasi umum, kegiatan seperti manajemen umum, perencanaan, keuangan,
akuntansi, hukum dan pemerintahan, manajemen mutu, dan sistem informasi. Serta bukan
aktivitas individu.

3.2 Peran analisis rantai nilai dalam menyelidiki hubungan antar aktivitas dalam
perusahaan
Analisis rantai dalam penerapannya juga berguna untuk mengetahui hubungan antar
aktivitas seperti hubungan timbal balik antar aktivitas dalam perusahaan dan hubungan antar
aktivitas dalam perusahaan dengan pemangku kepentingan lainnya, misalnya pelanggan dan
pemasok. Hubungan timbal balik dalam hal ini adalah hubungan pertukaran kolaboratif dan
strategis antar rantai nilai kegiatan baik di dalam perusahaan, maupun antar perusahaan.
Sedangkan pertukaran strategis adalah pertukaran sumber daya seperti informasi, manusia,
teknologi, atau uang yang berkontribusi terhadap keberhasilan perusahaan.

3.3 Pandangan berbasis sumber daya perusahaan dan jenis sumber dayanya
Resources Based View (RBV) merupakan pandangan yang menganggap bahwa
perusahaan sebagai sekumpulan sumber daya baik sumber daya berwujud, sumber daya tidak
berwujud, maupun berbentuk kemampuan organisasi.
- Sumber daya berwujud: aset organisasi yang relatif mudah diidentifikasi, termasuk aset
fisik, sumber daya keuangan, sumber daya organisasi, dan teknologi.
- Sumber daya tidak berwujud: aset organisasi yang sulit diperhitungkan atau ditiru oleh
pesaing, biasanya tertanam di dalamnya rutinitas dan praktik seperti sumber daya
manusia, sumber daya inovasi , dan sumber daya reputasi.
- Kemampuan organisasi: yaitu kompetensi dan keterampilan yang digunakan perusahaan
untuk mengubah input menjadi output. Contohnya kemampuan pengembangan produk
unggul, proses inovasi yang luar biasa, dan fleksibilitas dalam proses manufaktur.

3.4 Empat kriteria yang harus dimiliki sumber daya perusahaan

 Agar sumber daya perusahaan dapat terus mempertahankan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan, ada empat kriteria yang harus dimiliki:
1. Nilai (apakah sumber dayanya berharga?), sumber daya menjadi berharga ketika
perusahaan merumuskan dan menerapkan strategi yang meningkatkan efisiensi dan
efektivitasnya. Kerangka SWOT menyarankan bahwa perusahaan dapat meningkatkan
kinerjanya ketika mereka memanfaatkan peluang atau meminimalkan ancaman.
2. Kelangkaan (apakah sumber dayanya langka?), agar suatu sumber daya dapat
memberikan keunggulan kompetitif, sumber daya tersebut harus tidak umum, yaitu
jarang dibandingkan dengan pesaing lainnya. Jika sumber dayanya tidak langka, maka
sejumlah perusahaan akan mampu menerapkan strategi tersebut. Dengan demikian,
strategi tersebut tidak menjadi sumber keunggulan kompetitif, meskipun sumber daya
tersebut berharga.
3. Kesulitan dalam meniru (bisakah sumber daya ditiru dengan mudah?), hal ini menjadi
kunci penciptaan nilai karena membatasi persaingan. Jika suatu sumber daya tidak dapat
ditiru, maka keuntungan apa pun yang dihasilkan kemungkinan besar akan berkelanjutan.
Ada empat ciri agar sumber daya tidak mudah ditiru yaitu memiliki keunikan fisik,
ketergantungan alur, ambiguitas kausal, dan kompleksitas sosial.
4. Kesulitan dalam substitusi (apakah pengganti sudah tersedia?), bahwa tidak boleh ada
sumber daya berharga yang setara secara strategis dan tidak langka atau tidak dapat
ditiru. Dua sumber daya perusahaan yang berharga (atau dua kumpulan sumber daya)
secara strategis setara ketika masing-masing sumber daya dapat dieksploitasi secara
terpisah untuk menerapkan strategi yang sama.
Selain itu, ada juga empat faktor yang dapat dilakukan oleh karyawan dan manajer agar dapat
memperoleh tingkat keuntungan yang tinggi secara proporsional:
- Kekuatan tawar-menawar
- Biaya penggantian karyawan
- Biaya keluar karyawan
- Kekuatan tawar manajer

3.5 Analisis rasio keuangan dalam mengevaluasi kinerja perusahaan

Analisis rasio keuangan merupakan suatu metode untuk mengevaluasi kinerja suatu
perusahaan dan kesejahteraan finansial melalui rasio nilai akuntansi. Analisis ini melibatkan
identifikasi bagaimana kinerja perusahaan berdasarkan neraca, laporan laba rugi, dan penilaian
pasar. Dalam menganalisis posisi keuangan perusahaan, terdapat lima jenis rasio keuangan yang
bisa digunakan:
1. Solvabilitas jangka pendek
2. Solvabilitas jangka panjang
3. Manajemen aset
4. Profitabilitas
5. Nilai pasar
Akan tetapi, penilaian kinerja perusahaan akan lebih berguna jika dievaluasi dalam kaitannya
dengan beberapa hal seperti berikut ini.
- Perbandingan historis, yaitu membandingkan posisi keuangannya dari waktu ke waktu
dalam memberikan sarana untuk mengevaluasi tren.
- Perbandingan dengan norma industri, membandingkan perusahaan dengan semua
perusahaan lain di industri yang sama akan menilai kinerja relatif. Perusahaan seperti
bank sering menggunakan perbandingan seperti itu ketika mengevaluasi kelayakan kredit
suatu perusahaan.
- Perbandingan dengan kompetitor utama, persaingan akan jauh lebih ketat ketika terjadi
antar pesaing dalam kelompok dibandingkan antar kelompok. Sehingga kita bisa
mendapatkan wawasan yang berharga ke dalam posisi finansial dan kompetitif
perusahaan jika membuat perbandingan antara perusahaan dan kompetitor langsungnya.

3-6 Nilai balanced scorecard dalam mengenali tujuan pemangku kepentingan

Pendekatan untuk menganalisis kinerja perusahaan yang kedua adalah dengan
menggunakan balanced scorecard. Dalam hal ini, perusahaan harus memuaskan berbagai
pemangku kepentingan, termasuk karyawan, pelanggan, dan pemilik, untuk memastikan
kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang. Balanced scorecard adalah metode
mengevaluasi kinerja perusahaan menggunakan ukuran kinerja dari pelanggan, perspektif
internal, inovasi dan pembelajaran, dan keuangan.
1. Perspektif pelanggan (bagaimana pelanggan melihat kita?), yaitu ukuran kinerja yang
menunjukkan seberapa baik perusahaan memuaskan harapan pelanggan terkait waktu,
kualitas, layanan, dan biaya.
2. Perspektif bisnis internal (apa yang harus kita kuasai?), yakni ukuran kinerja yang
menunjukkan seberapa baik proses, keputusan, dan tindakan internal perusahaan
berkontribusi terhadap kepuasan pelanggan.
3. Perspektif inovasi dan pembelajaran (dapatkah kita terus meningkatkan dan menciptakan
nilai?), ukuran kinerja yang menunjukkan seberapa baik perusahaan mengubah
penawaran produk dan jasa mereka untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan
internal dan eksternal dengan memanfaatkan aset tak berwujud seperti modal manusia,
midal informasi, dan modal organisasi.
4. Perspektif keuangan (bagaimana kita memandang pemegang saham?), ukuran kinerja
keuangan yang menunjukkan seberapa baik strategi, implementasi, dan eksekusi
berkontribusi terhadap peningkatan laba.
Inti dari konsep balanced scorecard adalah gagasan bahwa tujuan dan kebutuhan berbagai
pemangku kepentingan dapat saling terkait. Oleh karena itu, peningkatan kinerja suatu
perusahaan tidak harus melibatkan pertukaran antar pemangku kepentingan.