KELOMPOK 13

Atthariq Firdauzan Bihaqqi 042111333169

Prima Adinugroho 042111333221
Selya Budi Juliana 143221095
Nita Claudia 143221102
Maulidia Mawanti 143221112

RMK MANAJEMEN STRATEGIK CHAPTER 5

Business-Level Strategy: Creating and Sustaining Competitive Advantages

LO 5.1 Peran Sentral Keunggulan Kompetitif dan Tiga Strategi Umum

● Type of Competitive Advantage and Sustainability
Michael Porter menyajikan tiga strategi umum yang dapat digunakan perusahaan
untuk mengatasi lima kekuatan dan mencapai keunggulan kompetitif. Yang pertama,
kepemimpinan biaya secara keseluruhan, didasarkan pada penciptaan posisi berbiaya rendah.
Di sini, perusahaan harus mengelola hubungan di seluruh rantai nilai dan menurunkan biaya
di seluruh rantai. Kedua, diferensiasi mengharuskan perusahaan untuk menciptakan produk
dan/atau layanan yang unik dan bernilai. Di sini, penekanan utama adalah pada atribut
“non-harga” yang mana pelanggan dengan senang hati akan membayar mahal. Ketiga,
strategi fokus mengarahkan perhatian (atau “fokus”) terhadap lini produk yang sempit,
segmen pembeli, atau pasar geografis yang ditargetkan, dan mereka harus memperoleh
keuntungan melalui diferensiasi atau keunggulan biaya.

● Kepemimpinan Biaya Secara Keseluruhan

Strategi generik yang pertama adalah kepemimpinan biaya secara keseluruhan.
Kepemimpinan biaya secara keseluruhan memerlukan serangkaian taktik yang saling terkait
yang meliputi:
1. Pembangunan fasilitas berskala efisien secara agresif.
2. Pengejaran yang kuat terhadap pengurangan biaya berdasarkan pengalaman.
 3. Pengendalian biaya dan overhead yang ketat.
4. Penghindaran rekening pelanggan marjinal.
5. Meminimalkan biaya dalam semua aktivitas dalam rantai nilai perusahaan,
seperti penelitian dan pengembangan, layanan, tenaga penjualan, dan
periklanan.

Untuk menghasilkan kinerja di atas rata-rata, perusahaan yang mengikuti posisi

kepemimpinan biaya secara keseluruhan harus mencapai keseimbangan kompetitif
berdasarkan diferensiasi relatif terhadap pesaing. Dengan kata lain, perusahaan yang
mencapai paritas serupa dengan pesaingnya, atau “setara”, dalam kaitannya dengan produk
yang dibedakan.
LO 5.2 Keberhasilan Pencapaian Strategi Umum

● Kepemimpinan Biaya Secara Keseluruhan: Meningkatkan Posisi Kompetitif dalam

kaitannya dengan Lima Kekuatan
Posisi berbiaya rendah secara keseluruhan memungkinkan perusahaan mencapai
keuntungan di atas rata-rata meskipun terdapat persaingan yang kuat. Hal ini melindungi
perusahaan terhadap persaingan dari pesaing, karena biaya yang lebih rendah memungkinkan
perusahaan memperoleh keuntungan bahkan jika pesaingnya mengikis keuntungan mereka
melalui persaingan yang ketat. Posisi berbiaya rendah juga melindungi perusahaan dari
pembeli yang kuat. Pembeli hanya dapat mengerahkan kekuatannya untuk menurunkan harga
sampai ke tingkat produsen paling efisien berikutnya. Selain itu, posisi berbiaya rendah
memberikan lebih banyak fleksibilitas untuk mengatasi permintaan dari pemasok kuat atas
kenaikan biaya input. Faktor-faktor yang menyebabkan posisi biaya rendah juga memberikan
hambatan masuk yang besar terhadap produk pengganti yang diperkenalkan oleh pesaing
baru dan yang sudah ada.

LO 5.3 Hal yang Dihindari Manajer dalam Mencapai Strategi Umum

● Potensi Kesalahan dalam Strategi Kepemimpinan Biaya Secara Keseluruhan. Potensi
kendala dalam strategi kepemimpinan biaya secara keseluruhan meliputi:
1. Terlalu banyak fokus pada satu atau beberapa aktivitas rantai nilai.
2. Peningkatan biaya input yang menjadi dasar keuntungan.
3. Sebuah strategi yang bisa ditiru dengan terlalu mudah.
4. Kurangnya keseimbangan dalam diferensiasi.
5. Fleksibilitas berkurang.
6. Keusangan dasar keunggulan biaya.

● Diferensiasi
Strategi diferensiasi terdiri dari penciptaan perbedaan dalam penawaran produk atau
jasa perusahaan dengan menciptakan sesuatu yang dianggap unik dan dihargai oleh
pelanggan di seluruh industri. Meliputi :
1. Prestise atau citra merek
2. Kualitas
3. Teknologi
4. Inovasi
5. Fitur
6. Pelayanan pelanggan
7. Jaringan dealer

● Diferensiasi: Meningkatkan Posisi Kompetitif terkait Lima Kekuatan

Diferensiasi memberikan perlindungan terhadap persaingan karena loyalitas merek
menurunkan sensitivitas pelanggan terhadap harga dan meningkatkan biaya perpindahan
pelanggan. Dengan meningkatkan margin perusahaan, diferensiasi juga menghindari
kebutuhan akan posisi berbiaya rendah. Hambatan masuk yang lebih tinggi disebabkan oleh
loyalitas pelanggan dan kemampuan perusahaan untuk memberikan keunikan dalam produk
atau layanannya. Diferensiasi juga memberikan margin lebih tinggi yang memungkinkan
perusahaan menghadapi kekuatan pemasok. Dan hal ini mengurangi kekuatan pembeli,
karena pembeli tidak memiliki alternatif yang sebanding sehingga kurang sensitif terhadap
harga. Kekuatan pemasok juga berkurang karena ada sejumlah prestise yang terkait dengan
menjadi pemasok bagi produsen produk dan jasa yang sangat terdiferensiasi. Terakhir,
diferensiasi meningkatkan loyalitas pelanggan, sehingga mengurangi ancaman dari produk
pengganti.

● Potensi Kesalahan dalam Strategi Diferensiasi, Potensi kendala dalam strategi

diferensiasi meliputi:
1. Keunikan yang tidak berharga
2. Terlalu banyak diferensiasi
3. Harga premium yang terlalu tinggi
4. Diferensiasi yang mudah ditiru
5. Pengenceran identifikasi merek melalui perluasan lini produk
6. Persepsi diferensiasi yang berbeda-beda antara pembeli dan penjual.

● Focus
Strategi fokus didasarkan pada pilihan ruang lingkup kompetitif yang sempit dalam
suatu industri. Perusahaan yang mengikuti strategi ini memilih segmen atau kelompok
segmen dan menyesuaikan strateginya untuk melayani segmen tersebut. Inti dari fokus adalah
eksploitasi ceruk pasar tertentu. Seperti yang mungkin Anda perkirakan, fokus sempit itu
sendiri (seperti sekedar “menjadi berbeda” sebagai pembeda) tidaklah cukup untuk mencapai
kinerja di atas rata-rata.

● Fokus: Meningkatkan Posisi Kompetitif terhadap Lima Kekuatan

Fokus mengharuskan perusahaan mempunyai posisi berbiaya rendah dengan target
strategisnya, diferensiasi tinggi, atau keduanya. Seperti yang telah kita diskusikan
sehubungan dengan strategi biaya dan diferensiasi, posisi-posisi ini memberikan pertahanan
terhadap setiap kekuatan kompetitif. Fokus juga digunakan untuk memilih ceruk pasar yang
paling tidak rentan terhadap produk pengganti atau di mana pesaing paling lemah.

● Potensi Kesalahan Strategi Fokus, Potensi kendala dalam strategi fokus meliputi:
1. Keunggulan biaya mungkin terkikis dalam segmen yang sempit.
2. Bahkan penawaran produk dan layanan yang sangat terfokus pun dapat
menghadapi persaingan dari pendatang baru dan peniruan
3. Para pemfokus bisa menjadi terlalu fokus untuk memuaskan kebutuhan
pembeli.

LO 5.4 Kombinasi Strategi Biaya Rendah dan Diferensiasi

Terdapat empat pendekatan dalam mengkombinasikan kedua strategi tersebut.
1. Sistem Manufaktur Fleksibel dan Otomatis
 Implementasi pendekatan tersebut dengan cara penyesuaian massal (mass
customization), yaitu cara perusahaan memproduksi produk unik dalam jumlah relatif
kecil dengan biaya rendah. Penyesuaian massal berkembang seiring adanya
CAD/CAM. CAD adalah software untuk proses desain, sedangkan CAM berfungsi
dalam merencanakan, mengelola dan mengendalikan operasi pabrik.
2. Analisis Data
Metode analisis data berguna untuk menyesuaikan penawaran produk dan jasa ke
pelanggan dengan lebih efisien dan sepenuhnya menggunakan sumber daya
perusahaan. Analisis data memungkinkan perusahaan mengurangi biaya
pengembangan produk baru atau upaya evaluasi produk yang lebih baik.
3. Konsep Profit Pool untuk Keunggulan Kompetitif
Konsep profit pool dapat dimaknai sebagai total laba dalam suatu industri di semua
titik sepanjang rantai nilai perusahaan. Konsep ini dapat digunakan untuk membantu
manajer dan perusahaan fokus pada keuntungan, bukan pada pertumbuhan
pendapatan. Struktur profit pool biasanya cukup rumit. Kelompok ini akan lebih
mendalam pada beberapa segmen rantai nilai dibandingkan segmen lainnya, dan
kedalamannya juga akan bervariasi dalam setiap segmen. Profitabilitas segmen dapat
bervariasi secara luas berdasarkan kelompok pelanggan, kategori produk, pasar
geografis, atau saluran distribusi.
4. Bisnis Tidak Berskala atau Bisnis Skala Kecil
Daripada membangun operasi skala besar untuk memenuhi kebutuhan pelanggan
secara umum, perusahaan yang tidak berskala lebih memilih untuk membangun
operasi skala kecil yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan tertentu seefisien
mungkin, bahkan terkadang lebih efisien dibandingkan pesaing berskala besar.
Penerapan konsep ini melibatkan kecerdasan buatan untuk mengembangkan algoritma
dan mengandalkan masukan dari pemasok atau pelanggan.
Meskipun kombinasi strategi dapat meningkatkan keunggulan kompetitif suatu
perusahaan, dalam penerapannya tentu memiliki beberapa kendala:
1. Gagal mencapai kombinasi strategi atau terjebak di tengah
Hal ini menjadi isu utama dan sering terjadi bagi suatu perusahaan ketika ingin
meningkatkan keunggulan biaya dan diferensiasi
2. Meremehkan tantangan dan biaya yang terkait
Perusahaan harus mempertimbangkan pengeluaran yang terkait dengan investasi
teknologi, waktu dan komitmen manajerial, serta keterlibatan dan investasi yang
dibutuhkan oleh pelanggan dan pemasok perusahaan.
3. Salah menghitung sumber pendapatan dan kumpulan laba
Hal ini dapat terjadi karena beberapa alasan seperti seorang manajer mungkin bias
karena latar belakang bidang fungsinya, pengalaman kerja, dan latar belakang
pendidikannya. Penyebab lain adanya tindak kecurangan sehingga manajer
memalsukan angka dan data–adanya latar belakang politik untuk keuntungan pribadi
atau kelompok

LO 5.5 Mempertahankan Keunggulan Kompetitif Perusahaan

 Komposisi perusahaan-perusahaan yang masuk dalam daftar Fortune 500 telah
mengalami pergantian keanggotaan yang signifikan selama bertahun-tahun. Hal tersebut
mencerminkan bahwa keunggulan kompetitif bersifat sementara atau tidak ada yang abadi.
Contoh nyatanya yaitu jatuhnya pangsa pasar BlackBerry pada tahun 2016. Namun,
Perusahaan Atlas Door menyangkal hal tersebut dengan memberikan strategi inovatif dalam
mempertahankan keunggulan kompetitif sebagai berikut.
- Memproduksi dengan sistem Just-in-time
- Mengurangi waktu penerimaan dan pemrosesan pesanan dengan otomatisasi
seluruh proses input pesanan
- Mengontrol logistik dengan sistem pelacakan untuk memastikan pesanan atau
pengirimannya tepat waktu
Hasil dari ketiga strategi inovatif yang diterapkan oleh Atlas Door timbul secara
perlahan. Sebagai startup, Atlas Door masih terlalu kecil untuk bersaing, tetapi
perusahaannya selalu menjadi pilihan terakhir bagi pemasok dan pelanggannya. Oleh karena
itu, Atlas menaikkan harganya karena pengirimannya lebih cepat. Strategi inilah yang
membuat Atlas dapat menggantikan 80% distributor terbesar di industrinya.
Akan tetapi, keunggulan kompetitif yang diraih Atlas Door menciptakan pro dan
kontra. Pihak yang pro menilai bahwa strategi Atlas sangat berkelanjutan didukung dengan
kemampuan dalam memberikan produk berkualitas dalam waktu singkat. Selain itu, dominasi
dalam industri mendapatkan manfaat modal sosial berupa reputasi baik sehingga
meningkatkan hambatan masuk bagi pesaing baru. Sementara itu, pihak kontra menilai
bahwa strategi Atlas akan mudah ditiru dan diganti oleh pesaing yang memiliki pendanaan
lebih baik. Pada akhirnya, pesaing berpotensi “melompati” teknologi dan proses yang telah
diterapkan Atlas Door dan mencapai keunggulan kompetitif.
Baik pro maupun kontra, sama-sama benar bahwa seiring waktu, pesaing baru akan
mencapai kesetaraan dengan Atlas atau bahkan menciptakan posisi kompetitif yang lebih
unggul dengan teknologi dan inovasi baru. Namun, dalam jangka pendek, ada dua faktor
yang menyulitkan pesaing Atlas: Keberhasilan dari sistem penjadwalan dan produksi yang
tepat waktu; serta dampak reputasi positif dan kuat yang meningkatkan loyalitas pelanggan.
Strategi Platforms Market
Platforms market atau pasar dua sisi adalah pasar yang bertindak sebagai perantara antara dua
kelompok pengguna platform, yaitu pembeli dan penjual. Pasar ini menjadi lembaga kliring
yang menjadi tujuan pemasok dan pelanggan untuk memfasilitasi transaksi. Untuk
membangun keunggulan kompetitif dan mengoptimalkan interaksi antara pemasok dan
pengguna, perusahaan perlu menerapkan strategi berikut.
1. Strategi yang Menarik Pengguna. Perusahaan dapat mengembangkan penetapan harga
dan insentif yang efektif bagi pengguna untuk menarik dan mempertahankan mereka,
seperti subsidi bagi pengguna baru
2. Menciptakan Kemudahan Akses dan Informatif. Penyedia bisnis platform perlu
memberikan kemudahan bagi pengguna untuk terhubung ke platform.
3. Memfasilitasi Hubungan antara Pelanggan dengan Pemasok. Bisnis platform dapat
mempelajari banyak hal tentang pemasok dan pelanggan mereka dengan mengamati
pola pencarian dan penggunaan mereka–Penggunaan analisis data.
 4. Merangkai Pertumbuhan Bisnis. Perusahaan platform harus secara sadar
merencanakan rangkaian bisnis dengan memperluas geografis dan pasar produk.

LO 5.6 Pentingnya Siklus Hidup Industri

Industry Life Cycle mengacu pada tahapan pengenalan, pertumbuhan, kedewasaan,
dan penurunan yang terjadi sepanjang umur suatu industri. Dalam mempertimbangkan siklus
hidup industri, ada gunanya memikirkan lini produk yang luas seperti komputer pribadi,
mesin fotokopi, atau layanan telepon jarak jauh. Namun konsep siklus hidup industri dapat
dieksplorasi dari beberapa tingkatan, dari siklus hidup seluruh industri hingga siklus hidup
suatu variasi atau model produk atau jasa tertentu.
Mengapa siklus hidup industri penting? Penekanan pada berbagai strategi umum, area
fungsional, aktivitas penciptaan nilai, dan tujuan keseluruhan bervariasi sepanjang siklus
hidup industri. Manajer harus menjadi lebih menyadari kekuatan dan kelemahan perusahaan
mereka di banyak bidang untuk mencapai keunggulan kompetitif. Misalnya, perusahaan
bergantung pada aktivitas penelitian dan pengembangan (R&D) mereka pada tahap
perkenalan. Penelitian dan Pengembangan adalah sumber produk dan fitur baru yang
diharapkan semua orang akan menarik bagi pelanggan. Perusahaan mengembangkan produk
dan layanan untuk merangsang permintaan konsumen. Nantinya, pada fase kedewasaan,
fungsi produk sudah ditentukan, semakin banyak pesaing yang memasuki pasar, dan
persaingan semakin ketat. Manajer kemudian memberikan penekanan yang lebih besar pada
efisiensi produksi dan rekayasa proses (dibandingkan pada produk) untuk menurunkan biaya
produksi. Hal ini membantu melindungi posisi pasar perusahaan dan memperpanjang siklus
hidup produk karena biaya yang lebih rendah dari perusahaan dapat dibebankan kepada
konsumen dalam bentuk harga yang lebih rendah, dan pelanggan yang sensitif terhadap harga
akan menganggap produk tersebut lebih menarik.
Gambar 5.6 mengilustrasikan empat tahap siklus hidup industri dan bagaimana
faktor-faktor seperti strategi umum, tingkat pertumbuhan pasar, intensitas persaingan, dan
tujuan keseluruhan berubah seiring waktu.
1. Strategies in the Introduction Stage
Pada tahap pengenalan, produk masih asing bagi konsumen. Segmen pasar tidak
terdefinisi dengan baik, dan fitur produk tidak dirinci dengan jelas. Perkembangan awal
suatu industri biasanya melibatkan pertumbuhan penjualan yang rendah, perubahan
teknologi yang cepat, kerugian operasional, dan kebutuhan akan sumber uang tunai yang
kuat untuk membiayai operasi.
2. Strategies in the Growth Stage
Tahap pertumbuhan ditandai dengan peningkatan penjualan yang kuat. Potensi tersebut
menarik pesaing lainnya. Pada tahap pertumbuhan, kunci utama kesuksesan adalah
membangun preferensi konsumen terhadap merek tertentu. Hal ini memerlukan
pengenalan merek yang kuat, produk yang terdiferensiasi, dan sumber daya keuangan
untuk mendukung berbagai aktivitas rantai nilai seperti pemasaran dan penjualan, serta
penelitian dan pengembangan.
3. Strategies in the Maturity Stage
Pada tahap kedewasaan, permintaan industri agregat melemah. Ketika pasar menjadi
jenuh, hanya ada sedikit pengguna baru. Tidak mungkin lagi untuk “berkembang” dalam
 persaingan, sehingga persaingan langsung menjadi lebih dominan. Dengan sedikitnya
prospek yang menarik, pesaing marjinal keluar dari pasar. Pada saat yang sama,
persaingan antar pesaing yang ada semakin meningkat karena persaingan harga yang
ketat, dan pada saat yang sama biaya yang terkait dengan menarik pembeli baru juga
meningkat.
4. Strategies in the Decline Stage
Meskipun semua keputusan dalam fase siklus hidup industri penting, keputusan tersebut
menjadi sangat sulit pada tahap penurunan. Tahap penurunan terjadi ketika penjualan
dan keuntungan industri mulai turun. Biasanya, perubahan dalam lingkungan bisnis
merupakan akar dari suatu industri atau kelompok produk yang memasuki tahap ini.
Perubahan selera konsumen atau suatu inovasi teknologi dapat mendorong suatu produk
mengalami kemunduran.

LO 5.7 Pentingnya Strategi Turnaround Dalam Perusahaan

Strategi turnaround melibatkan pembalikan penurunan kinerja dan menghidupkan
kembali pertumbuhan menuju profitabilitas. Kebutuhan akan perubahan haluan dapat terjadi
pada tahap mana pun dalam siklus hidup, namun lebih mungkin terjadi pada saat kedewasaan
atau penurunan.
Kebanyakan perubahan haluan memerlukan perusahaan untuk menganalisis lingkungan
eksternal dan internal secara hati-hati. Analisis eksternal mengarah pada identifikasi segmen
pasar atau kelompok pelanggan yang mungkin masih menganggap produk tersebut menarik.
Analisis internal menghasilkan tindakan yang bertujuan untuk mengurangi biaya dan efisiensi
yang lebih tinggi. Perusahaan perlu melakukan gabungan tindakan yang berorientasi internal
dan eksternal untuk menghasilkan perubahan haluan. Akibatnya, ungkapan klise “Anda tidak
bisa mengecilkan diri menjadi hebat” berlaku.
Sebuah studi terhadap 260 mature businesses yang membutuhkan perubahan haluan
mengidentifikasi tiga strategi yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan sukses.
1. Asset and cost surgery. Seringkali, perusahaan yang sudah matang cenderung memiliki
aset yang tidak menghasilkan keuntungan apa pun. Ini termasuk real estat, bangunan, dan
sebagainya.
2. Selective product and market pruning. Sebagian besar perusahaan yang sudah matang
atau sedang mengalami kemunduran mempunyai banyak lini produk yang merugi atau
hanya menghasilkan sedikit keuntungan. Salah satu strateginya adalah menghentikan lini
 produk tersebut dan memfokuskan semua sumber daya pada beberapa bidang inti yang
menguntungkan.
3. Piecemeal productivity improvements. Ada banyak cara di mana perusahaan dapat
menghilangkan biaya dan meningkatkan produktivitas. Meskipun secara individual
keuntungan ini kecil, namun akumulasinya dalam jangka waktu tertentu menghasilkan
keuntungan yang besar.

RMK MANAJEMEN STRATEGIK CHAPTER 6

Corporate-Level Strategy: Creating Value through Diversification

LO 6.1 Alasan kegagalan upaya - upaya diversifikasi.

Banyak perusahaan multinasional besar gagal mengintegrasikan akuisisi mereka
secara efektif. Salah satu kesalahannya seperti membayar premi yang terlalu tinggi untuk
kepentingan umum target saham, atau tidak dapat memahami bagaimana aset perusahaan
yang diakuisisi akan sesuai dengan aset mereka bidang usaha.
Bukan hanya itu saja, para eksekutif puncak mungkin tidak bertindak demi
kepentingan pemegang saham. Tetapi untuk meningkatkan kekuasaan dan prestise para
eksekutif. Terkadang, satu-satunya orang lain yang mungkin mendapat manfaat adalah
pemegang saham perusahaan yang diakuisisi. Atau bankir investasi yang memberi nasihat
kepada perusahaan yang mengakuisisi, tetapi mereka memungut biaya besar di muka selepas
itu.

LO 6.2 Menciptakan Nilai Melalui Inisiatif Diversifikasi.

Diversifikasi adalah sebuah proses dimana perusahaan memperluas operasi mereka
dengan memasukkan yang baru bisnis. Diverifikasi dapat melalui merger dan akuisisi, aliansi
strategis dan usaha patungan, atau pengembangan internal. Dan banyak usaha untuk
diversifikasi berjalan dengan baik memalalui mergers dan akuisisi. Tetapi tidak semua
langkah diversifikasi, termasuk yang melibatkan merger dan akuisisi, mengikis kinerja
perusahaan.
Inisiatif diversifikasi harus dapat dibenarkan melalui penciptaan nilai pemegang
saham. Namun hal ini tidak selalu terjadi. Perusahaan yang mengakuisisi biasanya
membayar premi yang tinggi ketika mereka mengakuisisi perusahaan target. Walaupun risiko
penurunan dan ketidakpastian yang tampaknya tinggi, terdapat beberapa alasan.
Alasan yang pertama, suatu perusahaan dapat melakukan diversifikasi ke bisnis
terkait dan dapat memiliki hubungan horizontal. Hubungan horizontal adalah bisnis berbagi
sumber daya tak berwujud dan sumber daya berwujud. Bukan hanya itu saja, perusahaan juga
dapat meningkatkan kekuatan pasar mereka melalui kekuatan negosiasi gabungan dan
integrasi vertikal.
Alasan yang kedua, perusahaan dapat melakukan diversifikasi ke bisnis-bisnis yang
tidak terkait. Di sini, hal yang utama manfaat potensial sebagian besar berasal dari hubungan
hierarkis, yaitu penciptaan nilai berasal dari kantor perusahaan.
 LO 6.3 Penggunaan Diversifikasi Terkait
Diversifikasi Terkait memungkinkan perusahaan memperoleh manfaat dari hubungan
horizontal antar bisnis yang berbeda dalam perusahaan yang terdiversifikasi dengan
memanfaatkan kompetensi inti dan berbagi tugas. Pemanfaatan kompetensi inti dan berbagi
kegiatan dapat disebut juga Ruang Lingkup Ekonomi. Ruang Lingkup Ekonomi adalah
penghematan biaya dari memanfaatkan inti kompetensi atau berbagi tugas terkait antar bisnis
di sebuah perusahaan.

1. Pemanfaatan Kompetisi Inti

Kompetisi Inti, dimana perusahaan adalah sumber daya strategis perusahaan yang
mencerminkan kolektif belajar di dalam organisasi. Salah satu contohnya seperti cara
berkoordinasi keterampilan produksi yang beragam, mengintegrasikan berbagai aliran
teknologi, dan pasar yang beragam produk dan layanan. Sebuah kompetensi inti untuk
menciptakan nilai dan memberikan dasar yang layak untuk sinergi antar usaha dalam suatu
korporasi harus memenuhi tiga kriteria, yaitu :
● Kompetensi inti harus meningkatkan keunggulan kompetitif dengan
menciptakan nilai pelanggan yang unggul.
● Bisnis yang berbeda dalam suatu perusahaan harus serupa setidaknya dalam
satu hal penting berkaitan dengan kompetensi inti.
● Kompetensi inti harus sulit ditiru oleh pesaing atau pengganti lainnya.

2. Pembagian Tugas
Pembagian Tugas adalah mempunyai Tugas dua atau lebih banyak nilai bisnis rantai
yang dilakukan oleh salah satu bisnis. Berbagi Tugas berpotensi memberikan dua manfaat
utama yaitu:

a. Mendapatkan Penghematan Biaya

Penghematan biaya berasal dari banyak sumber, termasuk dari penghapusan pekerjaan,
fasilitas, dan biaya terkait yang sudah tidak ada lagi dibutuhkan ketika fungsi-fungsi
dikonsolidasikan dan dari skala ekonomi dalam pembelian. Bukan itu saja tetapi bila
perusahan mulai berbagi tugas maka harus melakukannya kompromi pada desain atau
kinerja suatu aktivitas sehingga dapat dibagikan.

b. Meningkatkan Pendapatan
Seringkali perusahaan pengakuisisi dan targetnya dapat mencapai tingkat pertumbuhan
penjualan yang lebih tinggi secara bersamaan daripada yang bisa dilakukan oleh
perusahaan manapun jika berdiri sendiri. Perusahaan juga dapat meningkatkan
efektivitas strategi diferensiasi mereka dengan menggunakan berbagi tugas antar unit
bisnis.

Namun para manajer harus ingat bahwa berbagi tugas antar bisnis dalam suatu
perusahaan dapat berdampak negatif pada diferensiasi bisnis tertentu.

3. Kekuatan Pasar (Market Power)

kekuatan pasar adalah kemampuan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan melalui
pembatasan atau mengendalikan pasokan ke sebuah pasar atau koordinasi dengan
perusahaan lain untuk menguranginya investasi. Terdapat dua cara utama yang digunakan
perusahaan untuk mencapai sinergi melalui kekuatan pasar yaitu
1. Menyatukan Kekuatan Negosiasi
Merupakan peningkatan posisi tawar relatif terhadap pemasok dan pelanggan. Hal ini
terjadi pada bisnis serupa yang bekerja sama atau afiliasi bisnis dengan induk yang
kuat bisa memperkuat posisi tawar organisasi secara relatif. Namun, manajer harus
hati-hati mengevaluasi bagaimana gabungan bisnis dapat mempengaruhi hubungan
dengan perusahaan aktual dan pelanggan potensial, pemasok, dan pesaing.

2. Integrasi Vertikal
Adalah perluasan atau pengembangan perusahaan dengan melakukan integrasi
sebelumnya atau berturut-turut proses produksi. Dan hal ini terjadi ketika suatu
perusahaan menjadi pemasok atau distributornya sendiri. Perusahaan menggabungkan
lebih banyak proses menuju sumber aslinya bahan mentah (integrasi ke belakang)
atau menuju konsumen akhir (integrasi ke depan).
● Manfaat dan Risiko Integrasi Vertikal
○ Manfaat
■ Sumber bahan mentah atau saluran distribusi yang aman.
■ Perlindungan dan pengendalian atas aset berharga.
■ Akses kepemilikan terhadap teknologi baru yang dikembangkan oleh unit
tersebut.
■ Penyederhanaan prosedur pengadaan dan administrasi.
○ Resiko
■ Biaya dan pengeluaran yang terkait dengan peningkatan belanja overhead
dan modal.
■ Hilangnya fleksibilitas akibat investasi besar.
■ Permasalahan yang terkait dengan ketidakseimbangan kapasitas di sepanjang
rantai nilai.
■ Biaya administratif tambahan yang terkait dengan pengelolaan serangkaian
aktivitas yang lebih kompleks.

● Isu - Isu Integrasi Vertikal

○ Apakah perusahaan puas dengan kualitas nilai yang diberikan oleh pemasok dan
distributornya saat ini?
○ Apakah ada aktivitas dalam rantai nilai industri yang saat ini dialihdayakan atau
dilakukan secara mandiri oleh pihak lain yang merupakan sumber keuntungan
yang layak di masa depan?
○ Apakah terdapat tingkat stabilitas yang tinggi dalam permintaan produk
organisasi?
○ Apakah perusahaan memiliki kompetensi yang diperlukan untuk melaksanakan
integrasi vertikal strategi?
 ○ Akankah inisiatif integrasi vertikal mempunyai potensi dampak negatif terhadap
pemangku kepentingan perusahaan ?

LO 6.4 Diversifikasi yang Tidak Terkait

Perusahaan tidak mencari hubungan perusahaan ketika menggunakan strategi tingkat
korporasi diversifikasi yang tidak terkait. Strategi diversifikasi yang tidak terkait dapat
menciptakan nilai melalui dua jenis ekonomi keuangan. Ekonomi keuangan adalah
penghematan biaya yang direalisasikan melalui peningkatan alokasi sumber daya keuangan
berdasarkan investasi di dalam atau di luar perusahaan. Yang pertama Alokasi modal internal
yang efisien dapat mengarah pada ekonomi keuangan. Alokasi modal internal yang efisien
mengurangi risiko di antara bisnis perusahaan misalnya, dengan mengarah pada
pengembangan bisnis dengan profil risiko yang berbeda. Tipe kedua ekonomi keuangan
menyangkut restrukturisasi aset yang diperoleh. Di sini, perusahaan yang terdiversifikasi
membeli perusahaan lain, merestrukturisasi aset perusahaan dengan cara yang
memungkinkannya beroperasi lebih menguntungkan, dan kemudian menjual perusahaan
untuk mendapatkan keuntungan di pasar eksternal.

LO 6.5 Cara-Cara Mencapai Diversifikasi

1. Kenali Profil Risiko Investasi
Profil risiko adalah gambaran diri kita ketika menghadapi risiko dalam berinvestasi.
Umumnya, pemula kurang memahami hal tersebut. Seringkali investor pemula
mengharapkan imbal hasil tinggi, tetapi tidak bisa menoleransi risiko yang tinggi pula.
Padahal, prinsip investasi adalah high risk, high return. Semakin tinggi potensi imbal hasil,
semakin tinggi juga resikonya.

2. Seorang investor konservatif yang tingkat toleransi resikonya rendah akan cenderung main
aman dengan menaruh sebagian besar uangnya pada instrumen deposito maupun reksadana
pasar uang.

3.Tentukan Target Aset yang Siap Diinvestasikan

Dalam menentukan target aset, kamu perlu menyeimbangkan antara tujuan keuangan dan risk
tolerance. Biasanya, semakin tinggi risk tolerance investor, mereka cenderung
mengalokasikan sebagian besar dananya pada risky asset dengan tingkat pengembalian
tinggi.

4. Tentukan alokasi kebutuhan setiap tujuan keuangan

Langkah selanjutnya dari diversifikasi adalah menentukan juga alokasi dana untuk setiap
tujuan keuangan. Setiap tujuan keuangan biasanya punya target waktu dan dana yang berbeda
sehingga bisa menyusun skala prioritas mengacu pada target waktu dan dana tersebut

LO 6.6 Perilaku Manajerial yang Dapat Menurunkan Penciptaan Nilai.

Tiga masalah utama yang menjadi penyebab dalam masalah pengendalian manajemen, yaitu:
a. Tidak Tahu
Masalah tidak tahu akan muncul jika anggota organisasi pada dasarnya tidak memahami apa
yang sebenarnya diharapkan oleh badan usaha untuk mereka lakukan, Seringkali masalah ini
muncul karena kurangnya komunikasi efektif dari pimpinan badan usaha kepada para
karyawannya atau kurangnya pemahaman karyawan itu sendiri terhadap substansi
pekerjaannya.

b. Tidak Mau
Masalah ini muncul jika anggota organisasi tidak memiliki motivasi untuk berbuat yang
terbaik atau justru termotivasi untuk melakukan sesuatu yang merugikan atau membahayakan
organisasinya. Seorang karyawan mungkin tahu apa yang seharusnya dia lakukan atau apa
yang diharapkan darinya untuk dilakukan.

c. Tidak Mampu
Masalah ini muncul jika anggota organisasi ditugaskan untuk melakukan sesuatu yang diluar
kemampuannya. Ada beberapa alasan yang menjadi penyebab masalah ini, antara lain,
penempatan orang yang tidak sesuai, kurangnya program pengembangan diri yang
disediakan, atau adanya perubahan lingkungan yang belum dapat diantisipasi baik oleh
organisasi tersebut maupun oleh individu yang bersangkutan.