STUDI KEPEMIMPINAN BERSAMA (SHARED LEADERSHIP) TERHADAP EFEKTIVITAS KINERJA

TIM PADA ORGANISASI PERUSAHAAN: A SYSTEMATIC LITERATURE REVIEW

1221921008
Program Studi Manajemen
Bakrie University
Email : agusbahuri2020@gmail.com

Abstrak
Artikel ini bertujuan menganalisis pengaruh shared leadership terhadap efektivitas kinerja tim pada
suatu organisasi dengan kreativitas tim sebagai faktor mediasi. Dalam artikel ini, penulis menggunakan
pendekatan kualitatif dengan menggunakan studi kepustakaan sebagai frame tulisan. Terdapat empat
jurnal inti yang digunakan sebagai rujukan dalam melakukan analisis review dari artikel yang disusun
ini. Hasil penelitian menunjukkan bahwa shared leadership berpengaruh positif signifikan terhadap
kinerja tim dan kreativitas tim. Kreativitas kerja dari tim juga memiliki pengaruh yang positif dalam
meningkatkan kinerja tim. Secara garis besar dari semua rujukan litertaur yang digunakan dalam
penulisan artikel ini memberikan gambaran bahwa shared leadership merupakan suatu model
kepemimpinan new generation yang sangat berguna bagi setiap organisasi. Shared leadership terbukti
mampu memberikan pengaruh penting dalam meningkatkan kreativitas kerja dan mendorong
efektivitas kinerja tim.
Kata Kunci : shared leadership, efektivitas kinerja tim, kreativitas tim

1. Pendahuluan sesama anggota tim untuk membangun

Perubahan lingkungan yang semakin cepat
menuntut setiap organisasi untuk dapat terus
meningkatkan kinerjanya. Organisasi adalah
sekumpulan orang yang bekerjasama dalam
pembagian kerja untuk mencapai tujuan bersama
dalam pembagian kerja untuk mencapai tujuan
bersama (Sidin & Herno, 2021). Pemanfaatan
sumber daya dalam suatu organisasi terjadi
melalui proses koordinasi, baik secara vertikal
maupun secara horizontal. Koordinasi vertikal
adalah kegitan- kegiatan penyatuan, pengarahan
yang dilakukan oleh atasan terhadap kegiatan
unit- unit atau kesatuan kerja yang ada di bawah
wewenang dan tanggung jawabnya. Koordinasi
horizontal adalah Tindakan atau kegiatan,
penyatuan, pengarahan yang dilakukan terhadap
kegiatan- kegiatan dalam tingkat organisasi atau
pegawai setingkat. Baik koordinasi vertikal
maupun koordinasi horizontal memiliki pengaruh
yang positif terhadap kinerja anggota organisasi
(Ramdhana et al., 2018). Di dalam suatu
organisasi sangat diperlukan koordinasi antar
efektivitas tim dalam mencapai tujuan dari
organisasi. Kualitas hubungan sesama anggota
tim dapat meningkatkan efektivitas tim dengan
cara meningkatkan kinerja individu yang
merupakan elemen dari kinerja kelompok secara
keseluruhan (Srivastava & Singh, 2015) .
Penjelasan tersebut didukung dengan hasil
penelitian terbaru mengenai hubungan sesama
anggota tim yang memperkuat bahwa kualitas
hubungan tim dapat mempengaruhi efektivitas
tim dalam bekerja (Crsytal et al., 2014).
Penjelasan mengenai dampak atau pengaruh
kualitas hubungan sesama anggota tim terhadap
efektivitas tim pada penelitian sebelumnya
(Srivastava & Singh, 2015) kurang memberikan
informasi yang cukup mengenai proses terjadinya
pengaruh tersebut pada kelompok (Ramdhana et
al., 2018). Maka dari itu, diperlukan suatu model
yang lebih tepat untuk menggambarkan kondisi
integrasi lintas fungsional antara kualitas
hubungan sesama anggota tim terhadap aktivitas
tim.

1
Di dalam suatu literature review dijelaskan bahwa
pengaruh kualitas hubungan sesama anggota tim
terhadap efektivitas tim melibatkan faktor lain
yaitu shared leadership atau kepemimpinan
bersama (Hoch, 2013). Kepemimpinan
merupakan cara bagaimana seseorang
mempengaruhi dan mengelola orang lain untuk
melakukan sesuatu dalam sebuah organisasi.
Terdapat berbagai macam gaya kepemimpinan
yang salah satunya adalah shared leadership (Fitri
& Ayu, 2020). Sedangkan Shared leadership
sendiri adalah situasi di mana anggota tim terlibat
dalam kepemimpinan dan ditandai dengan
adanya kolaborasi dalam hal pengambilan
keputusan dan tanggung jawab bersama untuk
mencapai tujuan (Hoch, 2013).
Apabila di dalam anggota dari suatu kelompok
organisasi dapat secara sukarela dan spontan
mendukung tujuan bersama organisasi dan
mampu mempengaruhi anggota lainnya untuk
menjalankan hal yang sama melalui shared
leadership, maka dapat meningkatkan komitmen
dari tiap anggota terhadap organisasi melalui
investasi sumber daya antar anggota dan
organisasi dalam berbagai tugas yang kompleks
sehingga dapat berbagi keuntungan bersama
dengan tim lainnya (C. M. Wu & Chen, 2018).
Komitmen tersebut dapat mengarah pada
peningkatan keunggulan kompetitif bagi
organisasi itu sendiri (Katz Daniel, 1978). Di dalam
penelitian sebelumnya yang telah dilakukan oleh
(Q. Wu & Cormican, 2016) menjelaskan bahwa
keselarasan tujuan antar anggota melalui
dukungan dari anggota tim terhadap tim untuk
saling bersinergi dan berkontribusi dalam hal
keterlibatan pengambilan keputusan yang akan
berdampak pada peningkatan komitmen
organisasional sehingga akan mendorong
kreativitas tim yang berhilir pada peningkatan
kinerja tim.
Keterikatan yang kuat terhadap organisasi akan
meningkatkan kontribusi tim terhadap organisasi
(Fitri & Ayu, 2020). Salah satu faktor yang dapat
mempengaruhi efektivitas kinerja tim adalah
kreativitas tim itu sendiri. Shared leadership
diharapkan akan meningkatkan kreativitas kerja,
dikarenakan shared leadership menekankan
interaksi harmonis yang mendorong kreatif dan
2
meningkatkan inovasi. Kreativitas merupakan
inisiatif untuk berproses dalam memproduksi ide
yang bermanfaat dan tepat serta ide-ide orisinil
yang memberikan pengaruh pada perubahan
organisasi kearah yang lebih baik (C. M. Wu &
Chen, 2018).
Penulis berharap shared leadership dapat
berperan dalam memfasilitasi kemampuan tim
untuk beradaptasi dengan perubahan dan
dengan demikian dapat mempengaruhi perilaku
inovatif dari tim untuk melakukan perbaikan
kinerja dan memicu kreativitas tim sehingga
efektivitas tim tercapai. Sehingga penulis
melakukan review terhadap jurnal penelitian
terdahulu untuk memastikan dan memperkuat
argumen yang ada bahwa shared leadership
dapat berpengaruh terhadap kreativitas dan
kinerja tim.
3.1 Rumusan Masalah
1.2.1 Apakah shared leadership
berpengaruh positif secara siginifikan
terhadap efektivitas kinerja tim?
1.2.2 Apakah pengaruh shared leadership
terhadap kreativitas tim dapat
berdampak pada efektivitas kinerja
tim?
3.2 Objektif Penelitian
Dalam melakukan sebuah penelitian yang
pertama kali diperhatikan adalah objek penelitian
yang akan diteliti. Dimana objek penelitian
terkandung masalah yang akan dijadikan bahan
penelitian untuk dicari pemecahannya. Objek
penelitian menurut (Sugiyono, 2012) adalah
sasaran ilmiah untuk mendapatkan data dengan
tujuan dan kegunaan tertentu tentang sesuatu
hal objektif, valid, dan reliable tentang suatu hal
(variable tertentu).
Mengacu pada definisi di atas dapat disimpulkan
bahwa objek penelitian adalah suatu sasaran
ilmiah yang ditujukan untuk mendapatkan data
tertentu yang memiliki nilai atau ukuran yang
berbeda. Objek penelitian dalam artikel jurnal
yang akan disusun ini adalah shared leadership,
efektivitas kinerja tim, dan kreativitas tim.
2. Metode Penelitian & Kerangka Berpikir
Dalam tulisan artikel ini, penulis menggunakan
pendekatan kualitatif dengan menggunakan studi
kepustakaan sebagai frame tulisan. Penulis
berusaha menjelaskan pengaruh shared
leadership terhadap efektivitas kinerja tim dan
kreativitas tim berdasarkan atas informasi yang
Shared Leadership/
Kepemimpinan Bersama
Kreativitas Tim
Di dalam kerangka berpikir di atas, penulis akan
melakukan literatur review terhadap jurnal
penelitian terdahulu untuk menentukan
pengaruh shared leadership terhadap kreativitas
tim dan kinerja tim (kuantitas dan kualitas
kinerja) serta hubungan antara kreativitas tim
terhadap kinerja tim. Di dalam kerangka
pemikiran di atas penulis akan memastikan
argumen yang ada bahwa shared leadership
dapat berpengaruh terhadap kreativitas dan
kinerja tim.
Dalam upaya untuk mengidentifikasi studi
mengenai shared leadership, penulis mencari
database melalui Web of Science per Mei 2023
menggunakan kata kunci berikut: shared
leadership, transformational leadership,
creativity team dan effectiveness team. Website
yang penulis gunakan dalam penelusuran
literatur ini adalah menggunakan laman
sciencedirect.com dan google scholar.
Selanjutnya, penulis memeriksa daftar referensi
dari semua studi yang teridentifikasi untuk
memastikan bahwa penulis telah mendapatkan
artikel jurnal yang relevan. Sebanyak 29 studi
ditemukan dan berpotensi relevan dengan topik
yang penulis angkat. Kemudian dilakukan sortasi
menjadi 4 jurnal rujukan berdasarkan kata kunci
dalam jurnal tersebut. Ke empat jurnal rujukan
tersebut digunakan sebagai sumber analisis
dalam artikel ini.
3
diperoleh dari literatur ilmiah sehingga dapat
menghasilkan sebuah pernyataan dan
kesimpulan yang konklusif.
Di bawah ini adalah kerangka berpikir untuk
artikel yang penulis susun.
Kinerja Tim
Kuantitas Kinerja Tim
Kualitas Kinerja Tim
3. Teori dan Analisis
3.1 Literatur Review
Leadership Style (Gaya Kepemimpinan)
Studi tentang kepemimpinan dalam proyek
secara tradisional berfokus pada kepribadian dan
gaya kepemimpinan manajer proyek atau proses
kepemimpinan yang muncul dari tim. (R. Müller,
Zhu, et al., 2017). Dalam hal ini dikenal sebagai
kepemimpinan vertikal atau vertical centered
leadership (VLS), yang merupakan proses
interpersonal di mana manajer proyek
mempengaruhi tim dan pemangku kepentingan
lainnya untuk membawa proyek ke depan (R.
Müller, Sankaran, et al., 2017). Sedangkan shared
leadership atau dapat juga disebut horizontal
centered leadership (HLS) merupakan
kepemimpinan yang berpusat pada tim itu
sendiri. Dalam artian lebih luas horizontal
centered leadership adalah proses sosial di mana
satu atau beberapa anggota tim proyek
mempengaruhi manajer proyek dan anggota tim
lainnya dan pemangku kepentingan lainnya untuk
membawa proyek ke depan dengan cara tertentu
(R. Müller, Zhu, et al., 2017).
Manajer proyek dalam praktiknya berperan
sebagai vertical leadership, dimana seorang
manajer proyek adalah seorang manajer dan
pemimpin. Mereka ditugaskan oleh organisasi
untuk memimpin tim yang bertanggung jawab
untuk mencapai tujuan proyek (PMI, 2013).
Sebagai manajer mereka memiliki tanggung
jawab untuk melakukan dan mencapai tujuan
suatu proyek dan sebagai pemimpin mereka
harus mampu mempengaruhi, membimbing, dan
memberikan arahan kepada anggota timnya
(Bennis dan Nanus, 1985).
Shared leadership
Shared leadership adalah proses saling
mempengaruhi yang dinamis dan interaktif antar
anggota kelompok yang bertujuan untuk
memimpin satu sama lain guna mencapai tujuan
kelompok, tujuan organisasi, atau keduanya
(Pearce & Conger, 2003). Shared leadership
berfungsi sebagai kepemimpinan tim yang
sumbernya berasal dari sesama anggota
kelompok dan berfungsi untuk mengarahkan
perilkau sesama anggota kelompok dalam
mencapai tujuan bersama (Avolio, et al., 2003).
Kepemimpinan bersama melengkapi penjelasan
tentang proses pengaruh kualitas hubungan
sesama anggota tim terhadap efektivitas tim, baik
pada tingkatan individu sebagai anggota
kelompok maupuan pada tingkatan kelompok
(Herre, 2010).
Shared leadership dapat berjalan apabila setiap
anggota tim dapat terlibat dalam segala hal di
dalam organisasi untuk membantu kinerja dan
kesejahteraan sesama anggota tim secara
keseluruhan. Shared leadership dapat
menghasilkan efektivitas yang lebih besar
daripada pemimpin tunggal yang menjabat
secara struktur dalam tim internal (Carson et al.,
2007). Di dalam praktiknya, shared leadership
cenderung lebih efektif pada anggota tim yang
memiliki kompetensi tugas tinggi, tugas relative
kompleks, dan tingkat ketergantungan yang tinggi
(Fitri & Ayu, 2020).
Shared leadership membutuhkan budaya
kolaboratif dibandingkan dengan budaya
kompetitif internal karena semua anggota tim
mengambil peran kepemimpina. Selain itu,
shared leadership tidak memiliki otoritas secara
formal dalam struktur, sehingga dapat
bermanfaat bagi anggota tim untuk belajar
mempengaruhi orang lain dalam mewujudkan
tujuan organisasi. Shared leadership merupakan
4
perpaduan dari kepemimpinan transformasional,
pemberdayaan tim, dan juga pemimpin yang
memiliki integritas (Hoch, 2013).
Pada penelitian yang dilakukan (D’Innocenzo et
al., 2016) mengatakan bahwa kompleksitas tugas
tim mampu memediasi pengaruh shared
leadership terhadap kinerja tim, namun pada
tugas yang makin meningkat dan kompleks
dengan ukuran tim yang semakin besar maka
pengaruh shared leadership semakin melemah.
Namun, di dalam penelitian lain yang dilakukan
oleh (Nassif, 2019) menunjukan bahwa dengan
adanya shared leadership di dalam suatu
organisasi maka dapat membangun personality
antar tim menjadi ke arah positif sehingga dapat
membangun kualitas kinerja dalam tim yang akan
berdampak ke arah kemajuan organisasi.
Didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh
(Carson et al., 2007) menjabarkan bahwa shared
leadership dapat memberikan efek terhadap
efektivitas tim dalam bekerja. Namun demikian
proses seperti apa yang menyebabkan shared
leadership akan meningkatkan kinerja masih
terdapat ketidakjelasan dan menyisakan berbagai
pertanyaan dan alasan mengapa shared
leadership dapat meningkatkan efektivitas dan
kinerja tim (Fitri & Ayu, 2020).
Team Performance (Kinerja Tim)
Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan
atau tidak dilakukan oleh tim. Kinerja tim adalah
pencapaian hasil kerja yang dicapai oleh
seseorang tim dalam melaksanakan tugasnya
sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan
kepadanya (Mamik et al., 2013). Variabel kinerja
tim terdiri atas kuantitas hasil kerja, kualitas hasil
kerja, ketepatan waktu kerja, tingkat kehadiran
dan teamwork (kerjasama) (Mamik et al., 2013).
Sebuah tim dapat dikatakan efektif apabila hasil
kinerjanya dapat diterima dengan baik. Output
dapat diterima apabila tim mencapai tujuan
pengerjaannya (yaitu kuantitas kinerja) dan tidak
melakukan kesalahan (yaitu kualitas kinerja).
Kesalahan yang dimaksud bukan berarti
melakukan pelanggaran, kegagalan, dan risiko
lain. Kesalahan yang dilakukan oleh tim disaat
bekerja yang diperhatikan dan diperbaiki tepat
waktu oleh anggota tim lainnya maka dapt
memberikan efek pembelajaran dan inovasi di
lain waktu. Oleh karena itu, kuantitas dan kualitas
kinerja sama-sama penting dalam memahami tim
saat bekerja.
Dalam hal kuantitas kinerja, terdapat argumen
yang menyatakan bahwa shared leadership dapat
berhubungan positif terhadap kinerja tim. Hal
tersebut sesuai dengan penelitian sebelumnya
yang dilakukan oleh (D’Innocenzo et al., 2016)
dengan hasil bahwa terdapat efek positif antara
shared leadership kuantitas kinerja. Contoh
indikator kuantitas kinerja yang diteliti meliputi
jumlah pekerjaan yang dilakukan dalam anggota
tim.
Shared leadership menyiratkan bahwa setiap
anggota secara merata dapat mengambil peran
sebagai pemimpin dalam tim. Kesamaan yang
dirasakan diantara rekan satu anggota tim
membuat masing- masing anggota tim saling
bertukar informasi, berinteraksi dan
berkomunikasi lebih dan timbal balik (Resick et
al., 2014). Sehingga memberikan peluang bagi
tiap anggota tim untuk memberikan pemikiran,
pengetahuan dan persepktif baru yang berguna
untuk memfasilitasi anggota tim supaya memiliki
tingkat kinerja yang lebih tinggi.
Mengenai kualitas kinerja, terdapat argumen
yang berpendapat bahwa shared leadership akan
memberikan kesalahan tim dalam bekerja yang
lebih rendah dan akan berdampak pada kualitas
kinerja yang lebih tinggi. Di dalam shared
leadership, setiap anggota diberikan kebebasan
untuk berinteraksi secara langsung antar anggota
tim dalam hal kepemimpinan sehingga berguna
untuk mendeteksi adanya kesalahan yang telah
dilakukan dan dapat membenarkan kesalahan
tersebut. Setiap anggota saling berinteraksi untuk
berbagi kepemimpinan sehingga berpeluang
untuk menukar dan berbagi informasi yang
berfungsi untuk mendeteksi adanya kesalahan
dalam tim.
Creativity Team (Kreativitas Tim)
Kreativitas pada tiap anggota tim berhubungan
dengan situasi dimana seorang anggota tim
memiliki kemampuan untuk memecahkan
masalah dalam pekerjaannya kemudian
memikirkan cara-cara yang paling mudah dalam
5
menyelesaikan masalah pekerjaan atau
menemukan ide baru yang belum pernah
dilakukan sebelumnya. Kreativitas tim sangat
diperlukan untuk mendukung suatu pekerjaan
atau tugas tertentu. Sejalan dengan penelitan
yang dilakukan (Shang et al., 2019) bahwa
dewasa ini kreativitas menjadi isu penting dalam
setiap kegiatan bisnis karena kreativitas identitik
dengan ketrampilan yang unggul dan ide-ide baru
yang berkontribusi pada organisasi.
Pada dasarnya pemimpin harusnya mendorong
agar tim lebih kreatif dalam pekerjaannya.
Semakin tim memiliki pengalam kerja yang
beragam, ketrampilan dan keahlian yang terus
berkembang maka kreativitas cenderung
meningkat. Ketika pemimpin menghargai dan
menghormati ide-ide tim, maka mereka akan
cenderung untuk lebih menghasilkan ide-ide baru
(C. M. Wu & Chen, 2018). Selain itu, adanya
dukungan yang baik antara anggota kelompok,
komunikasi yang baik, dan juga koordinasi yang
berjalan baik, maka anggota kelompok
cenderung untuk berbagi pengetahuan dan
menyumbangkan ide-ide unik dan inovatif
kepada anggota kelompok lainnya. Penelitian dari
(C. M. Wu & Chen, 2018) menemukan bahwa
shared leadership positif dan signifikan
berpengaruh dengan kreativitas, melalui
meningkatnya kualitas layanan dengan adanya
ide-ide kreatif.
3.2. Analisis Hasil Penelitian dari Literatur
Rujukan
Shared leadership terhadap efektivitas tim
Merujuk pada penelitian terkait studi shared
leadership yang telah dilakukan oleh (Wang et al.,
2014) menjelaskan bahwa terdapat pengaruh
positif dari peran shared leadership terhadap
efektifivatas kinerja tim di dalam organisasi
perusahaan. Penelitian tersebut menggunakan
prosedur meta – analisis dengan merujuk pada
161 studi penelitian yang berhubungan dengan
shared leadership. Di dalam prosedur tersebut,
(Wang et al., 2014) membuat tiga kriteria inkulsi
untuk memudahkan dalam proses seleksi jurnal
penelitian yang dijadikan sebagai rujukan.
Kemudian dilakukan pembuatan kode variabel
shared leadership untuk memudahkan analisis
secara statistik sehingga didapat kesimpulan
secara kuantitatif.
Hasil perhitungan meta- analisis yang dilakukan
dengan secara statistika didapatkan hasil korelasi
antara shared leadership terhadap efektivitas tim
dengan angka korelasi mencapai nilai 0,34.
Kemudian didukung dengan nilai interval
kredibilitas mencapai 80% dengan confidence
interval diangka 95% sehingga mengindikasi
bahwa terdapat hubungan positif terkait studi
shared leadership terhadap efektivitas tim (Wang
et al., 2014).
Meskipun shared leadership secara signifikan
berhubungan dengan efektivitas tim, namun
dalam hal jenis kriteria keefektifan yang berbeda,
hubungan tersebut tampaknya bervariasi. Secara
khusus, shared leadership lebih terkait dengan
hasil sikap dan perilaku, dibandingkan dengan
ukuran kinerja (baik yang subjektif maupun yang
objektif) (Wang et al., 2014). Hal ini konsisten
dengan pandangan (Yammarino et al., 2012)
bahwa shared leadership, sebagai aspek dari
proses tim, juga dapat menjadi masukan untuk
proses tim lain atau sifat tim yang muncul. Jadi,
dengan berbagi peran kepemimpinan dalam tim,
anggota bekerja menuju tujuan bersama dan
memimpin perilaku satu sama lain. Kegiatan ini
dapat menghasilkan kepercayaan satu sama lain
dan meningkatkan kerjasama dan kohesi
(Mathieu et al., 2000). Melalui cara tersebut,
proses tim dan hasil dari shared leadership
selanjutnya dapat menghasilkan tingkat kinerja
tim yang lebih tinggi.
Penelitian lain yang dilakukan oleh (E. Müller et
al., 2018) menjelaskan terkait pengaruh shared
leadership terhadap kualitas dan kuantitas
kinerja tim. Pada penelitian tersebut
menggunakan 78 responden yang terbagi ke
dalam 26 tim. Kemudian data diolah secara
statistik untuk membuktikan hipotesa yang
diusulkan.
Berdasarkan pada analisis tersebut dapat
diketahui bahwa shared leadership secara
signifikan berpengaruh kerhadap kualitas kinerja
(β= 3,41; p<0,05). Namun sebaliknya, shared
leadership tidak berpengaruh secara signifikan
terhadap kuantitas kinerja (β= -2,82; p=0,31)
6
Hasil penelitian di atas mendukung bahwa shared
leadership merupakan alat yang efektif untuk
meningkatkan kinerja tim. Secara khusus, shared
leadership memberikan nilai tambah pada suatu
organisasi untuk mencegah terjadinya kesalahan
dan, dengan demikian, dapat meningkatkan
kualitas kinerja.
Penelitian lain terkait pengaruh shared leadership
terhadap efektivitas tim atau kinerja tim juga
dilakukan oleh (Fitri & Ayu, 2020) dengan
populasi sampel dari seluruh tim PT. Pos
Indonesia area Solo dengan sampel yang diambil
dilakukan secara cluster random sampling.
Jumlah kusioner yang didistribusikan kepada
responden dalam penelitian ini sebanyak 170
kuisioner dan jumlah yang Kembali dan layak
untuk dilakukan analisis data adalah 130
responden.
Penelitian oleh (Fitri & Ayu, 2020) memberikan
hasil bahwa terdapat pengaruh positif diantara
variabel shared leadership terhadap kinerja tim.
Pengujian kedua variabel tersebut dilakukan
melalui berbagai rangkaian uji secara statistik.
Pada hasil pengujian menggunakan uji parsial
atau uji t didapatkan nilai t value sebesar 2,867
dengan p-value 0,000 dan nilai F 83,589 sehingga
dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh
positif antara variabel shared leadership
terhadap kinerja tim dikarenakan nilai t lebih kecil
dari nilai signifikansi α=5% (0,05).
Shared leadership adalah kepemimpinan dalam
kelompok atau tim yang ditandai dengan
distribusi wewenang dan tanggungjawab.
Kompleksitas tugas yang tinggi menuntut tim
memiliki tim kerja yang baik dan tipe
kepemimpinan yang efektif, sehingga tim mampu
menyelesaikan pekerjaan dengan efektif dan
mencapai target yang telah ditetapkan organisasi
(E. Müller et al., 2018).
Studi menunjukkan bahwa shared leadership
menyebabkan pekerjaan lebih terdesentralisasi,
yang berdampak pada hubungan yang lebih erat
antara pemimpin dan anggota tim, yang
mendorong interaksi untuk saling berbagi ilmu,
kemampuan dan keterampilan, menurunkan
tingkat kesalahan tim dan meningkatkan kualitas
kinerja. Shared leadership tidak hanya membantu
menyelesaikan target dengan cepat, namun juga
sebuah pekerjaan yang berkualitas sehingga
efektivitas pekerjaan dapat tercapai (Han et al.,
2018).
Shared leadership terhadap kreativitas tim
Penelitian terkait pengaruh shared leadership
terhadap kreativitas tim dilakukan oleh (Fitri &
Ayu, 2020) dengan populasi sampel sama seperti
yang dilakukan untuk menguji pengaruh shared
leadership terhadap efektivitas tim atau kinerja
tim. Metode yang digunakan dalam penelitian
adalah menggunakan kuisioner pada 130
responden.
Penelitian oleh (Fitri & Ayu, 2020) memberikan
hasil bahwa terdapat pengaruh positif diantara
variabel shared leadership dan kreativitas tim.
Pengujian kedua variabel tersebut dilakukan
melalui berbagai rangkaian uji secara statistik.
Pada hasil pengujian menggunakan uji parsial
atau uji t didapatkan nilai t value sebesar 9,348
dengan nilai F 87,384 sehingga dapat disimpulkan
bahwa terdapat pengaruh positif antara variabel
shared leadership terhadap kreativitas tim
dikarenakan nilai t lebih kecil dari nilai signifikansi
α=5% (0,05).
Kemudian (Fitri & Ayu, 2020) melakukan
pengujian lanjutan untuk mengetahui peran
mediasi dari variabel kreativitas sebagai variabel
intervening dari shared leadership dengan kinerja
tim dapat disajikan dengan menggunakan uji
sobel. Uji sobel merupakan uji untuk mengetahui
apakah hubungan yang melalui sebuah variabel
mediasi secara signifikansi mampu sebagai
mediator dalam hubungan tersebut (Putra,
2018).
Dalam hasil dengan uji sobel yang dilakukan oleh
(Fitri & Ayu, 2020) ditunjukkan dengan nilai
sebesar 4,59871410 dengan nilai P- Value yang
diuji pada two-tailed probability (pengujian dua
sisi) sama dengan 0,00000425, nilai dibawah
siginifikansi α=5% (0,05). Sehingga dapat
disimpulkan bahwa variabel kreativitas tim
mampu memediasi pengaruh shared leadership
terhadap kinerja tim.
Shared leadership akan meningkatkan kreativitas
tim, karena tipe kepemimpinan yang
berkolaborasi, mendistribusikan kewenangan
dan tanggung jawab akan mendorong tim
berkreasi terhadap ide baru (Hughes et al., 2018).
7
Kreativitas tim memiliki pengaruh langsung pada
kemampuan tim dalam mengeksplorasi dan
bertransformasi untuk meningkatkan
pengetahuan organisasi (Cavazotte & Paula,
2020). Hal tersebut dikuatkan dalam penelitian
(Fitri & Ayu, 2020) yang menunjukkan bahwa
shared leadership melalui mediasi kreativitas tim
mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja
PT. Pos Indonesia area Solo. Kreativitas tim
merupakan hal yang penting ditingkatkan untuk
menunjang kinerja tim.
Penelitian lain yang mengulas terkait pengaruh
shared leadership terhadap kreativitas tim juga
dilakukan oleh (Q. Wu & Cormican, 2016).
Penelitian tersebut dilakukan pada organisasi
perusahaan yang berhubungan dengan bidang
engineering dan responden sampel yang
memenuhi syarat sebanyak 158 orang.
Pengumpulan data dalam penelitian tersebut
mengggunakan kuisoner dengan pengamatan
selama tiga bulan.
Di dalam penelitian (Q. Wu & Cormican, 2016)
menggungan empat variabel independent
(density, centralization, efficiency dan strength),
satu variabel dependent (kreativitas tim/
creativity team) dan dua variabel control (time
size dan experience). Korelasi dari ketiga variabel
tersebut kemudian dianalisis secara statistik
menggunakan one – tailed test untuk
memprediksi apakah terdapat hubungan
diantaranya.
Berdasarkan pada hasil pengujian, didapatkan
hasil positif secara statistika atau adanya korelasi
diantara network density (shared leadership)
terhadap kreativitas tim (β=0,63; p<0,10).
Sehingga dengan meningkatkan shared
leadership networks diantara tim maka akan
meningkatkan kreativitas tim dalam bekerja.
Kreativitas tim akan meningkat apabila tingkat
density dalam shared leadership netwokrs tinggi.
Disini, jumlah tim yang berinteraksi tinggi
diantara anggota tim lainnya sehingga dapat
secara efektif mempercepat proses arus
informasi sehingga efektivitas tim akan
meningkat. Hasil penelitian tersebut diperkuat
oleh penelitian sebelumnya oleh (Lee et al., 2015)
yang menjelaskan bahwa terdapat adanya
pengaruh positif pada knowledge sharing pada
shared leadership dan akibatnya berdampak
pada peningkatan kreativitas tim.
Pada penelitian dari (Q. Wu & Cormican, 2016)
juga menjelaskan bahwa di dalam shared
leadership network (jaringan kepemimpinan
bersama), terdapat tingkat kekuatan optimal
dalam jaringan di dalamnya yang berkontribusi
terhadap kreativitas, namun setelah titik tersebut
terlewati maka tingkat kekuatan dapat mengarah
pada kecenderungan menghambat kreativitas
tim. Hal tersebut menunjukkan bahwa dalam
shared leadership network, ketika hubungan
antara dua individu lebih kuat, maka anggota
kelompok saling mengenal dan kemudian, sudut
pandang yang dianut oleh orang lain menjadi
sama dan mungkin berlebihan. Sehingga, selama
prses ini kreativitas tim akan meningkat secara
bertahap, setelah mencapai nilai puncak
kemudian muncul tren penuruan.
4. Kesimpulan dan Rekomendasi
4.1 Kesimpulan
Dari beberapa literatur yang dianalisis oleh
penulis dapat disimpulkan bahwa strategi terbaik
untuk meningkatkan efektivitas kinerja tim
adalah peran shared leadership terhadap
komitmen organisasional dan yang akan
berdampak pada kinerja. Sehingga perlu
didukung bagaimana dapat meningkatkan shared
leadership yang akan menguatkan keterikatan
yang kuat antara tim dengan organisasi, perasaan
bangga menjadi bagian dari organisasi, memiliki
keselarasan nilai dengan organisasi yang pada
akhirnya akan meningkatkan kinerja tim.
Selain itu, dari berbagi literatur yang ada, dapat
disimpulkan bahwa kreativitas tim mampu
memediasi pengaruh shared leadership terhadap
kinerja tim. Studi ini memberikan implikasi
praktis yang penting bagi manajemen, karena
berbagai prilaku tim di tempat kerja cenderung
bergantung pada komitmen organisasional
terutama komitmen afektif, dengan menekankan
pentingnya mengelola SDM berbasis keterikatan
yang kuat antara tim dan organisasi yang memiliki
kesamaan visi, kesamaan tujuan dan kesamaan
nilai. Hubungan emosional yang kuat dengan
organisasi menyebabkan kerelaan untuk terus
mengembangkan organisasi, bangga menjadi
8
bagian dari organisasi dan terus memikirkan
masa depan organisasi yang dinaunginya
tersebut.
4.2 Rekomendasi
Penulis disini hanya menggunakan metode kajian
literatur saja dalam menyimpulkan artikel
penulisan ini. Dengan adanya artikel penulisan
ini, penulis berharap bahwa kedepannya dapat
dilakukan kajian penelitian secara langsung
terkait hubungan shared leadership terhadap
efektivitas kinerja tim dengan menggunakan
sampel data yang lebih luas dari berbagai
organisasi dan wilayah berbeda sehingga dapat
memperkuat dan memperkaya studi penelitian
yang terdahulu.
Daftar Pustaka
Avolio, B. J., Sivasubramaniam, N., Murry, W. D.,
Jung, D., & Garger, J. W. (2003). Assessing
shared leadership: Development and
preliminary validation of a team
multifactor leadership questionnaire. In C.
L. Pearce & J. A. Conger (Eds.), Shared
leadership: Reframing the hows and whys
of leadership (pp. 143–172). Thousand
Oaks. CA: Sage.
Bennis, W., Nanus, B., 1985. Leaders: The
Strategies for Taking Charge. Harper and
Row, New-York.
Carson, J. B., Tesluk, P. E., & Marrone, J. A. (2007).
Shared leadership in teams: An
investigation of antecedent conditions and
performance. Academy of Management
Journal, 50(5), 1217–1234.
https://doi.org/10.5465/amj.2007.20159921
Cavazotte, F. S. C. N., & Paula, F. de O. (2020). Too
much of a good thing: The quadratic effect
of shared leadership on creativity and
absorptive capacity in R&D teams.
European Journal of Innovation
Management, 24(2), 395–413.
https://doi.org/10.1108/EJIM-11-2019-
0327
Crsytal, F., Lanaj, K., & Illies, R. (2014). Resource-
based Contingencies of when Team-
member Exchange Helps Member
Performance in Teams University of
 Washington University of Florida National
University of Singapore. Journal: Academy
of Management Journal Manuscript ID.
D’Innocenzo, L., Mathieu, J. E., & Kukenberger,
M. R. (2016). A Meta-Analysis of Different
Forms of Shared Leadership–Team
Performance Relations. Journal of
Management, 42(7), 1964–1991.
https://doi.org/10.1177/014920631452520
5 2017-0048
Fitri, W., & Ayu, P. O. (2020). Studi Shared
Leadership Dan Perannya Dalam
Meningkatkan Kinerja Karyawan. Jurnal
Bisnis Dan Manajemen, 7(2), 74–84.
https://doi.org/10.26905/jbm.v7i2.4076
Han, S. J., Lee, Y., Beyerlein, M., & Kolb, J. (2018).
Shared leadership in teams: The role of
coordination, goal commitment, and
knowledge sharing on perceived team
performance. Team Performance
Management, 24(3–4), 150–168.
https://doi.org/10.1108/TPM-11-2016-
0050
Hoch, J. E. (2013). Shared Leadership and
Innovation: The Role of Vertical Leadership
and Employee Integrity. Journal of Business
and Psychology, 28(2), 159–174.
https://doi.org/10.1007/s10869-012-9273-
6 conceptual moderated-mediation model.
Hughes, D. J., Lee, A., Tian, A. W., Newman, A., &
Legood, A. (2018). Leadership, creativity,
and innovation: A critical review and
practical recommendations. Leadership
Quarterly, 29(5), 549–569.
https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2018.03.0
01
Katz Daniel, K. R. L. (1978). The social psychology
of organizations. In HR Folks International.
Lee, D. S., Lee, K. C., Seo, Y. W., & Choi, D. Y.
(2015). An analysis of shared leadership,
diversity, and team creativity in an e-
learning environment. Computers in Human
Behavior, 42, 47–56.
https://doi.org/10.1016/j.chb.2013.10.064
Mamik, S. E., Nimran, U., & Utami, H. N. (2013).
Pengaruh pelatihan, kompensasi terhadap
kepuasan kerja karyawan dan kinerja
karyawan. 7, 25–37.
Mathieu, J. E., Goodwin, G. F., Heffner, T. S.,
Salas, E., & Cannon-Bowers, J. A. (2000). The
influence of shared mental models on team
9
process and performance. Journal of
Applied Psychology, 85(2), 273–283.
https://doi.org/10.1037/0021-
9010.85.2.273
Müller, E., Pintor, S., & Wegge, J. (2018). Shared
leadership effectiveness: perceived task
complexity as moderator. Team
Performance Management, 24(5–6), 298–
315. https://doi.org/10.1108/TPM-09-
Müller, R., Sankaran, S., Drouin, N., Vaagaasar, A.,
Bekker, M. C., & Jain, K. (2017).
ScienceDirect A theory framework for
balancing vertical and horizontal leadership
in projects. International Journal of Project
Management.
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2017.0
7.003
Müller, R., Zhu, F., Sun, X., Wang, L., & Yu, M.
(2017). ScienceDirect The identi fi cation of
temporary horizontal leaders in projects :
The case of China. International Journal of
Project Management.
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2017.0
5.011
Nassif, A. G. (2019). Heterogeneity and centrality
of “dark personality” within teams, shared
leadership, and team performance: A
Human Resource Management Review,
29(4).
https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2018.11.00
3
Putra, Y. P. (2018). Pengaruh Kinerja Lingkungan
Terhadap Kinerja Keuangan Dengan
Pengungkapan Corporate Social
Responsibility (CSR) Sebagai Variabel
Intervening. BALANCE Jurnal Akuntansi Dan
Bisnis, 2(2), 227.
https://doi.org/10.32502/jab.v2i2.1175
Ramdhana, A., Mangundjaya, W. L., & Nugroho,
A. C. (2018). PENGARUH KUALITAS
HUBUNGAN SESAMA ANGGOTA TIM DAN
KEPEMIMPINAN BERSAMA TERHADAP
EFEKTIVITAS TIM PADA ORGANISASI
PUBLIK. MIX: JURNAL ILMIAH MANAJEMEN,
8(2), 372.
https://doi.org/10.22441/mix.2018.v8i2.01
1
Resick, C. J., Murase, T., Randall, K. R., &
DeChurch, L. A. (2014). Information
 elaboration and team performance:
Examining the psychological origins and
environmental contingencies.
Organizational Behavior and Human
Decision Processes, 124(2), 165–176.
https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2014.03.0
05
Shang, Y., Chong, M. P. M., Xu, J., & Zhu, X. (2019).
Authentic leadership and creativity in
China: The role of students’ regulatory-
focused behaviors and supervisors’ power
sources. Thinking Skills and Creativity,
34(August), 100592.
https://doi.org/10.1016/j.tsc.2019.100592
Sidin, I. A., & Herno, D. R. (2021). Perilaku
Organisasi. Literasi Nusantara, 1, 2.
Srivastava, U. R., & Singh, V. (2015). Individual
and Group Level Antecedents of Team-
Member Exchange (TMX) and its Associated
Outcomes. International Journal of
Management Excellence, 5(1), 567–583.
Sugiyono. 2012. Memahami Penelitian Kualitatif.
Bandung. Alfabeta
Wang, D., Waldman, D. A., & Zhang, Z. (2014). A
meta-analysis of shared leadership and
team effectiveness. Journal of Applied
Psychology, 99(2), 181–198.
https://doi.org/10.1037/a0034531
Wu, C. M., & Chen, T. J. (2018). Collective
psychological capital: Linking shared
leadership, organizational commitment,
and creativity. International Journal of
Hospitality Management, 74(October
2017), 75–84.
https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2018.02.003
Wu, Q., & Cormican, K. (2016). Shared leadership
and team creativity: A social network
analysis in engineering design teams.
Journal of Technology Management and
Innovation, 11(2), 1–12.
https://doi.org/10.4067/S0718-
27242016000200001
Yammarino, F. J., Salas, E., Serban, A., Shirreffs,
K., & Shuffler, M. L. (2012). Collectivistic
Leadership Approaches: Putting the “We” in
Leadership Science and Practice. Industrial
and Organizational Psychology, 5(4), 382–
402. https://doi.org/10.1111/j.1754-
9434.2012.01467.x

10