Sistem Pengendalian Manajemen

BAB 1
SIFAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

1.1. Konsep-Konsep Dasar

1.1.1. Pengendalian

Suatu organisasi juga harus dikendalikan yaitu harus ada perangkat-perangkat

untuk memastikan bahwa tujuan strategis organisasi dapat tercapai. Setiap sistem
pengendalian sedikitnya memiliki empat elemen yaitu:
1. Pelacak (detector) untuk mengukur apa yang terjadi dalam proses yang sedang
dikendalikan.
2. Penilai (assessor) untuk menentukan signifikansi dari peristiwa actual.
3. Effector yang mengubah perilaku jika penilai mengindikasikan kebutuhan untuk
melakukan hal tersebut.
4. Jaringan komunikasi untuk meneruskan informasi antara detector dan asessor dan antara
assessor dan effector.
Bagaimana elemen-elemen tersebut berfungsi dapat dijelaskan dalam contoh :
Pengendara mobil yang mengemudi sesuai standar kecepatan 65 mil per jam bertindak
dengan : (1) mata (detector) yang mengukur kecepatan aktual dengan mengamati
spedometer; (2) otak (assessor) membandingkan kecepatan aktual dengan kecepatan
yang ditetapkan oleh hukum dan mendeteksi adanya penyimpangan dari standar; (3)
mengarahkan kaki (effector) untuk melepas atau menekan pedal gas; dan (4) sistem
komunikasi yang menyebarkan informasi dari mata (detector) ke otak (assessor) dan dari
otak ke kaki (effector).

1.1.2. Manajemen

Suatu organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk
mencapai tujuan bersama, dimana organisasi tersebut dipimpin oleh satu hierarki
manajemen, yaitu: (1) CEO (Chief excecutive officer) pada posisi puncak, yang
memutuskan keseluruhan strategi yang akan memungkinkan organisasi tersebut untuk
mencapai tujuannya; dan (2) Para manajer unit bisnis, departemen, bagian dan sub unit
 lainnya yang memformulasikan strategi tambahan yang memungkinkan untuk
memperluas tujuan-tujuan ini.
Sistem pengendalian manajemen mengandung elemen yang sama dengan elemen
pada sistem pengendalian sederhana yang disebutkan sebelumnya. Detector
melaporkan apa yang sedang terjadi atas organisasi; assessor membandingkan informasi
ini dengan keadaan yang diinginkan; effector mengambil tindakan koreksi terhadap
perbedaan antara keadaan aktual dengan keadaan yang diinginkan.
Perbedaan yang signifikan antara proses pengendalian manajemen dengan proses
yang lebih sederhana:
1. Berbeda dengan thermostat dan sistem suhu tubuh, standar tidaklah ditetapkan terlebih
dahulu tetapi merupakan proses perencanaan yang sadar. Proses pengendalian dalam
suatu organisasi meliputi perencanaan.
2. Seperti pengendalian mobil, manajemen tidak bersifat otomatis. Meskipun dalam
organisasi seorang ahli mekanik adalah detector, tetapi manajer seringkali mendeteksi
informasi penting dengan mata, telinga dan indra mereka sendiri. Manajer harus
melakukan fungsi assessor, memutuskan dirinya sendiri apakah perbedaan hasil aktual
dengan standar cukup signifikan untuk membenarkan tindakan dan tindakan apa yang
akan diambil. Manajer harus berinteraksi sedikitnya dengan satu orang untuk melakukan
perubahan.
3. Tidak seperti pengendalian mobil yang dilakukan secara individu, pengendalian
manajemen dilakukan antarindividu dengan memastikan setiap individu (atau unit kerja
di organisasi) berkoordinasi dan bekerja secara harmonis.
4. Dalam pengendalian manajemen, koneksi dari diterimanya kebutuhan akan tindakan
menjadi tindakan memperoleh hasil yang diinginkan mungkin tidak jelas. Seorang
manajer (assessor) mungkin memutuskan “biaya yang ada terlalu tinggi” tetapi tidak
melihat adanya tindakan apa yang dapat diambil untuk menurunkan biaya ke standar
yang diinginkan termasuk apa tindakan orang lain yang meresponnya. Sebaliknya, dalam
pengendalian mobil yang mekanis dan thermostat hal-hal tersebut dapat diketahui
dengan pasti.
5. Tidak seperti thermostat, banyak pengendalian manajemen bersifat pengendalian diri
sendiri, yaitu manajer menggunakan penilaian mereka sendiri dan bukannya mengikuti
instruksi atasan. Sama halnya ketika pengendara mobil mematuhi batas kecepatan,
 melakukannya bukan karena ada rambu-rambu yang memerintahkan tetapi karena
secara sadar memutuskan bahwa yang terbaik adalah mematuhi hukum.

1.1.3. Sistem

Suatu sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk
melaksanakan suatu atau kelompok aktivitas. Karakteristik dari sistem berupa rangkaian
langkah yang berirama, terkoordinasi dan berulang untuk mencapai suatu tujuan
tertentu.
Proses pengendalian manajemen sangat rumit dan mengandung penilaian
(judgmental). Beberapa tindakan manajemen bersifat tidak sistematis. Para manajer
biasanya menghadapi situasi dimana aturan tidak terdefinisikan dengan baik sehingga
untuk mengambil tindakan adalah dengan menggunakan penilaian terbaik mereka,
tergantung kepiawaian mereka berhadapan dengan orang-orang, bukan dengan aturan
sistem. Jika suatu sistem menjamin tindakan tepat untuk semua situasi maka manajer
manusia tidak diperlukan lagi.

1.2. Batas-batas pengendalian manajemen

Pengendalian manajemen berada di tengah-tengah antara formulasi strategi dan

pengendalian tugas dalam beberapa hal. Formulasi strategi paling tidak sistematis,
fokus pada jangka panjang, mempergunakan perkiraan kasar akan masa depan dan
proses perencanaan merupakan hal penting. Pengendalian tugas paling sistematis, fokus
pada jangka pendek, mempergunakan data akurat saat ini dan hal yang lebih penting
adalah pengendalian. Sementara pengendalian manajemen, sekali lagi, terletak
diantaranya, dengan menjadikan pengendalian dan perencanaan merupakan hal yang
sama pentingnya.
Pengendalian manajemen merupakan proses yang mana para manajer
mempengaruhi anggota organisasi lain untuk mengimplementasikan strategi organisasi.
Beberapa aspek pengendalian manajemen :
1. Kegiatan pengendalian manajemen, meliputi merencanakan apa yang seharusnya
dilakukan organisasi, mengkoordinasikan aktivitas beberapa bagian organisasi,
mengomunikasikan informasi, mengevaluasi informasi, memutuskan tindakan apa yang
seharusnya diambil jika ada dan mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku
mereka.
2. Keselarasan tujuan, mengharuskan SPM dirancang dan diopersikan dengan prinsip
keselarasan tujuan setiap pribadi dalam organisasi sehingga memungkinkan
menggunakan tujuan seorang anggota untuk mencapai tujuan organisasi asalkan tujuan
anggota tersebut konsisten dengan tujuan organisasi tersebut.
3. Perangkat penerapan strategi, Pengendalian manajemen merupakan satu-satunya
perangkat menajer yang mengfokuskan pada pengimplementasian strategi yang
diinginkan. Pengendalian tersebut dengan struktur organisasi yang memisahkan
peranan, hubungan pelaporan dan pembagian tanggung jawab yang membentuk
pengambilan keputusan dalam suatu organisasi. Juga dengan Manajemen Sumber Daya
Manusia (seleksi, pelatihan, evaluasi, promosi dan pemecatan jika diperlukan) dan
kebudayaan (kepercayaan, sikap dan norma). Contoh perusahaan yang berhasil karena
keunggulan strateginya adalah Wall-Mart.
4. Tekanan finansial dan nonfinansial, Sistem pengendalian manajemen mengukur kinerja
finansial yang fokus pada hasil- hasil moneter (laba bersih, pengembalian atas modal
dan sebagainya) dan non finansial yang meliputi mutu produk, pangsa pasar, kepuasan
pelanggan, pengantaran tepat waktu dan semangat kerja karyawan.
5. Bantuan dalam mengembangkan strategi baru apabila Informasi yang bersifat
nonfinansial dapat memberikan dasar pengambilan strategi baru. Artinya Pengendalian
hari ini adalah strategi masa depan. Seperti dalam industri yang lingkungannya cepat
berubah dimana desain SPM menentukan strategi, maka informasi yang bersifat non
finansial (misalnya kepuasan pelanggan, pangsa pasar dan lainnya) dapat menjadi dasar
bagi pertimbangan strategi baru, dan ini disebut Pengendalian interaktif.

1.3 . Perumusan strategi.

Formulasi strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi

untuk mencapai tujuan. Tujuan itu adalah tujuan keseluruhan dan tidak memiliki jangka
waktu dimana tujuan tersebut akan tetap ada sampai tujuan tersebut diubah. Strategi
adalah langkah-langkah khusus dan menetapkan secara umum arah tujuan pergerakan
organisasi yang diinginkan oleh manajemen senior.
Kebutuhan untuk memformulasikan strategi muncul sebagai respon terhadap
ancaman yang diterima dari pesaing maupun untuk memanfaatkan kesempatan yang ada
seperti adanya inovasi teknologi. Dalam beberapa kejadian di perusahan ternama,
perubahan dalam strategi sering terjadi ketika CEO baru yang berasal dari luar
 perusahaan memandang ancaman dan manfaat dengan cara yang berbeda dari CEO
Pendahulunya.
Seperti Louis V. Gerstner, CEO IBM yang baru di tahun 1993, mengubah
perusahaan dari produsen mainframe computer menjadi pemimpin dalam sistim
jaringan, jasa komputer dan solusi bisnis internet. Perusahaan lain dimana CEO baru
membuat perubahan besar adalah AT&T di tahun 1990 ketika diambil alih oleh Michael
C. Amstrong, Disney oleh Michael Eisner dan Merck oleh Ray Gilmartin.
Sementara Gagasan akan strategi dapat muncul dari siapa saja yang memiliki
gagasan cemerlang, kapanpun dan dimana saja, tidak semata-mata keluar dari tim riset
dan pengembangan atau staf perusahaan pusat. Ini sebabnya mengapa tanggung-jawab
lengkap dalam formulasi strategi seharusnya tidak pernah dibebankan kepada seseorang
atau satu unit saja. Adalah Penting menyediakan sarana untuk membawa gagasan ke
manajer senior tanpa membiarkan gagasan tersebut terhalang di tingkat yang lebih
rendah.
Perbedaan antara Formulasi Strategi dan Pengendalian Manajemen, dimana
Formulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi baru, sementara
pengendalian manajemen adalah proses implementasi strategi tersebut. Lebih
lengkapnya dapat dilihat dari sudut pandang desain sistem dan analisis, sebagai berikut :
1. Dari sudut pandang Desain Sistem, Formulasi Strategi pada dasarnya tidaklah sistematis
dan keputusan strategi mungin dapat dibuat kapanpun.
2. Dari sudut pandang analisis, usulan strategi bervariasi dengan sifat strategi tersebut.
Analisis strategi melibatkan penilaian, angka yang digunakan dalam proses biasanya
merupakan estimasi kasar saja. Sebaliknya proses pengendalian Manajemen melibatkan
Serangkaian Langkah yang terjadi dalam urutan yang dapat diprediksi sesuai dengan
jadwal tetap dan dengan estimasi yang dapat diandalkan.
3. Analisis mengusulkan strategi biasanya secara relatif melibatkan sedikit orang (Penggagas,
Staf Pusat, Manajer senior). Sebaliknya Proses Pengendalian Manajemen melibatkan
manajer dan stafnya di semua tingkatan dalam organisasi.

1.4. Pengendalian Tugas

Pengendalian Tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik
dilaksanakan secara efektif dan efisien. Pengendalian tugas berorientasi pada transaksi
 dan hal tersebut melibatkan kinerja dari tugas individual sesuai dengan aturan yang
ditetapkan dalam proses pengendalian manajemen.
Pengendalian Tugas selalu terdiri dari pengawasan agar aturan-aturan ini diikuti.
Fungsi pengawasan ini dalam beberapa kasus bahkan tidak membutuhkan kehadiran
manusia karena telah menggunakan perangkat mesin berupa komputer dan robot,
kecuali jika terjadi peristiwa tidak biasa yang membutuhkan pemrograman manusia.
Banyak kegiatan pengendalian tugas yang bersifat ilmiah yaitu keputusan optimal
atau tindakan yang tepat perlu diambil untuk membawa kondisi di luar kendali kembali
kondisi yang diinginkan dapat diprediksikan dalam batasan yang dapat diterima.
Sebagian besar informasi dalam sebuah organisasi merupakan informasi pengendalian
tugas, contohnya, jumlah pesanan barang oleh pelanggan, berat bahan baku, dan jumlah
unit komponen yang digunakan untuk menghasilkan produk, jumlah jam kerja karyawan
dan jumlah kas yang diperlukan. Kegiatan sentral seperti pengadaan barang,
penjadwalan, masukan pesanan, logistik, pengendalian mutu dan manajemen kas,
merupakan sistem pengendalian tugas. Termasuk juga kegiatan bersifat mekanik,
menjadi sangat rumit, seperti perangkat elektronik yang mengendalikan seluruh pabrik
baja.
Aktivitas tertentu yang telah dilakukan oleh manajer sekarang diotomatisasikan
dan telah menjadi aktivitas pengendalian tugas. Pergeseran ini dari pengendalian
manajemen menjadi pengendalian tugas ini membebaskan waktu manajer untuk
kegiatan manajemen lainnya tanpa menghapuskan posisi manajer tersebut.
Perbedaan antara Pengendalian Tugas dan Pengendalian Manajemen sebagai
berikut:
1. Sistem Pengendalian tugas bersifat ilmiah sementara pengendalian manajemen tidak
dapat disederhanakan menjadi suatu ilmu tapi berhubungan dengan prilaku para
manajer
2. Dalam pengendalian manajemen para manajer berinteraksi dengan manajer lainnya,
sedangkan dalam pengendalian tugas manusia tidak terlibat atau interaksinya adalah
antara seorang manajer dan non manajer
3. Dalam pengendalian manajer fokus terletak pada unit organisasional, sementara dalam
pengendalian tugas fokus terletak pada tugas spesifik yang dilakukan oleh unit-unit
organisasional.
4. Pengendalian manajemen adalah aktivitas para manajer dalam memutuskan apa yang
harus dilakukan dalam kendali strategis secara umum, sedangkan Pengendalian tugas
berhubungan dengan tugas-tugas tertentu yang sebagian besar membutuhan sedikit atau
tidak sama sekali mempertimbangkan untuk melaksanakannya.

1.5. Dampak Internet terhadap Pengendalian Manajemen

Revolusi informasi dimulai dengan penemuan telepon oleh Alexander Graham Bell
di akhir abad ke-19. Pesatnya revolusi informasi dipercepat dengan penemuan
computer yang memperolah momentum besar pada tahun 1990-an dengan hadirnya
internet.
Internet menyediakan manfaat utama yang tidak didapat dari telepon, antara
lain:
1. Akses secara mudah dan cepat.
2. Komunikasi multi-target.
3. Komunikasi berbiaya rendah.
4. Kemampuan menampilkan citra tertentu.
5. Pergeseran kekuatan dan kendali individu.
Dengan manfaat-manfaat ini Internet secara dramatis telah mengubah aturan
permainan dalam bisnis ke sektor konsumen individual. Internet memfasilitasi koordinasi
dan pengendalian melalui pemrosesan informasi yang efisien dan efektif, tetapi Internet
tidak dapat menggantikan proses fundamental yang melibatkan pengendalian
manajemen. Ketersediaan akses data secara elektronis ke database hanya memberikan
kontribusi kecil pada penilaian yang diperlukan untuk mendesain dan mengoperasikan
suatu system pengendalian yang optimal.

Penilaian tersebut meliputi:

1. Memahami nilai relatif dari pentingnya keanekaragaman, dan terkadang bersaing dalam
tujuan yang mendorong individu untuk bertindak.
2. Penyelarasan tujuan dari beragam individu dengan organisasi.
3. Pengembangan tujuan tertentu melalui unit bisnis, area fungsional, dan departemen-
departemen yang akan dinilai.
4. Menkomunikasikan strategi dan tujuan kinerja yang spesifik untuk keseluruhan organisasi.
5. Menjelaskan variabel kunci yang akan diukur dalam penilaian kontribusi individual
terhadap tujuan organisasi.
6. Mengevaluasi kinerja aktual relatif terhadap ukuran standar dan pembuatan kesimpulan
tentang kinerja manajer.
7. Menyelenggarakan pertemuan untuk meninjau kinerja yang produktif.
8. Mendisain struktur penghargaan yang tepat.
9. Mempengaruhi individu untuk mengubah perilaku mereka.
 BAB 2
MEMAHAMI STRATEGI
2.1. Tujuan
Meskipun kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan
perusahaan, suatu perusahaan tidak punya tujuan. Pada hakikatnya perusahaan adalah
suatu artificial yang tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan
sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (chief
executive officer) perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat
yang diberikan oleh para manajer senior lainnya. Dan biasanya kemudian diratifikasi
oleh dewan direksi. Pada banyak perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan biasanya
dirancang oleh para pendirinya serta berlaku untuk generas-generasi selanjutnya.
Contohnya Henry Ford, Ford Motor Company; Alfred P. Sloan, General Motors
Corporatiaon; Walt Disney Company; George Eastman; Eastman Kodak; serta Sam
Walton, Wal-Mart.
2.2.1. Profitabilitas
Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau
tahun berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan (misalnya,jumlah uang yang
dikeluarkan untuk iklan atau penelitian dan pengembangan) mengurangi laba saat ini
namun meningkatkan laba jangka panjang. Sejumlah CEO hanya menekankan sebagian
dari persamaan profitabilitas tersebut. Jack Welch, CEO dari General Electric Company,
secara terus terang memfokuskan diri pada pendapatan; dia mengatakan bahwa General
Electric jangan bergerak pada bidang bisnis yang tingkat pendapatan dari penjualannya
tidak menempati posisi teratas atau setidaknya masuk dalam dua besar. Hal ini tidak
berarti bahawa welch mengabaikan komponen –komponen lain dari persamaan tersebut.
Profitabilitas dapat dihitung dengan menggunakan formula Return on Investment ( ROI ),
yaitu:

ROI = Laba operasi ( penjualan – beban) / Penjualan X Penjualan / Investasi

Laba operasi / Penjualan = Profit Margin
Penjualan / Investasi = Investment turnover (perputaran investasi).
Contoh:
Penjualan = Rp 1.000.000,--
Beban = Rp 800.000,--
Laba = Rp 200.000,-
Investasi = Rp 500.000,-

ROI = (Rp 200.000,- / Rp 1.000.000,- = 20 % ) X ( Rp 1.000.000,-- / Rp 500.000,-= 2X )

= 40 %.
Berdasar rumus ini, profitabilitas perusahaan akan meningkat apabila dua variabel
dari rumus ROI tersebut semakin meningkat. Apabila profit margin meningkat dengan
tingkat perputaran investasi yang konstan maka ROI akan semakin besar. Atau dengan
profit margin yang sama tetapi perputaran investasi naik, maka ROI juga akan naik
sehingga profitabilitas perusahaan menjadi semakin baik.
2.2.2. Memaksimalkan nilai pemegang saham
Pada tahun 1980-an dan 1990-an, istilah nilai pemegang saham (shareholder
value) sering muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya
bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang
saham. Akan tetapi diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara
yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada dua alasan untuk itu.
Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk
mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan.
Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan
utama, namun ini bukan berarti merupakan satu – satunya tujuan bagi banyak organisasi.
2.2.3 Risiko
Tingkat pengambilan resiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas
masing -masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi selalu ada batas atas;
sejumlah organisasi perusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa tanggung
jawab utama manajemen adalah menjaga aset-aset perusahaan, sedangkan
profitabilitas menjadi tujuan kedua.

2.2.4 Pendekatan banyak Stakeholder

Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar : pasar modal, pasar produk,
dan pasar faktor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal (capital
market), dimana para pemegang saham publik merupakan konstituennya yang sangat
penting. Perusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk (product market), dimana
para konsumenlah yang menjadi konstituennya. Sementara perusahaan berkompetisi
untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia dan bahan-bahan mentah
di pasar faktor (factor market), dimana yang menjadi konstituen utamanya adalah
pegawai perusahaan dan para pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan
sumber daya dan menjadi tempat beroperasinya perusahaan.
Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada banyak stakeholders ini, yaitu :
para pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan masyarakat.
Idealnya, system pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari
setiap kelompok ini dan mengembangkan system penilaian (scorecard) untuk menilai
kinerja mereka.
Contoh. Pada tahun 2000, Acer Group, yang berkantor pusat di Taiwan, adalah
salah satu perusahaan computer terbesar, dengan penjualan per tahun lebih dari $9
miliar. Perusahaan kemudian melakukan pendekatan banyak stakeholder dan kemudian
mengelola operasi internal guna memuaskan kebutuhan berbagai konstituen mereka.
2.2. Konsep Strategi
Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi
mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai
tujuannya. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik mempunyai satu strategi atau
lebih, walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit. Selebihnya dari bab ini
membahas jenis-jenis umum strategi yang dapat membantu organisasi mencapai
tujuannya.
Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan,
dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% dari perusahaan industri
Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan
strategi pada kedua tingkatan.
Untuk menentukan strategi, biasanya perusahaan melakukan analisis yang disebut
dengan SWOT Analysis, yaitu analisis kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses),
peluang (opportunities), dan tantangan (threats). Berikut ini adalah bagan formulasi
strategi dengan swot analysis.
 BAB 3
PERILAKU DALAM ORGANISASI

3.1. Keselarasan Tujuan

Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan organisasi.

Tetapi anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing-masing yang tidak
selalu konsisten dengan tujuan organisasi. Tujuan utama sistem pengendalian
manajemen adalah memastikan (sejauh mungkin) tingkat “keselarasan tujuan (goal
congruence)” yang tinggi. Dalam proses yang sejajar manusia diarahkan untuk
mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang
sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan.
Dalam mengevaluasi praktik pengendalian manajemen, ada DUA pertanyaan
penting yang diajukan:
1. Tindakan apa yang memotivasi orang untuk bertindak demi kepentingan diri mereka
sendiri?
2. Apakah tindakan-tindakan ini sesuai dengan kepentingan organisasi tersebut?

3.2. Faktor-faktor Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan

Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku manusia

dalam organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh
pada tingkat pencapaian keselarasan tujuan sebagaimana disebutkan di atas. Hal yang
juga perlu untuk diperhatikan oleh para perancang sistem pengendalian formal adalah
aspek-aspek yang berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya
manajemen, dan budaya yang melingkupi, karena untuk menjalankan strategi organisasi
secara efektif mekanisme formal harus berjalan seiring dengan mekanisme informal.
3.3. Sistem Pengendalian Formal
Pengaruh besar lainnya yang berpengaruh pada efektivitas sistem pengendalian
manajemen adalah sistem yang bersifat formal. Sistem ini bisa kita klasifikasikan ke
dalam dua jenis: (1) Pengendalian manajemen itu sendiri; dan (2) aturan-aturan yang
akan diuraikan di bagian ini.
3.3.1. Aturan-aturan
 Kita menggunakan istilah “aturan-aturan” sebagai seperangkat tulisan yang
memuat semua jenis instruksi dan pengendalian, termasuk di dalamnya adalah:
instruksi-instruksi jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan-
panduan, dan tuntutan-tuntuan etis. Aturan-aturan itu beragam sifatnya mulai dari yang
sangat remeh hingga aturan yang sangat penting.
Beberapa jenis aturan bisa dilihat di bawah ini:
1. Pengendalian fisik
Penjaga keamanan gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi, passwords komputer,
televisi pengawas, dan pengendalian fisik lainnya merupakan bagian dari struktur
pengendalian.
2. Manual
Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan mana yang harus dituliskan
dalam panduan, mana yang mesti diklasifikasikan sebagai pedoman, seberapa banyak
toleransi yang diperlukan dan beberapa pertimbangan lainnya.
3. Pengamanan Sistem
Berbagai pengamanan dirancang ke dalam sistem pemrosesan informasi untuk menjamin
agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan untuk
mencegah (atau setidaknya meminimalkan) kecurangan.
4. Sistem Pengendalian Tugas
Pengendalian tugas didefinisikan sebagai proses untuk menjamin bahwa tugas-tugas
tertentu dijalankan secara efektif dan efisien. Kebanyakan dari tugas-tugas itu
dikendalikan melalui peraturan-peraturan. Jika sebuah tugas dijalankan menggunakan
mesin otomatis, maka sistem otomatis itu sendiri akan menyediakan pengendalian.
 3.3.2. Proses Kendali Secara Formal
Suatu perencanaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi.
Seluruh informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat perencanaan ini.
Perencanaan strategis tersebut kemudian dikonversi menjadi anggaran tahunan yang
fokus pada pendapatan dan belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat
tanggung jawab. Pusat tanggung jawab ini juga dituntun oleh aturan-aturan dan
informasi formal lain. Pusat tanggung jawab menjalankan operasi-operasi yang
ditugaskan, dan hasilnya kemudian dinilai dan dilaporkan.
3.3.3. Jenis-jenis Organisasi
Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya.
Pada gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian
manajemen organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam,
setidaknya organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum:
1. Struktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungsi-fungsi
yang terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran.
2. Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manajer bertanggung jawab atas aktivitas-
aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian yang semi-
independen dari perusahaan.
3. Struktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab
ganda.

3.3.4. Organisasi-organisasi Fungsional

Ada sejumlah kelemahan pada struktur fungsional :
1. Dalam sebuah organisasi fungsional terdapat AMBIGUITAS dalam menentukan efektivitas
manajer fungsional secara terpisah (seperti manajer produksi dan manager pemasaran)
karena tiap-tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan sumbangan pada hasil akhirnya.
2. Jika organisasi teridiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang pada
gilirannya memberikan laporan ke sejumlah manajer pada level yang lebih tinggi pada
fungsi tersebut, maka terjadilah perselisihan antara para manajer dari fungsi-fungsi
berbeda yang hanya dapat dipecahkan pada tingkat atas, meskipun perselisihan itu
berasal dari level organisasi yang lebih rendah.
3. Struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan
produk dan pasar yang beragam.
 3.3.5. Unit-unit Bisnis
Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan
masalah-masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang juga
disebut sebagai divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi
dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab untuk melakukan
perencanaan dan kordinasi kerja dari berbagai fungsi yang terpisah. Kinerja unit bisnis
tersebut kemudian diukur dengan profitabilitas dari unit bisnis itu.

3.3.6 Fungsi-fungsi Pengendali

Pengendali biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut :

1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian.
2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan (termasukk
pengembalian
pajak) kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya.
3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan ini
untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal anggaran dari
berbagai segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan
secara keseluruhan.
4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian
5. Untuk menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap
pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.
6. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam
pendidikan personel manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.
 BAB 4
PUSAT TANGGUNG JAWAB : PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN
4.1.1. Pusat Tanggungjawab
Pusat pertanggungjawaban merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan.
4.1.2. Sifat Pusat Pertanggungjawaban
Pusat-pusat pertanggungjawaban muncul guna mewujudkan satu atau lebih
tujuan, yang disebut OBJECTIVE (tujuan jangka pendek). Perusahaan secara keseluruhan
memiliki GOAL (tujuan jangka panjang), dan manajer senior menentukan sejumlah
strategi untuk mencapai goal tersebut.
4.1.3. Hubungan antara Input dan Output
Disini, pengendalian berfokus pada penggunaan input MINIMUM yang dibutuhkan
untuk memproduksi output yang dibutuhkan menurut spesifikasi tepat dan standar yang
berkualitas, tepat pada waktunya, dan dengan jumlah yang diminta.
Dalam litbang, hubungan antara input dan output bahkan lebih bersifat kabur.
4.1.4. Mengukur Input dan Output
Mengukur Input dan Output adalah lebih mudah untuk mengukur biaya input
daripada untuk menghitung nilai output.
Efisiensi dan Efektivitas konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk
menjelaskan makna efisiensi an efektivitas, yang merupakan dua kriteria dimana kinerja
pusat pertanggungjawaban dinilai.
Efisiensi adalah perbandingan output terhadap input , atau jumlah output per
unit input. Dalam banyak pusat pertanggungjawaban, efisiensi diukur dengan cara
membandingkan biaya-biaya aktual dengan standar dimana biaya-biaya tersebut harus
diukur dengan output yang terukur. Meskipun metode ini dapat digunakan, dia
mempunyai dua kelemahan besar yaitu : (1) Biaya-biaya yang tercatat bukanlah tolok
ukur terhadap sumber daya-sumber daya yang sebenarnya digunakan; dan (2) Standar
pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang secara ideal harus tercapai
dalam kondisi-kondisi yang ada.
Dibandingkan dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubungan-hhubungan antara
input dan output, efektivitas ditentukan antara output yang dihasilkan oleh pusat
pertanggungjawaban dengan tujuan jangka pendek (objectives). Secara ringkas, sebuah
pusat pertanggungjawaban akan bersifat efisien jika melakukan hal-hal tertentu secara
tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.
4.1.5. Peranan laba
Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi laba adalah memperoleh
laba yang memuaskan. Oleh karenanya, laba merupakan tolok ukur yang penting dari
efektivitas. Laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya
(ukuran input), laba juga merupakan ukuran efisiensi. Laba mengukur baik efisiensi dan
efektivitas.
4.1.6. Jenis-jenis Pertanggungjawaban
Ada empat (4) jenis pusat pertanggungjawaban, yang digolongkan menurut sifat
input dalam bentuk uang dan/atau output yang diukur dengan tujuan pengendalian,
yaitu : (1) Pusat pendapatan; (2) Pusat biaya; (3) Pusat Laba; dan (4) Pusat investasi.
Masing-masing pusat pertanggungjawaban membutuhkan perencanaan dan sistem
pengendalian yang berbeda.

4.2. Pusat Pendapatan

Pada hakikatnya, pusat pendapatan merupakan unit-unit pemasaran/penjualan
yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggungjawab
atas harga pokok barang-barang yang mereka pasarkan.
4.3. Pusat Biaya
4.3.1. Pusat Biaya Teknik
Pusat biaya teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
1. Input-input mereka dapat diukur dalam bentuk jumlah uang.
2. Input-input mereka dapat diukur dalam bentuk fisik.
3. Jumlah optimum input dalam bentuk jumlah dolar yang dibutuhkan untuk
memproduksi sebuah unit output dapat ditentukan.

4.3.2. Pusat Biaya Kebijakan.

Pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit adminstratif dan pendukung (akuntansi,
hukum, hubungan-hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia),
operasi-operasi litbang dan hampir semua aktivitas pemasaran.
Pada sebuah pusat biaya kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang
sesungguhnya bukanlah tolok ukur bagi efisiensi. Pada hakikatnya, ia hanya merupakan
 selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, dan tidak mencakup
nilai output.

4.3.2. Pusat Administrasi dan Pendukung

Permasalahan dalam Pengendalian : (1) Kesulitan dalam Pengukuran hasil
Produksi; dan (2) Tidak adanya keterpaduan tujuan. Penyiapan anggaran : (1)
Terperinci; dan (2) detailnya tergantung pada penting tidaknya pengeluaran tersebut
dan keinginan manajemen.
4.3.3. Pusat Penelitian dan Pengembangan
Pengendalian terhadap litbang akan menunjukkan karakteristik kesulitannya,
dalam hal : (1) menghubungkan hasil yang diperoleh dengan inputnya; dan (2)
tidak adanya keterpaduan tujuan.
Rangkaian Kesatuan Kerja Penelitian dan Pengembangan : (1) Program Litbang; (2)
Anggaran Tahunan; dan (3) Pengukuran Kinerja.
Di banyak perusahaan pihak manajemen menerima dua jenis laporan mengenai
kegiatan-kegiatan litbang, yaitu : (1) membandingkan perkiraan terakhir mengenai biaya
keseluruhan dengan jumlah masing-masing proyek aktif yang disepakati; dan (2)
terdiri dari perbandingan pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran yang
sesungguhnya pada masing-masing pusat tanggung-jawab.
Tujuannya adalah : untukmembantu para eksekutif peneliti untuk mengantisipasi
pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi.

4.3.4. Pusat Pemasaran

Aktivitas Logistik adalah aktivitas-aktivitas memindahkan barang dari perusahaan
ke para pelanggannya dan mengumpulkan uang dari para pelanggannya.
Aktivitas Pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk
memperoleh pesanan.
Secara ringkas terdapat tiga jenis aktiva dalam organisasi pemasaran dan
konsekuensinya, terdapat tiga jenis tolak ukur aktivitas : (1)
aktivitas logistik, dimana banyak biayanya merupakan biaya teknik; dan (2)
penciptaan pendapatan (generation of revenue), yang biasanya dievaluasi dengan
membandingkan penghasilan aktual dan kuantitas fisik yang dijual baik dengan
pendapatan yang dianggarkan maupun unit-unit yang dianggarkan; dan (3)
biaya order-getting, dimana merupakan biaya kebijakan, karena tidak seorangpun tahu
berapa persisnya jumlah optimum yang harus dikeluarkan.
Sebagai konsekuensinya, tolok ukur efisiensi dan efektivitas bagi biaya-biaya ini sangat
subjektif.

Kasus Vershire Company dan Whiz Calculator SPM

STUDI KASUS : VERSHIRE COMPANY

Vershire Company merupakan salah satu perusahaan penghasil 'packaging' di Amerika Serikat.
Perusahaan ini terbagi dalam dua bagian utama di setiap unit bisnis, yaitu Bagian Manufaktur dan
BagianPenjualan. Dalam industri packaging ini, banyak pemain yang ada di pasar Amerika Serikat.
Oleh karena itu, pelanggan memiliki banyak pilihan, sehingga pelayanan yang memuaskan
merupakan andalan perusahaan-perusahaan ini utuk dapat mempertahankan pelanggannya. Vershire
Company menggunakan anggaran sebagai alat pengontrol utama kinerja perusahaan. Pada tahun
1996 Vershire Company merupakan perusahaan pengemasan yangterdiversifikasi dengan berbagai
divisi besar, termasuk divisi alumunium Can, salah satu perusahaan produsen kaleng minuman dari
alumunium terbesar di Amerika serikat. Yangmemberi laporan kepada manager umum divisi adalah
dua manager lini, yaitu wakil pemasarandan manufaktur. Kedua wakil presiden tersebut
membawahi semua aktivitas divisi yang beradadalam area tanggung jawab mereka.Adapun pusat
pertanggung jawaban Virshire company adalah sebagai berikut :
Pusat pertanggung jawaban Virshire company adalah organisasi yang dipimpin oleh
manajer pertanggungjawaban terhadap aktivitas yang dilakukan
Pusat pendapatan adalah unit ± unit pemasaran atau penjualan yang tidak bertanggungjawab
atasharga pokok barang ± barang yang mereka pasarkan.
Pusat beban atau biaya adalah pusat pertanggung jawaban yang inputnya diukur secara
moneter namun outputnya tidak. Ada dua jenis pusat beban yaitu pusat beban tehnik dan pusat
bebankebijakan.

STRATEGI PEMASARAN
Melakukan pertimbangan terhadap hal-hal yang terjadi, melihat pengaruh kondisiekonomi yang
terjadi, melakukan pembagian produk-produk yang akan dipasarkan, dan melihat posisi daerah
yang akan dijadikan pemasaran. Kemudian, dilakukan promosi dengan mengikutitender.Perusahaan
memiliki empat sasaran yaitu,
1.Menilai posisi kompetisi setiap devisi dan membuat sejumlah tindakan perbaikan.
2.Mengevaluasi tndakan-tindakan yang diambil untuk meningkatkan peran dipasar atauuntuk
merspon terhadap kegiatan para pesaing.
3Mempertibangkan pengeluaran modal yang diambil atau pengantian pabrik untk memperbaiki
produk yang telah ada atau memperkenalkan produk baru .
4.Mengembangkan perencanaan untuk memperbaiki efesiensi biaya, kualitas produk,metode
pengiriman, dan layanan.
Adapun strategi pemasaran dari vershire company adalah sebagai berikut :
Low cost strategy
Strategi fokus pada penawaran dengan harga yang kompetitif yang digabungkan dengankualiatas
produk yang baik dan konsisten serta pengirimannya yang mudah dan cepat serta proses
pembayaran dan proses klaim apabila ditemukan cacat pada produk yang ditawarkan.
Complete customer solution strategy
Strategi ini lebih menitikberatkn pada pembinaan hubungan jangka panjang yang baik
dengan pelanggan. Kualitas, keunikan dan kelengkapan pelyanan menjadi prioritas utama.
System lock ±in straregy
Strategi ini adalah bagaimana meraih pelanggan sebanyak ± banyaknya, perusahaan
melkaukan promosi yang sebesar ± besarnya dan menerapakan diskon yang besar untuk produk
utama tetapimemperoleh margin yang besar pada produk dan servis berikutnya.
Mengembangankan teknoologi yang lebih unggul dari pesaing.

1.Jelaskanlah kelebihan dan kelemahan yang ada pada sistem perencanaan dan pengendalianVershire Company!
Penyelesaian:
a.Kelebihan:
1.Pada tahun 1972 industri ini mengalami revolusi sejak pembuat aluminium memilihdua macam proses di mana selembar
metal dimasukkan ke dalam cangkir yang dalamdan ditutup di bagian atas. Sehingga pada tahun 1996 mampu memproduksi
lebih dari2.000 kaleng per menit, karena proses manufaktur telah lebih efisiensi.
6.Adanya pengujian terhadap biaya tetap untuk mengetahui apakah pabrik tersebut telahmelaksanakan program-programnya,
apakah pabrik telah memenuhi biaya anggaran,dan apakah hasilnya sudah sesuai dengan harapan
t1. Adanya kunjungan dari kantor pusat perusahaan ke pabrik pabrik secara langsung. Hal ini
menunjukkan kepedulian para atasan terhadap bawahannya, sehingga para pekerja juga merasa
diperhatikan oleh atasannya serta adanya control yang baik dari kantor pusat untuk memantau
proses dan kinerja pabrik pabriknya.
Perencanaan anggaran, peenetapan, pelaksanaan, dan pelaporan anggaran melibatkan peran seluruh
level manajer, dan dikendalikan oleh staf kontroler. Sehingga hanya ada kemungkinan kecil
terjadinya penyalahgunaan anggaran yang telah ditetapkan.
 Perencanaan anggaran dibuat secara teliti, tahap demi tahap, serta dalam waktu yang cukup
lama dengan melihat berbagai macam kondisi dan dampanya, sehingga keakuratan perancanaan
anggaran tidak akan menimbulkan surplus ataupun deficit yang terlalu jauh dari anggran yang
terlaksana.
 Pengendalian untuk pusat biaya manufaktur lebih diarahkan untuk meminimalisir biaya-biaya
operasinoal yaitu dengan jalan menetapkan besarnya biaya standar yang selanjutnya digunakan
sebagai tolok ukur.
 Sistem penyusunan ramalan penjualan dari bawah ke atas (bottom up) dimana masing-masing
manajer mengerti benar apa yang mereka butuhkan dalam divisinya sehingga dapat menghasilkan
komitmen untuk mencapai target yang ditetapkan
 Vershire Company menggunakan anggaran sebagai alat pengendali utama kinerja
perusahaan. Dimana perusahaan ini berada dalam industry yang kompetitif serta tingkat penjualan
produk sangat dipengaruhi oleh bargaining pembeli, banyaknya competitor, dan perubahan harga
jual. Sehingga penggunaan anggaran jangka pendek sebagai ukuran kinerja sudah sesuai dengan
Vershire Company yang kondisi pasarnya tidak stabil.

b. Kelemahan:
1.Laporan yang diajukan oleh manajer umum divisi tidak diberikan secara rinci. Hal itudapat menimbulkan dugaan
kecurangan yang dilakukan para staf manajer umum.
3.Hanya manajer yang memiliki kapabilitas yang dipromosikan, dengan kinerjakeuntungan yang dijadikan faktor
utama dalam menentukan kapabilitas. Sebenarnyaperusahaan tidak boleh melihat aspek keuangan saja, aspek
nonkeuangan juga harusmenjadi faktor penentu.
Laporan evaluasi kinerja perusahaan menggunakan perhitungan selisih atau varians, namun tidak
dapat menunjukkan sebab-sebab terjadinya selisih tersebut. Manajemen perusahaan akan meminta
manajer pabrik menjelaskannya jika varians melebihi nilai anggaran. Tentu akan lebih efisien bila
kelebihan atau kekurangan anggaran dijelaskan secara terperinci dalam laporan anggaran.
· Penilaian prestasi dan kinerja manajer pabrik menggunakan tingkat profitabilitas, dan
memperbandingkan pabrik dengan jenis produk dan kapasitas yang berbeda, Menurut kami kurang
baik, k arena pabrik dengan produk jenis A akan memiliki kapasitas dan pencapaian profit yang
berbeda dengan produk jenis B
· SIstem pemberian insentif pada manajer hanya diukur berdasarkan pemenuhan target
keuntungan. Tak jarang akan menimbulkan dampak yang kurang baik bagi lower manager karena
lini produksi dan departemen dibawahnya dapat melakukan hal-hal yang mengurangi mutu dan
kualitas melalui pengurangan biaya untuk mencapai target keuntungan tersebut.

II. Aktivitas-aktivitas dan penjelasannya pada proses penganggaran laba Vershire

Company bulan Mei sampai bulan Desember
1. Pada bulan Mei, setiap manajer umum divisi penjualan mengajukan laporan persiapan untuk
menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan, pendapatan, dan permintaan modal
untuk anggaran tahun berikutnya, serta mengevaluasi kecenderungan pada setiap kategori selama
dua tahun berturut-turut.
2. Laporan yang dibuat oleh manajer umum divisi penjualan kemudian ditangani oleh staf
peneliti pasar. Staf inilah yang bertugas menyusun laporan tersebut menjadi bentuk prediksi
anggaran dengan dilengkapi prediksi pasar, pengujian anggaran tahunan yang akan datang secara
detail serta kondisi ekonomi dan pengaruhnya bagi konsumen dan perusahann. Hal ini
dilakukan agar perusahaan dapat meramalkan keadaan yang akan terjadi dan mengambil langkah
untuk mengantisipasi.
3. Prediksi staf peneliti pasar kemudian dialihkan kepada masing-masing divisi untuk ditinjau,
dikritik, dan dicocokkan denga tujuan perusahaan dan kebutuhan masing-masing divisi.
4. Manajer umum divisi kemudian menyusun ramalan penjualan, dengan meminta setiap manajer
area bidang penjualan untuk memperkirakan penjualan pada tahun yang akan datang. Perkiraan
penjualan tersebut diminta dari tiap wilayah, karena manajer penjulan masing masing area yang
tahu kebutuhan areanya masing masing.
5. Seluruh prediksi anggaran digabungkan di tingkat divisi untuk ditinjau oleh wakil
presiden pemasaran. Proses ini kemudian diulang di tingkat perusahaan, ketika semua pihak telah
merasa puas dan sesuai dengan anggaran penjualan,
6. Setelah persetujuan prediksi anggaran pada tingkat divisi dan perusahaan, Keseluruhan
anggaran penjualan akan didistribusikan ke masing-masing pabrik.
7. Setiap pabrik membuat anggaran berupa keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan pendapatan
sebelum pajak. Manajer pabrik bertanggung jawab atas budget profit yang dianggarkan agar
dapat memotivasi para manajer menghasilkan produk yang berkualitas, serta mencapai target
keuntungan yang dibuat
8. Standar biaya dan target pengurangan biaya dikembangkan oleh departemen teknik industri
pabrik.
9. Staf kontroler mendapat pemahaman mengenai kondisi pabrik-pabrik agar dapat
memastikan anggaran telah dibuat oleh Bagian Manufaktur, di tinjau ulang oleh masing-masing
kantor divisi, dan kemudian sebelum 1 September diberikan kepada manajer umum divisi untuk
memastikan anggaran telah sesuai dengan kebutuhan masing masing divisi
10. Setelah manajer umum divisi menyetujui anggaran yang telah dibuat, anggaran ini kemudian
diajukan ke CEO (Chief Executive Officer) Vershire Company.
11. Anggaran akhir kemudian diajukan untuk disetujui oleh Dewan Direksi pada bulan Desember.

III. Apakah manajer pabrik harus bertanggungjawab dalam mencapai laba? mengapa?
Menurut kami, manajer pabrik sebagai lower manager dimana dia ikut berkontribusi dalam
penyusunan anggaran, target laba, dan estimasi biaya, harus bertanggung jawab namun tidak
sepenuhnya terhadap pencapaian laba pabriknya, karena laba pabrik itu merupakan suatu bentuk
ukuran kinerja suatu pabrik. Seluruh bagian dari pabrik seharusnya bertanggung jawab terhadap
perolehan laba perusahaan dengan menjalankan masing-masing pekerjaan sesuai dengan anggaran
yang telah disepakati. Jadi terbangun sinergi yang kua di dalam pabrik untuk bersama-sama
mencapai target yang telah ditentukan.
4.Bagaimana Anda menilai sistem evaluasi kinerja yang terdapat dalam tampilan 2 dan 3?
Jawaban :
Menurut kelompok kami evaluasi kinerja yang terdapat dalam tampilan 2 dan3 sudah baik.Biasanya evaluasi kinerja
bisa dilakukan ketika kinerja perusahaan tidak sesuai denganrencana yang diharapkan. Di dalam vershire company
evaluasi kinerja perusahaan dilakukandengan membuat supplemental report oleh pihak manajemen, dengan
supremental reportstersebut pihak manajemen bisa menganalisis dampak dari kinerja yang sudah dilakukan
olehperusahaan. Selain itu, jika manajer pabrik diberi tanggung jawab untuk menghasilkan labamaka pengukuran
kinerja bisa dilakukan dengan mengukur tingkat laba perusahaan. Akantetapi pengukuran kinerja perusahaan masih
terdapat kekurangan karena jumlah labadibandingkan dengan biaya untuk semua pabrik. Alasan ketidaktepatan
dalam pengukurantersebut karena produk yang dihasilkan dengan kapasitas pabrik tidak sesuai (tidak sama
satudengan yang lain). Seharusnya laba dan biaya harus dibandingkan antar pabrik dengan produk yang sama dan
dengan kapasitas yang sama. Jika manajer pada vershire company tidak diberitanggung jawab laba maka sistem
evaluasi kinerja pada tampilan 2 tidak perlu menggunakanitem penjualan cukup menggunakan biaya standar dan
biaya aktual saja untuk melihat variansnya. Demikian juga dengan tampilan 3 tidak perlu dilakukan analisis
penjualan danmembandingkan laba antar perusahaan jadi cukup membandingkan biayanya saja.

5 Apakah anda akan mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada VershireCompany? Jika ya,
bagaimana dan mengapa?
Jawaban:
Tidak, karena Vershire Company menurut kelompok kami, sudah cukup baik strukturpengendalian manajemennya,
beberapa alasan pendukung keberhasilan Vershire Companyterhadap struktur manajemennya:
a.Sistem Pengendalian Anggaran
: Manajer umum divisi memiliki pengendalian penuhterhadap bisnis mereka dengan dua hal tanpa pengecualian
yaitu :
peningkatan modaldan hubungan ketenagakerjaan.
dimana keduanya terpusat pada kantor pusat, SistemPengendalian Anggaran dibagi atas :
1.Anggaran Penjualan, memiliki struktur Perencanaan dan Pengendalian sebagaiberikut: Pada bulan Mei setiap
manajer umum divisi mengajukan laporan persiapanuntuk menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai
penjualan, serta mengevaluasikecendrungan pada setiap kategori selama dua tahun berturut-turut. Laporan-
laporantersebut tidak diberikan secara rinci dan cukup mudah untuk digunakan secarabersama jika masing-masing
divisi memerlukan perkiraan kondisi pasar pada tahunyang bersangkutan untuk mengantisipasi pengeluaran modal
selama lima tahun kedepan sebagai bagian dari perencanaan strategi.
2.Anggaran Manufaktur : Apabila nilai penjualan secara keseluruhan telahditerjemahkan ke dalam anggaran
penjulan, selanjutnya setiap pabrik membuatanggaran berupa keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan pendapatan
sebelumpajak. Keutungan dihitung sebagai anggaran penjualan yang nilainya lebih kecil darianggaran biaya tak
terduga (termasuk material, tenaga kerja, dan variable manufakturtambahan yang masing-masing dihitung pada
ukuran standar) dan anggaran yangtelah pasti.
b.Pengukuran Kinerja dan Evaluasi :
Setiap pabrik mengirimkan varians pada akhirbisnis kedua setiap akhir bulan. Kumpulan lembar varians ini
terdistribusikan kemanajemen utama pada besok paginya, Manajer pabrik tidak harus dibuat menunggusampai
kesepakatan bulannya disiapkan untuk mengidentifikasi varians yang merugikan;dan mereka diharapkan memahami
varians tersebut dalam mengambil tindakan sehari-hari. Empat hari bisnis setelah akhir bulan setiap pabrik
mengajukan laporan yang berisianggaran dan hasil yang sebenarnya. Sekali laporan ini diterima maka
manajemenPerusahaan akan meninjau varians yang nilainya melebihi anggaran, juga memintamanajer pabrik yang
daerahnya belum memenuhi target untuk menjelaskan. Fokusnyapada penjualan bersih, termasuk harga dan
perubahan yang macam-macam margin kotor,dan biaya manufaktur standard.
Perusahaan Whiz Calculator merupakan perusahaan yang memproduksi kalkulator elektronik yang
dijual melalui kantor cabangnya ke pedagang perantara, ritel dan secaralangsung ke pemerintah
serta pengguna industri. Kebanyakan produknya menggunakanmerk Whiz yang telah diiklankan
secara nasional. Perusahaan ini merupakan salah satuyang terbesar di industrinya.Pada bulan
Agustus, Bernard Riesman terpilih menjadi presiden dari perusahaanWhiz Calculator. Riesman
sudah bekerja di perusahaan selama 5 tahun dan untuk 2 tahunsebelumnya menjabat sebagai wakil
presiden manufaktur.Setelah menjabat sebagai presiden, Riesman mengadakan konferensi
dengan pengendali untuk mendiskusikan tentang pengendalian anggaran. Ia berpikir metode
lamadalam perencanaan dan pengendalian biaya penjualan tidak memuaskan. Oleh karena itu,ia
meminta pengendali untuk membuat sistem baru yang memiliki pengendalian yang lebih baik atas
biaya.
1.Dari tampilan 1 dan 3, jelaskan yang Anda ketahui bilamana tiap item pengeluaran merupakan:
a.Variabel terhadap volume penjualan
b.Sebagian variabel terhadap volume penjualan
c.Variabel terhadap faktor lainnya, atau
d.Tidak berhubungan sama sekali terhadap volume output.
2.Hubungan apa yang Anda simpulkan dari pertanyaan nomor satu yangmerupakan jenis sistem
penganggaran yang paling tepat?
3.Haruskah sistem anggaran pengeluaran penjualan yang diusulkan diterapkan?Mengapa?
4.Saran lain apa yang Anda miliki untuk sistem laporan pengeluaran penjualan bagi perusahaan
Whiz Calculator?

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

1. Klasifikasi biaya dari pandangan Whiz Calculator
Berdasarkan data dari tampilan 1 dan 3, item biaya penjualan di cabang A dapat kita klasifikasikan
menjadi:-
Biaya yang variabel dengan volume penjualan: kompensasi tenaga penjualan.-
Biaya yang sebagian variabel dengan penjualan: gaji pengawai kantor, beban perjalanan,
perlengkapan kantor, biaya pos, langganan dan iuran, sumbangan, biaya iklan, pajak keamanan
social, dan pengeluaran cabang lainnya.-
Biaya yang variabel dengan faktor lain: --
Biaya yang tidak berhubungan dengan volume penjualan: gaji manajer, sewa,depresiasi serta lampu
dan pemanas.
a. Bila item pengeluaran merupakan variabel terhadap volume penjualan, maka secarasignifikan
item-item pengeluaran tersebut langsung berpengaruh terhadap volume penjualan. Artinya, apabila
volume penjualan meningkat maka pengeluaran jugaakan langsung mengalami peningkatan. Dalam
hal ini dimungkinkan pengeluaranyang tidak terkendali atau pengeluaran yang tidak direncanakan
sebelumnya,akibatnya tidak ada tindakan korektif untuk mengindari pemborosan. Tidak
dapatdilakukan perencanaan pengeluaran lebih baik untuk tahun-tahun yang akan datang.
b.Bila item pengeluaran merupakan sebagian variabel terhadap volume penjualan.Hal tersebut
secara tidak langsung mengurangi volume penjualan sebagaimana point 1.a. diatas, dalam
pelaksanaannya masih dapat dilakukan penghematan pengeluaran dalam penjualan.
c.Bila item pengeluaran merupakan variabel terhadap beberapa faktor lainnya maka pengaruhnya
juga sama seperti pada point b.
d.Bila item pengeluaran tidak berhubungan sama sekali dengan output. Dalam hal ini biaya-biaya
tersebut tidak akan dipengaruhi oleh naik atau turunnya volume penjualan.

2.Sistem Anggaran yang cocok berdasarkan klasifikasi biaya

a.Manajer dapat membandingkan biaya aktual dengan anggaran untuk bulan-bulanyang
bersangkutan dan dapat meramalkan pengeluaran yang akan datang. Manfaat pembandingan ini
adalah :
-Anggaran tersebut memungkinkan manajer/pengendali manaruh perhatianuntuk memantau
kemajuan terhadap anggaran terutama untuk item-item pengeluaran yang melebihi anggaran
.-Memberikan gambaran yang lengkap tentang tanggung jawab manajer yang bersangkutan.
bDapat dilakukan analisa dan mengambil tindakan untuk mengurangi pengeluaranyang berlebihan
antara lain :
-Mengurangi penempatan pegawai atau dalam keadaan periode penjualan sepidapat dialihkan
menjadi staf part-time.
-Mengurangi biaya lembur

Dari kasus Whiz Calculator tersebut, maka sistem anggaran yang paling tepatadalah Sistem
Anggaran Fleksibel (Flexible Budgeting). Sistem anggaran ini tidak hanya memerlukan satu
penyusunan anggaran, tetapi serangkaian anggaran untuk berbagai level aktivitas. Tujuannya
adalah untuk memungkinkan perbandingan biaya aktual dengan anggaran yang fleksibel yang
mengacu pada level aktivitas yang sesungguhnya terjadi.

3. Sistem Anggaran Fleksibel

Sistem Anggaran Fleksibel ini sangat baik untuk dilaksanakan dengan alasan :
1. pengeluaran dapat benar-benar dikoreksi secara aktual penggunaannya.
2. bila dibandingkan dengan sistem anggaran tetap, suatu anggaran yang disusun untuk level-level
aktivitas yang telah ditentukan semula dan tidak dimungkinkan adanya perubahan. Hal ini
menyebabkan perusahaan tidak dapat mengantisipasi biaya aktual yang sesungguhnya terjadi tetapi
belum direncanakan sebelumnya., sehingga tidak dapat diperbandingkan atau membandingkan
biaya aktual dengan anggaran tetap tetapi untuk aktivitas yang tidak pernah terjadi.Hal ini jelas
kurang bijaksana.

4. Saran-saran bagi pelaksanaan laporan pengeluaran penjualan Whiz Calculator.

Cara penerapan dan pengelolaan anggaran dalam perusahaan dapat menimbulkan sejumlah
konsekuensi perilaku, beberapa diantaranya menguntungkan, tetapi ada pula beberapa yang
membawa pengaruh sebaliknya. Begitu pula dengan dilaksanakannya Sistem Anggaran Fleksibel
pada Whiz Calculator.
Untuk menghindari hal-hal yang kurang baik disarankan beberap hal :
a. yang dilakukan penyusunan anggaran dengan bottom-up. Penyusunan anggaran ini membawa
perasaan memiliki dan memberikan motivasi untuk mencapai target, meskipun nantinya anggaran
semula tersebut diperketat karena perlunya koordinasi dan pencapaian hasil yang diinginkan untuk
kepentingan perusahaan.
b. Keterlibatan yang aktif dari para manajer senior sehingga dengan pengalaman mereka tentang
aktivitas fungsional utama. Hal ini sangatlah penting mengingat dalam perusahaan tidak ada
seseorang secara sempurna menguasai aktivitas mereka sendiri. Dalam hal penyusunan anggaran,
sangatlah penting jika anggaran disusun secara realistis tetapi menantang dalam penyusunannya.
c. Anggaran harus ditetapkan secara realistis dan tidak mengandung anggaran yang berlebihan atau
anggaran yang kendur (budget slack). Sebaliknya anggaran juga tidak boleh disusun terlalu tinggi.
Sebab hal ini akan menyulitkan manajemen puncak dalam upaya mencapai penghasilan atau
pengeluaran yang realitis.
d. Sejauh mungkin dilaksanakan penundaan pencatatan biaya karena hal ini akan menghambat
penyelesaian laporan.
e. Manajer harus waspada terhadap biaya-biaya tak terkendali(non controllable items), karena
kemungkinan item-item pengeluaran yang dilakukan bukan wewenang dari manajer yang
bersangkutan walaupun manajer tidak bertanggung jawab terhadap pengeluaran tersebut. Biaya-
biaya terkendali maupun tak terkendali tersebut, harus tetap disampaikan agar dapat dilakukan
penelahaan secara tuntas kinerja pusat pertanggungjawaban.
 BAB 5
PUSAT LABA
5.1. Pusat Laba Unit Bisnis
Ketika kinerja financial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup
laba yaitu selisih antara pendapatan dan beban, maka pusat ini disebut sebagai pusat
laba ( profit center ). Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba
memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang
komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator (beberapa
diantaranya menunjuk ke arah yang berbeda ).
5.1.2. Pertimbangan Umum
Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana fungsi produksi atau
pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi
diubah menjadi organisasi di mana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas
produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi.

5.1.3. Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban
dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam
pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya atau
pendapatan ( expense /revenue trade-off ).
5.1.4. Kelaziman Suatu Pusat Laba
Meskipun E.I.du Pont de Nemours & Company dan General Motors Corporation
telah melakukan divisionalisasi pada awal tahun 1920-an, kebanyakan perusahaan di
Amerika Serikat ( AS ) tetap terorganisasi secara fungsional sampai setelah akhir Perang
Dunia II. Sejak saat itu, banyak perusahaan besar di AS melakukan divisionalisasi dan
desentralisasi atas tanggung jawab laba pada tingkat unit bisnis.
Sistem pengendalian finansial juga mendapat banyak kritik selama lebih dari 20 tahun.
Meskipun demikian, perusahaan-perusahaan tidak mengabaikan sistem-sistem tersebut
melainkan tetap menggunakannya sebagai alat untuk mengimplementasikan strategi.
Pada saat yang sama, perusahaan-perusahaan tersebut menyadari kelemahan-kelemahan
yang ada, dan banyak di antaranya yang dimulai menggunakan suatu scorecard dengan
kombinasi ukuran kinerja finansial dan nonfinansial.
 5.1.5. Manfaat Pusat Laba
Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai
berikut: (1) Kualitas keputusan dapat meningkat; (2) Kecepatan dari pengambilan
keputusan operasional; (3) Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan
harian; (4) Manajer lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya; (5) Pusat
laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum; (6)
Kesadaran laba ( profit consciousness ) dapat ditingkatkan; (7) Pusat laba memberikan
informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak; dan (8) Karena keluaran ( output )
yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap tekanan
untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.
5.1.6.Kesulitan dengan Pusat Laba
Pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa kesulitan : (1) Hilangnya
pengendalian; (2) Kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang; (3)
Perselisihan dapat meningkat; (4) Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai
unit funsional akan saling berkompeten satu sama lain; (5)
Divisonalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan; (6)
Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional;
(7) Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan
mengorbankan profitabilitas jangka panjang; dan (8) Tidak ada sistem yang sangat
memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba
akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

5.1.7. Batasan atas Wewenang Unit Bisnis

Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan
unit bisnis lain.sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam
hal pengendalian atas tiga jenis keputusan : (1) Keputusan produk; (2) Keputusan
pemasaran; dan (3) Keputusan perolehan (procurement) atau sourcing.
Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan
menjadi tiga bagian : (1) Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan
strategis; (2) Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan; dan (3)
Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.
5.2. Pusat Laba Lainnya
5.2.1 Unit- unit Fungsional
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis, dimana setiap
unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independent. Tetapi, sub unit yang
ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi secara fungsional. Keputusan
pihak manjemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya pengaruh (bahkan
jika bukan pengendalian total) yang dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas
yang mempengaruhi laba bersih.
5.2.2 Unit Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan
biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan
bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang
optimal. Harga transfer yang dibebankan ke pusat laba harus berdasarkan biaya standar,
dan bukan biaya aktual dari produk yang terjual.
5.2.3 Unit Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana manjemen dinilai
berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini
dapat menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh
mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya.
5.2.4.Unit Pendukung dan Pelayanan
Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan,
layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba.
Hal ini dapat dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan perusahaan,
atau dapat dipenuhi di dalam unit bisnis itu sendiri.

5.3 Organisasi Lainnya

Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran
produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara
alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau
pembelian, profitabilitasnya sering kali merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang
paling baik.
 5.4. Mengukur Profitabilitas
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi
suatu pusat laba. Pertama adalah pengukuran kinerja manjemen, yang memiliki fokus
pada bagaimana hasil kerja para manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis,
yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.
Maksud dari kedua ukuran diatas berbeda satu sama lain. Sebagai contoh, laporan
kinerja manjemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa manajer toko
tersebut memiliki kinerja yang sangat baik; tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat
memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus ditutup
karena adanya kondisi persaingan dan ekonomi yang tidak menguntungkan di wilayah
tersebut.
5.4.1 Konsep Laba untuk Ukuran Kinerja Pusat Laba
5.4.2. Margin Kontribusi / Contribution Margin
Margin kontribusi menunjukan rentang (spread) / selisih antara pendapatan dari
penjualan dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat
pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap (fixed expense)
berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan
perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.
5.4.3 Laba Langsung / direct profit
Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap
overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran
pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat tersebut
tanpa memperdulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau
tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk
dalam perhitungan ini. Jadi, rumus Laba langsung = Penjualan – (Beban Variabel + Beban
Tetap) atau Margin kontribusi – Beban Tetap ( yang terdiri dari beban pokok penjualan,
beban pemasaran, dan beban administrasi umum ). Kelemahan dari pengukuran laba
langsung adalah bahwa ia tidak memasukan unsur manfaat dari biaya-biaya kantor
pusat.
5.4.4.Laba yang Dapat Dikendalikan / Controllable Profit
Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori
yaitu : dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori
pertama dalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada
 tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis. Controllable profit = Direct profit – Beban
terkendali dari kantor pusat.
5.4.5.Laba Sebelum Pajak / Profit before tax
Dalam ukuran ini seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba
berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Ada dua
argumen yang menentang alokasi ini. Pertama, karena biaya-biaya yang dikeluarkan oleh
staf di departemen korporat seperti bagian keuangan, akuntansi, dan bagian sumber
daya manusia tidak dapat dikendalikan oleh manjer pusat laba, maka manajer tersebut
sebaiknya tidak dianggap bertanggung jawab untuk biaya tersebut. Kedua, sulit untuk
mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara yang wajar mencerminkan jumlah biaya
yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba.
5.4.6.Laba bersih / Net profit after tax
Pengukuran laba terakhir adalah menggunakan laba bersih setelah pajak, yaitu
Laba sebelum pajak – Pajak penghasilan pusat laba yang bersangkutan.
5.5. Pendapatan
Pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu usaha penjualan yang sukses.
Idealnya setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam
transaksi tersebut. Banyak perusahaan yang tidak memberikan perhatian khusus
terhadap penyelesaian masalah pendapatan umum ini. Perusahaan mengambil posisi
bahwa identifikasi tanggung jawab yang tepat untuk penciptaan pendapatan merupakan
salah satu yang sangat sulit dilaksanakan.

5.6. Pertimbangan Manajemen

Dalam mengevaluasi manajer bisnis, hampir semua perusahaan di AS melibatkan
sebagian (jika bukan seluruhnya) biaya-biaya yang telah dibahas sebelumnya, baik biaya
yang berada dibawah kendalinya maupun yang bukan.
 BAB 6
PENENTUAN HARGA TRANSFER
6.1 Definisi Harga Transfer
Arti Sempit adalah harga perpindahan barang atau jasa antara dua pusat laba
atau lebih. Arti Luas adalah harga perpindahan barang atau jasa yang dipertukarkan
antar unit-unit atau antar pusat pertanggungnjawaban dalam suatu organisasi.
6.2. Tujuan Harga Transfer
Penetuan harga transfer antar pusat laba sangat penting jika : (1)
Transaksi transfer barang atau jasa antar pusat laba cukup signifikan; (2)
Biaya barang atau jasa yang ditransfer merupakan komponen penting produk akhir; dan
(3)
Profitabilitas merupakan pertimbangan penting di dalam penilaian prestasi divisi.
Sistem Harga Transfer bertujuan : (1) Untuk memberikan informasi relevan pada
setiap pusat laba dalam menentukan harga transfer; (2) Untuk memotivasi manajer
pusat laba pengirim, pusat laba penerima, dan kantor pusat dalam membuat keputusan
yang tepat; dan (3) Untuk menyajikan laporan laba setiap divisi yang secara layak
mengukur prestasi divisi.
Harga transfer merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan jika
dua pusat laba atau lebih bertanggungjawab bersama atas pengembangan, pembuatan,
dan pemasaran suatu produk sehingga masing-masing harus berbagi pendapatan yang
dihasilkan ketika produk tersebut terjual.
Harga transfer harus dirancang sedemikian rupa supaya dapat mencapai beberapa
sasaran sebagai berikut : (1) Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing
unit usaha untuk menentukan penyesuaian yang optimum antara biaya dan pendapatan
perusahaan; (2) Menghasilkan keputusan yang bertujuan sama-maksudnya, sistem harus
dirancang agar keputusan yang meningkatkan laba unit usaha juga akan meningkatkan
laba perusahaan; (3) Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari tiap unit usaha; dan
(4)
Sistem harus mudah dimengerti dan dikelola.

6.3 Metode Penentuan Harga Transfer

Istilah harga transfer yang digunakan disini adalah nilai yang diberikan kepada
suatu transfer barang dan jasa dalam suatu transaksi dimana setidaknya ada satu pusat
laba yang terlibat didalamnya.
 Harga semacam ini biasanya melibatkan suatu elemen laba karena sebuah
perusahaan yang independent tidak akan mentransfer barang dan jasa ke perusahaan
independent yang lain sebesar biaya produksi atau lebih rendah dari itu.
Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer harus sama dengan harga yang
dipatok seandainya produk tersebut terjual kepada konsumen luar atau dibeli dari
pemasok luar.
6.4. Penentuan Harga Transfer Berdasarkan Harga Pasar
Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer harus sama dengan harga yang
dipatok seandainya produk tersebut terjual kepada konsumen luar atau dibeli dari
pemasok luar. Ketika suatu pusat laba pada sebuah perusahaan membeli produk, dan
menjualnya kepada satu sama lain, maka dua keputusan yang harus diambil untuk setiap
produk adalah:
1. Apakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut atau membelinya dari

pemasok luar? Hal ini merupakan sourcing decision.

2. Jika diproduksi sendiri, pada tingkat harga berapakah produk tersebut ditransfer di

antara pusat-pusat laba? Hal ini merupakan transfer price decision.

Idealnya, harga transfer harus mengestimasikan harga normal pasar di luar,

dengan penyesuaian untuk biaya yang tidak terjadi di dalam perusahaan. Bahkan ketika
sourcing decison mengalami hambatan, harga pasar merupakan harga transfer yang
paling baik.
Dalam penentuan harga transfer berdasarkan harga pasar, harga transfer dihitung
dengan menggunakan metode harga pasar minus, dengan alasan :
1. Kuantitas produk yang ditransfer umumnya cukup besar, sehingga menimbulkan
penghematan pada divisi penjual, sehingga terjadi potongan volume (volume discount)
2. Dalam transfer barang, divisi penjual tidak mengeluarkan biaya-biaya seperti iklan,
promosi, komisi. dll.
3. Juga untuk transfer tidak dibutuhkan biaya gudang.
Jika produk yang ditransfer memiliki harga pasar, harga pasar produk merupakan
biaya kesempatan (Opportunity Cost) baik bagi divisi penjual maupun bagi divisi
pembeli, sehingga harga tersebut merupakan dasar yang adil sebagai dasar penentuan
harga transfer bagi divisi yang terlibat.
6.5. Penentuan Harga Transfer Berdasarkan Biaya
Alasannya adalah (1) Pada pasar kompetitif tidak tersedia informasi harga jual
produk yang ditransfer. Keadaan ini timbul jika produk yang ditransfer merupakan
produk yang belum selesai sehingga ridak diperjualbelikan di pasar; (2) Kesulitan dalarn
penentuan harga jual yang disebabkan oleh perselisihan antar manajer divisi. Kesulitan
ini timbul jika di pasar ada beberapa maearn harga dan jika produk yang ditransfer tidak
persis sarna dengan yang ada di pasar; dan (3) Jika produk yang ditransfer mengandung
formula atau proses rahasia sehingga tidak diinginkan untuk diungkap kepada pihak lain.
 Sifat Sistem Pengendalian Manajemen : Kasus Wal-Mart vs Word.Com

Latar Belakang Masalah

Setiap organisasi seharusnya mendesain sistem pengendalian manajemen (SPM)

untuk memastikan tujuan strategis organisasi dapat tercapai. Beberapa argumentasi
tentang Sistem Pengendalian Manajemen dibawah ini akan memberikan pemahaman awal
mengenai Sifat SPM :
1. Perusahaan yang perubahan lingkungannya dapat diprediksi menggunakan proses
formal dan rasional untuk mengembangkan strategi terlebih dahulu, dan baru kemudian
mendesain sistem Pengendalian manajemen untuk melaksanakan strategi tersebut. Ini
artinya Sistem Pengendalian Manajemen harus sesuai dengan strategi perusahaan.
2. Perusahaan yang lingkungannya cepat berubah dan mengalami kesulitan untuk
merumuskan strategi perusahaannya terlebih dahulu, pertama kali akan mendesain sistem
manajemen untuk melaksanakan strategi yang dipilih. Ini artinya strategi muncul melalui
eksperimentasi dan proses diluar rencana yang dipengaruhi oleh sistem manajemen
perusahaan.
3. Lebih dari 90 % perusahaan, termasuk organisasi nirlaba, gagal dalam implementasinya
karena strategi tidak pernah ada atau mengalami distorsi, atau biaya implementasinya
ternyata jauh lebih mahal dan memakan waktu lebih banyak dari apa yang diantisipasi.
4. Dapat dipastikan perusahaan yang berkinerja tinggi berhasil dalam implementasinya.
Sebut saja Perusahaan kelas dunia seperti Nucor Corporation, Wal-Mart dan Dell
Computer. Keberhasilan jangka panjang mereka tidak hanya karena mengembangkan
strategi yang baik, tapi juga merancang sistem dan proses yang berorientasi pada
kebutuhan karyawan untuk melaksanakan strategi itu secara efektif.
5. Sedangkan Jatuhnya perusahaan seperti Tyco, Globe Crossing dan World.Com karena
kelalaian dalam Pengendalian.
6. Pengendalian manajemen dan pengendalian tugas tidak sama. Kesalahan sering terjadi
jika prinsip-prinsip yang dikembangkan ilmuwan manajemen untuk situasi pengendalian
tugas diterapkan pada situasi pengendalian manajemen
7. Bagi Calon manajer, Ceo maupun manajer dibawahnya, yang akan merancang sistem
perusahaanya, penting memiliki pemahaman konsep-konsep dasar dari pengendalian,
 manajemen, sistem, pengendalian manajemen dan membedakannya dari kegiatan lain
seperti perumusan strategi dan pengendalian tugas.

Ruang Lingkup.

Makalah ini untuk membahas konsep dasar mengenai Pengendalian, Manajemen

dan Sistem. Selain itu akan mendefinisikan pengendalian manajemen dan
membedakannya dari dua sistem yang lain yaitu Formulasi Strategi (perumuskan strategi)
dan Pengendalian tugas, yang mana kedua sistem ini juga memerlukan pengendalian dan
perencanaan. Akan diberikan pula contoh perusahaan yang telah melaksanakan
pengendalian secara positif maupun negatif. Selanjutnya mengetahui bagaimana
pengaruh internet terhadap pengendalian manajemen dalam perusahaan.

Konsep-Konsep Dasar
Pengendalian

Suatu organisasi juga harus dikendalikan yaitu harus ada perangkat-perangkat

untuk memastikan bahwa tujuan strategis organisasi dapat tercapai. Setiap sistem
pengendalian sedikitnya memiliki empat elemen yaitu:
1. Pelacak (detector) untuk mengukur apa yang terjadi dalam proses yang sedang
dikendalikan.
2. Penilai (assessor) untuk menentukan signifikansi dari peristiwa actual.
3. Effector yang mengubah perilaku jika penilai mengindikasikan kebutuhan untuk
melakukan hal tersebut.
4. Jaringan komunikasi untuk meneruskan informasi antara detector dan asessor dan
antara assessor dan effector.
Bagaimana elemen-elemen tersebut berfungsi dapat dijelaskan dalam tiga contoh
sebagai berikut :
1. Thermostat, mengatur suhu ruangan. Komponennya adalah : (1) termometer (detector)
yang mengukur suhu ruangan; (2) assessor, yang membandingkan suhu ruangan dengan
standar yang diterima mengenai suhu seharusnya; (3) effector, yang mendorong pemanas
untuk memancarkan panas atau mengaktifkan pendingin dan juga mematikan alat-alat
ini; dan (4) jaringan komunikasi yang meneruskan informasi dari termometer (detector)
ke assessor dan dari assessor ke elemen pemanas atau pendingin (effector)
 2. Suhu tubuh manusia dikendalikan oleh : (1) saraf sensorik (detector) di seluruh tubuh; (2)
hypothalamus (assessor) berpusat di otak, yang membandingkan antara informasi yang
diterima dari detector dengan suhu tubuh standar 98,6 Fo ; (3) otot-otot dan organ tubuh
(effector), yang mengurangi suhu tubuh ketika melebihi suhu standar (dengan cara
bernapas terengah-pengah, berkeringat dan membuka pori-pori kulit) dan meningkatkan
suhu tubuh ketika turun dibawah standar (dengan cara menggigil dan menutup pori-pori
kulit; dan (4) sistem komunikasi yang menyeluruh dari jaringan syaraf
3. Pengendara mobil yang mengemudi sesuai standar kecepatan 65 mil per jam bertindak
dengan : (1) mata (detector) yang mengukur kecepatan aktual dengan mengamati
spedometer; (2) otak (assessor) membandingkan kecepatan aktual dengan kecepatan
yang ditetapkan oleh hukum dan mendeteksi adanya penyimpangan dari standar; (3)
mengarahkan kaki (effector) untuk melepas atau menekan pedal gas; dan (4) sistem
komunikasi yang menyebarkan informasi dari mata (detector) ke otak (assessor)
dan dari otak ke kaki (effector).
Sistem pengendalian suhu tubuh bersifat homeostatis, yaitu teratur dengan
sendirinya, dengan hypothalamus yang mengarahkan tindakan, berfungsi secara otomatis
tanpa usaha secara sadar. Sistim biologis ini juga lebih rumit dari thermostat. Tapi
pengendalian pengendara mobil lebih rumit dari keduanya, disebabkan tidak adanya
kepastian mengenai tindakan apa yang akan diarahkan oleh otak setelah menerima dan
mengevaluasi informasi dari detector. Sebagai contoh, pengemudi yang ingin mematuhi
batas kecepatan yang telah ditetapkan akan mengurangi kecepatannya saat mengendara,
sementara beberapa pengemudi lain tidak akan menguranginya. Dalam sistim ini kendali
tidak otomatis.

Manajemen

Suatu organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk
mencapai tujuan bersama, dimana organisasi tersebut dipimpin oleh satu hierarki
manajemen, yaitu:
1. CEO (Chief excecutive officer) pada posisi puncak, yang memutuskan keseluruhan strategi
yang akan memungkinkan organisasi tersebut untuk mencapai tujuannya.
2. Para manajer unit bisnis, departemen, bagian dan sub unit lainnya yang
memformulasikan strategi tambahan yang memungkinkan untuk memperluas tujuan-
tujuan ini.
 Gambar 2.1.2. Elemen-elemen Proses Kendali

Sistim pengendalian manajemen mengandung elemen yang sama dengan elemen

pada sistem pengendalian sederhana yang disebutkan sebelumnya. Detector melaporkan
apa yang sedang terjadi atas organisasi; assessor membandingkan informasi ini dengan
keadaan yang diinginkan; effector mengambil tindakan koreksi terhadap perbedaan
antara keadaan aktual dengan keadaan yang diinginkan.
Perbedaan yang signifikan antara proses pengendalian manajemen dengan proses
yang lebih sederhana:
1. Berbeda dengan thermostat dan sistem suhu tubuh, standar tidaklah ditetapkan terlebih
dahulu tetapi merupakan proses perencanaan yang sadar. Proses pengendalian dalam
suatu organisasi meliputi perencanaan.
2. Seperti pengendalian mobil, manajemen tidak bersifat otomatis. Meskipun dalam
organisasi seorang ahli mekanik adalah detector, tetapi manajer seringkali mendeteksi
informasi penting dengan mata, telinga dan indra mereka sendiri. Manajer harus
melakukan fungsi assessor, memutuskan dirinya sendiri apakah perbedaan hasil aktual
dengan standar cukup signifikan untuk membenarkan tindakan dan tindakan apa yang
akan diambil. Manajer harus berinteraksi sedikitnya dengan satu orang untuk melakukan
perubahan.
3. Tidak seperti pengendalian mobil yang dilakukan secara individu, pengendalian
manajemen dilakukan antarindividu dengan memastikan setiap individu (atau unit kerja
di organisasi) berkoordinasi dan bekerja secara harmonis.
4. Dalam pengendalian manajemen, koneksi dari diterimanya kebutuhan akan tindakan
menjadi tindakan memperoleh hasil yang diinginkan mungkin tidak jelas. Seorang
manajer (assessor) mungkin memutuskan “biaya yang ada terlalu tinggi” tetapi tidak
 melihat adanya tindakan apa yang dapat diambil untuk menurunkan biaya ke standar
yang diinginkan termasuk apa tindakan orang lain yang meresponnya. Sebaliknya, dalam
pengendalian mobil yang mekanis dan thermostat hal-hal tersebut dapat diketahui dengan
pasti.
5. Tidak seperti thermostat, banyak pengendalian manajemen bersifat pengendalian diri
sendiri, yaitu manajer menggunakan penilaian mereka sendiri dan bukannya mengikuti
instruksi atasan. Sama halnya ketika pengendara mobil mematuhi batas kecepatan,
melakukannya bukan karena ada rambu-rambu yang memerintahkan tetapi karena secara
sadar memutuskan bahwa yang terbaik adalah mematuhi hukum.

Sistem

Suatu system merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk
melaksanakan suatu atau kelompok aktivitas. Karakteristik dari sistem berupa rangkaian
langkah yang berirama, terkoordinasi dan berulang untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
Proses pengendalian manajemen sangat rumit dan mengandung penilaian
(judgmental). Beberapa tindakan manajemen bersifat tidak sistematis. Para manajer
biasanya menghadapi situasi dimana aturan tidak terdefinisikan dengan baik sehingga
untuk mengambil tindakan adalah dengan menggunakan penilaian terbaik mereka,
tergantung kepiawaian mereka berhadapan dengan orang-orang, bukan dengan aturan
sistem. Jika suatu sistem menjamin tindakan tepat untuk semua situasi maka manajer
manusia tidak diperlukan lagi.

Batas-batas pengendalian manajemen

Pengendalian manajemen berada di tengah-tengah antara formulasi strategi dan

pengendalian tugas dalam beberapa hal. Formulasi strategi paling tidak sistematis, fokus
pada jangka panjang, mempergunakan perkiraan kasar akan masa depan dan proses
perencanaan merupakan hal penting. Pengendalian tugas paling sistematis, fokus pada
jangka pendek, mempergunakan data akurat saat ini dan hal yang lebih penting adalah
pengendalian. Sementara pengendalian manajemen, sekali lagi, terletak diantaranya,
dengan menjadikan pengendalian dan perencanaan merupakan hal yang sama
pentingnya.

Gambar 2.2. Hubungan umum antara fungsi perencanaan dan fungsi pengendalian
 Pengendalian manajemen merupakan proses yang mana para manajer
mempengaruhi anggota organisasi lain untuk mengimplementasikan strategi organisasi.
Beberapa aspek pengendalian manajemen :
1. Kegiatan pengendalian manajemen, meliputi merencanakan apa yang seharusnya
dilakukan organisasi, mengkoordinasikan aktivitas beberapa bagian organisasi,
mengomunikasikan informasi, mengevaluasi informasi, memutuskan tindakan apa yang
seharusnya diambil jika ada dan mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku
mereka.
2. Keselarasan tujuan, mengharuskan SPM dirancang dan diopersikan dengan prinsip
keselarasan tujuan setiap pribadi dalam organisasi sehingga memungkinkan
menggunakan tujuan seorang anggota untuk mencapai tujuan organisasi asalkan tujuan
anggota tersebut konsisten dengan tujuan organisasi tersebut.
3. Perangkat penerapan strategi, Pengendalian manajemen merupakan satu-satunya
perangkat menajer yang mengfokuskan pada pengimplementasian strategi yang
diinginkan. Pengendalian tersebut dengan struktur organisasi yang memisahkan peranan,
hubungan pelaporan dan pembagian tanggung jawab yang membentuk pengambilan
keputusan dalam suatu organisasi. Juga dengan Manajemen Sumber Daya Manusia
(seleksi, pelatihan, evaluasi, promosi dan pemecatan jika diperlukan) dan kebudayaan
(kepercayaan, sikap dan norma).
Contoh perusahaan yang berhasil karena keunggulan strateginya adalah Wall-Mart.
4. Tekanan finansial dan nonfinansial, Sistem pengendalian manajemen mengukur
kinerja finansial yang fokus pada hasil- hasil moneter (laba bersih, pengembalian atas
modal dan sebagainya) dan non finansial yang meliputi mutu produk, pangsa pasar,
kepuasan pelanggan, pengantaran tepat waktu dan semangat kerja karyawan.
5. Bantuan dalam mengembangkan strategi baru apabila Informasi yang bersifat
nonfinansial dapat memberikan dasar pengambilan strategi baru. Artinya Pengendalian
 hari ini adalah strategi masa depan. Seperti dalam industri yang lingkungannya cepat
berubah dimana desain SPM menentukan strategi, maka informasi yang bersifat non
finansial (misalnya kepuasan pelanggan, pangsa pasar dan lainnya) dapat menjadi dasar
bagi pertimbangan strategi baru, dan ini disebut Pengendalian interaktif.

Perumusan stategi

Formulasi strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi

untuk mencapai tujuan. Tujuan itu adalah tujuan keseluruhan dan tidak memiliki jangka
waktu dimana tujuan tersebut akan tetap ada sampai tujuan tersebut diubah. Strategi
adalah langkah-langkah khusus dan menetapkan secara umum arah tujuan pergerakan
organisasi yang diinginkan oleh manajemen senior.
Kebutuhan untuk memformulasikan strategi muncul sebagai respon terhadap
ancaman yang diterima dari pesaing maupun untuk memanfaatkan kesempatan yang ada
seperti adanya inovasi teknologi. Dalam beberapa kejadian di perusahan ternama,
perubahan dalam strategi sering terjadi ketika CEO baru yang berasal dari luar
perusahaan memandang ancaman dan manfaat dengan cara yang berbeda dari CEO
Pendahulunya.
Seperti Louis V. Gerstner, CEO IBM yang baru di tahun 1993, mengubah
perusahaan dari produsen mainframe computer menjadi pemimpin dalam sistim jaringan,
jasa komputer dan solusi bisnis internet. Perusahaan lain dimana CEO baru membuat
perubahan besar adalah AT&T di tahun 1990 ketika diambil alih oleh Michael C.
Amstrong, Disney oleh Michael Eisner dan Merck oleh Ray Gilmartin.
Sementara Gagasan akan strategi dapat muncul dari siapa saja yang memiliki
gagasan cemerlang, kapanpun dan dimana saja, tidak semata-mata keluar dari tim riset
dan pengembangan atau staf perusahaan pusat. Ini sebabnya mengapa tanggung-jawab
lengkap dalam formulasi strategi seharusnya tidak pernah dibebankan kepada seseorang
atau satu unit saja. Adalah Penting menyediakan sarana untuk membawa gagasan ke
manajer senior tanpa membiarkan gagasan tersebut terhalang di tingkat yang lebih
rendah.
Perbedaan antara Formulasi Strategi dan Pengendalian Manajemen, dimana
Formulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi baru, sementara
pengendalian manajemen adalah proses implementasi strategi tersebut. Lebih lengkapnya
dapat dilihat dari sudut pandang desain sistem dan analisis, sebagai berikut :
 1. Dari sudut pandang Desain Sistem, Formulasi Strategi pada dasarnya tidaklah sistematis
dan keputusan strategi mungin dapat dibuat kapanpun
2. Dari sudut pandang analisis, usulan strategi bervariasi dengan sifat strategi tersebut.
Analisis strategi melibatkan penilaian, angka yang digunakan dalam proses biasanya
merupakan estimasi kasar saja. Sebaliknya proses pengendalian Manajemen melibatkan
Serangkaian Langkah yang terjadi dalam urutan yang dapat diprediksi sesuai dengan
jadwal tetap dan dengan estimasi yang dapat diandalkan.
3. Analisis mengusulkan strategi biasanya secara relatif melibatkan sedikit orang
(Penggagas, Staf Pusat, Manajer senior). Sebaliknya Proses Pengendalian Manajemen
melibatkan manajer dan stafnya di semua tingkatan dalam organisasi.

Pengendalian Tugas

Pengendalian Tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik
dilaksanakan secara efektif dan efisien. Pengendalian tugas berorientasi pada transaksi
dan hal tersebut melibatkan kinerja dari tugas individual sesuai dengan aturan yang
ditetapkan dalam proses pengendalian manajemen.
Pengendalian Tugas selalu terdiri dari pengawasan agar aturan-aturan ini diikuti.
Fungsi pengawasan ini dalam beberapa kasus bahkan tidak membutuhkan kehadiran
manusia karena telah menggunakan perangkat mesin berupa komputer dan robot, kecuali
jika terjadi peristiwa tidak biasa yang membutuhkan pemrograman manusia.
Banyak kegiatan pengendalian tugas yang bersifat ilmiah yaitu keputusan optimal
atau tindakan yang tepat perlu diambil untuk membawa kondisi di luar kendali kembali
kondisi yang diinginkan dapat diprediksikan dalam batasan yang dapat diterima. Sebagian
besar informasi dalam sebuah organisasi merupakan informasi pengendalian tugas,
contohnya, jumlah pesanan barang oleh pelanggan, berat bahan baku, dan jumlah unit
komponen yang digunakan untuk menghasilkan produk, jumlah jam kerja karyawan dan
jumlah kas yang diperlukan. Kegiatan sentral seperti pengadaan barang, penjadwalan,
masukan pesanan, logistik, pengendalian mutu dan manajemen kas, merupakan sistem
pengendalian tugas. Termasuk juga kegiatan bersifat mekanik, menjadi sangat rumit,
seperti perangkat elektronik yang mengendalikan seluruh pabrik baja.
Aktivitas tertentu yang telah dilakukan oleh manajer sekarang diotomatisasikan dan
telah menjadi aktivitas pengendalian tugas. Pergeseran ini dari pengendalian manajemen
menjadi pengendalian tugas ini membebaskan waktu manajer untuk kegiatan manajemen
lainnya tanpa menghapuskan posisi manajer tersebut.
 Perbedaan antara Pengendalian Tugas dan Pengendalian Manajemen sebagai
berikut:
1. Sistem Pengendalian tugas bersifat ilmiah sementara pengendalian manajemen tidak
dapat disederhanakan menjadi suatu ilmu tapi berhubungan dengan prilaku para manajer
2. Dalam pengendalian manajemen para manajer berinteraksi dengan manajer lainnya,
sedangkan dalam pengendalian tugas manusia tidak terlibat atau interaksinya adalah
antara seorang manajer dan non manajer
3. Dalam pengendalian manajer fokus terletak pada unit organisasional, sementara dalam
pengendalian tugas fokus terletak pada tugas spesifik yang dilakukan oleh unit-unit
organisasional.
4. Pengendalian manajemen adalah aktivitas para manajer dalam memutuskan apa yang
harus dilakukan dalam kendali strategis secara umum, sedangkan Pengendalian tugas
berhubungan dengan tugas-tugas tertentu yang sebagian besar membutuhan sedikit atau
tidak sama sekali mempertimbangkan untuk melaksanakannya.

Dampak Internet terhadap Pengendalian Manajemen

Revolusi informasi dimulai dengan penemuan telepon oleh Alexander Graham Bell di
akhir abad ke-19. Pesatnya revolusi informasi dipercepat dengan penemuan computer
yang memperolah momentum besar pada tahun 1990-an dengan hadirnya internet.
Internet menyediakan manfaat utama yang tidak didapat dari telepon, antara lain:
1. Akses secara mudah dan cepat.
2. Komunikasi multi-target.
3. Komunikasi berbiaya rendah.
4. Kemampuan menampilkan citra tertentu.
5. Pergeseran kekuatan dan kendali individu.
Dengan manfaat-manfaat ini Internet secara dramatis telah mengubah aturan
permainan dalam bisnis ke sektor konsumen individual. Internet memfasilitasi koordinasi
dan pengendalian melalui pemrosesan informasi yang efisien dan efektif, tetapi Internet
tidak dapat menggantikan proses fundamental yang melibatkan pengendalian
manajemen. Ketersediaan akses data secara elektronis ke database hanya memberikan
kontribusi kecil pada penilaian yang diperlukan untuk mendesain dan mengoperasikan
suatu system pengendalian yang optimal.
Penilaian tersebut meliputi:
 1. Memahami nilai relatif dari pentingnya keanekaragaman, dan terkadang bersaing dalam
tujuan yang mendorong individu untuk bertindak.
2. Penyelarasan tujuan dari beragam individu dengan organisasi.
3. Pengembangan tujuan tertentu melalui unit bisnis, area fungsional, dan departemen-
departemen yang akan dinilai.
4. Menkomunikasikan strategi dan tujuan kinerja yang spesifik untuk keseluruhan
organisasi.
5. Menjelaskan variabel kunci yang akan diukur dalam penilaian kontribusi individual
terhadap tujuan organisasi.
6. Mengevaluasi kinerja aktual relatif terhadap ukuran standar dan pembuatan kesimpulan
tentang kinerja manajer.
7. Menyelenggarakan pertemuan untuk meninjau kinerja yang produktif.
8. Mendisain struktur penghargaan yang tepat.
9. Mempengaruhi individu untuk mengubah perilaku mereka.

Kasus Perusahaan

Wal-Mart

Sampai tahun 2002, Wal-Mart dengan penjualan lebih dari $200 miliar merupakan
perusahaan ritel terbesar di dunia, berkat keunggulan strateginya yang menjual produk
bermerek dengan biaya rendah. Dengan melakukan perubahan yang mendasar, sistim
pengendalian manajemen perusahaan diarahkan pada manajemen operasi toko yang
efisen, yang pada akhirnya memberi keunggulan biaya pada keseluruhan perusahaan.
Data dari 4.400 toko untuk pos-pos penjualan, pengeluaran serta laba dan rugi yang
dikumpulkan, dianalisis, dan disebarkan secara elektronis dengan real-time basis, secara
cepat mengungkapkan bagaimana suatu wilayah, distrik, toko, departemen dalam toko,
atau barang dalam departemen tertentu yang berkinerja baik. Informasi ini
memungkinkan perusahaan untuk mengurangi kemungkinan kehabisan barang dan
kebutuhan untuk menandai pergerakan stok yang lambat, dan memaksimalkan
perputaran persediaan.
Data dari toko yang unggul diantara semua toko merupakan informasi untuk
memperbaiki operasional toko lain yang bermasalah. Perusahaan telah mengurangi
kerugian yang diakibatkan pencurian dengan kebijakan pembagian 50 persen
penghematan dari penurunan pencurian dalam sebuah toko tertentu.
World.com

CEO World.Com, Bernard Ebbers, akhirnya dinyatakan bersalah dalam skandal

akuntansi terbesar dalam sejarah AS. Skandal akuntansi WorldCom yang merupakan
perusahaan telekomunikasi terbesar kedua di AS ini sempat membuat Bursa saham di
Wall Street mengalami anjlok. Ebbers dinyatakan bersalah atas 9 tuduhan termasuk
kecurangan, konspirasi dan berbohong kepada regulator dengan ancaman hukuman
hingga 85 tahun.
World.Com merupakan perusahaan telekomunikasi yang menyediakan berbagai
macam produk di seluruh dunia seperti data, Internet, komunikasi telepon, layanan
telekonferens melalui video, sampai penjualan kartu telepon prabayar untuk sambungan
internasional. Perusahaan dengan kode saham Wcom di bursa Nasdaq ini memiliki
73.000 pegawai yang tersebar di seluruh dunia. Sebanyak 8.300 di antaranya adalah
pegawai yang tinggal di Eropa, Timur Tengah, dan Afrika.
Skandal World.Com mencuat setelah perusahaan ini mengaku telah
mengembungkan keuntungannya hingga US$ 3,9 milyar pada periode Januari 2001 dan
Maret 2002. Pada tahun 2001 hingga awal 2002, World.Com memasukan US$ 3,9 milyar
dollar AS yang merupakan biaya operasi normal ke dalam pos investasi. Hal ini
memungkinkan perusahaan tersebut menekan biaya selama bertahun-tahun. Dengan
hilangnya pos biaya operasional ini, maka pos keuntungan menjadi lebih besar karena
biaya yang seharusnya mengurangi keuntungan sudah diperkecil. Dengan keuntungan
yang terlihat besar, maka akan menunjukkan bahwa kinerja World. Com sangat bagus.
Saham World.Com yang dicatatkan di bursa tahun 1999 pada harga US$ 62, langsung
anjlok 94 persen sejak Januari 2002 akibat mencuatnya skandal tersebut.
Selain itu setelah perginya pendiri dan chief executive officer WorldCom, Bernie
Ebbers, pada bulan April 2002, skandal lainnya mencuat. Diketahui Ebbers meminjam
jutaan dollar AS dari perusahaan tersebut untuk menanggung kelebihan harga yang harus
dibayarnya untuk saham-saham perusahaan itu sendiri. Jaksa menuding Ebbers tergoda
menjaga saham Worldcom tetap tinggi dan memperolah US$ 400 juta pinjaman pribadi
yang dijamin dengan saham Worldcom. Sedangkan juri mengetahui kecurangan itu
ditimbulkan dari manajemen tingkat menengah hingga eksekutif puncaknya.
 SELEKSI PROSES KASUS PT. KIMIA FARMA (PERSERO) TBK

Latar Belakang Masalah

Sebuah strategi proses atau transformasi adalah sebuah pendekatan organisasi untuk
mengubah sumber daya menjadi barang dan jasa. Tujuan strategi proses adalah untuk menemukan
suatu cara memproduksi barang dan jasa yang memenuhi persyaratan pelanggan dan spesifikasi
produk yang berada dalam batasan biaya dan manajerial lain. Proses yang dipilih akan mempunyai
dampak jangka panjang pada efisiensi dan produksi, begitu pula pada fleksibilitas biaya.
Pemilihan jenis proses yang akan digunakan untuk membuat produk juga dipengaruhi oleh
apakah produk itu made-to-stock (membuat produk untuk persediaan) atau made-to-order
(membuat produk atas pesanan). Seorang manajer dapat memutuskan memproduksi untuk pesanan
atau persediaan, memutuskan aliran proses yang bervolume rendah atau tinggi, dan sebagainya.
Pemilihan proses ini bersifat strategik dan sangat penting karena keputusan suatu proses dapat
mempengaruhi harga, kualitas, pengiriman/penyerahan, dan fleksibilitas operasi. Seperti yang
dijelaskan oleh Wickham Skinner (1969) bahwa keputusan pemilihan proses cenderung untuk
mengikat perusahaan pada peralatan, fasilitas, dan angkatan kerja tertentu.
Keputusan pemilihan proses berbeda untuk setiap perusahaan. Demikian pula keputusan
yang diambil oleh Perusahaan PT. Kimia Farma, untuk tujuannya memenuhi kebutuhan obat-
obatan masyarakat, dimana keputusan ini akan berdampak jangka panjang pada efisiensi,
fleksibilitas, biaya dan kualitas produksi perusahaannya.

Pembatasan Masalah

Melihat dari latar belakang masalah serta memahami pembahasannya maka penulis dapat
memberikan batasan-batasan pada :
1. Bagaimana Karakteristik Aliran Proses ?
2. Bagaimana Perbedaan antara made-to-stock dan made-to-order ?
3. Bagaiman karakteristik aliran proses dan pemilihan proses membuat produk berdasarkan jenis
pelanggan pada perusahaan PT. Kimia Farma ?

Fungsi Operasi.
Definisi Manajemen Operasional.
Manajemen operasional bertanggung jawab untuk menghasilkan barang atau jasa dalam
organisasi. Manajer operasi mengambil keputusan yang berkenaan dengan suatu fungsi operasi dan
 sistem transormasi yang digunakan. Dengan demikian, manajemen operasi adalah kajian
pengambilan keputusan dari suatu fungsi operasi. Dari definisi ini terdapat tiga hal yang mendapat
penekanan: fungsi, sistem, dan keputusan.
a. Fungsi.
Manajer operasi bertanggung jawab mengelola departemen atau fungsi organisasi yang
menghasilkan barang dan jasa. Pada manufaktur fungsi operasi disebut dengan departemen
manufaktur. Pada organisasi jasa disebut dengan departemen operasi. Istilah operasi mengacu
pada fungsi menghasilkan barang dan jasa. Fungsi operasi diperlakukan sama dengan fungsi-
fungsi lainnya seperti fungsi pemasaran dan keuangan.
b. Sistem.
Gambaran sistem tidak hanya menjadi pijakan definisi jasa dan faktur sebagai sistem
transformasi, tetapi sebagai dasar yang kuat untuk sistem rancangan dan analisis operasi. Dengan
pandangan ini, manajer operasi sebagai konversi perusahaan. Misalnya, jasa penjualan pada fungsi
pemasaran, dapat dipandang sebagai system yang produktif dengan masukan, transformasi dan
keluaran. Konsep manajemen operasi memiliki kemampuan melebihi fungsional operasi.
c. Keputusan.
Seorang manajer wajar mengambil keputusan untuk memusatkan perhatian pada
pengambilan keputusan sebagai tema pokok operasi. Keputusan-keputusan itu antara lain adalah
proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan mutu.
Sejarah Manajemen Operasi.

Manajemen operasi telah ada sejak manusia dapat memproduksi barang dan jasa. Ada tujuh
bidang kontribusi untuk manajeman operasi:
a. Pembagian tugas, tugas diberikan berdasar konsep yang sangat sederhana.
b. Pembakuan bagian-bagian, pembakuan dilakukan sedemikian rupa sehingga dapat
dipertukarkan.
c. Revolusi industri, inti dari substitusi tenaga manusia dengan mesin.
d. Kajian ilmiah tentang pekerjaan, berdasarkan pada metode ilmiah dapat digunakan untuk
mengkaji kerja sebagai sistem fisik dan ilmiah.
e. Hubungan antar manusia, pergeseran hubungan manusia menyoroti pentingnya motivasi dan
unsur manusia pada rancangan
f. Model keputusan, digunakan untuk mengakaji sistem yang produktif dalam bentuk matematis.
g. Komputer, komputer telah merubah bidang manajemen operasi. Penggunaan komputer yang
efektif merupakan bagian yang sangat penting dari bidang manajemen operasi.
Kebangkitan Minat terhadap Manajemen Operasi.

Akhir-akhir ini muncul kembali minat akan manajemen operasi, hal ini tidak hanya
dikalangan bisnis, tapi juga dikalangan universitas. Kebangkitan minat manajemen operasi ini
terwujud dalam berbagai bentuk, pertama perhatikan mutu, mutu yang paling baik merupakan kunci
keunggulan bersaing. Operasi tidak hanya semua barang untuk semua orang tetapi juga harus
memiliki tujuan dan tugas yang diarahkan pada strategi bisnis yang menyeluruh.
Fungsi Operasi.
Para manajemen fungsi operasi mempraktekkan manajemen operasi. Mereka tidak
mempraktekkan ilmu perilaku, metode kuantitatif, ataupun analisis sistem, meskipun mereka
memakai ilmu-ilmu dasar tersebut. Sama halnya dengan para dokter yang tidak mempraktekkan
ilmu biologi meskipun mereka mengerti bagaimana menggunakan metode-metode dalam biologi.
Walaupun metodologi cukup penting, tetapi tidak merupakan inti dari manajemen operasi.
Fungsi operasi ada di setiap industri, seperti manufaktur, perbankan dan eceran.
Manajemen operasi tidak spesifik untuk industri tertentu saja.

Operasi sebagai Sistem yang Produktif.

Manajemen operasi sebagai sistem yang mengelola sistem transformasi, yang mengubah
masukan menjadi barang dan jasa melalui teknologi proses. Yaitu metode yang digunakan untuk
melakukan transformasi tersebut. Perubahan teknologi menyebabkan perubahan cara suatu
masukan digunakan terhadap lainnya, mungkin juga produk yang dihasilkan.
Masukan dari industri ke industri berbeda-beda. Operasi manufaktur memerlukan masukan
berupa modal dan mesin-mesin, fasilitas dan peralatan. Sedangkan operasi industri jasa
memerlukan masukan berbeda dengan manufaktur. Misalnya, operasi penerbangan memerlukan
masukan berupa modal untuk membeli pesawat terbang dan fasilitas, tenaga kerja terlatih (pilot,
pemelihara pesawat), dan tenaga kerja biasa dan energi.
Gambar 2.1.5. Proses Transformasi
 Sistem informasi selalu berinteraksi dengan lingkungannya. Ada dua macam lingkungan
yang harus diperhatikan. Yang pertama, fungsi bisnis lain atau tingkat manajemen yang lebih
tinggi, mengubah kebijakan, sumber daya dan asumsi. Yang kedua, lingkungan diluar perusahaan
mungkin mengalami perubahan seperti dari segi hukum, sospol dan ekonomi sehingga mengalami
perubahan pada masukan, keluaran/sistem transformasi operasi.

Keputusan dalam Operasi : suatu kerangka.

Kerangka keputusan memperlihatkan hubungan yang erat antara tanggung jawab
manajemen dalam organisai operasi. Ada lima kelompok tanggung jawab, tanggung jawab
keputusan inilah yang ada dalam operasi:
a. Proses, keputusan mengenai proses ini termasuk proses fisik atau fasilitas yang dipakai untuk
memproduksi barang atau jasa.
b. Kapasitas, mengasilkan jumlah produk, waktu, dan tempat yang tepat.
c. Persediaan, menentukan apa, kapan dan berapa jumlah yang dipesan.
d. Tenaga kerja, mengelola manusia merupakan area keputusan yang terpenting, karena tidak ada
yang dapat dikerjakan tanpa manusia.
e. Kualitas, tanggung jawab operasi yang memerlukan dukungan organisasi secara keseluruhan.

Suatu contoh Kerangka Keputusan.

Contoh sederhana kerangka keputusan dalam operasi, yaitu lima kelompok keputusan pada
perusahaan Pizaa USA. Kelima keputusan ini tidak dapat berdiri sendiri tetapi harus digunakan
secara terintegrasi satu sama lain, sebagai berikut :
 a. Proses : Adanya keinginan menyeragamkan berbagai toko menyebabkan keputusan mengenai
proses pada umumnya dibuat oleh staf perusahaan induk.
b. Kapasitas : Serangkaian keputusan untuk memaksimumkan keluaran. Pertama, setelah dilakukan
keputusan lokasi dan proses, staf perusahaan induk menetapkan kapasitas fisik untuk setiap
fasilitas. Kemudian, manajer toko yang bersangkutan membuat perencanaan tahunan, bulanan, dan
harian mengenai pemakaian kapasitas jasa berdasarkan fasilitas fisik yang tersedia.
c. Sediaan : Manajer toko memutuskan berapa banyak pesanan tepung terigu, saus tomat dan lain
sebaganya, lalu menghitung dengan cermat antara besar pembelian dan sediaan untuk
mengendalikan arus material sesuai kapasitas.
d. Tenaga kerja : Manajer toko bertanggung jawab untuk merekrut, melatih, dan mengendalikan
karyawan, serta memutuskan hubungan kerja apabila diperlukan.
e. Mutu : Staf perusahaan induk sudah menentukan standar mutu yang harus diikuti oleh semua toko.

Sembilan posisi manajemen dalam operasi serta tanggung jawabnya masing-masing dalam
pengambilan keputusan :
a. Manajer operasi, dalam manufaktur termasuk manajer pabrik dan wakil dirut pabrik. Untuk jasa
termasuk menajer toko, kantor, wakil manajer operasi. Posisi ini menyangkut koordinasi dan
pelaksanaan fungsi operasi, juga tanggung jawab khusus yaitu; perencanaan strategis penentuan
kebijakan, penganggaran bekanja dan pengendalian operasi.
b. Material manajer, mengelola dan mengintegrasi proses bahan mentah menjadi barang jadi.
c. Manajer Pembelian, bertanggung jawab dalam pengadaan arus bahan mentah yang tepat.
d. Manajer Persediaan, melakukan bahan pada saat yang tepat.
e. Manajer penjadwalan dan pengendalian produksi, manajer pengendalian produksi,
bertanggungjawab terhadap pengembangan produksi dan pemakaian sumber daya sesuai dengan
rencana yang sudah dibuat.
f. Manajer mutu, perencanaan dan pengendalian mutu produk.
g. Manajer fasilitas, mandesain, proses dan pengendalian fasilitas operasi.
h. Manajer lini, bertanggungjawab atas kerja dan unit-unit produksi, prestasi kerja,pengembangan
pribadi, organisasi kerja dan sistem balas jasa.
i. Analisis perencanaan operasi, bertanggungjawab atas perencanaan secara menyeluruh,
penganggaran, dan pengendalian operasi.

Pendapat lain mengenai Keputusan Dalam Operasi.

Ada pendapat lain mengenai keputusan dalam operasi adalah :
 a. Keputusan membuat desain fungsi operasi : cenderung lebih bersifat strategik, jangka panjang
dan tidak dapat diubah dalam waktu yang singkat.
b. Keputusan pemanfaatan operasi yang sudah ada : lebih bersifat taktis dan berorientasi pada
penerapan.

Penghasil Barang dan Jasa.

Barang adalah entitas nyata, sedangkan jasa tidak berwujud. Beberapa pokok perbedaan
antara barang dan jasa:
a. Kapasitas dan persediaan.
Jasa dipandang sebagai produk yang tidak tahan lama, tidak dapat disimpan sebagai persediaan
untuk penggunaan dimasa datang. Sedangkan barang dapat disimpan sebagai persediaan.
b. Mutu.
Jasa tidak berwujud sehingga tidak dapat dinilai mutunya.
c. Penyebaran.
Jasa sering disebarkan secara geografis dan diproduksi saat pelanggan mengkonsumsinya.
Sedangkan barang dapat memusatkan operasi karena produk mereka dapat dikirim ke tujuan.
d. Pemasaran dan operasi.
Jasa dikonsumsi dan dikonsumsi pada saat bersamaan. Pada barang pemasaran pemasaran dan
operasi merupakan fungsi yang terpisah. Demikian juga dengan produksi dan penjualan barang.
Sehingga integrasi bidang pemasaran dan operasi menjadi permasalahaan yang sulit bagi
perusahaan pengasil barang.
Tabel 2.1.9. Keputusan Desain dan Pemanfaatan dalam Operasi

Desain Proses.
Diantara keputusan terpenting yang diambil para manajer operasi, adalah keputusan desain
proses fisik untuk memproduksi barang dan jasa. Rangkaian keputusan ini terdiri dari seleksi
proses, desain operasi jasa, pemilihan teknologi, analisis aliran proses, dan tata letak fasilitas.
Setelah rangkaian keputusan ini diambil, sebagian besar jenis proses, tingkat otomasi, tata letak
fisik, dan desain pekerjaan telah ditentukan pula. Desain proses tidak hanya melibatkan masalah
teknis tetapi juga mencakup masalah sosial, ekonomi dan lingkungan.

Seleksi Proses.
 Keputusan-keputusan yang berkaitan dengan seleksi proses, menentukan jenis proses
produksi yang akan digunakan dan waktu yang tepat dari proses tersebut. Sebagai contoh, manajer
suatu rumah makan fast food dapat memutuskan apakah memproduksi makanan hanya untuk
pesanan pelanggan atau persediaan. Manajer juga harus memutuskan, apakah mengatur aliran
proses sebagai kelompok proses produksi aliran lini ‘bervolume tinggi’ atau ‘bervolume rendah’.
Juga harus memutuskan apakah akan berintegrasi ke depan ke arah pasar dan/atau berintegrasi ke
belakang ke arah pemasok. Semua keputusan di atas membantu menentukan jenis proses yang akan
digunakan untuk membuat suatu produk.
Kadangkala pemilihan proses dipandang sebagai masalah tata-letak (layout) atau
serangkaian keputusan yang secara relatif bertingkat rendah, namun hal ini keliru, sebab pemilihan
proses sebaliknya bersifat strategi dan sangat penting. Keputusan suatu proses mempengaruhi
harga, kualitas, pengiriman/penyerahan (delivery), dan fleksibilitas operasi.
Menurut Wickham Skinner (1969), keputusan pemilihan proses cenderung untuk mengikat
perusahaan pada peralatan, fasilitas dan angkatan tenaga kerja tertentu. Akibatnya hal ini akan
membatasi pilihan keputusan strategi di masa datang.

Karakteristik Aliran Proses.

Klasifikasi proses yang pertama adalah aliran produk atau urutan operasi. Terdapat tiga
jenis aliran proses : lini/garis, intermitten (terputus-putus), dan proyek (project). Pada manufaktur,
aliran produk sama dengan dengan aliran bahan /material, karena bahan dikonversi menjadi suatu
produk. Dalam industri jasa yang murni, tidak terdapat aliran fisik produk, akan tetapi terdapat
urutan operasi yang dilaksanakan dalam penyampaian jasa/pelayanan tersebut. Urutan operasi ini
dianggap sebagai aliran produk dalam industri jasa. Lebih jelasnya dibawah ini :
a. Aliran lini/garis.
Karakteristik aliran lini/garis adalah urutan operasi yang linier dalam membuat produk atau
jasa. Sebagai contoh adalah lini rakitan dan kafetaria. Pada operasi aliran lini, produk harus
dibakukan dengan baik dan harus berpindah dari satu operasi atau gugus tugas ke operasi
berikutnya dalam urutan yang telah ditentukan. Setiap gugus tugas berhubungan dan harus
seimbang sehingga satu gugus tugas tidak menghambat gugus tugas berikutnya. Barang atau jasa
dibuat secara berurutan dari satu gugus tugas ke gugus tugas yang lain.
Operasi aliran lini kadang-kadang dibagi menjadi dua jenis sistem produksi, yaitu produksi
massa (Mass Production) dan berkesinambungan (Continuous production). Mass production pada
umumnya berkenaan dengan suatu operasi perakitan, seperti pada industri mobil. Produksi
 berkeseinambungan atau biasa disebut industri proses seperti pada industri kimia, kertas, bir, baja,
listrik, dan telepon. Proses produksi yang berkesinambungan ini lebih cenderung mempergunakan
alat-alat otomatis dan memproduksi barang-barang yang lebih baku.
Operasi lini ini tradisional, sangat efisien (karena adanya substitusi tenaga kerja dengan modal
dan pem bakuan pada tugas-tugas rutin),tetapi juga sangat tidak fleksibel (karena pengubahan suatu
produk atau volume memerlukan biaya yang sangat tinggi dan sukar dilakukan.
Dengan teknologi baru dimungkinkan operasi ini lebih fleksibel, sehingga dapat memproduksi
ratusan jenis produk dalam berbagai ukuran dan bentuk.
b. Aliran intermittent.
Karakteristik proses aliran intermiteen adalah proses produksi dalam kelompok-kelompok
dengan interval yang terputus-putus. Pada aliran intermitten ini, peralatan dan tenaga kerja diatur
dalam gugus-gugus kerja dengan jenis peralatan dan ketrampilan yang sama. Suatu produk atau
pekerjaan akan mengalir hanya pada gugus-gugus kerja yang diperlukan. Sehingga membentuk
suatu pola aliran yang bercampur baur.
Karena menggunakan peralatan yang multiguna (general purpose) dan tenaga kerja dengan
ketrampilan tinggi, operasi intermitten sangat fleksibel jika terjadi perubahan produk atau volume,
tetapi juga kurang efisien. Pola aliran yang bercampur baur dan variasi produk, menimbulkan
masalah yang sulit dalam pengendalian persediaan, penjadualan dan kualitas.
Jika operasi intermitten dimanfaatkan mendekati kapasitas, akan terjadi penumpukan
persediaan barang dalam proses yang tinggi serta waktu proses pada gugus kerja akan meningkat.
Hal ini disebabkan karena adanya gangguan/interferensi pekerjaan apabila pekerjaan yang berbeda
memerlukan peralatan atau tenaga kerja yang sejenis pada waktu yang sama, mengakibatkan daya
guna peralatan dan tenaga kerja yang jauh lebih rendah daripada operasi aliran lini/garis.
Satu karakter penting suatu proses intermitten adalah peralatan dan ketrampilan tenaga kerja
yang sejenis dikelompokkan bersama. Proses intermitten juga dikenal sebagai tata-letak proses
(process layout). Sedangkan aliran lini disebut juga tata-letak produk (produk layout) sebab
berbagai proses, peralatan, dan ketrampilan tenaga kerja diletakkan secara berurutan sesuai dengan
produk yang dibuat.
Untuk terminologi yang lebih rumit, operasi intermittent, sering disebut “Job Shop”. Akan
tetapi kadang-kadang istilah “job shop’ hanya digunakan untuk operasi terputus-putus yang
membuat produk atas dasar pesanan pelanggan. Penggunaa istilah operasi intermitten lebih disukai
karena kesimpangsiuran konotasi “job shop”.
 Operasi intermitten dapat digunakan bila produk tidak dibakukan atau volume produksi yang
rendah. Bentuk operasi yang demikian, sesuai untuk produk yang daur hidupnya pendek, produk
yang bersifat pesanan, dan pasar yang kecil.

c. Proyek.
Bentuk operasi proyek digunakan untuk membuat suatu produk yang unik seperti seni, konser,
bangunan, atau film. Tiap unit produk tersebut dibuat sebagai produk tunggal. Pendek kata, pada
suatu proyek tidak terdapat aliran produk, tetapi tetap terdapat suatu urutan/rangkaian operasi.
Dalam hal ini, seluruh operasi individu atau tugas dirangkai untuk memberikan kontribusi pada
sasaran akhir proyek. Konsep rangkaian tugas/pekerjaan suatu proyek, yang menunjukkan prioritas
diantara berbagai tugas yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu proyek.
Bentuk operasi proyek digunakan jika sangat diperlukan kreativitas serta keunikan. Sulit untuk
mengotomatisasi sutau proyek, karena pekerjaan ini hanya dilakukan satu kali, meskipun demikian
kadang-kadang dipergunakan peralatan multiguna untuk mengurangi jumlah tenaga kerja.
Ciri suatu proyek adalah biaya yang tinggi serta sulit dalam perencanaan dan pengendalian
manajerial. Hal ini disebabkan suatu proyek seringkali sulit ditentukan sebelumnya dan besarnya
kemungkinan suatu perubahan dan pembaharuan.

Contoh Karakteristik Proses.

Dalam industri perumahan, karakteristik operasi intermitten adalah ketika pembuatan
rumah secara kelompok dimana pemesan dapat memilih salah satu dari beberapa rumah standar
dengan pilihan yang terbatas pada warna, perlengkapan rumah, dan karpet. Karakteristik operasi
lini adalah ketika pembuatan rumah secara modul atau pabrikan yang murah dimana rumah-rumah
standar dibuat per bagian, dalam suatu pabrik dengan tenaga kerja yang relatif murah.
Karakteristik operasi proyek ketika pembuatan rumah dengan perencanaan khusus (pesanan)
mungkin dibuat oleh seorang arsitek, atau perencanaan yang telah ada dimodifikasi untuk masing-
masing rumah.

Klasifikasi Berdasarkan Jenis Pesanan Pelanggan.

Dimensi kritis lainnya yang mempengaruhi pemilihan proses adalah apakah membuat
produk untuk persediaan (made to order) atau membuat produk atas pesanan (made to order).
Masing-masing proses tersebut memiliki keuntungan maupun kerugian sendiri-sendiri. Tetapi
proses membuat untuk persediaan kurang fleksibel dalam menawarkan pilihan produk daripada
proses membuat atas pesanan.
 Pada dasarnya proses made to order menanggapi permintaan pelanggan pada suatu produk.
Dalam beberapa hal proses produksi made to order memungkinkan untuk melakukan identifikasi
terhadap permintaan khusus pelanggan. Sedangkan dalam proses made to stock, permintaan
individu para pelanggan tidak dilayani selama produksi. Sehingga seseorang dapat mengatakan
apakah proses made to order atau made stock, dengan melihat urutan kerja dalam proses konversi.
Tabel 2.3.3. Perbedaan antara made to stock dan made to order

Keputusan Pemilihan Proses.

Aliran produk dan jenis pesanan pelanggan, terlihat pada suatu matriks dengan enam proses
yang berbeda, yaitu produk, tenaga kerja, modal, sasaran, dan perencanaan dan pengendalian.
Dalam suatu perusahaan, masing-masing produk diproduksi dengan salah satu dari keenam proses
tersebut, akan tetapi bauran produk seringkali menimbulkan campuran jenis proses
Ada enam faktor yang mempengaruhi pemilihan proses, yaitu kondisi pasar, kebutuhan
modal, tenaga kerja, ketrampilan manajemen, bahan baku dan teknologi.

Tabel 2.3.4. Matriks Karakteristik Proses.

Strategi Proses-Produk.
Sebenarnya semua barang atau jasa dibuat dengan menggunakan beberapa variasi pada satu
dari empat strategi proses : (1) fokus pada proses; (2) fokus berulang; (3) fokus pada produk; dan
(4) mass customization. Namun seorang manajer yang kreatif dapat membuat proses di mana saja
dalam matriks untuk memenuhi persyaratan volume dan variasi yang diperlukan.
Fokus pada proses adalah seperti membuat produk bervolume rendah tetapi bervariasi
tinggi(job shop) dan fleksibel karena produksi hanya sebentar-sebentar (intermitten). Contohya,
standar Register, sebuah perusahaan printer dan alat pemroses dokumen.
Fokus berulang berada diantara strategi yang terfokus pada produk dan proses. Proses
berulang menggunakan modul. Lini proses berulang sama dengan lini perakitan klasik. Contohnya,
perakitan motor Harley-Davidson dan peralatan rumah tangga, dan perusahaan makanan siap saji.
Fokus pada produk memiliki volume tinggi tetapi variasi rendah dan terstandardisasi,
disebut juga Continuos proses karena mempunyai lintasan produk yang panjang dan kontinyu.
Misalnya produk kaca, kertas, lembaran timah, bohlam lampu, bir, dan baut. Produk jasa juga
termasuk, sepereti pada proses penyembuhan penyakit di rumah sakit.
 Fokus mass costumization adalah memproduksi berbagai jasa dan barang yang bervariasi
dan melimpah ruah seperti jenis mobil, film, sereal dan sebagainya. Intinya adalah pembuatan
produk dan jasa untuk memenuhi keinginan pelanggan yang semakin unik, secara cepat dan murah.
Dell computer adalah contoh perusahaan global, sedangkan General Motor contoh manufaktur yang
lebih tradisional.
Tabel 2.3.5. Perbandingan Karakteristik Empat Tiga Proses.

Kasus Perusahaan PT. Kimia Farma.

Sejarah Perusahaan.
PT. Kimia Farma (Persero) Tbk. merupakan perusahaan Badan Usaha Milik Negara
(BUMN) yang dibentuk sebagai perusahaan Perseroan pada tanggal 16 agustus 1971. sejarah
berdirinya PT. Kimia Farma (Persero) Tbk. Terdiri atas beberapa periode yaitu :
a.. Periode I (1957-1959).
Pada periode ini malaksanakan nasionalisasi perusahaan farmasi milik bangsa Belanda yang ada di
Indonesia. Program nasionalisasi ini di koordinasi oleh Badan Pengambil alihan Farmasi (BAPHAR).

b. Periode II (1960-1968).
Periode ini adalah periode pembentukan Perusahaan Negara farmasi (PNF) dari perusahaan-perusahaan
farmasi milik Belanda yang telah di nasionalisasikan sebelumnya. Pembentukan PNF ini berdasarkan
PP. No.60/1961 dibawah koordinasi Badan Pimpinan Umum Farmasi Negara sebagai peleburan
BAPPHAR yang bernaung di bawah Departemen kesehatan.

c. Periode III.
Untuk meningkatkan efisiensi setiap BUMN, dikeluarkan instruksi Presiden No.17/1967 sehingga
Departemen Kesehatan melebur perusahaan milik negara terrsebut ke ddalam perusahaan Negara
Farmasi dan alat-alat kesehatan Bhineka Farma dan PNF Kasa Husada di Surabaya di rubah menjadi
perusahaan umum dan perusahaan daera, kemudian PN Sari Husada di Yogyakarta berdiri sendiri
sebagai anak perusahaan.

d. P e r i o d e I V .

Periode IV di mulai tahun 1971 ditandai dengan dikeluarkannya PP No. 116 tahun 1971 yang berlaku
sejak tanggal 19 maret 1971. Perusahaan Negara Farmasi dan Alat-Alat Kesehatan Bhinneka Kimia
Farma setelah melalui proses audit dinyatakan lulus untuk menjadi Perseroan Terbatas (PT) yang
 selanjutnya disahkan pada tanggal 16 agustus 1971 sebagai PT. Kimia Farma (Persero) dengan Akta
Notaris dan di umumkan dalam berita negara.

d. P e r i o d e V .
Pada periode ini tepatnya tanggal 28 juni 2001 PT. Kimia Farma (Persero) menjadi Perusahaan terbuka
(Tbk) dengan nama PT. Kimia Farma (Persero) Tbk, dimana untuk privatisasi tahap I saham yang lepas
adalah sebanyak 9% dengan rincian 3 % untuk program Kepemilikan Saham karyawan dan
Manajemen (KSKM) PT. Kimia Farma dan sebanyak 6 % untuk masyarakat umum.

Unit Produksi.

PT. Kmia Farma (Persero) Tbk. Didukung oleh6 unit produk farmasi yang tersebar di Jakarta,
Bandung, Semarang, Watukadon – Jawa Timur dan Tanjung Morawa- Medan. Keenam Pabrik ini yang
telah memenuhi syarat Cara Pembuatan Obat yang Baik (CPOB) ini adalah :

1) Unit produksi Formulasi Jakarta.

Memproduksi obat-obatan golongan narkotika yang merupakan stau-satunya perusahaan yang

memproduksi obat jenis narkotika karena merupakan penugasan dari pemerintah.

2) Unit Produksi Formulasi Bandung.

Mempunyai produk utama berupa pil-pil KB, namun tetap memproduksi produk-produk formulasi.

3) Unit Produksi Manufaktur Bandung.

Memproduksi AKDR (Alat Kontrasepsi Dalam Rahim), juga bahan baku kina dan derivat – derivatnya
serta bahan baku antibiotik rifampicin. Pabrik ini telah mendapatkan US-FDA Approval.

4) Unit Produksi Manufaktur Semarang.

Memproduksi minyak jarak yang banyak dipakai dalam bidang kosmetika dan industri farmasi, juga
melakukan pemurnian minyak-minyak nabati. Pabrik ini telah mendapatkan sertifikat ISO 9001 dari
Lloyd’s Register Quality Asusurance (LRQA).

5) Unit Produksi Manufaktur Watukadon.

Merupakan satu-satunya pabrik yang mengolah tambang Yodium di Indonesia. Produk yang
dihasilkan Iodium, Kalium Klorida, Kapsul Lunak Yodiol serta Yodium Test. Selain itu juga
memproduksi bahan baku Ferro Sulfat dan tablet tambah darah.

6) Unit Produksi Formulasi Medan.

Merupakan satu-satunya pabrik obat PT. Kimia Farma (Persero), Tbk yang berada diluar jawa, yang
fungsinya terutama memenuhi kebutuhan obat di wilayah Sumatera.
Unit Produksi PT. Kimia Farma (Persero), Tbk Plant Medan.
PT. Kimia Farma (Persero), Tbk Plant Medan merupakan unit produksi formulasi yang
memproduksi obat-obatan untuk memenuhi kebutuhan obat Pelayanan Kesehatan Dasar (PKD), obat
rutin, dan obat generik. Pabrik ini berdiri pada tahun 1967 dengan nama PT. Radja Farma dan dulunya
juga merupakan perusahaan farmasi milik Belanda yang dinasionalisasi oleh pemerintah
Indonesia. Pada tahun 1971 perusahaan ini berubah nama menjadi PT. Kimia Farma dan menjadi
perusahaan cabang dari PT. Kimia Farma Jakarta.

Dengan adanya SK Direksi No. Kep. 14/DIR/IV/2004 pada tanggal 14 juni 2004 maka PT. Kimia
Farma cabang berubah menjadi PT. Kimia Farma (Persero), Tbk Plant Medan. Distribusi obat-obatan
PT. Kimia Farma (Persero), Tbk Plant Medan dikelola oleh Unit Logistik Sentral (ULS) yang ada di
jakarta. ULS inilah yang mendistibusikannya melalui PT. Trading & Distribution PT. Kimia Farma
(Persero), Tbk.

Ruang Lingkup Bidang Usaha.

PT. Kimia Farma (Persero), Tbk memiliki beberapa bidang usaha yang terdiri :
1) Bidang Produksi.

Produk-produk andalan yang dihasilkan perusahaan ini adalah produk bahan baku seperti produk
kontrasepsi, produk-produk penugasan pemerintah (narkotika), produk etikal, produk ”over the
counter” (otc) yaitu obat yang dapat dijual bebas, produk generik berlogo, dan produk lisensi dari
beberapa perusahaan asing yaitu sankyo (Jepang), heinrich (Jerman), dan Solvay Duphar (Belanda).

2) Bidang Pelayanan (PT. Health & Care).

3) Bidang Distribusai (PT. Trading & Distribution).

4) Klinik Kesehatan dan Optik.

Letak dan Lokasi Perusahaan.

PT. Kimia Farma (Persero) Tbk. Plant Medan terletak di jalan Tanjung Morawa km 9,
Kabupaten Deli serdang, Propinsi sumatera Utara, Indonesia. Perusahaan ini berdiri dengan luas lahan
20.269 m yang terdiri dari : Ruang Perkantoran, Ruang Laboratorium, Ruang Produksi
Tablet/Kapsul, Ruang Produksi krim/salep, Ruang Penimbangan, Gudang Bahan Baku,
Gudang Bahan Kemas, Gudang etiket, Gudang Obat Jadi, dan Bangunan penunjang seperti
tempat pencucian, dapur, mushola dan tempat olahraga.
Daerah Pemasaran.
Proses Produksi PT. Kimia Farma (Persero) Tbk Plant Medan dilakukan berdasarkan pesanan
dari pelanggan (Job order). Pesanan ini sudah diatur oleh Unit Logistik Sentral (ULS), sehingga jumlah
pesanan akan disampaikan ke PT. Kimia Farma (Persero) tbk Plant Medan untuk kemudian
direncanakan jadwal produksinya.

Semua produk hasil produksi plant Medan harus dikirimkan kembali ke Unit Pedagang Besar
Farmasi (PBF). PBF inilah yang mengatur pemasaran produk ke masing-masing daerah. Untuk hasil
produksi plant Medansebagian besar dipasarkan di pulau Sumatera dan sebagian dipasarkan di Jawa dan
daerah lainnya di Indonesia.

Organisasi dan Manajemen.

Organisasi merupakan sekelompok orang yang bekerja untuk mencapai suatu tujuan yang sama
dan diantara mereka diberikan pembagian tugas. Struktur organisasi adalah merupakan gambaran skematis
tentang hubungan-hubungan dan kerjasama diantara fungsi-fungsi, bagian-bagian yang menggerakkan
organisasi untuk mencapai tujuan.

Struktur organisasi merupakan susunan yang terdiri dari fungsi-fungsi yang saling
berhubungan dan menyatakan keseluruhan kegiatan untuk mencapai suatu sasaran secara baik.

Struktur Organisasi.
Gambar struktur organisasi di PT. Kimia Farma Tbk Plant Medan dapat dilihat pada gambar berikut
dimana didalamnya mencakup level manager sampai pada asisten manager dan supervisor.

Gambar 3.1.8. Struktur Organisasi PT. Kimia Farma (persero) Tbk Plant Medan.

Berdasarkan dari keterangan tersebut maka hubungan kerja dalam organisasi perusahaan
PT. Kimia Farma (Persero), Tbk adalah hubungan campuran lini-fungsional. Hal ini ditunjukkan
dengan adanya hubungan lini pada pelimpahan wewenang dan tanggung jawab manager pabrik
kepada asisten manager sehingga terbentuk departemen produksi, PPIC, dan pengendalian mutu.
Hubungan fungsional dijumpai pada hubungan antara sesama karyawan dengan bagian personalia,
keuangan, akutansi, pengendalian data dan informasi, pengadaan, gudang, teknik pemeliharaan dan
umum dan rumah tangga.

Pembagian Tugas dan Tanggung Jawab

 Untuk menjalankan suatu organisasi diperlukan personil yang menduduki jabatan tertentu di dalam
organisasi tersebut. Adapun uraian tugas, wewenang dan tanggung jawab pada masing – masing jabatan
dalam struktur organisasi adalah : Plant Manager, Production Planning and Inventory Control (PPIC),
Perencanaan Produksi dan Inventory, Pengendalian Produksi dan Inventory, Produksi, Supervisor
Tablet/Kapsul, Supervisor Krim/Salep, Supervisor Pengemasan, Pengendalian Mutu, Pemastian
Mutu Proses Produksi, Pemastian Mutu Penunjang Proses Produksi, Supervisor Pemeliharaan dan
energi, Supervisor Penyimpanan, Supervisor Pengadaan, Supervisor Akutansi, Supervisor Keuangan, dan
Supervisor Umum/RT dan Personalia.

Proses Produksi.
Produksi adalah semua kegiatan pembuatan mulai dari peneriman bahan awal, pengolahan
sampai dengan menghasilkan obat jadi. Kegiatan produksi ini dilakukan di area tertutup dan tidak
berhubungan langsung dengan bagian gudang ataupun perkantoran.
Produksi dilaksanakan setelah adanya SPK dari bagian PPPI ke bagian produksi, dan
dilakukan produksi sesuai dengan protap yang telah ditetapkan serta mendokumentasi setiap
tindakan yang dilakukan selama produksi.
Bagian produksi pada PT. Kimia Farma (Persero) Tbk. Plant Medan terdiri dari:
1) Jalur Produksi Krim.
Jalur produksi krim terpisah dari jalur produksi yang lain dimana pada jalur produksi ini terdiri dari
beberapa ruangan dimana setiap ruangan tersebut telah diatur suhu, kelembaban dan tekanan
dengan AHU.
2) Jalur Produksi Tablet.
Jalur produksi tablet terletak terpisah dari jalur produksi krim untuk menghindari terjadinya
pencemaran silang. Pada unit tablet juga terdapat beberapa ruangan dimana setiap ruangan tersebut
telah diatur suhu, kelembaban dan tekanan dengan AHU, juga dilengkapi dengan dust collector
sentral.
3) Jalur Produksi Kapsul.
Seperti jalur produksi krim dan tablet, jalur produksi kapsul juga terletak terpisah untuk
menghindari terjadinya pencampuran silang. Pada jalur produksi kapsul juga terdapat beberapa
ruangan dimana setiap ruangan tersebut telah diatur suhu, kelembaban dan tekanan udara, juga
dilengkapi dust collector sentral.
4) Jalur pengemasan.
Sebelum memulai pengemasan, dilakukan pemeriksaan kesesuaian produk yang dikemas dengan
kemasannya, yang meliputi etiket, penomoran batch, tanggal kadaluarsa. Setelah pengemasan,
 dilaksanakan pemeriksaan kesesuaian jumlah dalam kotaknya, ditimbang kemudian dikarantina.
Sediaan obat jadi yang telah dikemas dan diluluskan oleh bagian pengawasan mutu selanjutnya
dikirim ke gudang penyimpanan.
Sebelum dimulainya kegiatan produksi, petugas yang terlibat dalam kegiatan produksi ataupun yang
memasuki area produksi harus memakai pakaian bersih, penutup kepala, mulut dan mendesinfeksi tangan
dengan desinfektan yang tersedia sebelum memakai sarung tangan.

Hal-hal yang perlu diperhatikan sebelum memulai kegiatan produksi adalah :

1) Ruang produksi harus tetap terjaga kebersihannya, dimana kegiatan pembersihan dilakukan tiap
pagi sebelum dimulai kegiatan produksi dan sore hari sesudah selesai kegiatan produksi.

2) Temperatur dan kelembaban tiap ruangan produksi distur sedemikian rupa menggunakan Air handling
unit (AHU) menggunakan AC sentral.

3) Peralatan yang digunakan harus dipastikan selalu dalam keadaan bersih sebelu dan sesudah digunakan
dalam kegitan produksi.

4) Ruangan produksi harus mendapat penerangan dan pertukaran udara yang cukup agar kegiatan
produksi berjalan dengan lancar.

Standar Mutu Bahan/Produk.

Standar mutu di PT kimia Farma (Persero), Tbk ini diwajibkan menerapkan Cara
Pembuatan Obat yang Baik (CPOB) berdasarkan keputusan Menteri Kesehatan RI No :
43/Menkes/SK/II/1989 tentang Cara Pembuatan Obat yang Baik dan makanan Depkes RI No :
05410/A/SK/XII/1989 tentang petunjuk Operasional Penerapan Cara Pembuatan Obat yang Baik.
Pengawasan mutu adalah semua pengawasan yang dilakukan selama pembuatan dan
dirancang untuk menjamin agar produk yang dihasilkan senantiasa memenuhi spesifikasi, identifikasi,
kekuatan, kemurnian dan karakteristik lain yang telah ditetapkan. Pengawasan mutu merupakan
bagian yang paling penting dari Cara Pembuatan Obat yang Baik (CPOB) agar tiap obat yang
dibuat memenuhi persyaratan mutu yang sesuai dengan tujuan penggunaannya.

Pemeriksaan Mutu Bahan Baku dan Bahan Pengemas.

Bahan baku dan bahan pengemas datang dari pemasok ke bagian gudang, kemudian petugas
laboratorium melakukan sampling dan pemerikksaan terhadap :
 1) Bahan baku dan bahan tambahan, yaitu (1) Pemeriksaan organoleptis (bentuk, warna, bau dan
rasa); (2) Pemeriksaan kimia (pemeriksaan kualitati, kuantitatif PH); dan (3) Pemeriksaan fisika
(titik lebur, kelarutan dan berat jenis)

2) Bahan pengemas, yaitu (1) Pemeriksaan kemasan meliputi ukuran dan kebocoran wadah; dan (2)
Pemeriksaan etiket, meliputi ukuran, kebenaran tulisan dan lambang, desain dan warna.

Pengawasan Selama Proses (In Process Control/IPC).

Tujuan dilakukan pengawasan selama berlangsungnya pengolahan yaitu untuk mencegah
terjadinya obat yang tidak memenuhi spesifikasi. Laboratorium pengujian IPC terletak diarea produksi.
Pengawasan ini dilakukan dengan cara mengambil beberapa contoh dan mengadakan pemeriksaan
dan pengujian terhadap produk yang dihasilkan pada tahap-tahap tertentu dari proses
pengolahan.
Pengawasan dalam proses pengolahan dilaksanakan oleh 2 pihak yaitu :

1) Bagian Produksi, yang menjamin bahwa mesin dan perlatan produksi sertaproses yang digunakan
akan menghasilkan produk yang memenuhi spesifikasi yang ditetapkan.

2) Bagian Pengawasan Mutu, yang meyakinkan bahwa produk yang dihasilkan pada tahap tertentu telah
memenuhi spesifikasi yang ditetapkan sebelum dilanjutkan ke proses berikutnya. Bagian
pengawasan mutu memastikan apakah tahapan lanjutan dari proses pengolahan dapat
dilaksanakan berdasarkan hasil pengujian yang dilakukan.

Pengawasan dalam proses pengolahan IPC hendaklah mengikuti ketentuan parameter kualitas
antara lain :

1) Tablet : pemberian, bobot rata-rata, bobot satuan, kadar bahan aktif, kekerasan, friabilitas, wktu
hancur dan disolusi.

2) Kapsul : pemerian, bobot rata-rata, bobot satuan, kadar bahan aktif, waktu hancur dan disolusi.

3) Krim dan salep : pemerian, pH (kecuali salep), bobt rata-rata, homogenitas, dan kadar
bahan aktif.

Pengawasan dalam Proses Pengemasan.

Pengawasan dalam proses pengemasan hendaklah mengikuti pemeriksaan parameter kualitas

antara lain :
a. Kerapatan tutup wadah seperti tutup botol dan tutup tube.
 b. Jumlah satuan produk dalam kemasan
c. Kebenaran dan kebersihan bahan pengemas yang dipakai.
d. Kerapian pengemasan, penulisan nomor batch dan tanggal kadaluarsa.
e. Kebocoran produk yang dikemas dalam strip.

Bahan yang Digunakan.

Bahan Baku.
Bahan baku adalah bahan-bahan yang digunakan sebagai bahan utama dalam proses produksi,
dimana bentuknya akan mengalami perubahan, yang langsung ikut dalam proses produksi dan terjual
pada barang jadi.
Untuk pembuatan tablet antalgin 500 mg, bahan baku yang digunakan adalah : MT, AM, MP,
PP, LC, TV, MS, dan Aq.
Bahan Tambahan.
Bahan tambahan adalah bahan-bahan yang dibutuhkan sebagai pelengkap bahan baku untuk
bersama-sama untuk membentuk baran jadi. Bahan-bahan ini tidak ikut dalam proses tetapi
merupakan bagian dalam proses.
Yang menjadi bahan tambahannya adalah sebagai (1) Kantong Plastik yang berfungsi sebagai
media kemasan awal; (2) Silika Gel, yang berfungsi sebagai pengawet obat; dan (3) Leaflet,
berfungsi sebagai kertas reklame dan penjelasan komposisi bahan.
Bahan Penolong.
Bahan penolong adalah bahan-bahan yang digunakan dalam suatu proses produksi yang
dikenakan langsung atau tidak langsung terhadap bahan baku dalam suatu proses produksi untuk
menpatkan produk yang diinginkan tetpai bahan ini tidak ikut dalam bahan jadi. Pada proses
produksi tablet ini tidak terdapat bahan penolong karena semua bahan yang digunakan dalm proses akan
terdapat pada produk jadi.

Uraian Proses Produksi.

Setelah adanya perintah produksi dari PPIC, bagian produksi meminta bahan baku ke bagian
gedung dengan surat perintah pengeluaran bahan baku dan bahan pengemas, petugas gudang
melakukan penimbangan atau penyerahan bahan sesuai dengan yang ditulis pada SPPBB/SPPBK
tersebut. Selama produksi berlangsung, dibuat laporan proses produksi mulai dari penimbangan bahan
baku sampai pengemasan yang bertujuan untuk dokumentasi.
 Sehingga bila terjadi kekeliruan ataupun kesalahan pada proses produksi, dapat segera diketahui
pada proses mana kesalahan tersebut terjadi dan diambil tindakan untuk mengatasi permasalahan
tersebut.
Laporan proses produksi membuat nama sediaan, No batch, Besar Batch, tahapan proses,
operator, tanggal, jam, hasil, pengawasan yang berguna untuk mengetahui berapa lama waktu yang
dibutuhkan untuk menghasilkan suatu batch sediaan. Laporan proses produksi ini diisi oleh petugas
yang melakukan suatu petugas yang melakukan suatu tahapan proses produksi dan diketahui oleh
supervisor produksi.
Selama proses produksi berlangsung dilakukan pengawasan dalam proses (In Process
Control/IPC). IPC yang dilakukan ada 2 macam yaitu : (1) dilakukan oleh pihak produksi, yaitu
setiap 15 menit sekali dilakukan pemeriksaan keseragaman bobot; dan (2) dilaksanakan oleh
pengawasan mutu, antara lain : Uji kekerasan, waktu hancur, disolusi, friabilitas, keseragaman bobot
dan kadar zat berkhasiat.
Obat yang telah selesai diproduksi akan dilakukan pengemasan primer di bagian produksi yang
selanjutnya diserahkan ke bagian pengemasan melalui pass box untuk dilakukan pengemasan sekunder
sampai dihasilkan obat jadi. Obat jadi yang telah selesai dikemas, ditimbang bobotnya dan dicatat,
selanjutnya dibuat permohonan pemeriksaan ke bagian pengawasan mutu untuk dilakukan finished
pack analysis. Obat jadi yang lulus pemeriksaan selanjutnya diserahkan ke gudang penyimpanan
obat jadi.

Mesin dan Peralatan.

Mesin Produksi.
PT. Kimia Farma (Persero) Tbk Plant Medan dalam melaksanakan proses produksi
menggunakan sarana produksi berupa mesin-mesin dan peralatan sebagai berikut:

1) Kualifikasi Mesin Krim.

a. Tube Filling Machine, untuk pengisian massa krim ke dalam tube kosong secara semi otomatis.
b. Mixer, untuk mencampur massa krim sehingga menghasilkan campuran yang homogen.
c. Tube Filling Machine, untuk pengisian massa krim ke dalam tube kosong.
d. Ultra Turrax, untuk mencampur massa krim sehingga menghasilkan campuran yang homogen.
e. Double Jacket Tank 50 LTR , untuk mendidihkan Aquadest dan melebur bahan baku krim
f. Double Jacket Tank 50 LTR, untuk mendidihkan Aquadest dan melebur bahan baku krim.
2) Kualifikasi Peralatan Mesin Tablet.

a. Transfer Powder, untuk mentransfer powder pada wadah penyimpanan powder ke corong hopper.
b. Rotari Tabletting Machine, untuk mencetak massa yang berupa serbuk butiran menjadi tablet dengan
sistem kempa cetak.
c. Oscilating Granulator, untuk menggranulasi granul kering yang berasal dari pengeringan.
d. Cumminiting Fitz Mill, untuk menggranulasi granul kering yang berasal dari pengeringan.
e. Oven, untuk mengeringkan granul basah yang berasal dari pencampuran.
f. Drying Oven, untuk mengeringkan granul basah yang berasal dari pencampuran.
g. Double Jacket Tank, untuk mendidihkan Aquadest dan melarutkan bahan pengikat, pelarut serta
pengawet.
h. Rotary Granulator Fungsi, untuk memproses bahan campuran yang berupa massa lembab untuk di
proses menjadi granul-granul sehingga kadar air dalam massa tersebut berkurang.
i. Super Mixer, untuk mencampur bahan berkhasiat, pengikat, pengawet, pewarna serta bahan
pembawa lainnya sehingga menghasilkan campuran yang homogen.

1) Kualifikasi Peralatan Mesin Kapsul.

a. Capsule Inspection Machine, untuk proses seleksi kapsul dari kerusakan yang terjadi pada saat proses
pengisian kapsul.
b. Capsule Polishing, untuk membersihkan kapsul dariserbuk obat yang menempel pada kapsul produk.
c. Poleshing Machine, untuk membersihkan cangkang kapsul dari powder yang melekat pada cangkang,
yang terjadi pada saat proses pengisian kapsul.

d. Transfer Powder, untuk memindahkan massa cetak dari wadah ke corong/hopper pada mesin pengisian
kapsul.
e. Capsule Filling Machine, untuk proses pengisian massa ke dalam cangkang kapsul sekaligus
penutupan cangkang kapsul secara otomatis.
f. V- Mixer, untuk mencampur bahan-bahan baku obat sehingga menghasilkan campuran yang
homogen.
g. Drying Oven, untuk mengeringkan bahan baku yang akan ditambahkan ke dalam campuran massa
kapsul.
h. Counting Machine, untuk menghitung tablet atau kapsul sesuai dengan jumlah yang dikehendaki.
Peralatan.
Adapun peralatan yang digunakan selama proses produksi adalah sebagai berikut:

1) Timbangan A, untuk menimbang bahan baku obat sebelum proses pengolahan.

2) Timbangan B, untuk menimbang bahan baku obat sebelum proses pengolahan.
3) Timbangan C, untuk menimbang bahan baku obat sebelum proses pengolahan.
 4) Timbangan D, untuk menimbang hasil kemas.
Analisis Tipe Aliran Proses Produksi Pt. Kimia Farma (Persero).

Kajian Karakteristik Aliran Proses.

1) Aliran Garis / Repetitive Process (Line Flow).

Proses produksi dengan aliran input sampai dengan output yang selalu tetap.

Apabila dikaitkan dengan perencanaan tata letak (lay out) di bagian awal materi MO, maka
tampak bahwa aliran proses garis ini timbul sebagai konsekuensi dari tata letak produk/garis.
Contoh : Produksi mie instant, surat kabar, dll.

2) Aliran Intermiten (Batch Flow).

Proses produksi dengan kumpulan / kelompok produk yang sejenis dan dengan waktu yang
terputus-putus.
Apabila dikaitkan dengan perencanaan tata letak (lay out) di bagian awal materi MO, maka
tampak bahwa aliran proses intermiten ini timbul sebagai konsekuensi dari tata letak fungsional,
dimana proses produksi tidak harus berlangsung terus menerus dan semua pealatan sejenis
diletakkan dalam sebuah departemen atau ruangan yang sama.
Contoh : Produksi furniture dan kerajinan lainnya.

3) Aliran Proyek
Proses produksi dengan pesanan khusus / unik

Apabila dikaitkan dengan perencanaan tata letak (lay out), maka tampak bahwa aliran
proses intermiten ini timbul sebagai konsekuensi dari tata letak posisi tetap.
Contoh dari aliran proyek ini antara lain: Pesawat, Kapal, Kereta Api, Jembatan, dan
Gedung.
Kajian Perbedaan Karakteristik Proses.

Line Flow Batch Flow Proyek

Produk
Tipe order kontinue Kumpulan unit tunggal
Aliran produk berurutan tidak pasti tidak ada
 Var. produk rendah tinggi sangat tinggi
Tipe dasar massa pesanan khusus / unik
Volume tinggi sedang tunggal
Tenaga Kerja
Keterampilan rendah tinggi tinggi
Upah rendah tinggi tinggi
Kapital/Modal
Investasi tinggi menengah rendah
Persediaan rendah tinggi sedang
Peralatan mesin Khusus serba guna serba guna
Penyelesaian rendah menengah tinggi / lama
Pengawasan mudah sulit sulit
Kualitas standar bervariasi bervariasi

Menurut Tipe Ordernya.

1) Proses Produksi menurut Persediaannya.
2) Proses Produksi menurut Pesanan.
Karakteristik Aliran Proses PT. KimiaFarma.

Berdasarkan ciri-ciri tipe aliran proses di atas maka disimpulkan bahwa PT. Kimia Farma
Plant Medan sesuai dengan karakteristik Batch Flow, yaitu dengan ciri-ciri sebagai berikut :
1). Tipe Order dan Tipe Dasar berupa berdasarkan pemesanan (kumpulan), dimana produksi
dilaksanakan setelah adanya SPK dari bagian PPIC ke bagian produksi, dan dilakukan produksi
sesuai dengan protap yang telah ditetapkan serta mendokumentasi setiap tindakan yang dilakukan
selama produksi.
2) Aliran Produk pada proses produksi sesuai dengan jenis produk yang diproduksi (krim, tablet atau
kapsul), dan masing-masing jenis produk tersebut memiliki lintasan yang berbeda pada lantai
produksi.
3) Variasi produk sangat tinggi, dimana mesin-mesin yang tersedia pada lantai produksi tersebut
bersifat multipurpose (multi fungi).
4) Volume produksi yang dapat dihasilkan sedang.
 5) Keterampilan tenaga kerja pada lantai produksi tersebut tinggi, dimana tingkat kecacatan produk
sangat kecil (<1%).
6) Investasi tinggi dengan tipe mesin produksi yang sudah otomatis dan teknologi tinggi.
7) Peralatan Mesin serba guna.
8) Kualiatas produk cenderung baik karena dengan tingkat pengontrolan yang tinggi.

Kesimpulan.
1. Terdapat tiga jenis aliran proses : Lini, intermitten, dan proyek.
Karakteristik aliran lini/garis adalah urutan operasi yang linier dalam membuat produk atau jasa.
Sebagai contoh adalah lini rakitan dan kafetaria.
Karakteristik proses aliran intermiteen adalah proses produksi dalam kelompok-kelompok dengan
interval yang terputus-putus.
pada suatu proyek tidak terdapat aliran produk, tetapi tetap terdapat suatu urutan/rangkaian operasi.
2. Pemilihan proses terdiri dari dua yaitu apakah membuat produk untuk persediaan (made to order)
atau membuat produk atas pesanan (made to order).
Proses made to order menanggapi permintaan pelanggan pada suatu produk. Sedangkan dalam
proses made to stock, permintaan individu para pelanggan tidak dilayani selama produksi.
3. PT. Kimia Farma memiliki karakteristik aliran proses Batch Flow dan pemilihan membuat produk
berdasarkan made-to-order.

Saran.
Keputusan pemilihan proses sebaiknya lebih berorientasi kepada pelanggan diatas
kepentingan perusahaan
CONTOH KASUS SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN XEROX CORPORATION

LATAR BELAKANG
Xerox adalah perusahaan yang melayani pemrosesan dokumen secara global dan pasar jasa
keuangan. Yang telah mengembangkan, memproduksi,dan memasarkan mesin fotocopi dan
penduplikat, produk-produk faksimili, pemindai (Scanner), workstations, perangkat lunak
komputer, pasokan, dan perangkat pendukung lainnya di lebih dari 130 negara. Dan adanya
operasi-operasi jasa keuangan mereka yang mencakup asuransi, pendanaan peralatan, investasi, dan
bank investasi.
Xerox merupakan salah satu kisah bisnis yang terkenal di dunia. Dari tahun 1946 sampai
tahun 1973, pertumbuhan penjualan per tahun 25 persen, sedangkan pertumbuhan pendapatannya
melebihi 35 persen. Adanya catatan yang mengagumkan ini dikarenakan peranan Xerox yang
dominan di dataran bisnis fotokopi kertas. Pada tahun 1959 perusahaan memperkenalkan mesin
fotokopi revolusioner 914. Generasi peralatan ini, sangat memotivasikan adanya ledakan bisnis
usaha fotocopi dari 20 juta kopi hingga 1957 sampai dengan 9,5 miliar kopi pada tahun 1965. Pada
tahun 1990 bisnis kopi dunia melebihi 900 miliar kopi.
Pada tahun 1970 dimulai adanya hak paten keaslian untukmesin fotocopi, yang ternyata
mengundang masuknya para pesaing luar negeri. Pada dekade berikutnya, perusahaan Amerika
(Ibm dan Kodak) dan perusahaan Jepang (Minolta, Canon, dan lainnya) telah masuk ke industri
fotocopi besar dan kecil. Tampilan satu ini, memberikan adanya ulasan keuangan perusahaan Xerox
untuk tiga dekade terakhir.
Selama periode pertumbuhan yang cepat ini, Xerox telah membangun jaringan bisnis
dunianya. Joe Wilson merupakan pemimpin yang legendaris dan pencipta atau pendiri nama Xerox,
serta yang telah memutuskan untuk meningkatkan adanya pertumbuhan yang secepat mungkin.
Perusahaan tersebut mencari mitra luar negeri yang menawarkan pintu masuk yang cepat ke pasar
luar negeri. Pada tahun 1956 Xerox melakukan perjanjian joint venture 50/50 dengan Rank
Organization PLC, membentuk Rank Xerox Limited. Hal ini memberikan Xerox akses ke pasar
Eropa, Afrika, dan Timur Tengah. Pada tahun 1962, Xerox telah menjalin dengan Fuji Photo Film
Company di Jepang untuk membentuk Fuji Xerox dan memberikan Xerox akses ke Jepang dan
Asia. Pada saat yang bersamaan, perjanjian terpisah juga dibuat dengan negara-negara Amerika
Tengah dan Amerika Selatan.Struktur kepemilikan mereka sangat bervariasi antara negara dan
mitra lokal tersebut.
Pada awal tahun 1970, Xerox lebih memperhatikan adanya undang-undang penggabungan
industri-industri (antitrus suit) dibandingkan dengan masuknya ke pasar kompetisi dari dalam dan
luar negeri. Mereka baru menyadari adanya masalah kompetitif yang serius, di akhir dekade.
Dengan adanya pertumbuhan, pendapatan, dan keunggulan neraca Xerox yang sungguh
mengesankan, serta menarik minat lebih banyak investor yang puas terhadap kinerja keuangannya.
Namun manajer-manajer operasional Xerox, mulai merasakan adanya tekanan yang kompetitif.
Antara tahun 1970 dan 1980, pangsa pasar Xerox, seperti yang dihitung dari pendapatan-
pendapatan perusahaan AmerikaSerikat, menjadi turun dari 95 persen ke 45 persen. Perusahaan-
perusahaan Jepang menyerang pasar mesin fotocopi kelas rendah dan menengah, sementara
pesaing-pesaing domestis ikut menyerang pasar kelas tinggi. Dan yang semakin membuat frustasi
manajemen Xerox, perusahaan Jepang yang telah menjual peralatan mereka pada tingkat biaya
manufaktur Xerox.
TAMPILAN 1 Ulasan Keuangan Xerox Corporation (dalam juta Dolar, kecuali Data per Lembar
Saham dan Kepegawaian).
1991 1990 1989 1980 1970 1960
Pendapatan
Pemrosesan 13.819 13.583 12.431 1.690 40
dokumen 8.037
Total Xerox 17.830 17.973 17.229 1.690 40
8.037
Pendapatan bersih
Pemrosesan 537 549 488 192 3
dokumen 553
Total Xerox 454 243 704 192 3
565
Posisi euangan
(Total Xerox)
Aktiva lancar 21.766 20.178 18.253 842 15
3.515
Total aktiva 31.685 31.635 30.088 1.929 56
7.514
Utang jangka 6.247 7.149 7.511 382 5
panjang 898
Ekuitas 5.140 5.051 5.035 918 29
pemegang saham 3.640
 Pendapatan bersih $3,86 $1,66 $6,11 $2,33 $0,13
per lembar saham $6,69
Dividen per $3,00 $3,00 $3,00 $0,65 $0,05
lembar saham $2,80
Krywn pada 100.900 99.000 99.000 117.24 59.267 2.973
akhir tahun 7
(pemrosesan data)

David Kearns menjadi ketua pada tahun 1982,dia menyadari kehilangan yang signifikan
dari pangsa pasar mereka.Kompetisi tersebut benar-benar sangat hebat,secarafinansial mereka
menguasai teknologi, dan mempunyai hubungan yang baik dengan konsumen. Xerox
mengembangkan rencana revitalisasi “Kepemimpinan melalui Kualitas” (Leadership through
Quality). Yang telah dibangun sebagai dasar awal untuk menandai usaha yang kompetitif dan
adanya keterlibatan dengan karyawan. Pada Tampilan 2 juga telah memperlihatkan adanya bentuk-
bentuk sentral dari program ini, yang menjadi dasar bagi budaya Xerox yang baru. Dan Xerox juga
memperbaiki sistem informasi manajemen dengan menstandarlisasikan format pelaporannya untuk
mengatasi masalah.
Kearns menyerahkan kepemimpinan Xerox ke Paul Allaire pada tahun 1991, setelah
berhasil memutar haluan perusahaan pada tahun 1980. Strateginya mengubah budaya perusahaan
dan memberikan kekuatan yang kompetitif untuk merebut kembali pangsa pasar serta membuat
perbaikan dalam sistem operasi perusahaan. Laporan tahunan 1990 menunjukkan sebagian akan
keberhasilan dari mereka.
Pemrosesan Dokumen mencatat hasil-hasil sebagai berikut:
1) Adanya tingkat kepuasan konsumen yang meningkat di setiap pasar dimana perusahaan berada.
2) Pendapatan naik sebesar 9 persen hingga tercatat sebesar $13,6 miliar.
3) Keuntungan naik sebesar 23 persen hingga tercatat sebesar $599 juta.
4) Tingkat pengembalian atas aktiva meningkat melebihi 2 angka hingga tercatat sebesar 14,6 persen.
5) Diperboleh kas sebesar $1,1 miliar.
TAMPILAN 2 (Kutipan dari Literatur Pelatihan Xerox)
Strategi kualitas Xerox “Leadership through Quality” :
1) Prinsip dasar strategi kualitas ini adalah memenuhi permintaan konsumen.
2) Definisi kualitas untuk memenuhi permintaan konsumen.
3) Program yang dimulai dengan visi dari pimpinan. Manejemen senior yang mengarahkan program
tersebut. Adanya keterlibatan karyawan merupakan kunci yang mutlak. Pembagian informasi
tersebut sebagai kunci penentu implementasi LTQ.
4) Kualitas merupakan kunci yang strategis yang digunakan untuk meningkatkan daya kompetitif dan
efektivitas organisasi.
5) Adanya kualitas untuk proses jangka panjang yang membutuhkan perbaikan secara terus menerus
dan kesabaran manejemen.
6) Adanya tiga komponen utam LTQ :
1. Keterlibatan karyawan (Employee Incolvement), proses penyelesaian masalah yang menggunakan
wewenang setiap pihak sebagi alat untuk memahami sebab dan akibat dari masalah tersebut.
2. Tolak Ukur Kompetitif (Competitive Benchmarking), menetapkan standar untuk membandingkan
kinerja internal.
3. Proses peningkatan kualitas (Quality Improvement Process), untuk meninjau ulang dan
meningkatkan seluruh proses secar terus menerus dengan cara memenuhi permintaan konsumen.
7) Leadership through Quality adalah proses bisnis yang terpadu.

Tolak Ukur Kompetitif :

1. Proses yang berkelanjutan dari pengukuran produk, jasa, dan pratik bisnis Xerox terhadap
pesaing.
2. Tujuannya adalah superioritas di seluruh bidang-kualitas, keandalan produk dan biaya.
3. Tolak ukur sebagai pengalaman belajar dimana praktik terbaikyang telah diamati serta
diukur untuk menciptakan target/prestasi dimasa yang akan datang.
4. Bagian dari program kepemimpinan kualitas yang membutuhkan keterlibatan karyawan di
setiap rencana usaha dan strategi unit operasi.
5. Membutuhkan informasi yang kompetitif, praktik, dan kinerja serta fungsi komunikasi di
semua tingkatan bisnis.
6. ORGANISASI

Pada 9 divisi bisnis, yang telah di dukung oleh 3 divisi operasi konsumen geografis. Ke-12
unit ini dioperasikan tiga rumpun operasi. Fokus utama dari manajemen Xerox adalah pada letak
tingkat manajemen bisnis, yang telah memperlihatkan hubungan keterikatan “efektif” antara pasar
dan teknologi. Divisi ini mempunyai tanggungjawab untuk memuaskan konsumen.
FUNGSI KEUANGAN DAN PENGENDALIAN
Titik sentral untuk fungsi keuangan di Xerox adalah Dewan Eksekutif Keuangan. Yang
anggotanya terdiri dari perusahaan dan kepala pegawai keuangan dari organisasi-organisasi
operasiutama Xerox. FEC didirikan pada tahun 1980-an sebagai tujuan manajer senior keuangan
akan perbaikan lebih lanjut terhadap operasi keuangan dan memperoleh keterlibatan yang lebih
besar dari para eksekutif keuangan.
FEC juga menyusun rangkaian untuk menjadikan operasi keuangan yang berkelas dunia
berdasarkan studi tolak ukur mereka. Manajemen eksekutif mengetahui kelebihan dari FEC secara
berkala dengan memanfaatkan mereka sebagai dewan dengar pendapat bagi pertimbangan atas
kebijakan dan strategis. Dan FEC sercara aktif, telah memperkenalkan adanya pembangunan
kepercayaan di komunitas keuangan Xerox.
ORGANISASI KEUANGAN
Sebanyak 12 orang pengendali unit bisnis dalam organisasi pemrosesan dokumen yang
melaporkan secara langsung kepada manejer umum dari unit bisnis mereka masing-masing.
Pemrosesan dokumen organisasi keuangan di Xerox merupakan matriks yang termodifikasi,
organisasi multinasional dengan pengendali unit bisnisnya yang memikul tanggung jawab dan jelas
dalam pelaporan ke-lini-an. Dalam divisi bisnis ini, mereka mempunyai tanggung jawab dan
manufaktur produk untuk mengelola bisnis mereka ke seluruh dunia.
Berikut ini adalah ikhtisar pemrosesan dokumen secara global organisasi operasional :

1. Divisi Bisnis : Bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen wilayah bisnis produk
mereka diseluruh dunia.
2. Operasi-operasi Konsumen Amerika : Menyediakan penjualan atas jasa dan pelayanan atas
adminitrasi konsumen di Amerika Serikat sesuai perjanjiandengan divisi bisnis.
3. Rank Xerox Limited : Memasarkan dan melayani pemrosesan dokumen dan peralatan yang
terkait di Eropa, Afrika, dan sebagian Asia untuk divisi bisnis. Badan hukum Rank juga
mempunyai sebuah organisasi penjualan yang sangat maju dan fasilitas produksi utama
untuk memasok perlatan ke berbagai negara lainnya termasuk Amerika Serikat. Manajer
umum pabrik melaporkan langsung kepada CEO divisi bisnis atas produk dokumen kantor
dengan ke-lini-an yang jelas kepada CEO Divisi Bisnis Rank Xerox.
4. Operasi-operasi Konsumen Amerika : Memasarkan dan memberikan jasa produk-produk
pemrosesan dokumen kepada divisi Bisnis di Kanada, Amerika Selatan dan amerika
Tengah, Cina, dan Hong Kong. Dalam hal ini Xerox memegang kepemilikan mayoritas dan
tanggung jawab manajemen..
5. Pengembangan dan Manufaktur : Pada tahu 1992, fungsioperasi ini adalah untuk
mengembangkan dan memproduksi produk pemrosesan dokumen. Adanya tujuan
pelaporan keuangan ekternal, Xerox mengikuti struktur hukum organisasi. Misalnya, Fuji
Xerox yang merupakan perusahaan terafiliasi, dan Xerox hanya melaporkan hasil dari
investasi kepemilikannya di Fuji Xerox

PENGENDALIAN MANAJEMEN

Sistem pengukuran di mulai dari proses perencanaan. Masing-masing dari unit operasi
dalam sebuah Divisi Bisnis atau Divisi Operasi Konsumen yang mengembangkan renacana tahunan
dan jangka panjangnya.
 Pengukuran-pengukuran tersebut merupakan kombinasi dari target operasional dan
keuangan. ROA dan seperangkat statistik operasional merupakan alat pengukur berdasarkan faktor
penentu keberhasilan unit bisnis.

KASUS TERKAIT XEROX CORPORATION

1. Ringkasan sistem pengendalian manajemen pada Xerox Corporation :
a. Mekanis penerapan SPM dapat digambarkan sebagai berikut :
Sistem Pengendalian Manajemen memerlukan mekanisme penerapan sebagaimana gambar di atas :
1. Struktur organisasi, menetapkan peranan, hubungan pelaporan dan divisi yang bertanggung jawab
atas pengambilan keputusan. Pada Xerox secara struktur organisasi terdiri dari :
- divisi bisnis (9 divisi) bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen wilayah-wilayah bisnis
produk Xerox di dunia, yaitu pengembangan manufaktur produk dan mengelola bisnis.
- divisi operasi-operasi konsumen (3 divisi), menyediakan penjualan, jasa dan pelayanan administrasi
konsumen.
- kelompok Corporate Strategy Service, memberikan dukungan tertulis dalam kontrak kepada divisi-
divisi bisnis. Divisi bisnis Xerox masuk dalam kelompok ini jika pada fasilitas
pengembangan/manufaktur menghasilkan setidaknya 90% dari output untuk kelompok bisnis
tertentu.
- Joint Venture dengan Rank dan Fuji Film Jepang, yang masing-masing memiliki manufaktur dan
divisi bisnis yang terpisah dengan Xerox.
2. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Melakukan seleksi, pelatihan, evaluasi, promoasi dan pemecatan karyawan serta mengembangkan
pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan strategi organisasi.
3. Budaya merupakan seperangkat keyakinan bersama, sikap dan norma-norma yang secara eksplisit
maupun implicit membimbing tindakan karyawan.
Pada Xerox LTQ ditetapkan sebagai budaya dalam perusahaan yang merupakan arahan bagi
manajer maupun karyawan dalam bekerja.
4. Pengendalian manajemen merupakan satu-satunya perangkat manajer yang digunakan dalam
mengimplementasikan strategi yang digunakan.

b. Mulai tahun 1946 hingga 1973 pertumbuhan penjualan pertahun melebihi 25% sedang pertambahan
pendapatannya melebihi 35%, sebagaimana ulasan Keuangan Xerox. Walaupun Xerox memiliki
tujuan financial yang ditunjukan dengan kemajuan penjualan dan pendapatan, Xerox juga
mempunyai tujuan non financial yang kinerjanya dapat diukur, yaitu:
1. jumlah penginstalan mesin per jenis mesin.
2. jumlah konsumen per wilayah.
3. rata-rata pengiriman tepat waktu.
4. tingkat waktu respon untuk jasa.
5. tingkat kepuasan konsumen.
6. motivasi karyawan.

c. Untuk memastikan pelaksanaan strategi yang telah dipilih setelah mendapatkan persaingan yang
hebat tahun 1980, manajemen perusahaan perlu mengendalkan informasi (bisnis) terutama yang
bersifat non potensial yang dapat dijadikan dasar yang kuat bagi pertimbangan strategi baru atau
untuk menigkatkan kinerja perusahaan dalam persaingan. Dalam sejarah Xerox menggunakan
strategi patok duga sebagaimana yang telah dilakukan Jepang terhadap produk Xerox. Xerox
 membeli mesin copy Jepang dan menganalisa melalui “rekayasa balik”. Xerox memahami
bagaimana melakukan peningkatan besar dalam keandalan dan biaya mesin copy dari Jepang.
Pengendalian manajemen merupakan proses dimana para manajer mempengaruhi anggota
organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Dari gambaran Sistem
Pengendalian Manajemen Xerox tersebut terdapat unsur-unsur kunci atau aspek yang membuat
SPM Xerox bekerja dengan baik, yaitu:
1. Keselarasan tujuan (goal congruen).
Kenyataan akan kehilangan pangsa pasar yang signifikan mengharuskan Xerpx memformulasikan
kembali strategi dengan tujuan perusahaan agar merebut kembali pangsa pasar yang telah hilang.
Setiap anggota organisasi dalam Xerox secara pribadi memiliki tujuan tersebut yang diwujudkan
dalam setiap operasi bisnis Xerox. Dengan begitu terdapat keselarasan antara tujuan pribadi dengan
tujuan perusahaan.
2. Adanya perangkat atau kerangka bagi penerapan strategi.
3. Adanya ukuran kinerja financial dan non financial.
4. Bantuan dalam pengembangan strategi baru untuk membantu strategi yang telah ditetapkan
sebelumnya.

2. Kecenderungan terakhir yang lebiih berpengaruh terhadap proses pengendalian manajemen.

Pada tahun 1991 Xerox telah berhasil merebut kembali pangsa pasar yang hilang dengan
mengembangkan budaya melalui LTQ. Laporan tahunan telah menunjukkan sebagian keberhasilan
tersebut. Selain itu Xerox telah berhasil dengan SPM yang dijalankan, ternyata kecenderungan
terakhir yang berpengaruh terhadap perusahaan pengendalian manajemen adalah:
a. peranan atau partisipasi aktif dalam manajemen, komunikasi terbuka dan adanya jalinan kerjasama
antar bagian pemasaran, teknologi dan keuangan.
b. mengurangi proses manajemen yang kurang praktis, terutama dalam pelaporan , tanpa mengurangi
nilai informasi. Operasi-operasi individu dilakukan dengan tetap menghasilkan data yang
dibutuhkan walaupun terdapat penurunan atas persyaratan dan intensitas pelaporan perusahaan dan
standarisasi terhadap format laporan. Dan hal ini memberikan pengurangan yang signifikan
terhadap jumlah orang yang tidak terlibat langsung dalam proses manajeman.
c. Dilakukan perbaikan terhadap proses perencanaan dengan rincian yang dapat dijalankan oleh para
manajer/pengendali unit.
3. Budaya organisasi dan kepribadian individual dalam proses pengendalian di Xerox Corporation
terlihat pada beberapa hal :
1. Leadership Through Quality (LTQ) sebagai prinsip dasar strategi kualitas yang berorientasi
dengan konsumen yang menjadi panduan bagi organisasi maupun individual dalam bekerja. LTQ
ini telah berhasil diimplementasikan secara individu sehingga secara keseluruhan dalm organisasi
telah menjadi suatu budaya perusahaan. pada LTQ terdapat tiga komponen utama, yaitu
keterlibatan karyawan, tolok ukur kompetitif dan proses peningkatan kualitas. Hal ini
diimplementasikan dalam target-target yang akan diraih dan selanjutnya dilakukan pengukuran
keberhasilannya. Budaya organisasi dapat benar-benar terwujud pada Xerox karena LTQ telah
dapat dilaksanakan secara konsisten oleh setiap individu.
2. Budaya informal dalam sistem pelaporan yang dikembangkan dalam komunikasi yang jujur,
terbuka dan informatif. Hal ini melibatkan semua pengendali unit operasional, sehingga benar-
benar dapat diketahui masalah-masalah operasional dan keuangan. Pelaporan informal ini
memberikan pengaruh yang besar dalam budaya perusahaan dan memberikan manfaat bagi Xerox
secara keseluruhan, diantaranya :
a. timbulnya sikap saling percaya.
b. penambahan pengetahuan dan praktek-praktek bisnis.
c. adanya koordinasi dan pemecahan masalah.
 Dari kedua hal tersebut dapat di simpulkan bahwa semakin intensif karyawan terlibat dalam
proses pengendalian manajemen, semakin membawa pengaruh baik dalam perusahaan selama
kepribadian individual tertanam dengan budaya LTQ. Dengan demikian terlihat betapa pentingnya
budaya organisasi dan kepribadian individual dalam proses pengendalian.
Prinsip Manajemen Perusahaan Otomotif Toyota (The Toyota Way)

Di pabrik-pabrik di seluruh dunia, Toyota

secara konsisten menaikkan standar untuk manufaktur, pengembangan produk, dan proses
kesempurnaan. Hasilnya adalah sebuah kisah sukses bisnis yang luar biasa: mantap mengambil
pangsa pasar dari pesaing pemotongan harga, jauh lebih menghasilkan keuntungan daripada mobil
lain, dan memenangkan pujian dari para pemimpin bisnis di seluruh dunia.

Profesor Jeffrey Liker telah mempelajari Toyota selama dua puluh tahun, dan belum pernah terjadi
sebelumnya diberikan akses ke Toyota eksekutif, karyawan dan pabrik, baik di Jepang dan Amerika
Serikat. Jeffrey mengungkapkan 14 dasar prinsip-prinsip manajemen di belakang mobil yang
terkenal di dunia dengan sistem ” Lean Production “. Anda akan belajar bagaimana Toyota
menciptakan lingkungan ideal untuk menerapkan teknik dan alat “Lean Production” yaitu:

1. Menumbuhkan suasana perbaikan terus-menerus dan belajar.

2. Memuaskan pelanggan (dan menghilangkan pemborosan pada waktu yang sama).
3. Mendapatkan kualitas yang baik.
4. Mengajarkan semua karyawan untuk menjadi pemecah masalah .
5. Tumbuh bersama dengan pemasok dan mitra yang saling menguntungkan.

Sistem produksi Toyota mulai revolusi global di bidang manufaktur dan jasa bisnis yang banyak
mempertimbangkan tahap berikutnya di luar produksi massal. Toyota Way Menjelaskan bagaimana
sistem produksi Toyota berkembang sebagai sebuah paradigma baru dari keunggulan manufaktur,
dan perusahaan-perusahaan dalam industri yang menggambarkan beragam seperti kesehatan,
teknik, farmasi dan konstruksi, yang menggunakan metode Toyota secara dramatis meningkatkan
kinerja mereka.

Keberhasilan Toyota sebagai perusahaan telah didokumentasikan dengan baik. Perusahaan ini
memiliki reputasi yang baik sebagai perusahaan yang unggul dalam hal kualitas, pengurangan
biaya, dan kendaraannya yang laku terjual di pasar. Hasilnya adalah sebuah perusahaan yang sangat
menguntungkan dilihat dari standar apa pun. Menghasilkan miliaran dollar pertahun dan menimbun
cadangan dana sebesar $30 hingga $50 miliar pada waktu kapan pun, cukup untuk meyakinkan
orang bahwa perusahaan ini pasti melakukan sesuatu yang benar. Toyota telah memecahakn rekor,
menghasilkan lebih dari sekitar $10 miliar pada tahun 2004 dan menjadi perusahaan yang paling
menguntungkan dalam sejarah Jepang. Pola tersebut terus berlanjut hingga tahun 2005,
memecahkan rekor profitabilitas secara kontinu sementara banyak persaingnya kehilangan pangsa
pasar dan berjuang untuk mendapatkan profit. Pada tahun 2005 Toyota di Amerika Utara juga
memenangkan penghargaan tertinggi yang diinginkan oleh banyak perusahaan, yaitu J.D Power
Initial Quality Award. Toyota memenangkan tempat pertama dalam 10-18 kategori yang ada.
Toyota kemudian mendapatkan pernghargaan dari Harbour Associates sebagai perusahaan yang
memiliki pabrik paling produktif. Semua ini berhasil dicapai Toyota sambil terus meningkatkan
volume penjualannya, sementara disaat yang sama para pesaingnya kehilangan volume penjualan.
14 Prinsip Manajemen Perusahaan Otomotif Toyota:

I. Memiliki filosofi jangka panjang yang mendorong sebuah pendekatan jangka panjang untuk
membangun organisasi belajar

Dasar keputusan manajemen anda adalah pada filosofi jangka panjang, meskipun sasaran keuangan
jangka pendek.
Filosofi mendasar yang menjiwai bisnis Toyota begitu jelas dan konsisten :”Do the right thing for
the company, its employees, the customer and the society as a whole”. ( Lakukan hal yang benar
bagi perusahaan, karyawan, pelanggan dan masyarakat secara keseluruhan). Filosofi jangka panjang
ini menjadi panduan bagi perusahaan dalam rangka mencapai tujuan berkelanjutannya untuk dapat
memberikan kualitas dan layanan terbaik kepada pelanggan, karyawan dan pemangku kepentingan.

Filosofi lain yang menjadi salah satu kunci sukses Toyota adalah prinsip “self-relience”
(kemandirian) dalam sikap ”Let’s do it ourselvves” (mari kita kerjakan sendiri. Hal ini terlihat
ketika Toyota memasuki industri mobil mewah, Toyota tidak membeli perusahaan lain yang telah
membangun mobil mewah, namun membuat sendiri divisi mobil mewah (Te Lexus) dari awal
dengan harapan dapat mempelajari dan memahami kunci dari industri mobil mewah.

II. Proses yang tepat akan menghasilkan hasil yang tepat

Ciptakan proses yang mengalir secara kontinu untuk mengangkat permasalahan ke permukuan.

Gunakan sistem “Pull” untuk menghindari produksi berlebih.

Pelanggan anda memiliki tuntutan pelayanan sangat tinggi. Mereka menginginkan komponen
datang pada saat dan dalam jumlah yang sesuai dengan yang mereka inginkan, dan tidak menolerir
keterlambatan pengiriman. Jadi apa yang dapat anda ingin lakukan mengenai hal ini jawaban yang
masuk akal adalah menyewa sebuah gudang dan meyimpan persediaan dalam jumlah besar
sehingga anda memiliki jumlah maksimal dari semacam barang yang mungkin diinginkan oleh
pelanggan. Pengalaman Toyota telah membuktikan bahwa hal tersebut merupakan jawaban yang
salah. Sebenarnya, meyimpan persediaan berdasarkan ramalan atau bahkan permintaan yang
dijanjikan hampir selalu menimbulkan kekacauan, pertikaian, dan kehabisan produk yang sangat
diinginkan oleh pelanggan. Toyota menemukan suatu pendekatan yang lebih baik, yang
dikembangkan berdasarkan sistem supermarket Amerika, menyimpan persediaan masing-masing
produk dalam jumlah kecil dan mengsi ulang persediaan di rak supermarket secara teratur
berdasarkan apa yang benar-benar diambil oleh pelanggan.

Ratakan Beban Kerja ( Bekerjalah seperti Kura-Kura, bukan seperti kelinci)

Satu-satunya cara realistis untuk menciptakan proses yang mengalir secara kontinu adalah dengan
menjaga stabilitas beban kerja. Permintaan yang naik dan turun secara drastis akan memaksa
organisasi menjadi reaktif. Secara alami, pemborosan akan memunculkan muka buruknya.
Standardisasi tidak akan mungkin dilakukan. Banyak perusahaan yakin bahwa ketidakstabilan
beban kerja merupakan hal alami yang akan terjadi akibat lingkungan yang tidak stabil. Toyota
berhasil menemukan banyak cara untuk meratakan beban kerja hingga ke tingkat yang
memungkinkan. Peningkatakan dan penurunan diatasi dengan tenaga kerja yang fleksibel yang
diambil dari perusahaan kontraktor dan pemasok.

Bangun Budaya menghentikan Proses untuk menyelesaikan masalah, demi memperoleh

kualitas yang baik sejak awal.
Toyota telah memenangkan penghargaan bergengsi Deming Award, di Jepang untuk kualitas yang
diberikannya dan juga memenangkan hampir semua penghargaan yang diberikan oleh J.D. Power
and Associates. Kualitas bagi pelanggan adalah nilai yang ditawarkan oleh Toyota. Tentu saja
Toyota menggunakan semua metode penjaminan kualitas modern yang telah menjadi standar
industri. Namun apa yang membuat Toyota berbeda, berasal dari pendiri perusahaan, Sakichi
Toyoda, yang mengamati neneknya yang harus bekerja keras menjalankan sebuah alat tenun
manual. Pada akhirnya Sakichi menciptakan mesin tenun, dan berhasil mengatasi masalah berlarut-
larut yang muncul pada mesin tenun tersebut.

Masalah yang muncul waktu itu adalah jika sehelai benang terputus, semua bahan baku yang
ditenun setelahnya menjadi mubazir hingga seseorang menyadari masalah tersebut dan mengatur
ulang mesin tenun itu. Pemecahannya adalah dengan menciptakan suatu kemampuan manusiawi
pada mesin tenun tersebut untuk mendeteksi masalah dan untuk menghentikan dirinya sendiri.
Untuk memberikan peringatan kepada operator bahwa mesin tenun tersebut memerlukan bantuan,
Sakichi mmengembangkan sistem andon, yang memberikan sinyal dibutuhkannya bantuan.
Penemuan ini yang menjadi dasar salah satu pilar Toyota Production System (mesin dengan
inteligensi manusia). Hal tersebut menjadi dasar filosofi Toyota dalam membangun kualitas. Bila
terdapat masalah, jangan terus melanjutkan pekerjaan dengan maksud untuk menyelesaikannya
kemudian. Berhenti dan selesaikan masalah tersebut saat itu juga. Produktivitas mungkin akan
menurun sementara, tetapi dalam jangka panjang produktivitas akan meningkat ketika masalah
sudah ditemukan dan tindakan penanggulangan dilakukan.

Pekerjaan dan proses terstandardisasi adalah fondasi dari perbaikan berkesinambungan dan
pemberdayaan karyawan.
Anda tidak dapat meramalkan waktu dan hasil dari proses anda, kecuali anda memiliki proses yang
stabil dan berulang. Dasar dari proses yang mengalir dan sistem “Pull” adalah proses yang dapat
diramalkan dan diulang. Namun standardisasi sering kali dirancukan dengan kekakuan, dan asumsi
bahwa ekspresi individu yang kreatif dimatikan. Ternyata, apa yang ditemukan Toyota adalah
kebalikan dari hal tersebut. Dengan melakukan standardisasi terhadap praktik terbaik saat ini.
Tugas perbaikan berkesinambungan kemudian adalah melakukan perbaikan agar melampaui
standar ini, dan perbaikan tersebut kemudian dimaksudkan ke dalam standar yang baru. Tanpa
proses standardisasi seperti ini, orang dapat melakukan perbaikan signifikan dalam pekerjaan
berdasarkan pendekatan mereka sendiri, tapi tidak seorang pun yang akan belajar dari mereka
kecuali secara kebetulan mendiskusikannya. Ketika orang tersebut pindah dari pekerjaan ini, semua
pembelajaran hilang. Standar menjadi titik awal untuk inovasi yang nyata dan bertahan lama.

Gunakan Pengendalian visual agar tidak ada masalah yang tersembunyi.

Pada era komputerisasi seperti ini, idealnya kantor dan pabrik tidak dipenuhi dengan banyaknya
tumpukan kertas. Simpanlah semua secara online. Namun cobalah anda pergi ke salah satu pabrik
manufaktur Toyota dimana saja, dan anda akan melihat kertas karbon bersirkulasi di seluruh pabrik,
kertas “Flip charts” digunakan untuk pemecahan masalah, bagan dan grafik di atas kertas
diperbaharui setiap hari oleh tim kerja. Bahkan di gudang suku cadang yang berisi ratusan ribu suku
cadang yang bergerak, tampak nyata penggunaan kertas sebagai alat bantu visual. Tanda-tanda dan
label-label ada di semua tempat di lingkungan Toyota. Mengapa? Karena manusia adalah makhluk
visual. Mereka harus melihat pekerjaan mereka, melihat rak suku cadang, melihat supermarket suku
cadang, sehingga dengan mudah melihat apakah mereka telah sesuai dengan kondisi standar atau
menyimpang dari standar. Orang yang melihat bagan yang dirancang dengan baik dan ditempel di
dinding dapat melakukan diskusi yang sangat efektif. Melihat ke layar komputer mengalihkan
perhatian pekerja dari tempat kerja ke layar komputer. Robot tidak peduli apakah pabrik dapat
dilihat secara visual, tetapi orang sebaliknya, dan Toyota akan selalu merancang sistem-sistemnya
untuk mendukung orang.
Gunakan hanya teknologi andal yang sudah benar-benar teruji untuk membantu karyawan
dan proses anda.
Teknologi membantu orang melakukan pekerjaan dengan proses standar; orang seharusnya tidak
tunduk terhadap teknologi. Proses selalu lebih diutamakan dari pada teknologi. Toyota memiliki
pengalaman dalam memaksakan penggunaan teknologi terbaru dan tercanggih, dan sekarang
menghindar untuk mengulangi kesalahan tersebut. Karena Toyota sangat memusatkan perhatian
pada stabilitas, realibilitas, dan prediktabilitas, perusahaan tersebut sangat berhati-hati dalam
menggunakan teknologi yang belum teruji pada proses bisnis, sistem manufaktur, atau pada produk
mereka. Ini berarti pada Toyota tidak akan langsung mengikuti arus teknologi hingga terdapat suatu
kebutuhan yang jelas dinyatakan secara rinci dan teknologi tersebut telah dipelajari secara
mendalam. Teknologi yang bertentangan dengan filosofi dan prinsip operasi Toyota akan ditolak.

Dilain pihak, Toyota selalu tertarik untuk menjadi yang terdepan dalam teknologi mereka dan
mendorong orang-orangnya untuk “berpikir di luar kotak” ketika mempertimbangkan pendekatan
baru dalam pekerjaan. Suatu teknologi yang telah benar-benar dipertimbangkan serta dipelajari
dengan cermat dan dibuktikan melalui berbagai percobaan akan diimplementasikan dengan cepat
dan dengan sangat efektif.

III. Menambah Nilai Organisasi dengan Mengembangkan Karyawan dan Perusahaan Mitra Anda

 Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai filosofi, dan

mengajarkannya kepada orang lain
 Para pemimpin di Toyota ditumbuhkembangkan; mereka tidak dibeli. Jika tujuannya adalah
memperoleh beberapa pemimpin untuk mengelola suatu bagian tertentu dari bisnis, dan kriteria
dalam memilih pemimpin adalah seberapa baik pemahaman teknis mereka terhadap fungsi bisnis
dan keterampilan manajemen secara profesional.
 Kembangkan orang-orang dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa, yang mengikuti
filosofi perusahaan Anda
 Menghormati jaringan luas dari mitra dan pemasok dengan menantang mereka dan membantu
mereka meningkatkan

IV. Menyelesaikan akar Permasalahan secara terus-menerus untuk mendorong pembelajaran

organisasi.

 Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi yang sebenarnya. (Genchi genbutsu).
 Buat keputusan secara perlahan-lahan dengan konsensus, pertimbangkan semua yang ada;dengan
seksama; kemudian mengimplementasikan keputusan-keputusan tersebut dengan sangat cepat
(nemawashi).
 Menjadi organisasi pembelajar melalui refleksi diri tanpa kompromi (hansei) dan peningkatan
berkesinambungan (Kaizen).

Toyota Production System (TPS)

Toyota production system merupakan pendekatan toyota dalam berproduksi dengan menggunakan
lean manufacturing (perusahaan yang ramping). Definisi lean manufacturing yaitu sebagai suatu
proses yang terdiri dari lima langkah, yaitu mendefinisikan nilai (value) bagi pelanggan,
menetapkan value stream, membuat sistem tarik yang digerakkan oleh pelanggan, dan berusaha
keras untuk mencapai yang terbaik. Lean manufacturing sendiri juga harus fokus terhadap proses
yang ada. Adapun cara dilakukan dengan :menghilangkan pemborosan waktu dan sumber daya,
membangun kualitas ke dalam sistem tempat kerja, menemukan alternatif yang murah tetapi handal
untuk mengganti teknologi baru yang mahal, menyempurnakan proses bisnis, dan membangun
budaya belajar untuk peningkatan berkesinambungan (continuous improvement).

Dengan ada lean manufacturing tersebut diharapkan dapat juga meningkatkan keunggulan kualitas.
Adapun alat-alat dan metode yang diperkenalkan oleh Toyota ini dalam peningkatan kualitas yaitu
just-in-time, kaizen, 5S, one piece flow, jidoka dan heijunka.

Dengan prinsip Toyota ways, Perusahaan telah berhasil dalam menciptakan Lexus, sebuah divisi
mobil mewah yang sama sekali baru di Toyota. Selain itu Lexus juga berhasil menempatkan citra
yang tinggi di pasar mobil mewah. Lexus dapat meningkatkan meningkatkan semangat motivasi
dalam melakukan inovasi di bagian engineering. Lexus memecahkan pola perilaku yang telah
melekat itu dan para engineer yang hanya mengenal Toyota yang konservatif dan menghindar
resiko secara tiba-tiba bekerja untuk proyek baru yang lebih menantang. Hal itu juga mengilhami
Prius. Sebuah mobil yang efisien bahan bakarnya dan menggunakan hybrid sebagai tenaga
penggerak.
Contoh kasus mengenai Strategi Pengambilan Keputusan
dalam Organisasi
Studi Kasus NOKIA

Akar Nokia berasal dari sebuah perusahaan papermill di Finlandia Barat Daya yang
didirikan Fredrik Idestam pada tahun 1865. Tak jauh dari tempat itu pada 1898 berdiri perusahaan
Finnish Rubber Works Ltd. dan kemudian pada 1912 beroperasi Finnish Cable Works. Pada tahun
1967 ketiga perusahaan tersebut merger membentuk Nokia Corporation. Markas besar Nokia
terletak di Keilaniemi, Espoo, Finlandia.

Pada 1970-an Nokia terlibat dalam industri telekomunikasi dengan mengembangkan Nokia
DX 200, sebuah digital swith untuk peralatan telepon. Nokia kemudian memperkuat posisinya pada
era 1980-an dalam telekomunikasi dan peralatan elektronika dengan mengakuisisi Mobira, Salora,
Televa dan Luxor dari Swedia.

Nokia juga menawarkan computer PC bernama Mikro Mikko tetapi kemudian

menjualnya ke International Computer Ltd (ICL) yang kemudian menjadi bagian dari Fujitsu, di
bawah pengelolaan Fujitsu-Siemens AG. Nokia kemudian mengembangkan telepon seluler untuk
NMT Network, sayangnya, perusahaan mengalami masalah keuangan tahun 1990-an sehingga
akhirnya memutuskan berkonsentrasi ke bisnis telepon seluler dan melakukan divestasi di bisnis
televise dan komputer PC.

Tahun 1987 Nokia menguasai operasi dan bagian bisnis komponen dari German Standard
Elektrik Lorenz begitu pula perusahaan elektronik Perancis Oceanic. Pada tahun itu juga Nokia
membeli perusahaan mesin kabel Swiss bernama Maillefer. Pada akhir 1980-an Nokia menjadi
perusahaan teknologi informasi terbesar di Skandinavia dengan mengakuisisi divisi system data
milik Ericsson. Kemudian pada 1989 Nokia melakukan ekspansi di industri kabel ke benua Eropa
dengan menguasai pabrik kabel Belanda NKF.

Pada tahun 1992 Jorma Ollila, CEO Nokia, menetapkan strategi yang mereka sebut
sebagai “an all out strategy” dengan melakukan fokus pada bisnis telekomunikasi. Ollila kemudian
menetapkan untuk menggenjot produksi telepon seluler GSM. Pada 1994 Nokia masuk ke bursa
saham New York.

Nokia memiliki budaya perusahaan yang dikenal sebagai Nokia Way yang didalamnya
memasukkan kecepatan dan fleksibilitas dalam pengambilan keputusan dalam sebuah organisasi
jaringan yang ramping. Nokia memberikan kesempatan yang sama serta keterbukaan disamping
kepemimpinan manajemen dan partisipasi karyawan.

Nokia adalah sebuah kelompok teknologi telepon seluler yang memiliki pemikiran maju
dengan mengeluarkan jutaan dolar untuk biaya riset dan pengembangan serta membanggakan
produknya sebagai “yang pertama di pasar” dengan aplikasi-aplikasi terbaru. Meski terletak di
Finladia bahasa Inggris menjadi bahasa pengantar di antara para karyawan di perusahaan. Nilai-
nilai yang menjadi pegangan Nokia adalah Customer Satisfaction, Respect, Achievement, dan
Renewal.
 Prestasi Nokia antara lain menjadi pelopor dalam industri telepon mobil. Nokia 6100
menjadi ponsel terkecil di dunia dengan daya tahan baterei paling lama danm tampil sebagai
bintang. Sementara itu, Nokia 9000 menjadi telepon seluler pertama yang mampu menjelajah web
di Internet.

Langkah sukses Nokia diawali dengan menjual Total GSM System (mobile phone dan
infrastructure base station). Nokia pun menjadi satu dari dua besar pemasok GSM based celluler
networks. Pada tahun 1997 ia menjadi produsen telepon seluler terbesar kedua di dunia dengan total
penjualan bersih 1997 mencapai US$ 9,8 miliar serta menjadi pabrikan di tiga benua di lebih dari
10 negara.

Kelebihan lainnya ponsel Nokia digunakan di lebih dari 30 negara dan teknologi GSM
Nokia dipakai oleh 72 operator di lebih dari 36 negara. Sedangkan, Nokia Fixed Network System
dipakai di lebih dari 50 negara. Pusat R&D Nokia terdapat di empat benua serta memiliki 41.000
pegawai di seluruh dunia. Setiap 1 dari 4 pegawai Nokia bekerja di bagian R&D.

Sebagai produsen ponsel Nokia bertarung denga dua raksasa yakni Motorola dan
Ericsson. Sementara pemain-pemain lain seperti Samsung, Philips, Siemens dan Panasonic
bersusah payah untuk meraih posisi terhormat itu.

Motorola Ericsson Nokia

 Penjualan 1997 US$ 29,8 US$ 21,1 US$ 9,84

 Persen kenaikan 6,5 % 35 % 34 %
 Laba operasi US$ 1,95 US$ 2,37 US$ 1,58
 Persen pertumbuhan Datar 75 % 98 %

Dua motor penggerak Nokia adalah telepon seluler dan base station. Keduanya
menyumbang 88 persen dari penjualan Nokia. Meningkat dari US$ 2,1 miliar pada tahun 1993
menjadi US$ 8,7 miliar pada 1997. Kondisi itu membuat investor kemudian ramai-ramai membeli
saham Nokia. Apa yang membuat Nokia sukses? Tidak lain karena Nokia memiliki mimpi.
Sehingga ketika pasar telepon seluler meledak Nokia sudah lebih siap dari para pesaingnya.

Visi Jorma Ollila, CEO Nokia Corporation adalah untuk menjadikan Nokia nomor satu
dalam penjualan telepon seluler, pertumbuhan dan return on capital employed. Nokia juga pertama
dalam teknologi 3G.

Jorma Ollila melakukan langkah-langkah jitu sebagai berikut. Pertama, fokus. Pada tahun
1996 Nokia melakukan perampingan bisnis dengan menjual bisnis kabel dan televise berwarna
miliknya. Dengan demikian Nokia mampu berkonsentrasi pada bisnis inti yang menjadi
kompetensinya. Kedua, memacu inovasi dan kreatifitas melebihi para pesaingnya. Nokia
membangun pusat R&D di Finlandia dan membangun jaringan pemasok dari seluruh dunia. Agar
pertumbuhan penjualan dan laba pada tingkat 25-30 %, Nokia harus memacu R&D dengan
mengeluarkan model baru pada tingkat yang sangat cepat. Kecepatan (speed) menjadi perhatian
Nokia sehingga pada waktu itu mampu melempar produk baru ke pasar setiap 35 hari. Ketiga,
mengerti kebutuhan pelanggan dengan cara mendengar.
 Pada musim semi 1996 tim riset khusus berkumpul di Salo, Helsinki dengan tugas untuk
mempelajari apa keinginan dan kebutuhan konsumennya (consumer needs and want).Target waktu
ditetapkan 20 bulan. Launching dilakukan November 1997 di Beijing, RRC. Hasilnya berupa Nokia
6100 yang diluncurkan tepat waktu dan menjadi bintang telepon seluler karena terjual hingga 3 juta
unit serta digunakan AT&T untuk program promosinya di AS.

Jorma Ollila, CEO Nokia Corporation berpendapat, “Orang cenderung menjadi keenakan
dan merasa puas diri sehingga mereka perlu menerjuni sesuatu yang baru yang tidak dimengerti dan
perlu dorongan untuk menumbuhkan insting mereka yang terkuat, yang sangat diperlukan
mempertahankan kelangsungan hidup.”

Pada tanggal 1 Juli 1998, Ollila mengumpulkan sekitar 40 eksekutifnya, merombak

jabatan mereka dan memberi mereka tugas baru untuk memposisikan Nokia menghadapi abad 21
yang akan datang. Removing people from their comfort area bagi Ollila bukan menjadikan orang
slip and you die melainkan slip and you grow.

Nokia menjadi merek nomor satu di berbagai pasar di seluruh dunia mengalahkan
dominasi Motorola. Produk Nokia sukses di pasar tanpa perlu menggunakan sub brand melainkan
lebih berkosentrasi pada corporate brand, memberikan produk individu sebuah merek generik.
Pembedanya terletak pada seri nomor dari produk itu, yang bahkan tidak ditampilkan di produk itu
sendiri. Jadi kekuatannya terletak pada corporate brand.

Sementara merek lainnya mengalami kegagalan, Nokia meraih kesuksesan disebabkan

karena mengandalkan pada teknologi yang mau mengerti pada penggunanya serta melibatkan
manfaat emosional pelanggan. Nokia memiliki banyak karakteristik pribadi bagi mereknya, tetapi
para pekerjanya tidak perlu mengingat karakteristik itu. Mereka, sebaliknya, haris selalu mengingat
semua impresi yang ada dalam daftar atribut produk yang harus dilakukan pada waktu Anda
memikirkan orang yang hendak Anda temui.

Saat fokus pada customer relationship, maka kepribadian Nokia bagaikan sahabat yang
dapat dipercaya. Membangun pertemanan dan kepercayaan merupakan jantung dari merek Nokia.
Sedangkan dimensi manusia diciptakan melalui kepribadian merek pada strategi positioning merek.

Ketika meletakkan merek di tengah keramaian telepon seluler di pasar maka pesan yang
disampaikan harus jelas dengan membawa serta teknologi dan sisi manusiawi pada komunikasinya
dengan sangat kuat. Pesan spesifik yang disampaikan dalam tiap iklan dan komunikasi iklan adalah
“Only Nokia Human Technolgy enables you to get more out of life.“

Dalam kesempatan lain, Nokia menampilkan tag line berbunyi : “We call this human
technology”. Pesan sebagai “human teknologi” tersebut menumbuhkan kepercayaan yang besar
dari pelanggan bahwa Nokia memang sangat memperhatikan pelanggannya.

Sementara itu, apa saja yang dilakukan pesaingnya Motorola?

Pada tahun 1994 ketika Motorola mengklaim menguasai 60 persen pasar seluler AS,
sebuah teknologi alternatif sebagai pengganti sistem analog mulai dilirik oleh perusahaan penyedia
jasa telepon nirkabel. Teknologi yang di kemudian hari dikenal sebagai teknologi GSM mula-mula
dinamakan PCS (Personal Communication System). Teknologi analog meneruskan panggilan
telepon melalui gelombang suara. Sinyal dapat terganggu, panggilan seringkali gagal, dan sangat
mudah bagi penyusup yang tidak berhak untuk mendengarkan percakapan. Sebaliknya, PCS
menerjemahkan panggilan-panggilan menjadi sinyal-sinyal digital — sehingga gangguan dapat
dihilangkan melalui sebuah program — sementara kode-kode pengaman juga dapat diprogramkan.

Motorola mengabaikan saran dari perusahaan jasa telepon besar yang menjadi
pelanggannya. Mereka mengatakan,”Kami membutuhkan digital, kami membutuhkan digital.”
Tetapi Motorola malahan mengeluarkan Star-TAC yang berteknologi analog. Para pemasok
mengunjungi Shaumburg, kantor pusat Motorola di negara bagian Illinois, AS selama 1993-1994
tetapi Motorola tidak berbuat apa-apa bahkan sampai pada 1996 ketika mereka telah kehilangan
kesempatan pertama teknologi digital.

Jadi, Motorola sebenarnya memiliki kemampuan untuk membuat telepon digital serta
data ekstensif yang memberikan indikasi bahwa pasar meminta sistem digital. Tetapi, Motorola
melakukan tindakan “tidak rasional” dengan beranggapan bahwa 43 juta pelanggan mereka tidak
mungkin melakukan kesalahan dan yang diperlukan pelanggan adalah telepon analog yang lebih
baik dan lebih manis bentuknya. Pada intinya Motorola menolak untuk berubah karena merasa
pelanggannya sudah cukup besar.

Kesimpulannya pangsa pasar telepon seluler direbut Nokia dan Ericsson karena Motorola
sangat terlambat dengan generasi baru telepon seluler dan terpaku pada sistem analog padahal pasar
mulai beralih ke sistem digital. Pesaing bergerak lebih cepat dari Motorola. Ketika Motorola akan
meluncurkan telepon seluler yang mampu bekerja pada sistem analog dan digital, tetapi tidak akan
siap pada Natal tahun tersebut. Padahal waktu itulah terjadi kebutuhan pasar tertinggi yakni sekitar
40 persen.

Ketika meluncurkan V-series , Motorola sekali lagi mengulangi kesalahan yang dibuat
waktu meluncurkan seri Star-TAC. Motorola menjual terlalu mahal yakni US$ 500 dibandingkan
rata-rata pesaing US$ 150-US$ 200. Motorola melakukan kesalahan dalam pricing strategy.
Mereka salah menilai “price to value” seharusnya mereka melakukan “benchmark”.terlebih
dahulu.

Motorola perlu strategi untuk mengembangkan bisnis infrastruktur karena bisnis akhir itu
sangat tergantung pada infrastruktur. Sebab itulah yang mengatur panggilan seluler. Di masa depan
jaringan seluler akan menggunakan fast routers yang akan mengurangi kesenjangan antara
Motorola dan pesaingnya. Tetapi sekali lagi Motorola ketinggalan dari Nortel yang mengambil alih
Bay Networks, perusahaan spesialis high capacity routers. Sekali lagi kecepatan sangat penting.

Pelajaran yang dapat dipetik dari kasus NOKIA tersebut adalah bahwa faktor kecepatan
dalam pengambilan keputusan sangat diperlukan sekali oleh pemimpin pasar. “Lengah sedikit maka
peluang akan diambil pesaing,”.
 KASUS MANAJEMEN STRATEGIK DALAM PERUSAHAAN AQUA

PT.AQUA GOLDEN MISSISIPPI tbk

1.LATAR BELAKANG

Tujuan utama yang diharapkan oleh suatu perusahaan dalam kegiatan usahanya adalah mencapai laba atau
nilai yang optimal dengan menggunakan sumberdaya secara efektif dan efisien untuk kelangsungan hidup
perusahaan. Dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan, pihak-pihak yang terlibat paling dominan adalah
pihak manajemen dan para pemegang saham. Guna mencapai tujuan perusahaan tersebut, pihak
manajemen memiliki tujuan untuk mempertahankan keberhasilan yang akan dicapai dengan melihat
kelemahan dan kekuatan yang terdapat dalam perusahaan serta menjalankan kebijaksanaan perusahaan
dengan baik dan tepat. Kebijaksanaan tersebut meliputi bidang Pemasaran, Keuangan, Sumberdaya
Manusia, Produksi dan sebagainya sehingga memerlukan tinjauan manajmen strategi tertentu.

Mengingat PT. Aqua Golden Mississippi, Tbk merupakan perusahaan yang cukup besar, yaitu sebagai
perusahaan yang mempelopori usaha air minum dalam kemasan di Indonesia sejak tahun 1973. Maka dari
itu, pengelolaan modal kerja dalam perusahaan sangat memerlukan perhatian khusus. Perusahaan juga
berkepentingan untuk menjaga profitabilitasnya dengan baik agar kondisi krisis yang dialami Indonesia
tidak berimbas pada perusahaan sehingga perusahaan akan mampu memperoleh laba di dalam
menjalankan usahanya.

Berdasarkan uraian di atas, penulis tertarik untuk menganalisis mengenai modal kerja serta kekuatan dan
kelemahan PT. Aqua Golden Mississippi, Tbk dalam memperoleh laba atas penggunaan modalnya,
terutama dalam hal ini PT. Aqua Golden Mississippi, Tbk sebagai perusahaan air minum dalam kemasan
(AMDK) berusaha untuk tetap menjaga merk, kemasan, dan produknya sebagai kepuasan pelanggan.

PROFIL PERUSAHAAN AQUA.

1. AQUA telah menjadi bagian dari keluarga sehat Indonesia lebih selama lebih dari 30 tahun. Sebagai
pelopor air minum dalam kemasan sejak didirikan tahun 1973, kini AQUA menjadi bagian yang
tidak terpisahkan dari hidup sehat masyarakat Indonesia. Dulu dan kini, AQUA tetap dan selalu
menjadi yang terbesar dan terdepan di Indonesia. Volume penjualan AQUA merupakan volume
penjualan terbesar di dunia untuk kategori air mineral.
2. Lebih lagi kini group DANONE yang merupakan salah satu produsen terbesar dan terbaik di dunia
untuk minuman menjadi bagian dari AQUA. Keunggulan DANONE dalam produk makanan dan
minuman bernutrisi menjadikan AQUA semakin baik dan kokoh.
3. Sistem proses dan kualitas AQUA memenuhi standar yang dibuat oleh Good Manufacturing
Practice dan Good Sanitation-Hygienic Practice sekaligus kualitas produk akhir sesuai dengan SNI
01-3553-2006 atau “Codex for Bottle Water”.
4. AQUA merupakan merek minuman yang sudah terpercaya hingga puluhan tahun sebagai merek
terbaik. Terbukti AQUA sudah menerima berbagai penghargaan yang merupakan wujud
kepercayaan dan kepuasan konsumen, antara lain: Indonesian Best Brand Award (penghargaan
untuk merek terbaik Indonesia) dari tahun 2003-2004, Indonesian Customer Satisfaction Award
(penghargaan untuk merek yang memberikan kepuasan tertinggi kepada konsumennya) dari tahun
2003 dan Indonesian Golden Brand Award di tahun 2005-2007.

Rumusan Masalah
Sesuai dengan latar belakang makalah ini, maka perumusan masalah yang dihadapi adalah sebagai berikut :

1. Strategi apa yang diterapkan dalam menghadapi kelemahan dan kelebihan perusahaan PT. AQUA
GOLDEN MISSISSIPPI, Tbk?
 2. Bagaimana gambaran eksternal dan internal perusahaan dalam tata kelola strategi yang
diterapkan?
3. Sejauh mana perusahaan menerapkan alternatif strategi sebagai kekuatan perusahaan tersebut?

VISI DAN MISI DAN STRATEGI PERUSAHAAN

Visi :
AQUA telah menjadi bagian dari keluarga sehat Indonesia lebih selama lebih dari 30 tahun. Sebagai pelopor
air minum dalam kemasan sejak didirikan tahun 1973, kini AQUA menjadi bagian yang tidak terpisahkan
dari hidup sehat masyarakat Indonesia. Dulu dan kini, AQUA tetap dan selalu menjadi yang terbesar dan
terdepan di Indonesia. Volume penjualan AQUA merupakan volume penjualan terbesar di dunia untuk
kategori air mineral.

Misi :
AQUA selalu ingin melakukan program untuk menyehatkan konsumen Indonesia, diantaranya program
AKSI (AQUA untuk Keluarga Sehat Indonesia) dan AuAI (AQUA untuk Anak Indonesia).

Strategi Pemasaran dengan Marketing Mix

Marketing mix merupakan suatu alat marketing yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan
marketing dalam pasar target. Mizone sebagai pendatang baru minuman isotonik menunjukkan
eksistensinya dengan mengoptimalkan unsur 4 P marketing mix (Produk, Harga, Distribusi, Promosi) yang
kompetitif . Launching produk pada saat yang tepat, variasi rasa yang disukai konsumen, harga yang
terjangkau semua kalangan, ketersediaannya yang merata hampir di seluruh pelosok, serta strategi
promosi yang edukatif dan kreatif mampu mereduksi pangsa pasar market leader minuman isotonik (Pocari
Sweat) sebesar 30% dan menempati urutan kedua market share kategori minuman isotonik.
Strategi Marketig Mix PT Danone Aqua terhadap Mizone
1) Produk (product)
Mizone yang diproduksi oleh Danone Aqua merupakan kategori minuman isotonik bernutrisi. Diluncurkan
pertama kali pada 27 September 2005 di Surabaya dengan rasa orange lime yang menyegarkan, rasa
passion fruit yang memanjakan selera, dan pada Juni 2008 meluncurkan varian baru dengan rasa lychee
lemon yang sensasional. Mengandung Hydromaxx yaitu : Vitamin B1, B3, B6, dan B12 untuk membantu
metabolisme karbohidrat menjadi energi, Vitamin C, sebagai antioksidan untuk menjaga kahidupan sel
dalam tubuh, dan elektrolit untuk menggantikan mineral yang hilang akibat pengeluaran keringat. Bahan
dasar Mizone menggunakan air mineral Aqua dan sari buah alami melalui proses kristalisasi. Mizone sendiri
merupakan produk yang sudah terkenal di Australia, New Zealand, dan Cina.
Pada November 2006 Mizone dilanda krisis karena tidak menantumkan salah satu bahan pengawet
(natrium benzoat) dalam kemasannya. BPOM memberikan tenggat waktu hingga Desember 2006 agar
Mizone menarik produknya dari pasaran dan memperbaiki label pada kemasan. Pada saat itu, Mizone
sudah beredar di 30 depo, 50 distributor dan 1 juta outlet di seluruh Indonesia. Penjualan turun drastis
sedikitnya Rp 35 miliar perhari. Untuk mengembalikan kepercayaan konsumen, Mizone melakukan edukasi
kepada konsumen melalui promosi baik below the line maupun above the line.
2). Harga (Price)
Dari segi harga, Mizone sangat kompetitif sekitar Rp 2.500 untuk isi 500 mL, jika dibandingkan dengan
isotonik dalam kemasan kaleng yang yang harganya sekitar Rp 3.300 untuk isi 330 ml .
3). Distribusi (Place)
Distribusi Mizone berorientasi nasional menggunakan jalur distribusi Aqua yang sangat luas, kuat di pasar
tradisional (mudah dijumpai di warung dan toko-toko yang menjual produk Aqua). Sampai ada suatu istilah
di kalangan distributor “di mana ada Aqua, disitu ada Mizone”.
4). Promosi (Promotion)
Target pasar Mizone adalah semua kalangan umur, namun dalam kampanyenya lebih ditujukan kepada
kalangan usia 18-35 tahun dengan aktivtas yang dinamis. Mizone melakukan kampanye besar-besaran
lewat placement iklan di televisi (TV), radio, media cetak, dan media luar ruang. Belanja iklan Mizone
sepanjang 2006 paling besar dibandingkan kompetitornya, yaitu sebesar 46,1 milyar. Pada Agustus 2006,
Mizone mengadakan sampling road show di beberapa kota besar pada pusat keramaian. Mizone memasuki
sekolah dengan membuat iklan dan pembuatan logo Mizone pada lapangan olahraga (lapangan basket)
serta di white board SMA ternama di beberapa kota besar.

Analisis Swot PT AQUA GOLDEN MISSISSIPPI Tbk, Jakarta

DEFINISI ANALISA SWOT

Analisis SWOT (singkatan bahasa Inggris dari strengths, weaknesses, opportunities, dan threats) adalah
metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang
spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang
mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.

Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang memimpin proyek riset pada Universitas Stanford pada
dasawarsa 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500.

Dalam Pengelolaan dan pengembangan suatu aktifitas memerlukan suatu perencanaan strategis, yaitu
suatu pola atau struktur sasaran yang saling mendukung dan melengkapi menuju ke arah tujuan yang
menyeluruh. Sebagai persiapan perencanaan, agar dapat memilih dan menetapkan strategi dan sasaran
sehingga tersusun program-program dan proyek-proyek yang efektif dan efisien maka diperlukan suatu
analisis yang tajam dari para pegiat organisasi. Salah satu analisis yang cukup populer di kalangan pelaku
organisasi adalah Analisis SWOT tersebut.

Dalam sebuah organisasi biasanya setiap awal periode kepengurusan akan dilaksanakan pembuatan
rencana program kerja, untuk itu biasanya akan dilakukan sebuah analisis kondisi mengenai suatu
organisasi tersebut. Analisis SWOT biasanya dicantumkan dalam GBHK (Garis-garis Besar Haluan Kerja)
yang menjelaskan tentang kondisi lingkungan organisasi baik kondisi internal maupun external.

2.2 Strategi Perusahaan

Dalam era persaingan yang semakin ketat, setiap kali sebuah perusahaan harus mengevaluasi kinerjanya,
serta melakukan serangkaian perbaikan, agar tetap tumbuh dan dapat bersaing. Perbaikan ini akan
dilaksanakan secara terus menerus, sehingga kinerja perusahaan makin baik dan dapat terus unggul dalam
persaingan, atau minimal tetap dapat bertahan. Salah satu strategi untuk memperbaiki dan
memaksimalkan kinerja perusahaan adalah dengan cara restrukturisasi.

Jika kita mendengar istilah atau kata restrukturisasi, yang ada dipikiran kita, seolah-olah membicarakan
perusahaan yang sedang menurun. Hal ini disebabkan oleh definisi restrukturisasi itu sendiri, yang antara
lain sebagai berikut:

1. Restrukturisasi, sering disebut sebagai downsizing atau delayering, melibatkan pengurangan

perusahaan di bidang tenaga kerja, unit kerja atau divisi, ataupun pengurangan tingkat jabatan
dalam struktur oganisasi perusahaan. Pengurangan skala perusahaan ini diperlukan untuk
memperbaiki efisiensi dan efektifitas (David,F, 1997:226)
 2. Strategi restrukturisasi digunakan untuk mencari jalan keluar bagi perusahaan yang tidak
berkembang, sakit atau adanya ancaman bagi organisasi, atau industri diambang pintu perubahan
yang signifikan. Pemilik umumnya melakukan perubahan dalam tim unit manajemen, perubahan
strategi, atau masuknya teknologi baru dalam perusahaan. Selanjutnya sering diikuti oleh akuisisi
untuk membangun bagian yang kritis, menjual bagian yang tidak perlu, guna mengurangi biaya
akuisisi secara efektif. Hasilnya adalah perusahaan yang kuat, atau merupakan transformasi
industri. Strategi restrukturisasi memerlukan tim manajemen yang mempunyai wawasan untuk
melihat ke depan, kapan perusahaan berada pada titik undervalued atau industri pada posisi yang
matang untuk transformasi. Wawasan yang sama diperlukan untuk melakukan turn around pada
unit usaha, bahkan pada bisnis yang tidak familiar (Mintzberg & Quinn, 1996:732).
3. Restrukturisasi perusahaan bertujuan untuk memperbaiki dan memaksimalisasi kinerja perusahaan
(Djohanputro, Bramantyo, 2004:2).

Padahal setiap kali perusahaan melakukan perbaikan, entah dalam skala kecil, atau skala besar, tujuannya
adalah untuk memperbaiki kinerja. Tentu saja perusahaan tak perlu menunggu terjadi penurunan baru
dilakukan perbaikan, karena bisa terlambat, sehingga perbaikan perlu dilakukan secara terus menerus.
Pada umumnya istilah restrukturisasi digunakan jika perusahaan ingin melakukan perbaikan secara
menyeluruh, dan tujuannya adalah untuk memperbaiki dan memaksimalkan kinerja perusahaan.
Pada saat ini, jika anda membaca di surat kabar, banyak perusahaan yang melakukan aksi korporasi, yang
tujuannya adalah untuk memperkuat, memperbaiki dan memaksimalkan kinerja perusahaan

2. 3 Tata Kelola Perusahaan

Tata kelola perusahaan (bahasa Inggris: corporate governance) adalah rangkaian proses, kebiasaan,
kebijakan, aturan, dan institusi yang mempengaruhi pengarahan, pengelolaan, serta pengontrolan suatu
perusahaan atau korporasi. Tata kelola perusahaan juga mencakup hubungan antara para pemangku
kepentingan (stakeholder) yang terlibat serta tujuan pengelolaan perusahaan. Pihak-pihak utama dalam
tata kelola perusahaan adalah pemegang saham, manajemen, dan dewan direksi. Pemangku kepentingan
lainnya termasuk karyawan, pemasok, pelanggan, bank dan kreditor lain, regulator, lingkungan, serta
masyarakat luas.

Tata kelola perusahaan adalah suatu subjek yang memiliki banyak aspek. Salah satu topik utama dalam tata
kelola perusahaan adalah menyangkut masalah akuntabilitas dan tanggung jawab mandat, khususnya
implementasi pedoman dan mekanisme untuk memastikan perilaku yang baik dan melindungi kepentingan
pemegang saham. Fokus utama lain adalah efisiensi ekonomi yang menyatakan bahwa sistem tata kelola
perusahaan harus ditujukan untuk mengoptimalisasi hasil ekonomi, dengan penekanan kuat pada
kesejahteraan para pemegang saham. Ada pula sisi lain yang merupakan subjek dari tata kelola
perusahaan, seperti sudut pandang pemangku kepentingan, yang menuntuk perhatian dan akuntabilitas
lebih terhadap pihak-pihak lain selain pemegang saham, misalnya karyawan atau lingkungan.

Perhatian terhadap praktik tata kelola perusahaan di perusahaan modern telah meningkat akhir-akhir ini,
terutama sejak keruntuhan perusahaan-perusahaan besar AS seperti Enron Corporation dan Worldcom. Di
Indonesia, perhatian pemerintah terhadap masalah ini diwujudkan dengan didirikannya Komite Nasional
Kebijakan Governance (KNKG) pada akhir tahun 2004.

Nilai Ekuitas Makanan dan Minuman

Berdasarkan perhitungan Discounted Cash Flow maka pendapatan nilai ekuitas untuk perusahaan Aqua,
yaitu :

Nama Perusahaan Nilai Ekuitas (dalam Rupiah) Jumlah Saham (dalam Lembar)
PT. AQUA 539,290,464,951 297.360.000

Nilai ekuitas sama dengan laba (rugi bersih) ditambah penyusutan ditambah penambahan (jika diarus kas
bersih untuk ekuitas bernilai negatip), sedangkan pengurangan (jika diarus kas bersih untuk ekuitas bernilai
positip) aktiva tetap, modal kerja, dan hutang jangka panjang, sehingga mendapat nilai arus kas bersih
bernilai ekuitas.

PT AQUA adalah perusahaan yang berada pada posisi overvalue , maksudnya jika harga saham lebih besar
dari harga wajar saham atau nilai yang sebenarnya. Jika harga saham berada dalam posisi overvalue, maka
para investor dapat mengambil keputusan untuk menjual sahamnya, dimana untuk mengetahui nilai
saham, harga wajar saham tersebut dibandingkan harga saham.

PT. AQUA GOLDEN MISSISSIPI

PT AQUA Golden Mississippi didirikan pada tahun 1973 oleh Bapak Tirto Utomo, sebagai produsen pelopor
air minum dalam kemasan di Indonesia. Pabrik pertama didirikan di Bekasi. Setelah beroperasi selama 30
tahun, kini AQUA memiliki 14 pabrik di seluruh Indonesia.

Pada tahun 1998, AQUA (yang berada di bawah naungan PT Tirta Investama) melakukan langkah strategis
untuk bergabung dengan Group DANONE, yang merupakan salah satu kelompok perusahaan air minum
dalam kemasan terbesar di dunia dan ahli dalam nutrisi. Langkah ini berdampak pada peningkatan kualitas
produk, market share, dan penerapan teknologi pengemasan air terkini. Di bawah bendera DANONE-
AQUA, kini AQUA memiliki lebih dari 1.000.000 titik distribusi yang dapat diakses oleh pelanggannya di
seluruh Indonesia.

Lokasi Sumber Mata Air AQUA

Brastagi
Lampung (Jabung dan Umbul Cancau)
Mekarsari (Kubang)
Subang (Cipondoh)
Wonosobo (Mangli)
Klaten (Sigedang)
Pandaan
Kebon Candi
Mambal
Menado (Airmadidi)

ANALISA PERUSAHAAN

KEKUATAN

1. Keahlian dalam cita rasa Indonesia

2. Produksi rendah biaya

3. Jangkauan distribusi luas

4. Kecepatan dalam menjangkau konsumen

5. Brand yang sudah terkenal

· KELEMAHAN

1. Terlalu banyak Brand yang dikeluarkan

2. Terlalu banyak inovasi rasa yang dibuat oleh DANONE

3. Permintaan pasar yang belum terpenuhi

· PELUANG

1. Melakukan ekspansi ke luar negeri

2. Melakukan join dengan perusahaan yang memiliki produk yang sejenis

3. Melakukan diversifikasi terhadap produk lain

· ANCAMAN

1. Ketatnya persaingan yang dilakukan pesaing dalam hal iklan maupun inovasi

2. Tidak fokus terhadap satu jenis produk AQUA

Strategi Dan Keunggulan Perusahaan.

Seiring dengan perkembangan zaman, khususnya di era globalisasi dan teknologi informasi, pola
manajemen perusahaan di Indonesia harus menyesuaikan sistem dan lebih terbuka terhadap perubahan.
Kebanyakan perusahaan di Indonesia, baik perusahaan besar, menengah dan kecil, didirikan dan
dikembangkan oleh keluarga atau pribadi.

Mengingat tajamnya kompetisi dan luasnya skala persaingan dewasa ini, maka perusahaan harus dikelola
secara modern, terbuka tanpa harus kehilangan sifat dan citra kekeluargaannya. Salah satu caranya adalah
dengan go publik. Pada dasarnya go publik merupakan suatu proses untuk meningkatkan partisipasi
masyarakat melalui permanent capital formation, yang menuntut adanya transparansi dan disclosure yang
wajib dilakukan oleh perusahaan.

Adapun tujuan dari go publik yaitu memperoleh modal dari masyarakat dengan cara menjual sedikit
mungkin surat berharga dengan harga yang mahal sebab dengan membagi kepemilikan dengan masyarakat
yang tidak terlalu besar, modal yang besar tetap bisa diperoleh. Selain itu, tujuan terpenting dari go publik
lainnya adalah memperbaiki struktur modal menjadi lebih sehat (Widoatmodjo, 2004: 32).

Dalam situasi persaingan yang tidak lagi berskala nasional, tetapi sudah memasuki tataran global, maka
perusahaan yang masih dikelola privat (keluarga) tidak dapat diandalkan untuk bersaing. Modal dan
jaringan pemasaran yang dimiliki oleh perusahaan privat sangat terbatas. Di samping itu, kemajuan
teknologi informasi telah memaksa masyarakat bersifat kritis dan dapat menilai bahwa perusahaan yang go
publik adalah perusahaan yang lebih memperhatikan masyarakat.

Penerapan strategi dalam tata kelola perusahaan

AQUA memegang saham lebih dari 62% dari pasar botol di Indonesia, negara berpenduduk terbanyak
kelima didunia. Memegang tampuk pimpinan menjadi sulit. Ada beberapa rintangan yang effektif untuk
masuk dalam industry air dalam botol. Teknologi air dlam botol tidak terlalu sulit dan kebutuhan modal
tidak terlalu berlebihan. Pemasaran menyediakan keunggulan bersaing yang utama diantara pembuat air
dalam botol. Penyaluran yang efisien dan pengiklananan untuk membedakan dan memproduksi satu
kesetiaan pada merek adalah kunci sukses.

Pembedaan telah menjadi tujuan pertama Tirto. Dalam satu penggelaran pemasaran yang cemerlang, dia
telah memberi nama produknya dengan AQUA (Nama Latin untuk “Air”. Orang asing di Indonesia, sasaran
asli pemasaran , dapat mengerti apa arti kata itu. Lebih dari 300 bahasa dipakai di Indonesia dan kepekaan
suku sangat penting. Pemilihan bentuk nama Latin dalah netral , dan tidak ada kepentingannya dengan
kelompok suku tertentu. Sebaga bonus AQUA adalah kata yang mudah untuk diucapkan untuk pembicara
setiap bahasa.

Strategi pemasaran yang asli tidak ditujukan di Indonesia . Tirto bermaksud untuk memapankan ceruk
pasar kecil memasok air aman dan es pada orang asing di Indonesia. Satu hal yang mengejutkan, uji
pemasaran di Terminal besar di Jakarta dan sepanjang jalan Pantura membuktikan bahwa orang-orang
Indonesia ada kemauan untuk membeli air dalam botol. Berita tentang AQUA menyebar dari kota besar ke
desa-desa kecil diseluruh pelosok tanah air. Tetapi perkiraan konsumen harus dipikirkan. Sementara
perkiraan tersebut AQUA mengandung mineral sehat, sebenarnya tidak ada apa-apanya selain air dalam
botol.Tidak dikarbonasi dan tidak pula dibumbui. Sejak semula, bagaimanapun, AQUA secara umum
mengacu pada “Air Mineral AQUA” orang Indonesia tidak tahu bagaiman memperkirakan. Pada awalnya
contoh promosi penjualan AQUA dilaksanakan pada pengunjung bioskop.

Untuk memoles citra AQUA Tirto mencoba slogan bersih, bening, bebas bakteriuntuk empat tahun yang
pertama. Penjualan tetap tertahan dibawah dua juta liter per tahun – tidak cukup apabila perusahaan telah
menjadi distributor utama. Dalam tahun 1979 Tirto merubah slogan secara permanen menjadi air sehat
setiap saat, sedikit penedekatan klinis. Berhasil, Slogan yang baru berpasangan dengan perkenalan dengan
kemasan plastik yang baru, mendorong penjualan AQUA sampai lebih 13 juta liter di tahun 1983.

Alternatif Strategi Perusahaan Dalam Menghadapi Persaingan

AQUA menggunakan seluruh media untuk iklannya. Bis, taxi, TV, radio, koran, dan majalah membawakan
logo dan slogan biru AQUA yang berbeda. Dalam menjaga kesehatannya, mengangkat citra, AQUA secara
aktif mendukung penyelenggaraan atletik internasional seperti pada jalur dan lapangan, mendaki gunung,
angkat berat. Pada maraton yang populer dan balapan 10.000 meter truk-truk AQUA menyediakan pelari
yang kelelahan dengan pancuran air segar. Sebagai bagian dari hubungan masyarakat, AQUA juga
membuka pabriknya untuk dikunjungi masyarakat untuk meyakinkan masyarakat pelanggan bahwa AQUA
diproduksi dengan cara yang higienis dengan fasilitas, personel, dan manajemen yang utama.

Sementara pengiklanan dan humas “menarik” AQUA melalui saluran-saluran distribusi, promosi eceran
lokal dan potongan harga “mendorong” produksi pada pelanggan. Pelayanan adalah krusial dalam bisnis
air. Ada pusat-pusat distribusi AQUA di Indonesia, dijalankan oleh PT. Wirabuana Intrent, distributor
tunggal produk-produk AQUA. Truk-truk AQUA yang selalu siap sedia dimana saja kapan saja memastikan
pengiriman yang handal pada outlet eceran dan perusahaan-perusahaan yang menyediakan pendingin air
AQUA untuk karyawannya. Penerbangan besar seperti Garuda Indonesia, Penerbangan Nasional Indonesia,
menawarkan AQUA pada penumpangnya. Pelanggan-pelanggan ini membutuhkan pelayanan yang segera
dan handal. Pendingin air kantoran yang kosong atau rusak menciptakan citra yang buruk dan penerbangan
membutuhkan pengiriman tepat waktu.

AQUA melanjutkan untuk mengembangkan upaya pemasarannya ke pulau yang lain di Indonesia. Untuk
memotong biaya transportasi, fasilitas produksi dioperasikan dengan lisensi yang memproduksi air dalam
persyaratan AQUA telah dibuka di Manado, Sulawesi Utara, dan Medan, Sumatera Utara. Satu instalasi
kecil mulai berproduksi airl SEHAT dalam botol di Brunei Darrussalam, satu negara minyak yang merdeka di
pantai utara Borneo. Bukan suatu hal yang kecil.
 STUDI KASUS BUDAYA ORGANISASI

Budaya Organisasi Google

Google Inc. adalah sebuah perusahaan multinasional Amerika Serikat yang berkekhususan pada
jasa dan produk Internet. Produk-produk tersebut meliputi teknologi pencarian, komputasi web, perangkat
lunak, dan periklanan daring. Sebagian besar labanya berasal dari AdWords.

Google didirikan oleh Larry Page dan Sergey Brin saat masih mahasiswa Ph.D. di Universitas
Stanford. Mereka berdua memegang 16 persen saham perusahaan. Mereka menjadikan Google sebagai
perusahaan swasta pada tanggal 4 September 1998. Pernyataan misinya adalah "mengumpulkan informasi
dunia dan membuatnya dapat diakses dan bermanfaat oleh semua orang",dan slogan tidak resminya
adalah "Don't be evil". Pada tahun 2006, kantor pusat Google pindah ke Mountain View, California.

Sejak didirikan, pertumbuhan perusahaan yang cepat telah menghasilkan berbagai produk, akuisisi,
dan kerja sama di bidang mesin pencari inti Google. Perusahaan ini menawarkan perangkat lunak
produktivitas daring (dalam jaringan), termasuk surat elektronik (surel), paket aplikasi perkantoran, dan
jejaring sosial. Produk-produk komputer mejanya meliputi aplikasi untuk menjelajah web, mengatur dan
menyunting foto, dan pesan instan. Perusahaan ini memprakarsai pengembangan sistem operasi Android
untuk telepon genggam dan Google Chrome OS untuk jajaran netbook Chromebook. Google sudah beralih
ke perangkat keras komunikasi. Mereka bekerja sama dengan berbagai produsen elektronik besar untuk
memproduksi perangkat Nexus-nya dan mengakuisisi Motorola Mobility pada Mei 2012. Tahun 2012,
infrastruktur serat optik dipasang di Kansas untuk memfasilitasi layanan Internet pita lebar Google Fiber.

Perusahaan ini diperkirakan mengoperasikan lebih dari satu juta server di beberapa pusat data di
seluruh dunia dan memproses lebih dari satu miliar kueri pencarian dan sekitar 24 petabita data buatan
pengguna setiap harinya. Pada bulan Desember 2012, Alexa menyebut google.com sebagai situs web paling
banyak dikunjungi di dunia. Situs-situs Google dalam bahasa lain masuk peringkat 100 teratas,
sebagaimana halnya situs milik Google seperti YouTube dan Blogger. Google menempati peringkat kedua di
basis data ekuitas merek BrandZ. Dominasi pasarnya menuai kritik mengenai hak cipta, penyensoran, dan
privasi. Pada tahun 2014, Google juga mendapat penghargaaan dari Business Insider sebagai perusahaan
yang memiliki merk paling bernilai

Pada 10 Agustus 2015, Google melalui postingan blog, CEO Google Larry Page mengumumkan
pembentukan perusahan baru bernama Alphabet yang akan menjadi perusahaan induk mencakupi Google
dan usaha-usaha lain yang tak terlalu terkait erat dengan bisnis utama Google. Pada restrukturisasi
tersebut, Larry Page akan menjadi CEO perusahaan baru Alphabet. Sergey Brinn menjabat sebagai
President didampingi Erich Schmidt sebagai Executive Chairman. Sedangkan, CEO Google akan dijabat oleh
Sundar Pichai.

BUDAYA PERUSAHAAN

Google dikenal dengan etos kerjanya yang santai. Bulan Januari 2007, budaya Google tersebut
dipelajari oleh Fortune Magazine dan menempati urutan #1 (dari 100) perusahaan terbaik untuk bekerja.
Budaya bekerja santai Google dapat dilihat dari logo Google-nya yang bervariasi pada hari-hari penting.

Google memperkerjakan orang-orang yang cerdas dan tekun, dan kami lebih mengutamakan
kemampuan di atas pengalaman. Meskipun Karyawan Google berbagi tujuan dan visi yang sama untuk
perusahaan, Google menerima semua orang dari latar belakang yang berbeda dan dengan keragaman
bahasa, yang mencerminkan pengguna global yang kami layani. Di luar pekerjaan, Karyawan Google
melakukan bermacam hobi, mulai dari bersepeda hingga beternak lebah, mulai dari bermain frisbee hingga
berdansa foxtrot.

Google mempertahankan budaya terbuka, yang mana setiap orang merupakan kontributor aktif
dan merasa nyaman untuk berbagi ide serta opini. Dalam pertemuan wajib mingguan (“TGIF”)—tidak
termasuk yang lewat email atau di kafe—para Karyawan Google mengajukan pertanyaan langsung kepada
Larry, Sergey, serta eksekutif lainnya mengenai masalah perusahaan, berapa pun banyaknya. Kantor
dirancang untuk mendorong interaksi antara Karyawan Google di dalam tim dan antartim lainnya, serta
untuk menghidupkan percakapan tentang pekerjaan serta bermain.

Filosofi perusahaan tercantum pada “Kebiasaan Perusahaan Google : Yang kami yakini dan kami
lakukan” sebagai berikut :

1. Berfokus pada pengguna dan yang lain akan mengikuti.

Sejak awal, google telah fokus untuk memberikan pengalaman pengguna sebaik mungkin. Saat
merancang browser internet yang baru maupun saat menyempurnakan tampilan beranda, kami sangat
berhati-hati untuk memastikan layanan terbaik bagi pengguna, dan bukan tujuan internal ataupun profit.

2. Yang terbaik adalah mengerjakan satu hal dengan sangat baik.

Google benar-benar menelusuri. Dengan salah satu grup riset terbesar di dunia yang berfokus
khusus pada pemecahan masalah penelusuran, sehingga mampu memecahkan permasalahan rumit dan
menghadirkan perbaikan berkelanjutan pada layanan yang telah menjadikan pencarian informasi
pengalaman yang cepat dan mulus bagi jutaan orang.
 3. Lebih baik cepat daripada lambat.
Dengan mengurangi kelebihan bit dan byte dari laman google dan meningkatkan keefisienan
lingkungan layanan, google berulang kali memecahkan rekor kecepatan dirinya sendiri, sehingga waktu
respons rata-rata pada hasil penelusuran adalah sepersekian detik. Kami terus mempertimbangkan
kecepatan setiap kali merilis produk baru dan terus berusaha membuat semuanya lebih cepat lagi.

4. Demokrasi dalam kerja web.

Penelusuran Google sukses karena mengandalkan jutaan tautan pengeposan individu di situs-situs
web untuk membantu menentukan situs lain yang menawarkan konten yang bernilai dan aktif
mengembangkan perangkat lunak sumber terbuka, yang menghadirkan inovasi berkat upaya bersama dari
banyak programer.

5. Meskipun tidak berada di depan meja kerja, Anda bisa saja membutuhkan jawaban.
Google memelopori teknologi baru dan menawarkan solusi layanan seluler baru yang membantu
orang di seluruh dunia melakukan banyak tugas melalui ponsel, mulai dari memeriksa email dan kalender
acara hingga menonton video, belum termasuk beberapa cara berbeda untuk mengakses penelusuran
Google melalui ponsel.

6. Anda dapat mendapatkan uang tanpa berbuat jahat.

Untuk menjamin bahwa kami benar-benar melayani semua pengguna (pengiklan maupun bukan),
google memiliki kumpulan prinsip pemandu untuk praktik dan program periklanannya :

o tidak mengizinkan iklan ditampilkan pada laman hasil kami kecuali relevan dengan tempat iklan ditampilkan.

o Iklan dapat efektif tanpa harus tampil mencolok.

o Iklan di Google selalu ditandai dengan jelas sebagai “Pesan Sponsor,” sehingga tidak merusak integritas hasil

penelusuran.

7. Selalu ada informasi lain di luar sana.

Misi google adalah memfasilitasi akses terhadap informasi untuk seluruh dunia, dan dalam setiap
bahasa. Karena itu, kami memiliki kantor di lebih dari 60 negara, mengurus lebih dari 180 domain internet,
dan separuh hasil penelusuran kami disajikan kepada orang-orang yang tinggal di luar Amerika Serikat.

8. Anda bisa tampak serius tanpa mengenakan setelan.

Pendiri membuat Google dengan ide bahwa kerja seharusnya menantang, dan tantangan itu
seharusnya menyenangkan. Google yakin bahwa hal-hal kreatif yang hebat lebih cenderung muncul dalam
budaya perusahaan yang benar dan itu bukan sekadar aksesori dalam perusahaan.
 9. Hebat masih belum cukup.
Dalam pandangan Google , hebat dalam suatu hal adalah awal, bukan tujuan. Google menetapkan
tujuan yang dirinya tahu belum dapat diraih, karena mereka sadar bahwa jika kami berupaya keras untuk
mencapai tujuan itu, maka perkiraan semula dapat dilampaui.

Googleplex

Sambil bermain-main dengan nama Google, kantornya, di Mountain View, California, diberi nama
"Googleplex". Sebuah googolplex yaitu 1 diikuti seratus nol, dan kantor tersebut menjadi sebuah komplek
bangunan (semacam multiplex, cineplex, dll). Lobinya didekorasi dengan piano, lampu lava, kumpulan
server lama, dan proyeksi tanda tanya di dinding. Lorongnya penuh dengan bola dan sepeda latihan. Setiap
karyawan memiliki akses menuju pusat hiburan kantor. Kebutuhan yang disediakan tersebar di seluruh
kampus dan termasuk sebuah gimnasium dengan alat-alat olahraga, ruang loker, kamar mandi, ruang pijat,
permainan video, Football, anak piano besar, meja bilyar, dan ping pong. Dengan tambahan menuju ruang
rekreasi, terdapat ruang makan terisi berbagai sereal, permen beruang, gula-gula, permen hitam, kacang
mede, yogurt, wortel, buah-buahan segar, dan lusinan minuman seperti jus segar, soda, dan cappuccino
buatan sendiri.

Tahun 2006, Google berpindah ke perkantoran seluas 28.900 m² di New York City, tepatnya 111
Eighth Ave. di Manhattan. Kantor tersebut dirancang dan dibangun khusus untuk Google dan merumahkan
tim penjualan iklan terbesarnya yang telah berperan dalam menjaga kerja sama besar, terutama dengan
MySpace dan AOL. Tahun 2003, mereka menambah seorang petugas pengembangan di New York City,
yang telah bertanggung jawab untuk lebih dari 100 proyek pengembangan, termasuk Google Maps, Google
Spreadsheet, dan lainnya. Diperkirakan bahwa bangunan tersebut menguras biaya $10 juta per tahun
untuk sewa dan bentuk juga fungsinya sama dengan kantor di Mountain View, termasuk Football, hoki
udara, dan meja ping pong, juga area permainan video. Pada tahun 2006, Google juga meresmikan kantor
baru untuk divisi AdWords-nya di Ann Arbor, Michigan.

Google juga membuat langkah untuk menjamin operasi mereka ramah lingkungan. Bulan Oktober
2006, perusahaan ini mengumumkan rencana untuk memasang ribuan panel solar untuk menyediakan 1,6
megawatt listrik, cukup untuk memenuhi 30% kebutuhan energi kampus. Sistem ini akan menjadi sistem
tenaga solar terbesar di kampus perusahaan AS dan salah satu yang terbesar di dunia. Bulan Juni 2007,
Google mengumumkan bahwa mereka berencana untuk berstatus bebas karbon pada 2008, yang
mencakup berinvestasi pada efisiensi energi, sumber energi yang diperbarui, dan tidak menggunakan
karbon, seperti berinvestasi di proyek seperti mengumpulkan dan membakar metana dari kotoran hewan
di pertanian-pertanian Meksiko dan Brasil.
"Dua puluh persen" waktu

Semua pengembang Google menyisakan 20% waktu kerja mereka (sehari per minggu) pada proyek
yang menarik mereka. Beberapa layanan baru Google, seperti Gmail, Google News, Orkut, dan AdSense
berasal dari para pengembang independen ini. Dalam pembicaraan di Universitas Stanford, Marissa Mayer,
Wakil Presiden Google untuk Produk Pencarian dan Kepuasan Pengguna, menyatakan bahwa analisisnya
menunjukkan bahwa setengah dari produk baru yang diluncurkan berasal dari 20% waktu tersebut.

Telur paskah dan lawakan Hari April Mop

Google memiliki sebuah tradisi untuk membuat lawakan Hari April Mop — seperti Google
MentalPlex, yang memiliki fitur penggunaan kekuatan mental untuk mencari web. Tahun 2002, mereka
mengklaim bahwa merpati merupakan rahasia di belakang mesin pencarinya yang berkembang itu. Tahun
2004, mereka meluncurkan Google Lunar (yang diklaim untuk menghasilkan lowongan pekerjaan di bulan),
dan tahun 2005, sebuah minuman fiksi perangsang otak, bernama Google Gulp diluncurkan. Tahun 2006,
mereka datang dengan Google Romance, sebuah layanan kencan online.

Tahun 2007, Google mengumumkan dua produk lawakan. Pertama adalah sebuah layanan Internet
nirkabel gratis disebut TiSP (Toilet Internet Service Provider) di mana seseorang memperoleh koneksi
dengan menyiram ujung kabel fiber optik ke toilet mereka dan menunggu sekitar sejam untuk "Plumbing
Hardware Dispatcher (PHD)" untuk menghubungkannya dengan Internet. ] Tambahannya, halaman Gmail
Google menampilkan pengumuman untuk Gmail Paper, yang membolehkan pengguna layanan email gratis
mereka tersebut mendapat pesan email-nya diterbitkan dan dikirim menuju alamat surat yang dituju.

Beberapa orang mengira pengumuman Gmail tahun 2004 sekitar Hari April Mop (juga
penggandaan ruang penyimpanan Gmail menjadi dua gigabita pada 2005) bohong, meskipun keduanya
berubah menjadi pengumuman asli. Tahun 2005, sebuah grafik bohong menyatakan keberhasilan Google
untuk penyimpanan "tidak terbatas plus satu" GB ditampilkan dalam homepage Gmail.

Layanan Google berisi sejumlah telur Paskah; contohnya, halaman Peralatan Bahasa menawarkan
pencarian dengan bahasa "Bork bork bork" dari Koki Swedia, "Hacker" (sebenarnya leet) dari Pig Latin,
Elmer Fudd, dan Klingon. Dengan tambahan, kalkulator mesin pencari ini menyediakan Answer to Life, the
Universe, and Everything dari The Hitchhiker Guide to the Galaxy oleh Douglas Adams. Sementara kotak
pencarian Google dapat digunakan sebagai penukar satuan (juga sebagai kalkulator), beberapa satuan non-
standar juga dimasukkan, seperti Smoot. Google juga secara rutin mengubah logonya dengan berbagai
variasi liburan atau hari khusus sepanjang tahun, seperti Natal, Hari Ibu, atau ulang tahun sejumlah orang
terkenal.
IPO dan Budaya

Banyak orang berspekulasi bahwa IPO Google dapat memengaruhi budaya perusahaan, karena
tekanan pemegang saham untuk pengurangan keuntungan karyawan dan jangka pendek, atau karena
jumlah karyawan perusahaan yang besar dapat menjadi milyuner mendadak. Pendiri Sergey Brin dan Larry
Page berjanji bahwa IPO tersebut tidak akan mengubah budaya perusahaan. Dengan maksud untuk
memepertahankan budaya unik perusahaan, Google telah menghasilkan seorang Chief Culture Officer pada
2006, yang juga melayani sebagai Direktur Sumber Daya Manusia. Kerja Chief Culture Officer adalah untuk
membangun dan mempertahankan budaya dan kerja pada jalan yang benar menuju hasil inti bahwa
perusahaan ini didirikan pada awalnya sebuah perusahaan kecil, langkanya hierarki, sebuah lingkungan
yang kolaboratif.

Budaya Organisasi Microsoft

Microsoft Corporation (NASDAQ: MSFT) adalah sebuah perusahaan multinasional Amerika Serikat
yang berkantor pusat di Redmond, Washington, Amerika Serikat yang mengembangkan, membuat,
memberi lisensi, dan mendukung beragam produk dan jasa terkait dengan komputer. Perusahaan ini
didirikan oleh Bill Gates dan Paul Allen pada tanggal 4 April 1975. Microsoft merupakan pembuat perangkat
lunak terbesar di dunia menurut pendapatannya.

Microsoft juga merupakan salah satu perusahaan paling bernilai di dunia. Microsoft didirikan
untuk mengembangkan dan menjual penerjemah BASIC untuk Altair 8800. Perusahan ini berhasil
mendominasi pasar sistem operasi komputer pribadi dengan MS-DOS-nya pada pertengahan 1980-an,
diikuti dengan jajaran sistem operasi Microsoft Windows. Penawaran umum perdana Microsoft tahun
1986, dan kenaikan tajam harga sahamnya, menciptakan tiga miliuner dan 12.000 jutawan di kalangan
karyawan Microsoft. Sejak 1990-an, perusahaan ini semakin terdiversifikasi dari pasar sistem operasi dan
telah melakukan sejumlah akuisisi perusahaan. Pada bulan Mei 2011, Microsoft membeli Skype
Technologies senilai $8,5 miliar dan menjadi akuisisi termahal sepanjang sejarah Microsoft.

Tahun 2012, Microsoft adalah pendominasi pasar sistem operasi PC dan pasar perangkat lunak
perkantoran (bersama Microsoft Office). Perusahaan ini juga memproduksi serangkaian perangkat lunak
untuk desktop dan server, dan aktif di sejumlah bidang seperti pencarian Internet (Bing), industri
permainan video (konsol Xbox dan Xbox 360), pasar layanan digital (MSN), dan telepon genggam (Windows
Phone OS). Bulan Juni 2012, Microsoft mengumumkan bahwa mereka akan memasuki pasar vendor PC
untuk pertama kalinya melalui peluncuran komputer tablet Microsoft Surface.
 Pada tahun 1990-an, para kritikus mulai menuduh bahwa Microsoft menjalankan praktik bisnis
monopolistik dan strategi anti-persaingan, termasuk penolakan persetujuan dan pengikatan, membuat
batasan yang tidak masuk akal dalam penggunaan Mas rady perangkat lunaknya, dan melakukan taktik
pemasaran yang tidak representatif; baik Departemen Kehakiman AS dan Komisi Eropa menyatakan
perusahaan ini melanggar hukum antitrust.

BUDAYA ORGANISASI

Referensi teknis untuk para pengembang dan artikel untuk berbagai majalah Microsoft seperti
Microsoft Systems Journal (atau MSJ) tersedia melalui Microsoft Developer Network (MSDN). MSDN juga
menawarkan paket berlangganan untuk perusahaan dan perorangan, dan paket langganan yang lebih
mahal biasanya mencakup akses ke versi beta perangkat lunak Microsoft sebelum diluncurkan. Pada bulan
April 2004, Microsoft meluncurkan sebuah situs komunitas untuk pengembang dan pengguna bernama
Channel9, yang menyediakan layanan wiki dan forum Internet. Situs komunitas lain yang memiliki layanan
videocast harian dan lainnya, yaitu On10.net, diluncurkan pada 3 Maret 2006. Bantuan teknis gratis
biasanya disediakan melalui grup berita daring Usenet, dan sebelumnya CompuServe, yang diawasi oleh
karyawan-karyawan Microsoft; ada pula beberapa grup berita untuk satu produk saja. Para pemberi solusi
diseleksi secara sejawat atau oleh karyawan Microsoft untuk mendapatkan status Microsoft Most Valuable
Professional (MVP), yang memberikan mereka status sosial istimewa, penghargaan, serta keuntungan
lainnya.

Microsoft terkenal karena leksikon internalnya, istilah "eating our own dog food" dipakai untuk
mendeskripsikan kebijakan memakai versi prarilis dan beta produk-produk Microsoft untuk mengujinya
dalam situasi "dunia nyata". Istilah ini biasanya disingkat menjadi "dog food" saja dan dipakai sebagai kata
benda, kata kerja, dan kata sifat. Jargon lainnya, yaitu FYIFV atau FYIV ("Fuck You, I'm [Fully] Vested"),
dipakai oleh seorang karyawan untuk menunjukkan bahwa mereka sudah mencapai tingkat kebebasan
keuangan dan dapat menolak bekerja kapan saja mereka mau. Perusahaan ini juga terkenal karena proses
seleksi calon karyawannya yang ditiru oleh perusahaan-perusahaan lain dan dijuluki "wawancara
Microsoft", yang terkenal karena pertanyaan-pertanyaannya yang unik dan tidak sesuai konteks
perusahaan seperti "Mengapa penutup saluran limbah berbentuk lingkaran?".

Microsoft adalah penentang keras batas visa H1B, yang memungkinkan perusahaan-perusahaan di
Amerika Serikat mempekerjakan pekerja asing tertentu. Bill Gates mengklaim batas pada visa H1B
menjadikannya sulit untuk mempekerjakan karyawan untuk Microsoft, dengan menyatakan "Aku akan
menyingkirkan batas H1B" pada tahun 2005. Kritikus visa H1B menyatakan bahwa pelonggaran batas akan
mengakibatkan naiknya pengangguran di kalangan warga Amerika Serikat karena pekerja H1B bekerja pada
jabatan bergaji rendah. Human Rights Campaign Corporate Equality Index, sebuah laporan tentang
 sepositif apakah kebijakan suatu perusahaan terhadap karyawan LGBT (lesbian, gay, biseksual dan
transseksual), memberi Microsoft penilaian 87% sejak 2002 sampai 2004 dan 100% sejak 2005 sampai 2010
setelah mereka mengizinkan keterbukaan jenis kelamin.

Berikut beberapa prinsip organisasi di microsoft

1. Work is a place that you do not just a place you go to. Di microsoft, bekerja adalah mengenai sesuatu yang
kita lakukan. Yang kita hasilkan. Bukan hanya mengenai tempat ke mana kita pergi (untuk melakukan
pekerjaan itu). Artinya, di microsoft Anda boleh bekerja kapan pun di mana pun. Yang terpenting adalah
hasil dari pekerjaan Anda.

2. Everybody Could Speak Up!. Di microsoft, anak magang punya suara yang sama dengan karyawan. Asalkan
mereka memang berkompeten.

3. Come as you are and do what you love!. Di microsoft semua karyawan dibebaskan untuk menjadi dirinya
sendiri. Asal mampu menempatkan diri. Silakan, berangkat ke kantor pakai kaos! Tetapi tentu saja yang
sepertinitu tidak berlaku saat para microsofties bertemu dengan konsumen/patner dari kantor lain.

4. Hiring a Great Talent!. Microsoft, memberikan kesempatan emas kepada para talenta hebat adalah
budaya. Kesempatan terbuka ke Microsoft di seluruh dunia.

5. Attracting Gen-Y. Program kerja di microsoft adalah kegiatan yang menarik bagi para generasi Y. Generasi Y
adalah generasi yang lahir antara tahun 1980 hingga 1990 an. Generasi yang mulai melek komputer.
Microsoft memastikan bahwa apa yang mereka rancang akan menarik dan menantang untuk dilakukan
oleh generasi Y.

6. Celebration of Success. Microsoft menghargai pencapaian setiap individu. Di sana selalu ada karyawan yang
naik ke atas panggung karena mereka berprestasi.

7. Flexible WorkStyle. Kita bekerja dengan Microsoft office link sehingga kita bisa bekerja flexible kapan saja
dan dari mana saja. Microsoft office Link adalah sebuah perangkat lunak edisi enterprise yang bisa
digunakan untuk kolaborasi pekerjaan di perkantoran.

Nilai yang dianut

Sebagai sebuah perusahaan, dan sebagai individu, Microsoft memiliki nilai integritas, kejujuran,
keterbukaan, kesempurnaan pribadi, self-kritik konstruktif, terus-menerus perbaikan diri, dan saling
menghormati. Microsoft berkomitmen untuk pelanggan dan memiliki gairah yang besar terhadap
perkembangan teknologi. Nilai lain yang menonjol selain itu adalah rasa tanggung jawab yang tinggi
 terhadap pelanggan, pemegang saham, mitra, dan karyawan dengan menghormati komitmen, memberikan
hasil, dan berjuang untuk kualitas tertinggi.

Microsoft dikenal sebagai contoh learning oganization yang murni. Microsoft berpegang pada lima
learning diciplines yang diidentifikasikan oleh peter senge- seorang profesor di massachusetts institude of
technology dan pengarang buku fifth dicipline (1990). Kelima disiplin ini digambarkan sebagai dasar dari
“pekerjaan learning organization” yaitu:

1. Personal Mastery (Kemampuan Pribadi). Para karyawan diharapkan mengembangkan kapasitas pribadi
mereka untuk mencapai tujuan mereka sendiri, dan tujuan perusahaan, yang pada gilirannya diatur untuk
mendukung usaha pribadi tersebut.
2. Mental Models (Model Mental). Mengembangkan “cara berpikir” yang benar untuk mengendalikan
tindakan dan keputusan.
3. Shared Vision (Visi Bersama) Komitmen dari semua anggota terhadap tujuan organisasi dan cara untuk
mencapai tujuan tersebut
4. Team Learning (Pembelajaran Kelompok). Mengeksploitasi kenyataan bahwa hasil pemikiran keelompok
lebih besar ketimbang jumlah total dari pemikiran perorangan
5. System Thinking (Pemikiran Sistem) .Bertindak dengan dasar pemahaman bahwa tindakan dan keputasan
tidak dapat berdiri sendiri, tetapi mempunyai implikasi dalam perusahaan secara keseluruhan.
Kasus Vershire Company dan Whiz Calculator SPM

STUDI KASUS : VERSHIRE COMPANY

Vershire Company merupakan salah satu perusahaan penghasil 'packaging' di Amerika Serikat. Perusahaan ini terbagi
dalam dua bagian utama di setiap unit bisnis, yaitu Bagian Manufaktur dan BagianPenjualan. Dalam industri packaging
ini, banyak pemain yang ada di pasar Amerika Serikat. Oleh karena itu, pelanggan memiliki banyak pilihan, sehingga
pelayanan yang memuaskan merupakan andalan perusahaan-perusahaan ini utuk dapat mempertahankan
pelanggannya. Vershire Company menggunakan anggaran sebagai alat pengontrol utama kinerja perusahaan. Pada
tahun 1996 Vershire Company merupakan perusahaan pengemasan yangterdiversifikasi dengan berbagai divisi besar,
termasuk divisi alumunium Can, salah satu perusahaan produsen kaleng minuman dari alumunium terbesar di
Amerika serikat. Yangmemberi laporan kepada manager umum divisi adalah dua manager lini, yaitu wakil
pemasarandan manufaktur. Kedua wakil presiden tersebut membawahi semua aktivitas divisi yang beradadalam area
tanggung jawab mereka.Adapun pusat pertanggung jawaban Virshire company adalah sebagai berikut :

Pusat pertanggung jawaban Virshire company adalah organisasi yang dipimpin oleh manajer pertanggungjawaban
terhadap aktivitas yang dilakukan

Pusat pendapatan adalah unit ± unit pemasaran atau penjualan yang tidak bertanggungjawab atasharga pokok barang
± barang yang mereka pasarkan.

Pusat beban atau biaya adalah pusat pertanggung jawaban yang inputnya diukur secara moneter namun outputnya
tidak. Ada dua jenis pusat beban yaitu pusat beban tehnik dan pusat bebankebijakan.

STRATEGI PEMASARAN

Melakukan pertimbangan terhadap hal-hal yang terjadi, melihat pengaruh kondisiekonomi yang terjadi, melakukan
pembagian produk-produk yang akan dipasarkan, dan melihat posisi daerah yang akan dijadikan pemasaran.
Kemudian, dilakukan promosi dengan mengikutitender.Perusahaan memiliki empat sasaran yaitu,

1.Menilai posisi kompetisi setiap devisi dan membuat sejumlah tindakan perbaikan.

2.Mengevaluasi tndakan-tindakan yang diambil untuk meningkatkan peran dipasar atauuntuk merspon terhadap
kegiatan para pesaing.

3Mempertibangkan pengeluaran modal yang diambil atau pengantian pabrik untk memperbaiki produk yang telah
ada atau memperkenalkan produk baru .

4.Mengembangkan perencanaan untuk memperbaiki efesiensi biaya, kualitas produk,metode pengiriman, dan
layanan.

Adapun strategi pemasaran dari vershire company adalah sebagai berikut :

Lowcoststrategy

Strategi fokus pada penawaran dengan harga yang kompetitif yang digabungkan dengankualiatas produk yang baik
dan konsisten serta pengirimannya yang mudah dan cepat serta proses pembayaran dan proses klaim apabila
ditemukan cacat pada produk yang ditawarkan.

Completecustomersolutionstrategy
Strategi ini lebih menitikberatkn pada pembinaan hubungan jangka panjang yang baik dengan pelanggan. Kualitas,
keunikan dan kelengkapan pelyanan menjadi prioritas utama.

Systemlock±instraregy

Strategi ini adalah bagaimana meraih pelanggan sebanyak ± banyaknya, perusahaan melkaukan promosi yang
sebesar ± besarnya dan menerapakan diskon yang besar untuk produk utama tetapimemperoleh margin yang besar
pada produk dan servis berikutnya.

Mengembangankanteknoologiyanglebihungguldaripesaing.

1.JelaskanlahkelebihandankelemahanyangadapadasistemperencanaandanpengendalianVershireCompany!Penyelesaian:

a.Kelebihan:

1.Pada tahun 1972 industri ini mengalami revolusi sejak pembuat aluminium memilihdua macam proses di mana selembar metal dimasukkan ke dalam
cangkiryangdalamdanditutupdibagianatas.Sehinggapadatahun1996mampumemproduksilebihdari2.000kalengpermenit,karenaprosesmanufaktur
telahlebihefisiensi.

6.Adanya pengujian terhadap biaya tetap untuk mengetahui apakah pabrik tersebut telahmelaksanakan program-programnya, apakah pabrik telah
memenuhibiayaanggaran,danapakahhasilnyasudahsesuaidenganharapan

t1. Adanya kunjungan dari kantor pusat perusahaan ke pabrik pabrik secara langsung. Hal ini menunjukkan
kepedulian para atasan terhadap bawahannya, sehingga para pekerja juga merasa diperhatikan oleh atasannya serta
adanya control yang baik dari kantor pusat untuk memantau proses dan kinerja pabrik pabriknya.

Perencanaan anggaran, peenetapan, pelaksanaan, dan pelaporan anggaran melibatkan peran seluruh level manajer,
dan dikendalikan oleh staf kontroler. Sehingga hanya ada kemungkinan kecil terjadinya penyalahgunaan anggaran
yang telah ditetapkan.

 Perencanaan anggaran dibuat secara teliti, tahap demi tahap, serta dalam waktu yang cukup lama
dengan melihat berbagai macam kondisi dan dampanya, sehingga keakuratan perancanaan anggaran tidak akan
menimbulkan surplus ataupun deficit yang terlalu jauh dari anggran yang terlaksana.

 Pengendalian untuk pusat biaya manufaktur lebih diarahkan untuk meminimalisir biaya-biaya operasinoal yaitu
dengan jalan menetapkan besarnya biaya standar yang selanjutnya digunakan sebagai tolok ukur.

 Sistem penyusunan ramalan penjualan dari bawah ke atas (bottom up) dimana masing-masing manajer mengerti
benar apa yang mereka butuhkan dalam divisinya sehingga dapat menghasilkan komitmen untuk mencapai target
yang ditetapkan

 Vershire Company menggunakan anggaran sebagai alat pengendali utama kinerja perusahaan. Dimana
perusahaan ini berada dalam industry yang kompetitif serta tingkat penjualan produk sangat dipengaruhi oleh
bargaining pembeli, banyaknya competitor, dan perubahan harga jual. Sehingga penggunaan anggaran jangka pendek
sebagai ukuran kinerja sudah sesuai dengan Vershire Company yang kondisi pasarnya tidak stabil.

b. Kelemahan:

1.Laporan yang diajukan oleh manajer umum divisi tidak diberikan secara rinci. Hal itudapat menimbulkan dugaan kecurangan yang dilakukan
para staf manajer umum.

3.Hanya manajer yang memiliki kapabilitas yang dipromosikan, dengan kinerjakeuntungan yang dijadikan faktor utama dalam menentukan
kapabilitas. Sebenarnyaperusahaan tidak boleh melihat aspek keuangan saja, aspek nonkeuangan juga harusmenjadi faktor penentu.
Laporan evaluasi kinerja perusahaan menggunakan perhitungan selisih atau varians, namun tidak dapat menunjukkan
sebab-sebab terjadinya selisih tersebut. Manajemen perusahaan akan meminta manajer pabrik menjelaskannya jika
varians melebihi nilai anggaran. Tentu akan lebih efisien bila kelebihan atau kekurangan anggaran dijelaskan secara
terperinci dalam laporan anggaran.

· Penilaian prestasi dan kinerja manajer pabrik menggunakan tingkat profitabilitas, dan memperbandingkan pabrik
dengan jenis produk dan kapasitas yang berbeda, Menurut kami kurang baik, k arena pabrik dengan produk jenis A
akan memiliki kapasitas dan pencapaian profit yang berbeda dengan produk jenis B

· SIstem pemberian insentif pada manajer hanya diukur berdasarkan pemenuhan target keuntungan. Tak jarang
akan menimbulkan dampak yang kurang baik bagi lower manager karena lini produksi dan departemen dibawahnya
dapat melakukan hal-hal yang mengurangi mutu dan kualitas melalui pengurangan biaya untuk mencapai target
keuntungan tersebut.

II. Aktivitas-aktivitas dan penjelasannya pada proses penganggaran laba Vershure Company bulan Mei
sampai bulan Desember

1. Pada bulan Mei, setiap manajer umum divisi penjualan mengajukan laporan persiapan untuk menggabungkan
ringkasan-ringkasan mengenai penjualan, pendapatan, dan permintaan modal untuk anggaran tahun berikutnya, serta
mengevaluasi kecenderungan pada setiap kategori selama dua tahun berturut-turut.

2. Laporan yang dibuat oleh manajer umum divisi penjualan kemudian ditangani oleh staf peneliti pasar. Staf inilah
yang bertugas menyusun laporan tersebut menjadi bentuk prediksi anggaran dengan dilengkapi prediksi pasar,
pengujian anggaran tahunan yang akan datang secara detail serta kondisi ekonomi dan pengaruhnya bagi konsumen
dan perusahann. Hal ini dilakukan agar perusahaan dapat meramalkan keadaan yang akan terjadi dan mengambil
langkah untuk mengantisipasi.

3. Prediksi staf peneliti pasar kemudian dialihkan kepada masing-masing divisi untuk ditinjau, dikritik, dan
dicocokkan denga tujuan perusahaan dan kebutuhan masing-masing divisi.

4. Manajer umum divisi kemudian menyusun ramalan penjualan, dengan meminta setiap manajer area bidang
penjualan untuk memperkirakan penjualan pada tahun yang akan datang. Perkiraan penjualan tersebut diminta dari
tiap wilayah, karena manajer penjulan masing masing area yang tahu kebutuhan areanya masing masing.

5. Seluruh prediksi anggaran digabungkan di tingkat divisi untuk ditinjau oleh wakil presiden pemasaran. Proses ini
kemudian diulang di tingkat perusahaan, ketika semua pihak telah merasa puas dan sesuai dengan anggaran
penjualan,

6. Setelah persetujuan prediksi anggaran pada tingkat divisi dan perusahaan, Keseluruhan anggaran penjualan akan
didistribusikan ke masing-masing pabrik.

7. Setiap pabrik membuat anggaran berupa keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan pendapatan sebelum pajak.
Manajer pabrik bertanggung jawab atas budget profit yang dianggarkan agar dapat memotivasi para manajer
menghasilkan produk yang berkualitas, serta mencapai target keuntungan yang dibuat

8. Standar biaya dan target pengurangan biaya dikembangkan oleh departemen teknik industri pabrik.

9. Staf kontroler mendapat pemahaman mengenai kondisi pabrik-pabrik agar dapat memastikan anggaran telah
dibuat oleh Bagian Manufaktur, di tinjau ulang oleh masing-masing kantor divisi, dan kemudian sebelum 1 September
diberikan kepada manajer umum divisi untuk memastikan anggaran telah sesuai dengan kebutuhan masing masing
divisi

10. Setelah manajer umum divisi menyetujui anggaran yang telah dibuat, anggaran ini kemudian diajukan ke CEO
(Chief Executive Officer) Vershire Company.

11. Anggaran akhir kemudian diajukan untuk disetujui oleh Dewan Direksi pada bulan Desember.
III. Apakah manajer pabrik harus bertanggungjawab dalam mencapai laba? mengapa?

Menurut kami, manajer pabrik sebagai lower manager dimana dia ikut berkontribusi dalam penyusunan anggaran,
target laba, dan estimasi biaya, harus bertanggung jawab namun tidak sepenuhnya terhadap pencapaian laba
pabriknya, karena laba pabrik itu merupakan suatu bentuk ukuran kinerja suatu pabrik. Seluruh bagian dari pabrik
seharusnya bertanggung jawab terhadap perolehan laba perusahaan dengan menjalankan masing-masing pekerjaan
sesuai dengan anggaran yang telah disepakati. Jadi terbangun sinergi yang kua di dalam pabrik untuk bersama-sama
mencapai target yang telah ditentukan.

4.Bagaimana Anda menilai sistem evaluasi kinerja yang terdapat dalam tampilan 2 dan 3?

Jawaban :

Menurut kelompok kami evaluasi kinerja yang terdapat dalam tampilan 2 dan3 sudah baik.Biasanya evaluasi kinerja bisa dilakukan ketika
kinerja perusahaan tidak sesuai denganrencana yang diharapkan. Di dalam vershire company evaluasi kinerja perusahaan dilakukandengan
membuat supplemental report oleh pihak manajemen, dengan supremental reportstersebut pihak manajemen bisa menganalisis dampak dari
kinerja yang sudah dilakukan olehperusahaan. Selain itu, jika manajer pabrik diberi tanggung jawab untuk menghasilkan labamaka pengukuran
kinerja bisa dilakukan dengan mengukur tingkat laba perusahaan. Akantetapi pengukuran kinerja perusahaan masih terdapat kekurangan
karena jumlah labadibandingkan dengan biaya untuk semua pabrik. Alasan ketidaktepatan dalam pengukurantersebut karena produk yang
dihasilkan dengan kapasitas pabrik tidak sesuai (tidak sama satudengan yang lain). Seharusnya laba dan biaya harus dibandingkan antar pabrik
dengan produk yang sama dan dengan kapasitas yang sama. Jika manajer pada vershire company tidak diberitanggung jawab laba maka
sistem evaluasi kinerja pada tampilan 2 tidak perlu menggunakanitem penjualan cukup menggunakan biaya standar dan biaya aktual saja untuk
melihat variansnya. Demikian juga dengan tampilan 3 tidak perlu dilakukan analisis penjualan danmembandingkan laba antar perusahaan jadi
cukup membandingkan biayanya saja.

5 Apakah anda akan mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada VershireCompany? Jika ya, bagaimana dan mengapa?

Jawaban:

Tidak, karena Vershire Company menurut kelompok kami, sudah cukup baik strukturpengendalian manajemennya, beberapa alasan
pendukung keberhasilan Vershire Companyterhadap struktur manajemennya:

a.Sistem Pengendalian Anggaran

: Manajer umum divisi memiliki pengendalian penuhterhadap bisnis mereka dengan dua hal tanpa pengecualian yaitu :

peningkatan modaldan hubungan ketenagakerjaan.

dimana keduanya terpusat pada kantor pusat, SistemPengendalian Anggaran dibagi atas :

1.Anggaran Penjualan, memiliki struktur Perencanaan dan Pengendalian sebagaiberikut: Pada bulan Mei setiap manajer umum divisi
mengajukan laporan persiapanuntuk menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan, serta mengevaluasikecendrungan pada
setiap kategori selama dua tahun berturut-turut. Laporan-laporantersebut tidak diberikan secara rinci dan cukup mudah untuk digunakan
secarabersama jika masing-masing divisi memerlukan perkiraan kondisi pasar pada tahunyang bersangkutan untuk mengantisipasi
pengeluaran modal selama lima tahun kedepan sebagai bagian dari perencanaan strategi.

2.Anggaran Manufaktur : Apabila nilai penjualan secara keseluruhan telahditerjemahkan ke dalam anggaran penjulan, selanjutnya setiap
pabrik membuatanggaran berupa keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan pendapatan sebelumpajak. Keutungan dihitung sebagai
anggaran penjualan yang nilainya lebih kecil darianggaran biaya tak terduga (termasuk material, tenaga kerja, dan variable
manufakturtambahan yang masing-masing dihitung pada ukuran standar) dan anggaran yangtelah pasti.
b.Pengukuran Kinerja dan Evaluasi :

Setiap pabrik mengirimkan varians pada akhirbisnis kedua setiap akhir bulan. Kumpulan lembar varians ini terdistribusikan kemanajemen
utama pada besok paginya, Manajer pabrik tidak harus dibuat menunggusampai kesepakatan bulannya disiapkan untuk mengidentifikasi
varians yang merugikan;dan mereka diharapkan memahami varians tersebut dalam mengambil tindakan sehari-hari. Empat hari bisnis setelah
akhir bulan setiap pabrik mengajukan laporan yang berisianggaran dan hasil yang sebenarnya. Sekali laporan ini diterima maka
manajemenPerusahaan akan meninjau varians yang nilainya melebihi anggaran, juga memintamanajer pabrik yang daerahnya belum
memenuhi target untuk menjelaskan. Fokusnyapada penjualan bersih, termasuk harga dan perubahan yang macam-macam margin kotor,dan
biaya manufaktur standard.

Perusahaan Whiz Calculator merupakan perusahaan yang memproduksi kalkulator elektronik yang dijual melalui
kantor cabangnya ke pedagang perantara, ritel dan secaralangsung ke pemerintah serta pengguna industri.
Kebanyakan produknya menggunakanmerk Whiz yang telah diiklankan secara nasional. Perusahaan ini merupakan
salah satuyang terbesar di industrinya.Pada bulan Agustus, Bernard Riesman terpilih menjadi presiden dari
perusahaanWhiz Calculator. Riesman sudah bekerja di perusahaan selama 5 tahun dan untuk 2 tahunsebelumnya
menjabat sebagai wakil presiden manufaktur.Setelah menjabat sebagai presiden, Riesman mengadakan konferensi
dengan pengendali untuk mendiskusikan tentang pengendalian anggaran. Ia berpikir metode lamadalam perencanaan
dan pengendalian biaya penjualan tidak memuaskan. Oleh karena itu,ia meminta pengendali untuk membuat sistem
baru yang memiliki pengendalian yang lebih baik atas biaya.

1.Dari tampilan 1 dan 3, jelaskan yang Anda ketahui bilamana tiap item pengeluaran merupakan:

a.Variabel terhadap volume penjualan

b.Sebagian variabel terhadap volume penjualan

c.Variabel terhadap faktor lainnya, atau

d.Tidak berhubungan sama sekali terhadap volume output.

2.Hubungan apa yang Anda simpulkan dari pertanyaan nomor satu yangmerupakan jenis sistem penganggaran yang
paling tepat?

3.Haruskah sistem anggaran pengeluaran penjualan yang diusulkan diterapkan?Mengapa?

4.Saran lain apa yang Anda miliki untuk sistem laporan pengeluaran penjualan bagi perusahaan Whiz Calculator?

ANALISIS DAN PEMBAHASAN1.

Klasifikasi biaya dari pandangan Whiz Calculator

Berdasarkan data dari tampilan 1 dan 3, item biaya penjualan di cabang A dapatkita klasifikasikan menjadi:-

Biaya yang variabel dengan volume penjualan: kompensasi tenaga penjualan.-

Biaya yang sebagian variabel dengan penjualan: gaji pengawai kantor, beban perjalanan, perlengkapan kantor, biaya
pos, langganan dan iuran, sumbangan, biaya iklan, pajak keamanan social, dan pengeluaran cabang lainnya.-
Biaya yang variabel dengan faktor lain: --

Biaya yang tidak berhubungan dengan volume penjualan: gaji manajer, sewa,depresiasi serta lampu dan pemanas.

a. Bila item pengeluaran merupakan variabel terhadap volume penjualan, maka secarasignifikan item-item
pengeluaran tersebut langsung berpengaruh terhadap volume penjualan. Artinya, apabila volume penjualan
meningkat maka pengeluaran jugaakan langsung mengalami peningkatan. Dalam hal ini dimungkinkan
pengeluaranyang tidak terkendali atau pengeluaran yang tidak direncanakan sebelumnya,akibatnya tidak ada
tindakan korektif untuk mengindari pemborosan. Tidak dapatdilakukan perencanaan pengeluaran lebih baik untuk
tahun-tahun yang akan datang.

b.Bila item pengeluaran merupakan sebagian variabel terhadap volume penjualan.Hal tersebut secara tidak langsung
mengurangi volume penjualan sebagaimana point 1.a. diatas, dalam pelaksanaannya masih dapat dilakukan
penghematan pengeluaran dalam penjualan.

c.Bila item pengeluaran merupakan variabel terhadap beberapa faktor lainnya maka pengaruhnya juga sama seperti
pada point b.

d.Bila item pengeluaran tidak berhubungan sama sekali dengan output. Dalam hal ini biaya-biaya tersebut tidak akan
dipengaruhi oleh naik atau turunnya volume penjualan.

2.Sistem Anggaran yang cocok berdasarkan klasifikasi biaya

a.Manajer dapat membandingkan biaya aktual dengan anggaran untuk bulan-bulanyang bersangkutan dan dapat
meramalkan pengeluaran yang akan datang. Manfaat pembandingan ini adalah :

-Anggaran tersebut memungkinkan manajer/pengendali manaruh perhatianuntuk memantau kemajuan terhadap

anggaran terutama untuk item-item pengeluaran yang melebihi anggaran

.-Memberikan gambaran yang lengkap tentang tanggung jawab manajer yang bersangkutan.

bDapat dilakukan analisa dan mengambil tindakan untuk mengurangi pengeluaranyang berlebihan antara lain :

-Mengurangi penempatan pegawai atau dalam keadaan periode penjualan sepidapat dialihkan menjadi staf part-time.

-Mengurangi biaya lembur

Dari kasus Whiz Calculator tersebut, maka sistem anggaran yang paling tepatadalah Sistem Anggaran Fleksibel
(Flexible Budgeting). Sistem anggaran ini tidak hanya memerlukan satu penyusunan anggaran, tetapi serangkaian
anggaran untuk berbagai level aktivitas. Tujuannya adalah untuk memungkinkan perbandingan biaya aktual dengan
anggaran yang fleksibel yang mengacu pada level aktivitas yang sesungguhnya terjadi.

3. Sistem Anggaran Fleksibel

Sistem Anggaran Fleksibel ini sangat baik untuk dilaksanakan dengan alasan :

1. pengeluaran dapat benar-benar dikoreksi secara aktual penggunaannya.

2. bila dibandingkan dengan sistem anggaran tetap, suatu anggaran yang disusun untuk level-level aktivitas yang telah
ditentukan semula dan tidak dimungkinkan adanya perubahan. Hal ini menyebabkan perusahaan tidak dapat
mengantisipasi biaya aktual yang sesungguhnya terjadi tetapi belum direncanakan sebelumnya., sehingga tidak dapat
diperbandingkan atau membandingkan biaya aktual dengan anggaran tetap tetapi untuk aktivitas yang tidak pernah
terjadi.Hal ini jelas kurang bijaksana.

4. Saran-saran bagi pelaksanaan laporan pengeluaran penjualan Whiz Calculator.

Cara penerapan dan pengelolaan anggaran dalam perusahaan dapat menimbulkan sejumlah konsekuensi perilaku,
beberapa diantaranya menguntungkan, tetapi ada pula beberapa yang membawa pengaruh sebaliknya. Begitu pula
dengan dilaksanakannya Sistem Anggaran Fleksibel pada Whiz Calculator.

Untuk menghindari hal-hal yang kurang baik disarankan beberap hal :

a. yang dilakukan penyusunan anggaran dengan bottom-up. Penyusunan anggaran ini membawa perasaan memiliki
dan memberikan motivasi untuk mencapai target, meskipun nantinya anggaran semula tersebut diperketat karena
perlunya koordinasi dan pencapaian hasil yang diinginkan untuk kepentingan perusahaan.
b. Keterlibatan yang aktif dari para manajer senior sehingga dengan pengalaman mereka tentang aktivitas fungsional
utama. Hal ini sangatlah penting mengingat dalam perusahaan tidak ada seseorang secara sempurna menguasai
aktivitas mereka sendiri. Dalam hal penyusunan anggaran, sangatlah penting jika anggaran disusun secara realistis
tetapi menantang dalam penyusunannya.
c. Anggaran harus ditetapkan secara realistis dan tidak mengandung anggaran yang berlebihan atau anggaran yang
kendur (budget slack). Sebaliknya anggaran juga tidak boleh disusun terlalu tinggi. Sebab hal ini akan menyulitkan
manajemen puncak dalam upaya mencapai penghasilan atau pengeluaran yang realitis.

d. Sejauh mungkin dilaksanakan penundaan pencatatan biaya karena hal ini akan menghambat penyelesaian laporan.
e. Manajer harus waspada terhadap biaya-biaya tak terkendali(non controllable items), karena kemungkinan item-
item pengeluaran yang dilakukan bukan wewenang dari manajer yang bersangkutan walaupun manajer tidak
bertanggung jawab terhadap pengeluaran tersebut. Biaya-biaya terkendali maupun tak terkendali tersebut, harus
tetap disampaikan agar dapat dilakukan penelahaan secara tuntas kinerja pusat pertanggungjawaban.
Balanced Scorecard, Definisi, Konsep dan Perspektif

Definisi Balanced Scorecard

Konsep Balanced Scorecard selanjutnya akan disingkat BSC. BSC adalah pendekatan terhadap
strategi manajemen yang dikembangkan oleh Drs.Robert Kaplan (Harvard Business School) and
David Norton pada awal tahun 1990. BSC berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan
scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performance
keuangan dan non-keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang,
antara performance yang bersifat internal dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan
scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang.
Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh
seseorang di masa depan.
Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Awal
penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi keuangan. Kemudian berkembang
menjadi luas yaitu empat perspektif, yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja organisasi
secara utuh. Empat perspektif tersebut yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta
pembelajaran dan pertumbuhan.
BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi
organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu alat manajemen yang telah
terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya.

Keunggulan Balanced Scorecard

Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai
tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen
tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan
saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun
perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga
berperan dalam kemajuan organisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem
manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan,
proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi, 2001, p.18) adalah
mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik sebagai berikut (1)
komprehensif, (2) koheren, (3)seimbang dan (4) terukur

Perspektif dalam Balanced Scorecard

Adapun perspektif-perspektif yang ada di dalam BSC adalah sebagai berikut:

1. Perspektif Keuangan
BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI, karena tolak ukur tersebut
secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Tolak ukur keuangan saja
tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan
perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000).
Balanced Scorecard adalah suatu metode pengukuran kinerja yang di dalamnya ada keseimbangan
antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap
keberhasilan. BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam
mewujudkan pertambahan kekayaan tersebut (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000) sebagai
berikut:
1. Peningkatan customer 'yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui peningkatan revenue).
2. Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga meningkatkanlaba (melalui
peningkatan cost effectiveness).
3. Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns dengan mengurangi
modal yang digunakan atau melakukan investasi daiam proyek yang menghasilkan return yang
tinggi.
Di dalam Balanced Scorecard, pengukuran finansial mempunyai dua peranan penting, di mana
yang pertama adalah semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan
implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan yang kedua adalah akan memberi
dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai
tujuan organisasi.
Menurut Kaplan dan Norton, siklus bisnis terbagi 3 tahap, yaitu: bertumbuh (growth), bertahan
(sustain), dan menuai (harvest), di mana setiap tahap dalam siklus tersebut mempunyai tujuan
fmansial yang berbeda. Growth merupakan tahap awal dalam siklus suatu bisnis. Pada tahap ini
diharapkan suatu bisnis memiliki produk baru yang dirasa sangat potensial bagi bisnis tersebut.
Untuk itu, maka pada tahap growth perlu dipertimbangkan mengenai sumber daya untuk
mengembangkan produk baru dan meningkatkan layanan, membangun serta mengembangkan
fasilitas yang menunjang produksi, investasi pada sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang
akan mendukung terbentuknya hubungan kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan
hubungan yang baik dengan pelanggan. Secara keseluruhan tujuan fmansial pada tahap ini adalah
mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di
pasar sasaran.
Tahap selanjutnya adalah sustain (bertahan), di mana pada tahap ini timbul pertanyaan mengenai
akan ditariknya investasi atau melakukan investasi kembali dengan mempertimbangkan tingkat
pengembalian yang mereka investasikan. Pada tahap ini tujuan fmansial yang hendak dicapai
adalah untuk memperoleh keuntungan. Berikutnya suatu usaha akan mengalami suatu tahap yang
dinamakan harvest (menuai), di mana suatu organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk
mempertahankan bisnisnya. Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk untuk meningkatkan
aliran kas dan mengurangi aliran dana.

2. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan
pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Selanjutnya, manajer harus
menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit opetasi dalam upaya
mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja
keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu
produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan, dan Norton, 1996).
Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada biaya
perolehan (bila kinerja produk semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan
dan dipersepsikan pelanggan). Perusahaan terbatas untuk memuaskan potential customer
sehingga perlu melakukan segmentasi pasar untuk melayani dengan cara terbaik berdasarkan
kemampuan dan sumber daya yang ada. Ada 2 kelompok pengukuran dalam
perspektif pelanggan, yaitu:
1. Kelompok pengukuran inti icore measurement group).
Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi
kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan merebut
pangsa pasar yang telah ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita mengenal lima tolak
ukur, yaitu: pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan), retensi pelanggan (pelanggan
yang dipertahankan), kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.
2. Kelompok pengukuran nilai pelanggan {customer value proposition).
Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai
pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki. Kelompok
pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus
disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, dan akuisisi pelanggan
yang tinggi. Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam
produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Kelompok
pengukuran nilai pelanggan terdiri dari:
a. Atribut produk/jasa, yang meliputi: fungsi, harga, dan kualitas produk.
b. Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: distribusi produk kepada pelanggan, termasuk
respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli
produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan.
c. Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk menarik
pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan, atau membeli produk.

3. PerspektifProses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk
memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen
pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial retums
(Simon, 1999).
Tiap-tiap perasahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi
pelanggannya. Secara umum, Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar, yaitu:
1. Proses inovasi.
Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Tetapi ada juga
perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Di dalam proses inovasi itu sendiri
terdiri atas dua komponen, yaitu: identifikasi keinginan pelanggan, dan melakukan proses
perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Bila hasil inovasi dari perusahaan
tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif
dari pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan bahkan
perasahaan haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan.
2. Proses operasi.
Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat penerimaan order dari
pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. Proses operasi menekankan kepada penyampaian
produk kepada pelanggan secara efisien, dan tepat waktu. Proses ini, berdasarkan fakta menjadi
fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi.
3. Pelayananpumajual.
Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini, dapat berupa garansi, penggantian untuk
produk yang rusak, dll.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya, dan untuk
menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang.
Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk
menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya
manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal
dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia,
sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus
melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem
dan teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang ada.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait dengan
kondisi intemal perusahaan, yaitu:

1. Kapabilitas pekerja.
KapabiLitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. Sehubungan
dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen:
a. Kepuasan pekerja.
Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas, tanggungjawab,
kualitas, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja
adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan, pengakuan, akses untuk mendapatkan
informasi, dorongan untuk bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta dukungan dari atasan.
b. Retensi pekerja.
Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan. Di
mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. Jadi,
keluamya seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan merupakan loss pada
intellectual capital dari perusahaan. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di
perusahaan.
c. Produktivitas pekerja.
Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian dan
moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk
menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya
untuk menghasilkan output tersebut.

2. Kapabilitas sistem informasi.

Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat ketersediaan
informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh
informasi yang dibutuhkan.
3. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan adalah penting untuk
menciptakan pekerja yang berinisiatif. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah
jumlah saran yang diberikan pekerja.

Di balik prestasi bisnis Unilever Indonesia yang begitu mengkilap dalam beberapa tahun terakhir,
implementasi konsep Balanced Scorecard (BSc) secara totalitas menjadi salah satu kuncinya. Key
Performance Indicator (KPI) diturunkan hingga level individu. Bagaimana prosesnya?

Unilever Indonesia merupakan salah satu anak perusahaan raksasa produk konsumen Unilever yang
patut dibanggakan. Secara finansial hingga 2004, Unilever Indonesia berhasil mempertahankan
tingkat pertumbuhan dua digit selama 6 tahun berturut-turut. Angka penjualan tumbuh sebesar
10,6% menjadi Rp 8,985 triliun; laba usaha tumbuh 14,8% menjadi Rp 2,039 triliun; laba bersih
tumbuh sebesar 13,2% menjadi Rp 1,468 triliun. Dengan kurs sekitar Rp 9.000 per dolar Amerika,
maka Unilever Indonesia bisa dikatakan perusahaan satu miliar dolar.

Strategi bisnis adalah awal dari seluruh program yang dijalankan Unilever. Hal ini sejalan dengan
prinsip dasar dari sistem Balanced Scorecard (BSc), yang mulai diterapkan Unilever Indonesia
sejak tahun 2000. Implementasi sistem BSc pada mulanya dibantu oleh konsultan. Sebelum tahun
2000, menurut HR Director Unilever Indonesia Josef Bataona, perusahaan
menerapkan model yang berbeda.

Pada era sebelum tahun 2000, perusahaan memiliki buku rencana bisnis tahunan yang cukup tebal
dan sampulnya dibuat glossy agar kelihatan lebih
mewah. Materi buku tersebut tidak mudah untuk dicerna dan dibaca, di samping tidak praktis.
Manajemen kemudian berpikir mencari pengganti buku berisi strategi itu dalam bentuk yang lebih
handy, namun efektif untuk selalu mengingatkan seluruh pihak tentang komitmen mereka tahun itu.
Pemikiran ini mendapatkan jalan saat perusahaan memutuskan untuk menerapkan sistem BSc.
“Setelah menjalankan beberapa tahun, kami menilai model BSc sangat bagus dalam menunjang
kinerja perusahaan,” tegasnya.

Unilever Indonesia tidak menyebut konsep ini sebagai BSc, melainkan dengan istilah lain:
Balanced Business Strategy (BBS) dan Balanced Business
Plan (BBP). BBS dan BBP disusun atas dasar sistem nilai utama perusahaan, yaitu fokus untuk
melayani pelanggan, konsumen, dan masyarakat. BBS merupakan strategi bisnis dalam periode
lebih panjang (3-5 tahun). La dijabarkan menjadi rencana bisnis tahunan dalam bentuk BBP.

Dari level korporat, BBS dan BBP itu diturunkan ke level divisi, departemen hingga individu.
Muaranya adalah rencana implementasi. Proses penyusunan BBS dan BBP dilakukan secara
seimbang: tidak hanya top-down, tetapi juga bottom-up. Untuk mendapatkan komitmen dan rasa
memiliki karyawan, perusahaan mengundang partisipasi seluruh karyawan untuk memberikan
masukan. Masukan tersebut dibawa ke level yang lebih tinggi, hingga ke level direksi (Board).

Di level Board, yang terdiri dari seluruh direksi dan 1-2 manajer kunci senior dari masing-masing
divisi, secara intens digodok BBS dan BBP – sebagian inputnya juga berasal dari bawah. Wujud
dari BBS dan BBP itu sesungguhnya cukup sederhana, karena cukup satu lembar kertas saja.
Sebagai rencana tahunan, BBP dibagi dalam 4 kolom, yaitu pemasaran, operasional, SDM &
organisasi, dan keuangan. Penyusunan BBP dimulai dengan menetapkan rencana bisnis di bidang
pemasaran secara bersama-sama. Setelah disepakati, lantas dibicarakan rencana bisnis dari sisi
operasional untuk menunjang pencapaian rencana bisnis pemasaran tersebut. Untuk memungkinkan
pemasaran bertumbuh sesuai rencana bisnis dan operasional yang mendukung, maka perusahaan
mendefinisikan rencana bisnis dari kolom SDM dan organisasi. Semua aktivitas ini pada akhirnya
bermuara pada kolom keuangan.

Di setiap kolom ditetapkan pula KPI-nya. Dalam kolom pemasaran, misalnya, target
pertumbuhannya sangat jelas dalam persen. Di dalam kolom operasional, antara lain, tertera persen
kenaikan level pelayanan. Sementara di kolom SDM dan organisasi, umpamanya dijelaskan kalau
perusahaan membutuhkan kompetensi baru, maka divisi ini menegaskan kapan harus tersedia.
Hasilnya benar-benar hanya satu lembar, paling tidak untuk level korporat dan divisi, tetapi satu
lembar yang sangat penting.

Tapi, jangan dikira strategi bisnis yang serius tersebut ditampilkan dengan kata-kata yang serius
pula. Unilever mencoba menggunakan bahasa yang fun, fancy, dan sejenisnya. “Jangan sampai
bahasa strategi itu terlalu rumit dan berat sehingga susah dipahami,” ungkap Presiden Direktur
Unilever Indonesia Tbk. Maurits Lalisang, suatu kali.

Contohnya, di bidang pemasaran strategi Unilever adalah delight consumer business, dan
seterusnya. Di divisi SDM dan organisasi, temanya empower our people and community. Di sisi
lain, setiap tahun karyawan membuat proyek kegiatan dengan nama yang aneh-aneh. “Setelah
ditanya, ternyata itu nama kampung kelahiran pemimpin kegiatan,” kata Josef sambil tersenyum.

Proses penyusunan BBS dan BBP dibuat dengan memberikan kebebasan kepada level yang lebih
bawah dalam menentukan how, sementara level lebih atas hanya menentukan aspek what saja.
Proses seperti ini, tutur Josef, merangsang karyawan untuk berpikir secara aktif dan kreatif
sekaligus untuk menumbuhkan kepemilikan atas setiap strategi yang telah diputuskan. Toh pada
akhirnya strategi tersebut harus diterapkan secara ekselen.

Karyawan akan berpikir tidak hanya memenuhi individual plan, tetapi juga berpikir dalam konteks
korporat. Kalau bisa membantu menjalankan annual plan level lebih tinggi, maka mereka bisa
berkontribusi untuk rencana divisi maupun korporat. Hal ini menjadikan kerjasama antar divisi pun
berjalan dengan baik. Masing-masing individu dan bagian saling mengingatkan dan mendukung
saat implementasi strategi bisnis.

Unilever Indonesia memonitor pencapaian KPI dengan menggunakan system traffic light. Selain
warna merah, ada warna kuning (sebagian tercapai, sebagian belum) dan warna hijau, yang berarti
tercapai. Dalam setiap rapat direksi yang berlangsung setiap bulan, mereka tinggal melihat wama
tersebut yang muncul dalam satu lembar BBS dan BBP. Tidak perlu lagi bicara angka, karena
warna tersebut mencerminkan hal sesungguhnya. Perhatian direksi difokuskan pada strategi
memperbaiki KPI yang masih berwarna merah, sedangkan yang lain dianggap sudah berjalan.
Begitulah seterusnya agar KPI berwarna merah berubah menjadi kuning dan hijau.

Uniknya, pencapaian target tersebut juga bisa dimonitor oleh seluruh karyawan melalui layar 2
buah TV yang berada di setiap lantai gedung kantor pusat Unilever di Jakarta. Setiap kali mereka
bisa melihat pencapaian target mingguan dari sisi penjualan berbagai divisi pemasaran ( home care,
personal care, foods, dan ice cream). Strategi komunikasi ini bertujuan untuk membangun
kepedulian dan semangat di antara para karyawan. “Jadi, kalau manajemen datang kepada mereka
untuk minta bantuan, mereka pun mengerti dan memberikan dukungan karena hasilnya bisa mereka
lihat,” tegas Josef.

Evaluasi pencapaian target KPI dikoordinir oleh Corporate Strategic Planner

yang berada di bawah CFO (Chief Financial Officer). Dia berhubungan dengan BBP Champion
yang menjadi orang penghubung dan koordinator dari setiap divisi. Para champion ditentukan oleh
Direksi dari divisi masingmasing, yaitu individu yang berada satu level di bawah direksi dengan
kemampuan fasilitator dan ko-munikator yang baik. “Mereka datang ke setiap bagian untuk
mengevaluasi kemajuan pencapaian target,” tambah Mia Korompis, External Public Relations
Manager Unilever lndonesia. Kecuali itu, mereka ini bertugas memfasilitasi berbagai rapat atau
diskusi membahas BBS dan BBP di divisi yang berbeda (bukan di divisinya sendiri). Untuk
menjadi champion, mereka telah diberi training terlebih dahulu.

Dalam perspektif learning and growth, serangkaian proses dilakukan Unilever secara konsisten.
Sebagian besar kegiatan pembelajaran dan pertumbuhan dilaksanakan sendiri oleh Unilever,
khususnya melalui Unilever Learning Center di kawasan Megamendung, Puncak. Lembaga ini
merupakan pusat training Unilever di kawasan Asia bersama-sama dengan India.

Kecuali training bersifat kompetensi teknis, Unilever mencoba menyeimbangkan pula antara hard
competencies dengan soft competencies. Umpamanya, perusahaan mengembangkan mentalitas
“make it mine” – bahwa setiap program implementasi adalah tanggung jawab setiap orang dan
tidak mengandalkan orang lain. Ada lagi program “can do”, yaitu mengembangkan mentalitas
bahwa kita bisa.

Hasil dari implementasi BSc di Unilever Indonesia tidak hanya tercermin dari angka-angka
pencapaian finansial (bottom line) seperti tertera di awal tulisan ini. Beberapa kali Unilever
Indonesia dinilai terbaik oleh Unilever global dalam kreativitas people strategy dan diundang untuk
berbagi sukses dengan seluruh jajaran Unilever.