Biaya Standar

Biaya standar adalah biaya yang ditentukan dimuka, yang merupakan jumlah biaya yang seharusnya
dikeluarkan untuk membuat satu satuan produk atau untuk membiayai kegiatan tertentu.

Manfaat sistem biaya standar

Memberikan pedoman kepada manajemen berapa biaya yang seharusnya untuk melaksanakan kegiatan
tertentu sehingga memungkinkan mereka melakukan pengurangan biaya dengan cara perbaikan metode
produksi, pemilihan tenaga kerja dan kegiatan yang lain.

Prosedur penentuan biaya standar

 Biaya bahan baku standar

Biaya bahan baku standar terdiri dari :
1. masukan fisik yang diperlukan untuk memproduksi sejumlah keluaran fisik tertentu
(kuantitas standar)
2. harga persatuan masukan fisik tersebut (harga standar)

Penentuan kuantitas standar :

1. penyelidikan teknis
2. analisis catatan masa lalu :
o menghitung rata-rata pemakaian bahan baku untuk produk atau pekerjaan yang sama
dalam periode tertentu di masa lalu.
o Menghitung rata-rata pemakaian bahan baku dalam pelaksanaan pekerjaan yang paling
baik dan yang paling buruk dimasa lalu.

Harga standar berupa :

1. harga yang diperkirakan akan berlaku di masa yang akan datang, biasanya untuk jangka waktu
setahun.
2. harga yang berlaku pada saat penyusunan standar
3. harga yang diperkirakan akan merupakan harga normal dalam jangka panjang.

Biaya Tenaga Kerja Standar

Terdiri dari jam tenaga kerja standard dan tarif upah standar. Syarat berlakunya jam tenaga kerja standar
:

 tata letak pabrik yang efisien dengan peralatan yang modern sehingga dapat dilakukan produksi
yang maksimum dengan biaya yang minimum.
 Pengembangan staf perencanaan produksi
 Pembelian bahan baku direncanakan dengan baik, sehingga tersedia pada saat produksi
 Standardisasi kerja karyawan dan metode kerja dengan instruksi dan latihan yang cukup bagi
karyawan

Jam tenaga kerja standar ditentukan dengan :

1. menghitung rata-rata jam kerja yang dikonsumsi dalam suatu pekerjaan dari kartu harga pokok
periode yang lalu
 2. membuat test run operasi produksi di bawah keadaan normal yang diharapkan
3. mengadakan penyelidikan gerak dan waktu dari berbagai kerja karyawan dibawah keadaan nyata
yang diharapkan
4. mengadakan taksiran yang wajar, yang didasarkan pada pengalaman dan pengetahuan operasi
produksi dan produk

Tarif upah standar ditentukan atas dasar :

1. perjanjian dengan organisasi karyawan

2. data upah masa lalu
3. penghitungan tariff upah dalam keadaan operasi normal

Biaya Over Head Pabrik Standar

Dihitung dengan membagi jumlah biaya overhead yang dianggarkan pada kapasitas normal dengan
kapasitas tidak normalnya.

1 bulan kemudian

roanitaBarrah Arawinda Roan

Nov '17

Biaya standar adalah biaya yang telah ditentukan sebelumnya untuk memproduksi satu unit produk
selama satu periode tertentu. Biaya standar merupakan biaya yang direncanakan untuk suatu produk
dalam kondisi sekarang maupun yang diantisipasi. Carter Usry (2006)

Biaya standar yaitu biaya yang seharusnya terjadi, biaya ini ditentukan dimuka sebelum proses
dimulai, untuk bahan baku, upah langsung, dan biaya produksi tidak langsung. Zaki Baridwan (2008)

Biaya standar adalah biaya yang ditentukan lebih dulu (predetermined cost) untuk memproduksikan
suatu unit atau sejumlah unit produk dalam jangka waktu produksi berikutnya. Berdasarkan pengertian
tersebut yang dimaksud dengan, biaya standar merupakan biaya yang direncanakan atau diprediksikan
diawal untuk membiayai suatu satuan produk atau kegiatan tertentu dalam kondisi sekarang maupun
yang diantisipasi. Abas Kartadinata (1981)

Menurut Blocher (2001) sumber-sumber biaya standar terdiri dari :

1. Analisis Aktivitas
Analisis aktivitas adalah proses identifikasi, menggambarkan, dan evaluasi aktivitas yang
diperlukan untuk melengkapi pekerjaan, proyek atau operasi. Analisis ini melibatkan personel
dari beberapa bagian fungsional termasuk teknisi produksi, teknisi industri, akuntan manajemen
dan pekerja bagian produksi.
2. Data Historis
Data historis untuk membuat produk yang serupa dapat menjadi sumber yang baik dalam
menentukan biaya standar operasi asalkan data tersebut akurat dan dapat dipercaya. Dengan
analisis data historis untuk proses produksi, manajer dapat menentukan standar yang sesuai
dalam operasi.
3. Benchmarking
Penggunaan standar benchmark dapat menunjang perusahaan bersaing dalam lingkungan global.
 Perusahaan selalu mereview standarnya secara periodik dan selalu membandingkan dengan yang
terbaik akan dapat mempertahankan posisinya di lingkungan yang positif.
4. Harapan Pasar dan Keputusan Strategis
Harga jual diinginkan oleh perusahaan dalam menjual produknya, target cost adalah biaya untuk
mencapai profit margin yang diinginkan produk tersebut. Keputusan strategis juga berdampak
bagi biaya standar, keputusan strategis akan mempertahankan perbaikan terus-menerus dan akan
membuat pembaharuan terhadap standar secara teratur.

Menurut Ibnu Subiyanto (1993) manfaat biaya standar dapat digunakan untuk tujuan-tujuan berikut:

1. Pengendalian biaya: mendorong pelaksana untuk mengolah produk dengan biaya serendah
mungkin pada standar kualitas yang telah ditentukan.
2. Penentuan harga pokok persediaan: persediaan barang dapat dinilai dengan biaya standar dan
untuk tujuan pelaporan kepada pihak eksternal disesuaikan supaya menunjukkan biaya aktual.
3. Penganggaran: anggaran adalah biaya standar dikalikan dengan taksian kualitas.
4. Penentuan harga jual: harga jual mempunyai hubungan yang erat dengan biaya per satuan.
5. Menyederhanakan pencatatan: dengan menggunakan biaya standar akan banyak kegiatan
klerikal yang bisa dikurangi atau ditiadakan.

Menurut Abdul Halim (2010) jenis - jenis biaya standar terdiri dari :

1. Standar teoritis adalah suatu standar yang didasarkan pada kondisi operasi yang sempurna
dimana semua pelaksana dan fasilitas bekerja pada tingkat yang paling efisien. Standar ini tidak
digunakan untuk mengukur kinerja, tapi hanya sebagai dasar untuk menetapkan standar yang
realistis.
2. Standar dasar adalah suatu standar yang didasarkan pada informasi masa lalu. Standar ini
memberikan kerangka kerja untuk membandingkan kinerja dari beberapa periode.
3. Standar pelaksanaan terbaik yang dapat dicapai adalah suatu standar yang didasarkan pada
kondisi operasi efisien. Standar ini telah memperhitungkan hambatan-hambatan yang tidak dapat
dihindari terjadinya, seperti : waktu pemeliharaan fasilitas, waktu istirahat, dan faktor-faktor
kelelahan karyawan.

zahyuanZahrah Yuan Nisaka

Nov '17

Biaya standar adalah biaya yang ditentukan di muka, yang merupakan jumlah biaya yang seharusnya
dikeluarkan untuk membuat suatu produk atau untuk membiayai kegiatan tertentu selama periode
tertentu. Biaya standar membentuk suatu norma bagi input-input produksi, seperti unit bahan baku, jam
kerja tenaga kerja langsung, dan persentase kapasitas pabrik yang digunakan. Suatu sistem biaya standar
bisa digunakan baik untuk akumulasi biaya berdasarkan pesanan maupun yang berdasarkan proses

Kata-kata biaya yang seharusnya dikeluarkan mengandung arti bahwa biaya yang ditentukan di muka
merupakan pedoman di dalam pengeluaran biaya yang sesungguhnya. Jika biaya yang sesungguhnya
menyimpang dari biaya standar, maka yang dianggap benar adalah biaya standar, sepanjang asumsi-
asumsi yang mendasarinya tidak berubah.

Untuk menentukan berapa biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk menghasilkan satu satuan produk
atau untuk satu satuan jasa harus penelitian lebih dahulu mengenai kegiatan produksi atau penyerahan
jasa yang paling efisien.
Sebagai contoh, misalnya di dalam penentuan berapa biaya bahan baku yang seharusnya untuk
menghasilkan satu satuan produk x, lebih dahulu harus ditentukan rancangan produk x yang
menggunakan bahan baku yang paling efisien, dengan proses produksi yang paling efisien. Dengan
ditentukannya rancangan produk x dengan penggunaan bahan baku dan proses produksi yang paling
efisien tersebut, kemudian dapat ditentukan berapa kuantitas bahan baku yang seharusnya dibutuhkan
untuk setiap satuan produk x. Kuantitas bahan baku yang seharusnya kemudian dikalikan dengan harga
bahan baku yang seharusnya akan merupakan biaya standar bahan baku untuk setiap satuan produk x.
Dengan demikian, pengertian biaya yang seharusnya mengandung di dalamnya pengertian efisiensi,
yang merupakan perbandingan tertentu antara masukan dengan keluaran.

Sistem biaya standar merupakan suatu sistem akuntansi biaya yang mengolah informasi biaya
sedemikian rupa sehingga manajemen dapat mendeteksi kegiatan-kegiatan dalam perusahaan yang
biayanya menyimpang dari biaya standar yang ditentukan. Sistem akuntansi biaya ini mencatat biaya
yang seharusnya dikeluarkan dan biaya yang sesungguhnya terjadi, dan menyajikan perbandingan antara
biaya standar dan biaya sesungguhnya serta menyajikan analisis penyimpangan biaya sesungguhnya dari
biaya standar.

Manfaat Sistem Biaya Standar Dalam Pengendalian Biaya

Sistem biaya standar dirancang untuk mengendalikan biaya. Biaya standar merupakan alat yang penting
di dalam menilai pelaksanaan kebijakan yang telah ditetapkan sebelumnya. Jika biaya standar
ditentukan dengan realistis, hal ini akan merangsang pelaksana dalam melaksanakan pekerjaannya
dengan efektif, karena pelaksana telah mengetahui bagaimana pekerjaan seharusnya dilaksanakan, dan
pada tingkat biaya berapa pekerjaan tersebut seharusnya dilaksanakan.

Sistem biaya standar memberikan pedoman kepada manajemen berapa biaya yang seharusnya untuk
melaksanakan kegiatan tertentu sehingga memungkinkan mereka melakukan pengurangan biaya dengan
cara perbaikan metode produksi, pemilihan tenaga kerja, dan kegiatan yang lain.

Sistem biaya standar yang menyajikan analisis penyimpangan biaya sesungguhnya dari biaya standar
memungkinkan manajemen melaksanakan pengelolaan mereka dengan “prinsip kelainan” (exception
principles). Dengan memusatkan perhatian mereka terhadap keadaan-keadaan yang menyimpang dari
keadaan yang seharusnya, manajemen diperlengkapi dengan alat yang efektif untuk mengendalikan
kegiatan perusahaan.

Kelemahan Biaya Standar

Tingkat keketatan atau kelonggaran standar tidak dapat dihitung dengan tepat. Meskipun telah
ditetapkan dengan jelas jenis standar apa yang dibutuhkan oleh perusahaan, tetapi tidak ada jaminan
bahwa standar telah ditetapkan dalam perusahaan secara keseluruhan dengan keketatan atau
kelonggaran yang relatif sama.

Seringkali standar cenderung untuk menjadi kaku atau tidak fleksibel, meskipun dalam jangka waktu
pendek. Keadaan produksi selalu mengalami perubahan, sedangkan perbaikan standar jarang sekali
dilakukan. Perubahan standar menimbulkan masalah persediaan.

Sebagai contoh, suatu perubahan dalam harga bahan baku memerlukan penyesuaian terhadap
persediaan, tidak saja persediaan bahan baku tetapi juga persediaan produk dalam proses dan produk
jadi yang berisi bahan baku tersebut. Jika standar sering diperbaiki, hal ini. menyebabkan kurang
efektifnya standar tersebut sebagai alat pengukur pelaksana. Tetapi jika tidak diadakan perbaikan
standar, padahal telah terjadi perubahan yang berarti dalam produksi, maka akan terjadi pengukuran
pelaksanaan yang tidak tepat dan tidak realistis.

Pusat Pertanggungjawaban

Dalam memahami sistem biaya standar terlebih dahulu harus mengetahui berbagai macam pusat
pertanggungjawaban yang biasanya terdapat di dalam perusahaan. Hal ini penting karena tidak semua
pusat pertanggungjawaban dapat dikendalikan biayanya dengan menggunakan sistem biaya standar ini.

Pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi di dalam perusahaan yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab. Secara umum kegiatan setiap pusat pertanggungjawaban di dalam
perusahaan adalah mengolah masukan menjadi keluaran. Jika masukan suatu pusat pertanggungjawaban
dikalikan dengan harganya, akan diperoleh biaya, sedangkan jika keluarannya dikalikan dengan
harganya akan diperoleh pendapatan pusat pertanggungjawaban tersebut.

Semua pusat pertanggung-jawaban dapat diukur masukannya, tetapi tidak semua keluaran pusat
pertanggungjawaban dapat diukur secara kuantitatif. Seperti pada menentukan satuan ukuran bagi
keluaran Departemen Pembangkit Listrik yaitu kilowatt hour, tetapi tidak dengan menetukan satuan
ukuran keluaran departemen sumber daya manusia. Berdasarkan atas masukan dan keluarannya, pusat
pertanggungjawaban di dalam perusahaan secara garis besar dapat dibagi menjadi 4 macam yaitu :

 Pusat biaya (expense center) adalah pusat pertanggung jawaban yang prestasi manajemenya
diukur berdasarkan masukannya.
 Pusat pendapatan adalah pusat pertanggung jawaban yang prestasi manajernya diukur
berdasarkan keluarannya.
 Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan
selisih antara keluaran dan masukan (laba).
 Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan
perbandingan antara laba yang diperoleh dengan investasi di dalam pusat pertanggungjawaban
tersebut.

Pusat biaya dapat dibagi lebih lanjut menurut sifat biaya yang dikeluarkan oleh pusat
pertanggungjawaban tersebut. Engineered expense center adalah pusat biaya yang sebagian besar
biayanya berupa engineered expense, yaitu biaya yang masukan dan keluarannya mempunyai hubungan
yang nyata dan erat contohnya adalah departemen produksi .

Sebagian besar biaya departemen ini memiliki hubungan yang erat dan nyata dengan keluarannya. Jika
masukan biaya produksi ditambah, keluaran departemen tersebut juga akan mengalami kenaikan berarti
masukan departemen ini memiliki hubungan yang erat dengan keluarannya. Di sisi lain jika keluaran
departemen produksi ini ditambah akan menyebabkan bertambahnya masukan departemen tersebut
berarti masukan departemen ini memiliki hubungan yang nyata dengan keluarannya.

Discretionary expense center adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya berupa discretionary
expense, yaitu biaya yang antara masukan dan keluarannya tidak memiliki hubungan yang erat nyata
contohnya adalah departemen pemasaran. Sebagian besar biaya departemen ini tidak memiliki hubungan
yang erat dan nyata dengan keluarannya. Biaya promosi tidak memiliki hubungan yang erat dengan
volume penjualan yang merupakan keluaran departemen pemasaran. Jika biaya promosi ditambah
volume penjualan departemen pemasaran belum tentu bertambah. jika departemen pemasaran
menetapkan biaya iklan sebesar 2% dari hasil penjualan, biaya iklan ini seolah-olah memiliki hubungan
yang erat dengan keluaran departemen pemasaran, namun kenyataannya biaya iklan tersebut hanya
memiliki hubungan yang artifisial dengan keluaran departemen pemasaran.
Sistem biaya standar hanya dapat diterapkan sebagai alat pengendalian biaya yang efektif di dalam
engineered expense center atau pusat pertanggungjawaban yang sebagai besar biayanya merupakan
engineered expense. Dalam pusat pertanggungjawaban ini antara masukan dengan keluaran dapat diukur
secara kuantitatif, sehingga dapat ditentukan tingkat efisiensinya, sehingga memungkinkan
diterapkannya pengendalian biaya den menggunakan sistem biaya standar.

Sumber :
Sampurno Wibowo, S.E., MSi, Yani Meilani, Akuntansi biaya, Politeknik Telkom Bandung, 2009.
 PENYUSUNAN ANGGARAN

1. DEFINISI DAN PERAN ANGGARAN

Penyusunan anggaran adalah proses pengoperasionalan rencana dalam bentuk pengkuantifikasian,
biasanya dalam unit moneter, untuk kurun waktu tertentu. Hasil dari penyususnan anggaran adalah
anggaran. Anggaran merupakan rencana yang diungkapkan secara kuantitatif dalam unit moneter
untuk periode satu tahun. Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan suatu proses negosiasi
antara manajer pusat pertanggungjawaban dan atasannya. Hasil akhir proses negosiasi adalah
persetujuan tentang perkiraan biaya yang akan terjadi selama satu tahun (untuk pusat biaya), atau
anggaran laba atau ROI yang disyaratkan (untuk pusat laba atau pusat investasi).
Disatu sisi anggaran berperan sebagai alat untuk perencanaan (planning) dan disatu sisi anggaran
berperan sebagai alat untuk pengendalian (controll) jangka pendek bagi suatu organisasi. Sebagai
sebuah rencana tindakan, anggaran dapat digunakan sebagai alat untuk mengendaliakan kegiatan
organisasi atau unit organisasi dengan cara membandingkan antara hasil sesungguhnya yang dicapai
dengan rencana yang telah ditetapkan.

2. KARAKTERISTIK ANGGARAN
Anggaran mempunyai ciri-ciri sebagai berikut:
a. Anggaran mengestimasi tingkat laba potensial dari suatu unit usaha.
b. Anggaran dinyatakan dalam setahun keuangan, walaupun suatu keuangan tersebut dibantu dengan
data non keuangan (misal jumlah unit yang dijual atau diproduksi).
c. Anggaran umumnya meliputi periode satu tahun.
d. Anggaran merupakan komitmen manajemen, yang berarti bahwa manajer mau menerima tanggung
jawab untuk mencapai target yang dianggarkan.
e. Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi dan penyusunan anggaran.
f. Anggaran yang telah disetujui diubah hanya jika terjadi kondisi khusus.
g. Secara periodik, kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan dengan anggaran kemudian
selisihnya di analisis dan dijelaskan.
Hubungan Anggaran Dengan Perencanaan Strategi
Baik perencanaan strategi maupun penyusunan anggaran melibatkan perencanaan., tapi tipe
kegiatan perencanaan itu sendiri berbeda satu sama lainnya. Proses penyusunan anggaran memfokuskan
pada satu tahun sementara perencanaan strategi memfokuskan kegiatan untuk periode beberapa tahun.
Perencanaan strategi mendahului penyususnan anggaran dimana nantinya merupakan kerangkan acuan
untuk penyusunan anggaran. Perbedaan mendasar lainnya adalah rencana strategi terstruktur menurut
lini produk ataupun program lain, sementara penyusunan anggaran terstruktur menurut pusat
pertanggungjawaban.
Perbandingan Anggaran Dengan Forecasting
Anggaran merupakan rencana manajemen dengan asumsi implisit dan langkah-langkah yang
akan dijalankan oleh manajer yang menyiapkan manajemen, sementara forecast merupakan prediksi atas
 apa yang akan terjadi, dimana forecaster-nya sendiri tidak akan merasakan akibatnya atas apa yang
menjadi prakiraannya. Berbeda dengan anggaran, karakteristik dari forecast adalah:
1) Forecast bisa tidak dinyatakan dalam bentuk uang.
2) Bisa berlaku untuk beberapa metode.
3) Forecasternya sendiri tidak bertanggungjawab terhadap hasil prakiraannya.
4) Prakiraan biasanya tidak perlu disetujui oleh atasan.
5) Prakiraan akan selalu disesuaikan jika ada informasi baru yang mengubah kondisi.
6) Selisih antara ramalan dan kenyataan tidak perlus dianalisis secara formal dan secara periodik.

3. KEGUNAAN ANGGARAN
Penyususnan anggaran mempunyai 4 sasaran pokok, yaitu anggaran berguna untuk:
a) Memperjelas rencana strategi.
b) Membantu koordinasi kegiatan beberapa bagian dari suatu organisasi.
c) Melimpahkan tanggung jawab kepada manajer, untuk memberikan otorisasi jumlah yang diizinkan
untuk dikeluarkan dan menginformasikan kinerja yang diharapkan.
d) Memperoleh kesepakatan bahwa anggaran merupakan dasar penilaian kinerja manajer.

4. ISI ANGGARAN
Kategori Anggaran Operasional
Untuk perusahaan yang besar, disamping berisi ringkasan anggaransecara umum, juga disebutkan
anggaran secara terinci dari masing- masing unit usaha, lalu penelitian dan pengembangan dan
biayaadministrasi umum. Isi anggaran tersebut adalah:
Anggaran Pendapatan. Anggaran pendapatan terdiri dari proyeksi jumlah unit penjualan dikalikan
dengan harga jual yang di harapkan. Anggaran pendapatan didasarkan atas perkiraan beberapa keadaan
dimana manajer tidak bertanggung jawab terhadapnya. Misalnya keadaan ekonomi. Pendapatan
tergantung dari biaya iklan, pelayanan, mutu, kemampuan individu.
Anggaran Biaya Produksi Dan Biaya Penjualan. Biaya bahan bakudan tenaga kerja standar dari
tingkat volume yang direncanakan dari standar campuran produk ditunjukkan dalam anggaran. Manajer
produksi dalam hal ini membuat perencanaan untuk memenuhi jumlah bahan baku dan tenaga kerja, dan
menyiapkan anggaran tsb untuk lead time yang cukup.
Biaya Pemasaran. Biaya pemasaran adalah biaya yang teradi untuk memperoleh penjualan. Jumlah
yang dimasukkan dalam anggaran harus disetujui sebelum tahun anggaran dimulai. Biaya tersebut
terdiri dari biaya iklan, biaya logistik (perolehan order penjualan), biaya pesanan, transport dari gudang
ke pelanggan, biaya angkut gudang, dan biaya penagihan piutang.
 Biaya Administrasi Dan Umum. Biaya ini adalah biaya staf baik di kantor pusat maupun unit usaha.
Semua biaya tersebut merupakan biaya kebijakan, walaupun beberapa bagian (seperti biaya pembukuan
pada bagian akuntansi) merupakan biaya teknik.
Biaya Penelitian Dan Pengembangan. Ada dua pendekatan untuk biaya ini. Pertama, fokus biayanya
pada jumlah keseluruhan saja Pendekatan ini merupakan tingkat pengeluaran saat ini, atau bisa juga
biaya tersebut meningkat jika terjadi peningkatan penjualan dengan keyakinan bahwa perusahaan akan
meningkatkan pengeluarannya, atau bisa juga biaya tersebut jika ada kesempatan untuk
mengembangkan produk baru. Kedua adalah memenuhi total biayanya dengan mengumpulkan rencana
pengeluaran untuk masing-masing proyek yang disetujui ditambah cadangan untuk pekerjaan lain yang
belum teridentifikasi saat ini
Pajak Penghasilan. Walaupun anggaran biasanya didasarkan pada laba setelah pajak, beberapa
perusahaan tidak memasukkan unsur pajak penghasilan karena kebijakan pajak penghasilan merupakan
kebijakan kantor pusat.

5. ANGGARAN LAINNYA
a) Anggaran modal. Anggaran modal menyebutkan proyek modal yang disetujui, ditambah lump sum
untuk proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan atasan. Biasanya ditetapkan oleh orang yang
berbeda dan terpisah dari anggaran operasional.
b) Anggaran Neraca. Anggaran neraca menunjukkan pengaruh terhadap neraca atas keputusan
dimasukkan dalam anggaran operasional dan anggaran niodal. yang unsur neraca merupakan alat
kontrol Walaupun tidak semua tapi sebagian bisa digunakan misalnya persediaan, piutang atau hutang
dagang dimana biaya ini bisa dipengaruhi oleh biaya operasional.
c) Anggaran Aliran Kas. Anggaran kas menunjukkan jumlah kas yang dibutuhkan selama tahun
bersangkutan. Biaya tersebut bisa diperoleh dari laba yang ditahan, bisa dari pinjaman pihak luar,
sehingga anggaran ini penting untuk perencanaan keuangan.
d) Management By Objectives. Secara implicit dalam jumlah anggaran yang disusun juga memuat
tujuan khusus : membuka kantor penjualan yang baru, memperkenalkan satu lini produk yang baru,
pelayihan pegawai, pemasangan jaringan computer yang baru, da lain-lain.

6. PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

Organisasi
Departemen Anggaran. Informasi sistem pengendalian terhadap anggaran biasanya dijalankan oleh
bagian anggaran yang melaporkannya ke controller kantor pusat. Fungsinya adalah:
1) Menerbitkan prosedur dan formulir penyusunan anggaran.
2) Mengkoordinasi dan menerbitkan setiap tahun asumsi perusahaan secara umum yang menjadi dasar
penyusunan anggaran (misalnya keadaan ekonomi).
3) Menjamin informasi tersebut lengkap dan dikomunikasikan antar bagian organisasi.
4) Menyediakan pembantu untuk menyusun anggaran
5) Menganalisis anggaran yang diusulkan dan memberi rekomendasi, selain kepada yang membuat
anggaran juga ke pimpinan puncak.
6) Menganalisis laporan prestasi dibandingkan dengan anggaran, menginterpretasi hasil dan
menyiapkan laporan kesimpulan untuk manajer puncak.
7) Membuat administrasi proses revisi anggaran yang diusulkan.
8) Mengkoordinasi pekerjaan departemen anggaran dengan bagian yang lebih rendah.
Komite Anggaran. Komite ini terdiri dari anggota manajer muncak seperti CEO, kepala operasional,
dan kepala keuangan. Komite ini me-review dan menyetujui ataupun menyesesuaikan anggaran tersebut.
Menerbitkan Pedoman
Pedoman ini secara implisit menyebutkan rencana strateginya, dimodifikasikan sesuai
perkembangan yang terjadi sejak disetujui, khususnya prestasi perusahaan hingga saat itu. Pedoman ini
dibuat oleh staf anggaran dan disetujui oleh manager puncak. Pedoman ini dibuat oleh staf anggaran dan
disetujui oleh manajer puncak.
Proposal Anggaran Pemulaan
Karena tahun anggaran dimulai dengan fasilitas, personil, dan sumber daya yang sama pada saat
tersebut, anggaran dibuat berdasarkan kondisi yang ada dengan perubahan dimana perlu. Perubahan bisa
berbentuk:
Perubahan Karena Kekuatan Eksternal. Termasuk didalamnya:
1) Perubahan tingkat perkembangan ekonomi yang berpengaruh terhadap penjualan.
2) Perubahan yang diharapkan tentang harga bahan baku dan jasa yang dibeli.
3) Perubahan upah tenaga kerja.
4) Perubahan pada biaya kegiatan kebijakan (pemasaran, litbang, dan administrasi).
5) Perubahan harga jual.
Perubahan Karena Kebijakan Dan Praktik Internal. Termasuk didalamnya adalah:
1) Perubahan biaya produksi
2) Perubahan biaya kebijakan
3) Perubahan dalam hal pangsa pasar dan bauran produk
Negosiasi
Inilah inti dari proses penyusunan anggaran. Atasan berupaya mempertimbangkan validasi
masing-masing penyesuaian.
Slack. Banyak bagian yang menyusun anggaran cenderung menurunkan tingkat penjualan dan
menaikkan biaya dari perkiraan penjualan dan biaya yang seharusnya dicapai, sehingga anggaran yang
 dihasilkan lebih mudah dicapai. Usaha untuk mengawasi kegiatan seperti ini biasanya cukup sulit tapi
usaha yang dapat dilakukan dengan penentuan bonus secara proporsional untuk manajer yang bisa
berprestasi melebihi anggarannya.
Review Dan Persetujuan.
Persetujuan akhir direkomendaskan oleh panitia anggaran untuk CEO. CEO kemudian menyerahkan
anggaran yang disetujui ke dewan direktur untuk disyahkan.
Revisi Anggaran
Satu pertimbangan penting dalam administrasi anggaran adalah prosedur revisi anggaran yang telah
disetujui. Ada dua macam prosedur revisi, yakni:
1) Prosedur yang memungkinkan mengubah anggaran secara sistematis (misalnya secara kuartalan).
2) Prosedur untuk kedaan khusus.

7. ASPEK PERILAKU DALAM ANGGARAN

Partisipasi Dalam Proses Penyusunan Anggaran
Dengan cara dari atas ke bawah, memang lebih sedikit pekerjaan, tapi komitmen dari bawahan
akan berkurang. Dari bawah ke atas akan menghasilkan komitmen untuk mencapai target yang
ditetapkan kepada bawahan. Sebenarnya proses penyusunan anggaran yang efektif tergantung dari dua
pendekatan tersebut di atas. Bagian anggaran menyiapkan draft anggaran, disebut dari bawah ke atas.
Namun anggaran yang dibuat sesuai dengan pedoman yang ditetapkan oleh atasan.
Penelitian menunjukkan partispasi bawahan dalam penyusunan anggaran lebih menghasilakan
efek positif, yaitu:
a. Ada semacam kemauan menerima yang lebih besar terhadap target yang ditetapkan jika melibatkan
bawahan.
b. Efektivitas dalam perubahan informasi. Anggaran yang disetujui diperoleh dari orang yang benar-
benar menguasai permasalahan dan mempunyai pemahaman yang lebih terhadap pekerjaannya melalui
interaksi dengan atasan selama proses penyusunan anggaran.
Tingkat Kesulitan Mencapai Target Dalam Anggaran
Idealnya suatu anggaran adalah menantang tapi bisa dicapai. Beberapa alasan kenapa anggaran harus
bisa dicapai adalah:
a. Jika target yang ditetapkan terlalu tinggi, manajer hanya termotivasi untuk mengambil tindakan
jangka pendek saja.
b. Target yang bisa dicapai mengurangi motivasi manajer memanipulasi data.
c. Dengan target yang bisa dicapai akan menjamin keakuratan informasi target pada pihak luar.
d. Anggaran yang sulit dicapai akan berimplikasi pada target penjualan yang terlalu optimistik. Hal ini
akan berakibat terlalu menekan pada kegiatan penjualan.
Keterlibatan Manajer Puncak
Keterlibatan manajer puncak diperlukan untuk memotivasi bawahan. Tanpa partisipasi review
dan persetujuan anggaran, akan menyebabkan bawahan bermain-main dengan target yang telah
ditetapkan. Jika tidak ada umpan balik dari manajer puncak maka sistem anggaran yang ditetapkan tidak
akan memotivasi bawahan secara efektif.
Departemen Anggaran
Departemen anggaran harus menganalisis anggaran secara detail, dan memastikan anggaran
tersebut disusun secara sempurna dan informasinya haruslah akurat. Untuk menjalankan fungsinya
secara efektif, anggota dari departemen anggaran haruslah memiliki reputasi jujur dan tidak memihak.

8. TEKNIK KUANTITATIF
Ada beberapa teknik kuantitatif dalam penyusunan anggaran, yakni:
Simulasi
Simulasi merupakan metode yang membuat suatu model sesuai kondisi sebenarnya, dan mengubah
model tersebut untuk mengembangkan beberapa kesimpulan dari kondisi sebenarnya tersebut. Persiapan
dan review anggaran merupakan proses simulasi.
Estimasi Probabilitas
Setiap jumlah dari anggaran merupakan suatu estimasi titik. Misalnya estimasi penjualan dinyatakan
dengan jumlah tertentu dari masing-masing jenis produk yang dijual. Estimasi titik ini perlu untuk
pengawasan.
Anggaran Tak Terduga (Contingency Bugdets)

Beberapa perusahaan secara rutin menyusun anggaran tak terduga jiga terjadi penurunan tingkat
penjualan secara signifikan dari yang diharapkan sebelumnya.
 Kompensasi Manajemen
1. PENGERTIAN KOMPENSASI

Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi / perusahaan kepada karyawan,
yang dapat bersifat finansial maupun non finansial, pada periode yang tetap. Sistem kompensasi yang baik
akan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan perusahaan memperoleh,
mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan. Bagi organisasi / perusahaan, kompensasi memiliki arti
penting karena kompensasi mencerminkan upaya organisasi dalam mempertahankan dan meningkatkan
kesejahteraan karyawannya. Pengalaman menunjukkan bahwa kompensasi yang tidak memadai dapat
menurunkan prestasi kerja, motivasi kerja, dan kepuasan kerja karyawan, bahkan dapat menyebabkan
karyawan yang potensial keluar dari perusahaan.

2. FUNGSI KOMPENSASI

Dari pengertian diatas terlihat bahwa kompensasi merupakan alat pengikat perusahaan terhadap
karyawannya, faktor penarik bagi calon karyawan dan faktor pendorong seseorang menjadi karyawan.
Dengan demikian kompensasi mempunyai fungsi yang cukup penting di dalam memperlancar jalannya roda
organisasi/ perusahaan. Menurut Martoyo (1994), fungsi kompensasi adalah :

a) Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif

Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi bahwa organisasi
memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari karyawan yang bersangkutan karena besarnya
kompensasi sangat ditentukan oleh tinggi/rendahnya produktivitas kerja karyawan yang bersangkutan.
Semakin banyak pegawai yang diberi kompensasi yang tinggi berarti semakin banyak karyawannya yang
berprestasi tinggi. Banyaknya karyawan yang berprestasi tinggi akan mengurangi pengeluaran biaya untuk
kerja-kerja yang tidak perlu (yang diakibatkan oleh kurang efisien dan efektifitasnya kerja). Dengan
demikian pemberian kompensasi dapat menjadikan penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif.

b) Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi

Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat membantu stabilitas organisasi dan
secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya
pemberian kompensasi yang kurang baik dapat menyebabkan gejolak di kalangan karyawan akibat
ketidakpuasan. Pada gilirannya gejolak ketidakpuasan ini akan menimbulkan kerawanan ekonomi.

3. TUJUAN KOMPENSASI

Sebagai bagian dari manajemen SDM, pemberian kompensasi bertujuan untuk:

a. Memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan

Salah satu cara organisasi untuk memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan (qualified)
dapat dilakukan dengan pemberian sistem kompensasi. Sistem kompensasi yang baik merupakan faktor
penarik masuknya karyawan qualified. Sebaliknya, sistem kompensasi yang buruk dapat
mengakibatkan keluarnya karyawan yang qualified dari suatu organisasi. Sebagai contoh,
eksodus secara besar-besaran karyawan dari perusahaan A ke perusahaan B merupakan indikasi
lebih baiknya sistem kompensasi yang ada pada perusahaan B daripada perusahaan A.
b. Mempertahankan karyawan yang ada
 Eksodus besar-besaran karyawan ke perusahaan lain juga menunjukkan betapa besarnya peranan
kompensasi dalam mempertahankan karyawan yang qualified. Sistem kompensasi yang kurang baik
dengan iklim usaha yang kompetitif dapat menyulitkan organisasi/perusahaan dalam mempertahankan
karyawannya yang qualified.
c. Menjamin keadilan
Pemberian kompensasi yang baik juga bertujuan untuk menjamin keadilan. Dalam arti, perusahaan
memberikan imbalan yang sepadan untuk hasil karya atau prestasi kerja yang diberikan pada organisasi.
d. Menghargai perilaku yang diinginkan
Besar kecilnya pemberan kompensasi juga menunjukkan penghargaan organisasi
terhadap perilaku karyawan yang diinginkan. Bila karyawan berperilaku sesuai dengan harapan
organisasi, maka penilaian kinerja yang diberikan akan lebih baik daripada karyawan yang berperilaku
kurang sesuai dengan harapan organisasi. Pemberian nilai kinerja yang baik diiringi
dengan pemberian kompensasi yang baik dapat meningkatkan kesadaran karyawan bahwa
perilakunya dinilai dan dihargai sehingga karywan akan selalu berusaha memperbaiki perilakunya.
e. Mengendalikan biaya-biaya
Dalam jangka pendek, pemberian kompensasi pada karyawan yang berprestasi akan memperbesar
biaya. Namun secara jangka panjang, kerja karyawan yang lebih efektif dan efisien akibat pemberian
kompensasi yang baik dapat mengendalikan biaya-biaya yang tidak perlu. Organisasi sering kali
mengeluarkan biaya-biaya yang tidak perlu akibat rendahnya produktifitas atau kurang efekif dan efisiennya
kerja karyawan. Seringkali biaya yang tidak perlu ini besarnya melebihi biaya tetap. Pemberian komensasi
yang baik diharapkan dapat mendorong karyawan untuk lebih produktif dan lebih efisien serta efektif dalam
bekerja sehingga organisasi dapat memperkecil atau mengendalikan biaya-biaya yang harus dikeluarkan
dan memperbesar pemasukannya.
f. Memenuhi peraturan-peraturan legal
Selain lima tujuan di atas, kompensasi juga bertujuan untuk memenuhi peraturan-peraturan legal seperti
Upah Minimum Rata-rata (UMR), Ketentuan Lembur, Jaminan Sosial Tenaga Kerja (Jamsostek), Asuransi
Tenaga Kerja (Astek) dan fasilitas lainnya.

Sejalan dengan hal tersebut, Martoyo (1994) berpendapat bahwa tujuan kompensasi adalah :

1. Pemenuhan kebutuhan ekonomi karyawan atau sebagai jaminan economic security bagi karyawan.
2. Mendorong agar karyawan lebih baik dan lebih giat.
3. Menunjukkan bahwa perusahaan mengalami kemajuan.
4. Menunjukkan penghargaan dan perlakuan adil organisasi terhadap karyawannya (adanya
keseimbangan antara input yang diberikan karyawan terhadap perusahaan dan output atau
besarnya imbalan yang diberikan perusahaan kepada karyawan).
4. PENENTUAN KOMPENSASI
Besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh 1) Harga / Nilai pekerjaan, 2) Sistem
kompensasi yang diterapkan, dan 3) Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi.

1) Harga/ Nilai Pekerjaan

Penilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan pertama yang dilakukan dalam
menentukan besarnya kompensasi yang akan diberikan kepada karyawan. Penilaain harga pekerja dapat
dilakukan dengan dua cara, sebagai berikut :

A. Melakukan analisis jabatan/pekerjaan

 Berdasarkan analisis jabatan akan didapat informasi yang berkaitan dengan : 1) Jenis keahlian
yang dibutuhkan, 2) Tingkat kompeksitas pekerjaan, 3) Resiko pekerjaan, dan 4) Perilaku/kepribadian
yang dituntut oleh pekerjaan tersebut. Dari informasi tersebut kemudian ditentukan harga pekerjaan.

B. Melakukan survei “harga” pekerjaan sejenis pada organisasi lain.

Harga pekerjaan pada beberapa organisasi dapat dijadikan sebagai patokan dalam menetukan
harga pekerjaan sekaligus sebagai ukuran kelayakan kompensasi. Jika harga pekerjaan yang diberikan
lebih rendah dari organisasi lain, maka kecil kemungkinan organisasi tersebut mampu menarik atau
mempertahankan karyawan yang qualified. Sebaliknya bila harga pekerjaan terebut lebih tinggi dari
organisasi lainnya, maka organisasi tersebut akan lebih mudah menarik dan mempertahankan karyawan
yang qualified.

2) Sistem kompensasi

Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi, sistem
kontrak/borongan.

a) Sistem Prestasi

Upah menurut prestasi kerja sering juga disebut dengan upah sistem hasil. Pengupahan dengan
cara ini mengaitkan secara langsung antara besarnya upah dengan prestasi kerja yang ditujukan
oleh karyawan yang bersangkutan. Sedikit banyaknya upah tersebut tergantung pada sedikit
banyaknya hasil yang dicapai karyawan dalam waktu tertentu. Cara ini dapat diterapkan bila hasil kerja
dapat diukur secara kuantitatif. Cara ini dapat mendorong karyawan yang kurang produktif menjadi lebih
produktif. Cara ini akan sangat menguntungkan bagi karyawan yang dapat bekerja cepat dan
berkemampaun tinggi. Contoh kompensasi sistem hasil : per potong, per meter, per kilo, per liter dan
sebagainya.

b) Sistem Waktu

Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam, Hari, Minggu, Bulan.
Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan.
Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam menerapkan cara pengupahan berdasarkan
prestasi.

c) Sistem kontrak/ borongan

Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak / borongan didasarkan atas kuantitas, kualitas dan
lamanya peyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian. Untuk mendapatkan hasil yang
sesuai dengan yang diharapkan, maka dalam kontrak juga dicantumkan ketentuan mengenai “konsekuensi”
bila pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai dengan perjanjian baik secara kuantitas, kualitas maupun
lamanya penyelesaian pekerjaan. Sistem ini biasanya digunakan untuk jenis pekerjaan yang dianggap
merugikan bila dikerjakan oleh karyawan tetap dan /atau jenis pekerjaan yang tidak mampu dikerjakan
oleh karyawan tetap.

5. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KOMPENSASI

Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor yang mempengaruhinya. Secara garis
besar faktor-faktor tersebut terbagi tiga, yaitu faktor intern organisasi, pribadi karyawan yang bersangkutan,
dan faktor ekstern pegawai organisasi.
A. Faktor Intern Organisasi

Contoh faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah dana organsasi,
dan serikat pekerja.

a. Dana Organisasi
Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung pada dana yang terhimpun
untuk keperluan tersebut. Terhimpunnya dana tentunya sebagai akibat prestasi-prestasi kerja yang telah
ditujukan oleh karyawan. Makin besarnya prestasi kerja maka makin besar pula keuntungan
organisasi/perusahaan. Besanya keuntungan perusahaan akan memperbesar himpunan dana untuk
kompensasi, maka pelaksanaan kompensasi akan makin baik. Begitu pula sebaliknya.
b. Serikat pekerja
Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat mempengaruhi pelaksanaan atau
penetapan kompensasi dalam suatu perusahaan. Serikat pekerja dapat menjadi simbol kekuatan
pekerja di dalam menuntut perbaikan nasib. Keberadaan serikat pekerja perlu mendapatkan perhatian atau
perlu diperhitungkan oleh pihak manajemen.

B. Faktor Pribadi Karyawan

Contoh faktor pribadi karyawan yang mempengaruhi besarnya pemberian kompensasi adalah
produktifitas kerja, posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman serta jenis dan sifat pekerjaan.

a. Produktifitas kerja
Produktifitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja merupakan faktor yang
diperhitungkan dalam penetapan kompensasi. Pengaruh ini memungkinkan karyawan pada posisi
dan jabatan yang sama mendapatkan kompsasai yang berbeda. Pemberian kompesasi ini
dimaksud untuk meningkatkanproduktifitas kerja karyawan.
b. Posisi dan Jabatan
Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan besarnya kompensasi. Posisi dan jabatan
seseorang dalam organisasi menunjukkan keberadaan dan tanggung jawabnya dalam hierarki organisasi.
Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi, semakin besar tanggung jawabnya, maka
semakin tinggi pula kompensasi yang diterimanya. Hal tersebut berlaku sebaliknya.

c. Pendidikan dan Pengalaman

Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga merupakan faktor yang
mempengaruhi besarnya kompensasi. Pegawai yang lebih berpengalaman dan berpndidikan lebih tinggi
akan mendapat kompensasi yang lebih besar dari pegawai yang kurang pengalaman dan atau lebih
rendah tingkat pendidikannya. Pertimbangan faktor ini merupakan wujud penghargaan organisasi
pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini juga dapat memacu karyawan untuk meningkatkan
pengetahuannya.
d. Jenis dan Sifat Pekerjaan
Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda dengan pekerjaan yang bekerja
dalam ruangan, demikian juga kompensasi untuk pekerjaan klerikal akan berbeda dengan pekerjaan
adminsitratif. Begitu pula halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda dengan pekerjaan teknis.
Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena pertimbangan profesioalisme pegawai juga
kerena besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikul oleh pegawai yang bersangkutan. Sebagai
contoh, dikebanyakan organisasi/perusahaan pegawai yang bertugas di lapangan biasanya mendaptkan
kompenasai antara 2 – 3 kali lipat dari pekerjaan di dalam ruangan/kantor. Besarnya kompensasi
sejalan dengan besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikulnya.
 C. Faktor Ekstern

Contoh faktor ekstern pegawai dan organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah
sebagai berikut :

a. Penawaran dan Permintaan kerja

Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas,kondisi dimana penawaran supply) tenaga kerja ebih
dari permintaan (demand) akan menyebabkan rendahnya kompensasi yang diberikan. Sebaiknya bila
kondisi pasar kerja menunjukkan besarnya jumlah permintaan tenaga kerja sementara penawaran hanya
sedikit, maka kompensasi yang diberikan akan besar. Besarnya nilai kompensasi yang ditawarkan suatu
organisasi merupakan daya tarik calon pegawai untuk memasuki organisasi tersebut. Namun dalam
keadaan dimana jumlah tenaga kerja lebih besar dari lapangan kerja yang tersedia, besarnya kompensasi
sedikit banyak menjadi terabaikan.
b. Biaya hidup Besarnya
kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan besarnya biaya hidup (cost of living).
Yang dimaksud biaya hidup disini adalah biaya hidup minimal. Paling tidak kompensasi yang diberikan
harus sama dengan atau di atas biaya hidup minimal. Jika kompensasi yang diberikan lebih rendah dari
biaya hidup minimal, maka yang terjadi adalah proses pemiskinan bangsa.
c. Kebijaksanaan Pemerintah

Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi rakyatnya dari kesewenang-

wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya dengan kompensasi, pemerintah menentukan upah minimum,
jam kerja/hari, untuk pria dan wanita, pada batas umur tertentu. Dengan peraturan tersebut
pemerintah menjamin berlangsungnya proses pemakmuran bangsa hingga dapat mencegah praktek-
praktek organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.

d. Kondisi Perekonomian

Nasional Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara maju jauh lebih besar dari yang
diterima negara-negara berkembang dan atau negara miskin. Besarnya rata-rata kompensasi yang
diberikan oleh organsasi-organisasi dalam suatu negara mencerminkan kondisi perekonomian negara
tersebut dan penghargaan negara terhadap sumber daya manusianya.

6. KEADILAN DAN KELAYAKAN DALAM PEMBERIAN KOMPENSASI

Selain hal-hal diatas, dalam pemberian kompensasi perlu dipertimbangkan unsur keadilan dan
kelayakan.

a) Keadilan

Dalam pemberian kompensasi apakah itu berupa upah, gaji, bonus atau bentuk-bentuk
lainnya, penting sekali diperhatikan masalah keadilan terebut. Keadilan bukan berarti sama rasa
sama rata tanpa pandang bulu, tetapi harus terkait adanya hubungan antara pengorbanan (input)
dengan output.

Semakin tinggi pengorbanan, semakin tinggi penghasilan yang diharapkan, sehingga

oleh karenanya yang harus dinilai adalah pengorbanan (input) yang diperlukan suatu jabatan. Input
dalam satu jabatan ditujukan dari persyaratan-persyaratan (spesifikasi) yang harus dipenuhi oleh orang
yang memangku jabatan tersebut. Oleh karena itu semakin tinggi pula penghasilan (output) yang
diharapkan.
 Output ini ditunjukkan dari upah yang diterima para karyawan yang bersangkutan, dimana
didalamnya tercantum rasa keadilan yang sangat diperhatikan oleh setiap karyawan penerima kompensasi
tersebut. Bila tuntutan keadilan seperti seperti ini telah terpenuhi ini berarti perusahaan telah memiliki
Internal consistency dalam sistem kompensasinya.

b) Kelayakan

Di samping masalah keadilan dalam pemberian kompensasi perlu diperhatikan masalah kelayakan.
Pengertian layak ini berkaitan dengan standar hidup seperti kebutuhan pokok minuman atau upah minimum
sesuai dengan ketentuan pemerintah. Kelayakan juga dilihat dengan cara membandingkan pengupahan di
perusahaan lain. Bila kelayakan ini sudah tercapai, maka perusahaan sudah mencapai apa yang disebut
external consistency (Konsistensi Eksternal).

Apabila upaya di dalam perusahaan yang bersangkutan lebih rendah dari perusahaan-perusahaan
lain, maka hal ini dapat mengakibatkan kesulitan bagi perusahaan untuk memperoleh tenaga kerja. Oleh
karena itu untuk memenuhi kedua konsistensi tersebut (internal dan eksternal) perlu digunakan suatu
evaluasi pekerjaan.
 PEPSICO

PepsiCo termasuk salah satu raksasa multinasional yang berkiprah di bidang Food & Beverage dengan
pendapatan lebih dari $39 milyar dan memiliki lebih dari 185.000 pegawai. Lahir dari mergernya dua
perusahaan besar, Pepsi Cola Company (1898) dan Frito Lay, Inc (1932), pada tahun 1965, PepsiCo berkembang
dengan melancarkan beberapa strategi utama, yaitu : Diversifikasi produk, Inovasi produk yang baik bagi
kesehatan dan rendah kalori, Akuisisi strategis, Ekspansi internasional dan “The Power of One”.

Dengan visi “Meningkatkan secara berkelanjutan semua aspek di dunia dimana PepsiCo beroperasi, baik
lingkungan, sosial dan ekonomi, menciptakan hari depan yang lebih baik daripada hari ini”, PepsiCo saat ini aktif
dalam peningkatan kualitas lingkungan hidup dan sumber daya manusia, ini tercermin dalam slogan yang
dikampanyekan oleh PepsiCo yaitu “Performance with purpose, Human, Environment, and Talent”.[1]

Misi dari PepsiCo, yaitu “to make PepsiCo the world’s premier consumer products company, focused on
convenient foods and beverages” didukung dengan nilai-nilai perusahaan antara lain :

1. Sustained Growth
2. Empowered People
3. Responsibility and Trust

Dalam industri “Food & Beverage”, PepsiCo merupakan pemain utama yang selalu masuk dalam urutan
5 besar. Pangsa pasar dari industri ini sangatlah luas, karena PepsiCo dan para pesaingnya seperti Coca-Cola
sudah bermain di skala internasional. Market Capital keseluruhan PepsiCo saat ini telah mencapai $83.10 milyar,
merupakan yang terbesar di dunia.

Sumber : Yahoo Finance

Sedangkan jika untuk Soft Drink saja, PepsiCo hanya menduduki urutan kelima dibawah Coca-Cola, dengan
market capital $3.8 milyar melalui anak perusahaan Pepsi Bottling.[2]

Dari segi pertumbuhan, untuk Soft Drink, Pepsi Bottling (8,35%) dan PepsiAmerica (10,83%) bertumbuh melebihi
Coca-Cola Enterprise (1,56%) dan Coca-Cola Co (8,59%).[2] Untuk pertumbuhan penjualan tahun 2005-2006
Pepsi Bottling mengalami kenaikan yang cukup besar (7%) dibandingkan dengan rivalnya, Coca-Cola, dimana
Coca-Cola Enterprise malah mencatat kerugian yang cukup besar dalam hal profit (-322%).[3]
 Sumber : [3]

Rival yang cukup signifikan bagi PepsiCo sangatlah sedikit, terhitung hanya grup bisnis Coca-Cola yang
mampu menandingi kekuatan PepsiCo. Industri makanan dan minuman ringan merupakan bidang yang penuh
persaingan dimana profit margin yang dihasilkan sangat rendah, biaya energi yang tinggi dan perubahan cita
rasa konsumen.

 Sudut Pandang Porters Competitive Forces

Persaingan diantara penjual.

Persaingan yang terjadi di bidang industri yang digeluti oleh PepsiCo memang sangat keras. Hal ini terjadi
karena kemampuan dan kapabilitas antara para petarung hampir sama, product lifecycle yang semakin cepat,
pertumbuhan market yang pelan, pertarungan panjang dengan Coca-Cola (Cola War), rendahnya switching cost
bagi konsumen untuk berpindah produk, persaingan harga untuk memacu volume penjualan. Differensiasi
produk kurang mampu diandalkan karena kompetitor mampu dengan cepat meniru sisi keunggulan dan
meluncurkan produk yang setara. Meski di bidang industri “Processed and packaged goods” PepsiCo memimpin,
namun di bidang industri “Beverages & Soft Drink” Coca-Cola memimpin jauh di depan dengan Market Capital
$106.31 milyar. Pelannya pertumbuhan pasar di Amerika Serikat, memaksa PepsiCo untuk berekspansi ke pasar
luar negeri. Pasar luar negeri PepsiCo bertumbuh 22%, dan menyumbang 40% dari total pendapatan di tahun
2007 ($39 milyar).[6]

Sumber : Yahoo Finance

Ancaman pendatang baru.

Pendatang baru bukanlah merupakan ancaman bagi PepsiCo, karena di bidang industri ini para
pemainnya sudah cukup kuat mengakar. Lagipula dengan kekuatan finansial dan strategi akuisisi yang dilakukan,
PepsiCo mampu dengan mudah membeli perusahaan yang dinilainya potensial. Untuk mampu menandingi
PepsiCo diperlukan modal yang cukup besar, jaringan pemasaran dan distribusi yang kuat dan luas dan kekuatan
merk yang mampu menimbulkan kesetiaan konsumen.

Sumber : Yahoo Finance

Produk pengganti dari produsen lain.

Di bidang industri yang digeluti PepsiCo, produk pengganti dari kompetitor yang setara dengan harga
kompetitif sangatlah mudah ditemui, selain itu switching cost yang diperlukan oleh konsumen untuk berpindah
produk sangatlah kecil. Oleh karena itu PepsiCo sangat gencar dalam melakukan inovasi produk baru, cita rasa
dan peningkatan mutu serta tingkat kesehatan produk lama.

Posisi tawar suplier.

PepsiCo melakukan diversifikasi suplier [1] yang tentu saja memperlemah posisi para suplier. Juga
dengan strategi akuisisi strategisnya PepsiCo juga mengakuisisi beberapa perusahaan suplier lokal yang strategis
dalam mendukung bisnisnya.[4] Selain itu PepsiCo juga membuat code of conduct untuk suplier yang membuat
para suplier nyaman dalam berhubungan bisnis secara profesional dengan PepsiCo.

Posisi tawar pembeli.

Pembeli memiliki posisi tawar yang cukup tinggi, akibat harga produk yang murah dan banyaknya
produk alternatif yang ada di pasaran. Untuk meningkatkan posisi tawar terhadap konsumen, PepsiCo
melakukan inovasi produk baru yang mengarah kearah produk yang lebih sehat bagi konsumen. (produk-produk
Better-For-You dan Good-For-You) Kesadaran konsumen akan makanan sehat menurunkan penjualan minuman
bersoda, namun meningkatkan volume penjualan untuk produk-produk minuman lainnya yang bertema
kesehatan, low fat dan diet. Berikut adalah Non-carbonated Beverage Brands yang dikembangkan oleh PepsiCo
dengan target konsumen yang sadar akan kesehatan.

1. Bottled Water (Propel Fitness Water, SoBe Life Water, Aquafina) – Developed around customer type and
lifestyle.
2. Ready to Drink (Tea, Coffe, Starbucks) – Developing new flavors
3. Nutrient Rich (Gatorade)
4. Orange juice / Juices (Tropicana)

Hal lain yang dilakukan adalah memperbaiki cara pengemasan produk sehingga menjadi lebih menarik.
Faktor Penggerak Perubahan Industri
Tiga kunci trend industri makanan dan minuman saat ini yang membentuk industri ini [4] antara lain :
 1. Tumbuhnya kesadaran konsumen akan kandungan gizi dari makanan ringan / snack.
2. Indulgent Snacking.
3. Convenience.

Faktor kebijakan regional suatu negara juga menjadi faktor penting, regulasi yang mengatur tentang
kesehatan makanan dan minuman saat ini semakin ketat dan detil. Peraturan 165.110 dari departemen
kesehatan Amerika, misalnya, mengatur secara rinci tentang definisi air yang diperbolehkan dipakai bagi produk
air kemasan, juga kadar kandungan zat-zat kimia yang diijinkan.[7][8] Perlu diketahui pula bahwa US Federal
Trade Commissions pernah melarang distribusi soft drink buatan Pepsi dan Gatorade secara bersamaan.
Larangan tersebut berlaku selama 10 tahun. Alasan pelarangan terkait dengan meningkatnya nilai tawar Pepsi
jika produknya dipasarkan bersama Gatorade, dimana Pepsi bisa memanfaatkan hal tersebut untuk
menyingkirkan produsen kecil.

Ketika bergerak di ruang lingkup internasional, PepsiCo harus menghadapi masalah perbedaan cita rasa
dari penduduk negara yang berbeda-beda. Diversifikasi dalam hal rasa menjadi andalan dalam persaingan di
suatu kawasan regional. Riset menunjukkan bahwa untuk cita rasa asin pada snack relatif sama di sebagian
besar kawasan.

Krisis global 2008 juga memaksa PepsiCo untuk mengerahkan segala daya untuk menghadapi inflasi
yang terkait dengan meningkatnya biaya produksi gandum dan energi. PepsiCo mengambil langkah-langkah
berikut dalam menghadapi krisis global : product formulations, ingredient sourcing, trade efficiencies,
manufacturing, go-to-market and administrative expenses.

Competitive Assets
Beberapa “Competitive Assets” yang dimiliki oleh PepsiCo dalam menghadapi persaingan di industri “Food &
Beverage” :

1. Superior Brand
2. Organisasi yang solid dengan multi skill, bakat, ras dan gender.
3. Aset-aset fisik berupa pabrik dan jaringan pemasaran yang kuat di seluruh dunia.
4. Resep-resep khas yang dipatenkan.
5. Kemampuan finansial dalam melakukan akuisisi.
6. Aliansi-aliansi strategis dengan sesama pemain (Unilever & Starbucks) dan distributor (“The Power of
One”).
7. Kepedulian dan peran serta aktif dalam kegiatan-kegiatan perbaikan lingkungan hidup.
8. Nilai-nilai perusahaan yang dikomunikasikan dengan baik dan gencar.

Competitive Assets ini merupakan ujung tombak yang dipakai PepsiCo dalam menghadapi persaingan yang keras
dalam industri Food & Beverage.
Value Chain
Keterkaitan Value Chain antara merk dan produk PepsiCo :

1. Informasi riset pasar yang dibagi oleh perusahaan ke semua divisi, memungkinkan divisi-divisi
membangun produk baru yang sesuai dengan permintaan konsumen.
2. Melakukan konsolidasi dalam pembelian atau pengadaan untuk menekan biaya.
3. Memproduksi produk-produk sejenis di fasilitas yang sama jika memungkinkan, untuk efisiensi produksi.
4. Melakukan konsolidasi fungsi-fungsi penjualan dan pemasaran dari produk-produk yang mirip untuk
menghilangkan usaha berlebihan dan menyajikan satu wajah kepada customer.

Hasil dari perbaikan value chain ini adalah penghematan biaya sebesar $ 160 Million (2005).
Key Success Factor
Key Success Factor yang diusung oleh PepsiCo antara lain :

1. Low Cost Manufacturing (Mass Production) – Untuk menjaga harga tetap rendah.
2. Product Innovations – Agar konsumen tidak jenuh dengan produk lama.
3. Product Upgrade – Agar konsumen merasakan adanya perbaikan mutu dan peningkatan standar
kesehatan dari produk.
4. Strategic Acquisition – Mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang cukup menguntungkan untuk
memperluar pasar di kawasan regional lain.
5. Strategic Alliances – Mengadakan aliansi strategis, baik dengan suplier, kompetitor maupun distributor
untuk meningkatkan volume penjualan.
 

 Upload
 Login
 Signup




 Home
 Explore

 Presentation Courses
 PowerPoint Courses

 by LinkedIn Learning

Pepsi co. - Case Study