Halaman: 340

TINJAUAN BAB

Lab Manajemen Saya

Kunjungi mymanagementlab.com untuk menyelesaikan masalah yang ditandai dengan ikon

ini.

PERTANYAAN UNTUK TINJAUAN

9-1 Apa saja jenis-jenis kelompok?

9-2 Apa saja komponen kunci dari model keseimbangan bersela?

9-3 Bagaimana persyaratan peran berubah dalam berbagai situasi?

9-4 Bagaimana norma kelompok mempengaruhi perilaku individu?

LATIHAN EKSPERIENSIAL Bertahan Hidup di Alam Liar: Bergabung dengan Grup atau
Lakukan Sendiri?

Anda adalah anggota pesta hiking. Setelah mencapai base camp pada hari pertama, Anda
memutuskan untuk melakukan pendakian singkat saat matahari terbenam sendirian. Setelah
beberapa mil yang menyenangkan, Anda memutuskan untuk kembali ke perkemahan.
Dalam perjalanan kembali, Anda menyadari bahwa Anda tersesat. Anda berteriak minta
tolong, tetapi tidak berhasil. Sekarang sudah gelap. Dan menjadi dingin.

Tugas Anda

Tanpa berkomunikasi dengan siapa pun di grup Anda, bacalah skenario berikut dan pilih
jawaban terbaik. Catat jawaban Anda di selembar kertas. Anda mempunyai waktu 10 menit
untuk menjawab 10 pertanyaan.

9-8. Hal pertama yang Anda putuskan untuk dilakukan adalah menyalakan api. Namun,
Anda tidak memiliki korek api, jadi Anda menggunakan metode busur dan bor. Apa yang
dimaksud dengan metode busur dan bor?

A. Sebatang tongkat yang kering dan lembut digosokkan di antara kedua tangan pada
papan kayu hijau yang lentur.

B. Tongkat hijau lembut digosokkan di antara kedua tangan. pada papan kayu keras.

C. Sebatang kayu lurus dengan cepat digosokkan maju mundur pada pohon mati.

D. Dua batang kayu (satu sebagai busur, satu lagi sebagai bor) dipukul untuk menimbulkan
percikan api.
9-9. Terlintas dalam benak Anda bahwa Anda juga dapat menggunakan api sebagai sinyal
bahaya. Bagaimana Anda membentuk sinyal marabahaya internasional dengan api?

A. 2 kebakaran

B. 4 api dalam satu kotak

9-5 Bagaimana perbedaan status dan ukuran mempengaruhi kinerja kelompok?

9-6 Bagaimana kekompakan dan keberagaman dapat mendukung efektivitas kelompok?

9-7 Apa kekuatan dan kelemahan pengambilan keputusan kelompok (dibandingkan

individu)?

C. 4 api dalam salib

D. 3 tembakan berturut-turut

9-10. Anda sangat haus. Anda pergi ke sungai terdekat dan mengambil air di cangkir logam
kecil yang ada di ransel Anda. Berapa lama Anda harus merebus air?

A. 15 menit

B. Beberapa detik

C. 1 menit

D. Itu tergantung pada ketinggian.

9-11. Anda sangat lapar, jadi Anda memutuskan untuk makan apa

tampaknya buah beri yang bisa dimakan. Saat melakukan uji kelayakan universal, apa yang
harus Anda lakukan?

A. Jangan makan selama 2 jam sebelum tes.

B. Jika tanaman tersebut menyengat bibir Anda, konfirmasikan sengatannya

menahannya di bawah lidah Anda selama 15 menit.

C. Jika tidak ada hal buruk yang terjadi 2 jam setelah pencernaan, makanlah setengah
cangkir tanaman dan tunggu lagi.

D. Pisahkan tumbuhan menjadi komponen dasarnya dan makan setiap komponennya, satu
per satu.

9-12. Selanjutnya, Anda memutuskan untuk membangun tempat berlindung untuk malam
itu. Dalam memilih situs, apa yang tidak Anda miliki
mempertimbangkan?

A. Itu harus mengandung bahan untuk membuat jenisnya

tempat berlindung yang Anda perlukan.

B. Itu harus bebas dari serangga, reptil, dan

tanaman beracun.

Halaman: 341

C. Itu harus cukup besar dan cukup rata agar Anda dapat berbaring dengan nyaman.

D. Letaknya harus di atas bukit sehingga Anda dapat memberi sinyal kepada penyelamat
dan mengawasi sekeliling Anda.

9-13. Di tempat penampungan, Anda melihat seekor laba-laba. Anda mendengar dari
sesama pendaki bahwa laba-laba janda hitam menghuni area tersebut. Bagaimana cara
mengidentifikasi laba-laba janda hitam?

A. Kepala dan perutnya berwarna hitam; dadanya berwarna merah.

B. Ia tertarik pada cahaya.

C. Ia lari dari cahaya.

D. Warnanya gelap dengan tanda merah atau oranye di perut betina.

9-14. Setelah tidur, Anda menyadari bahwa langit malam telah cerah, jadi Anda
memutuskan untuk mencoba mencari jalan kembali ke base camp. Anda yakin dapat
menggunakan Bintang Utara untuk navigasi. Bagaimana Anda menemukan Bintang Utara?

A. Angkat tangan kanan Anda sejauh yang Anda bisa dan lihat di antara jari telunjuk dan jari
tengah.

B. Temukan Sirius dan lihat 60 derajat di atasnya dan ke kanan.

C. Carilah Biduk dan ikuti garis yang dibuat oleh ujung cangkirnya.

D. Ikuti garis sabuk Orion.

9-15. Anda menemukan arus yang bergerak cepat. Apa cara terbaik untuk melewatinya?

A. Temukan tempat di hilir dari gundukan pasir, yang airnya akan lebih tenang.

B. Bangun jembatan.
C. Carilah daerah yang berbatu-batu, karena airnya dangkal dan Anda mempunyai pijakan
tangan dan kaki.

D. Temukan bentangan rata yang terbagi menjadi beberapa saluran.

9-16. Setelah berjalan sekitar satu jam, Anda merasakan beberapa laba-laba di pakaian
Anda. Anda tidak merasakan sakit apa pun, tetapi Anda tahu bahwa beberapa gigitan
laba-laba tidak menimbulkan rasa sakit. Manakah dari gigitan laba-laba berikut yang tidak
menimbulkan rasa sakit?

A. Janda hitam

B. Pertapa coklat

C. Laba-laba serigala

D. Harvestman (ayah berkaki panjang)

9-17. Anda memutuskan untuk memakan beberapa serangga. Serangga yang mana.
haruskah kamu menghindarinya?

A. Orang dewasa yang menyengat atau menggigit

B. Ulat dan serangga yang mempunyai bau yang menyengat

C. Yang berbulu atau berwarna cerah

D. Semua hal di atas

Tugas kelompok

Selanjutnya, bagilah menjadi beberapa kelompok yang terdiri dari lima atau enam orang.
Setelah kelompok mencapai kesepakatan tentang apa yang harus dilakukan dalam setiap
situasi, tulislah keputusan Anda pada lembar kertas yang sama dengan yang Anda gunakan
untuk jawaban individual Anda.

Mencetak Jawaban Anda

Instruktur Anda akan memberi Anda jawaban yang benar, yang didasarkan pada penilaian
ahli dalam situasi ini. Setelah Anda menerima jawabannya, hitung (A) skor individu Anda;
(B) skor kelompok Anda; (C) rata-rata skor individu dalam kelompok; dan (D) nilai individu
terbaik dalam kelompok. Tuliskan ini dan konsultasikan dengan

kelompok Anda untuk memastikan keakuratannya.

A. Skor individu Anda

B. Skor kelompok Anda

C. Rata-rata skor individu dalam kelompok

D. Skor individu terbaik dalam grup

Pertanyaan Diskusi

9-18. Bagaimana kinerja kelompok Anda (B) dibandingkan dengan diri Anda sendiri (A)?

9-19. Bagaimana kinerja grup Anda (B) dibandingkan dengan skor rata-rata individu di grup
(C)?

9-20. Bagaimana kinerja grup Anda (B) dibandingkan dengan

skor individu terbaik di grup (D)?

9-21. Bandingkan hasil Anda dengan hasil kelompok lain. Apakah kelompok tertentu mampu
mengungguli individu dengan lebih baik dibandingkan kelompok lain?

9-22. Apa yang dapat Anda ketahui dari hasil ini mengenai efektivitas pengambilan
keputusan kelompok?

9-23. Apa yang dapat dilakukan kelompok agar pengambilan keputusan kelompok menjadi
lebih efektif?

9-24. Keadaan apa yang mungkin menyebabkan suatu kelompok berkinerja lebih buruk
dibandingkan individu terbaiknya?

halaman : 342

kasus. Dalam hal menghafal, siswa Shanghai memiliki kinerja yang kurang baik
dibandingkan siswa dari Inggris. Jadi apa yang membedakan pelajar Shanghai dari
sebagian besar pelajar lain di dunia?

Rata-rata anak Tionghoa berusia 15 tahun mengikuti delapan kelas berdurasi 40 menit
setiap hari. Meski memiliki beban kerja yang berat, sesi yang dipimpin oleh guru, menurut
pengamat, dilakukan dengan konsentrasi murid penuh meskipun jumlah siswa di kelas bisa
mencapai 60 orang. Cerita rakyat Tiongkok kuno menceritakan keberhasilan orang-orang
yang menunjukkan ketekunan dan kerja keras. Konsep seperti berbakat atau bertalenta
tidak begitu relevan dibandingkan sekadar bekerja keras. Dari generasi ke generasi, pelajar
Tiongkok telah bekerja keras untuk meraih nilai bagus dalam ujian gaokao mereka. Ini
adalah kunci untuk masuk universitas.

Kombinasi kerja keras dan ujian yang berisiko tinggi membuat rata-rata anak Tiongkok
berusia 15 tahun mengerjakan pekerjaan rumah selama 3 jam setiap malam. Tidak ada
waktu untuk bersosialisasi
Sumber: Pusat Statistik Pendidikan Nasional, Program Penilaian Siswa Internasional, http://
nces.ed.gov/surveys/pisa/index.asp, diakses 23 Januari 2014; "Populasi Shanghai 2015,"
WPR, http://worldpopulationreview.com/world-cities/shanghai-population/.

INSIDEN KASUS 1 Bencana Konsensus

Ketika tiba waktunya bagi kelompok untuk mengambil keputusan, banyak yang memilih
konsensus. Konsensus, sebuah situasi persetujuan, nampaknya merupakan ide yang
bagus. Untuk mencapai konsensus, kelompok harus bekerja sama dan berkolaborasi, yang
pada akhirnya akan menghasilkan tingkat persahabatan dan kepercayaan yang lebih tinggi.
Selain itu, jika semua orang setuju, kebijaksanaan yang berlaku mengatakan semua orang
akan lebih berkomitmen terhadap keputusan tersebut.

Namun, kebutuhan akan konsensus terkadang dapat merugikan fungsi kelompok.

Pertimbangkan “jurang fiskal” yang dihadapi oleh pemerintah AS menjelang akhir tahun
2012. Gedung Putih dan Kongres perlu mencapai kesepakatan yang dapat mengurangi
pembengkakan defisit anggaran. Namun, banyak anggota Partai Republik dan Demokrat
yang tetap berpegang pada garis partainya dan menolak untuk berkompromi. Banyak yang
memandang produk akhir yang mencapai konsensus sebagai solusi yang kurang optimal.
Masyarakat memberi Kongres peringkat persetujuan hanya sebesar 13 persen, yang
menunjukkan rasa frustrasi mereka terhadap kurangnya kompromi, namun kelompok
tersebut mungkin tidak dapat berfungsi dengan baik, sebagian karena perlunya konsensus
dalam menghadapi keberpihakan.

bermalas-malasan; motivator individu dan budaya mendorong siswa maju.

Pertanyaan

9-25. Mengapa kemalasan sosial menimbulkan dilema etika? Ada apa dengan kemalasan
sosial yang membuatnya sulit untuk diatasi secara tatap muka jika rekan kerja Anda
melakukannya?

9-26. Kemalasan sosial terungkap dalam penilaian kinerja dan metode lain untuk menilai
produktivitas dan keluaran. Bagaimana cara menanganinya jika terpapar?

9-27. Kebanyakan anak berusia 15 tahun di Tiongkok menolak televisi, media sosial, dan
game konsol. Di sisi lain, banyak siswa yang tidak unggul dalam berpikir kreatif atau
memecahkan masalah. Sejauh mana hal ini menjadi permasalahan dibandingkan dengan
masyarakat lain yang mungkin berfokus pada aspek-aspek ini?

Jika konsensus tercapai, apakah itu berarti keputusan tersebut tepat? Kritik terhadap
metode berbasis konsensus berpendapat bahwa setiap keputusan yang diambil pada
akhirnya lebih rendah dibandingkan keputusan yang menggunakan metode lain seperti
pemungutan suara atau meminta anggota tim memberikan masukan kepada pemimpin
mereka, yang kemudian mengambil keputusan akhir. Kritikus juga berpendapat bahwa
karena adanya tekanan untuk menyesuaikan diri, pemikiran kelompok lebih mungkin terjadi,
dan keputusan yang dicapai melalui konsensus adalah keputusan yang paling tidak disukai
semua orang.
Pertanyaan

9-28. Apakah konsensus merupakan cara yang baik bagi kelompok untuk mengambil
keputusan? Mengapa atau mengapa tidak?

9-29. Dapatkah Anda memikirkan suatu masa ketika suatu kelompok di mana Anda menjadi
bagiannya mengandalkan konsensus? Menurut Anda, bagaimana hasil keputusan tersebut?

9-30. Martin Luther King Jr. pernah menyatakan, "Pemimpin sejati bukanlah pencari
konsensus, melainkan teladan konsensus." Menurut Anda apa yang dia maksud dengan
pernyataan itu? Apa Anda setuju? Mengapa atau mengapa tidak?

Sumber: D. Leonhardt, "Ketika Kerumunan Tidak Bijaksana," The New York Times, 8 Juli
2012, SR BW 4; dan K. Jensen, "Konsensus Adalah Racun! Siapa yang Bersama Saya?"
Forbes, 20 Mei 2013, diunduh pada 30 Mei 2013, dari www.forbes.com.

Halaman: 343

INSIDEN KASUS 2 Kepercayaan dan Kelangsungan Hidup Intragroup

Ketika 10 tentara Angkatan Darat Inggris yang menjalani latihan selama 10 hari turun ke
Low's Gully, sebuah jurang sempit yang membelah Gunung Kinabalu di Kalimantan,
masing-masing mengetahui "aturan emas untuk ekspedisi semacam itu—jangan pernah
berpisah". Namun, tiga orang yang fit-test berjuang keluar dari hutan karena gegar otak,
malaria, dan luka yang terinfeksi 19 hari kemudian; dua tentara lagi yang sakit parah
menemukan sebuah desa keesokan harinya; dan lima pria kurus dan terluka lainnya
diselamatkan dari gua dengan helikopter pada hari ke-33. Apa yang terjadi?

Di tingkat permukaan, keretakan kelompok yang hampir tragis ini dimulai dengan pembagian
kerja yang logis, menurut penggagas pelatihan, Letnan Kolonel Neill dan Mayor Foster:

Karena kelompok tersebut memiliki kemampuan yang beragam, dan para perwira muda
Inggris serta NCO [non- commissioned officer] cenderung lebih bugar dan berpengalaman
dibandingkan tentara Hong Kong, tim tersebut akan bekerja dalam dua bagian pada fase
penurunan yang lebih sulit. . Pihak Inggris, dengan memanfaatkan keahlian Mayfield (dalam
panjat tebing), akan memasang tali di bagian yang sulit, sementara dia [Neill] dan Foster
akan berkonsentrasi untuk menjatuhkan tentara Hong Kong. Sesekali kelompok pengintai
(pengintai) akan melapor kembali, dan ekspedisi akan berlangsung dalam satu unit sampai
diperlukan kelompok pengintai lain.

Para pria tersebut melaporkan bahwa sejak saat itu, kondisi pendakian yang berbahaya,
penyakit yang melemahkan, dan hujan monsun secara permanen memecah belah kelompok
tersebut. Dewan peninjau berpendapat berbeda, menyalahkan kepemimpinan Neill dan
Foster dan keputusan mereka untuk membawa beberapa tentara yang kurang
berpengalaman dalam latihan tersebut.
Tidak ada keputusan yang dibuat mengenai keputusan yang hampir membawa bencana
untuk memecah kelompok tersebut, namun penyelidikan lebih dekat menunjukkan bahwa
kelompok kerja sementara yang terdiri dari beragam anggota yang sebelumnya tidak saling
mengenal ini dimulai dengan tingkat kepercayaan intrakelompok yang tinggi yang kemudian
menghilang seiring berjalannya waktu. Kesalahan yang diakibatkannya, berdasarkan
persamaan dan perbedaan anggota serta pembentukan pemimpin ad hoc, mungkin tidak
bisa dihindari.

Awalnya, semua anggota kelompok memiliki kesamaan dalam pelatihan prajurit, peran yang
jelas, dan komitmen sukarelawan terhadap misi tersebut. Ketika para pemimpin
mengabaikan kekhawatiran tentara mengenai parahnya kondisi, kurangnya persiapan,

dan tingkat komunikasi yang rendah, namun masalah kepercayaan membagi kelompok
menjadi beberapa subkelompok. Kelompok pengintai awal membangun landasan bersama
dan kepercayaan yang memungkinkan mereka menyelesaikan misi dan mencapai
keselamatan, meskipun mereka kembali terpecah. Sedangkan kelompok utama yang tinggal
bersama pemimpin di dalam gua dalam kondisi

ketidakpercayaan aktif semakin retak.

Kita tidak akan pernah tahu apakah lebih baik menjaga kelompok tetap bersama. Namun,
kita tahu bahwa kelompok kecil tentara yang dilatih untuk tetap bersama demi bertahan
hidup ini terpecah menjadi setidaknya empat subkelompok karena mereka tidak
mempercayai pemimpin atau kelompok mereka, sehingga membahayakan seluruh hidup
mereka.

Pertanyaan

9-31. Dewan peninjau menyalahkan Neill dan Foster. Apakah ini kesimpulan yang adil? Di
manakah kesalahan harus dilimpahkan dalam situasi seperti ini?

9-32. Diskusikan sifat-sifat kelompok yang disajikan dalam bab ini dan gunakan sifat-sifat
tersebut untuk mengevaluasi kegagalan kelompok ini.

9-33. Ketika latihan ini dirancang, Neill menciptakan sistem pertemanan berdasarkan
kesamaan latar belakang prajurit (pangkat, unit, usia, kebugaran, tingkat keterampilan).
Kelompok pertama yang keluar dari hutan diberi teman dan satu lainnya: dua kopral tombak
dan satu kopral dari unit yang sama (tentara reguler); usia 24-26 tahun dengan tingkat
kebugaran yang baik; semua instruktur top roping dan abseiling (TR&A). Kelompok kedua
ditugaskan teman: seorang sersan dan kopral tombak dari unit yang sama (tentara reguler
elit); usia 25 dan 37; tingkat kebugaran yang baik; keduanya dengan keterampilan Brigade
Komando. Rombongan yang tertinggal di dalam gua terbagi menjadi: seorang letnan kolonel
dan seorang mayor (teman); satu dari tentara reguler dan satu dari tentara teritorial paruh
waktu; usia 46 dan 54; tingkat kebugaran yang adil; satu TR&A dan satu instruktur ski. Faksi
kedua adalah tiga orang dari unit Hong Kong—seorang kopral tombak dan dua prajurit,
semuanya dari unit Hong Kong; usia 24-32; tingkat kebugaran yang adil hingga baik; satu
dengan pelatihan hutan dan dua pemula. Apakah Anda akan menyiapkan sistem
pertemanan yang dilakukan Neill? Mengapa atau mengapa tidak, dan jika tidak, apa yang
akan Anda ubah?

Sumber: M. A. Korsgaard, H. H. Brower, dan S. W. Lester, "Tidak Selalu Saling Saling:

Tinjauan Kritis

of Dyadic Trust," Jurnal Manajemen 41, no. 1 (2014): 47-70; R. L. Priem dan P. C. Nystrom,

"Menjelajahi Dinamika Fraktur Kelompok Kerja: Kesamaan, Kepercayaan dengan Rasa

Gentar, dan

Ketidakpercayaan yang Dijamin," Jurnal Manajemen 40, no. 3 (2014): 764-95; dan
"Panggilan 'Con-

'Gunung Kinabalu yang dapat ditaklukkan," BBC, 5 Juni 2015,

http://www.bbc.com/news/world-asia-33020356.

Halaman : 344

Lab Manajemen Saya

Kunjungi mymanagementlab.com untuk pertanyaan penulisan berbantuan berikut:

9-34. Mengingat Kasus Kasus 1, apa saja cara kelompok dapat meningkatkan efektivitas
metode konsensus dalam mengambil keputusan?

9-35. Setelah membaca Kasus Insiden 2, apakah menurut Anda subkelompok itu baik atau
buruk? Mengapa atau mengapa tidak? Apa alternatifnya?

9-36. MyManagementLab Only - tugas penulisan komprehensif untuk bab ini.

CATATAN AKHIR

E. J. Boothby, M. S. Clark, dan J. A. Bargh, "Pengalaman Bersama Diperkuat," Ilmu

Psikologi 25, no. 12 (2014): 2209-16.

"B. Bastien, J. Jetten, dan L.J. Ferris, "Rasa Sakit sebagai Perekat Sosial: Rasa Sakit
Bersama Meningkatkan Kerja Sama," Ilmu Psikologi 25, no. 11 (2014): 2079-85.

"N. Karelaia dan L. Guillen, "Saya, Seorang Wanita dan Pemimpin: Identitas Sosial Positif
dan Konflik Identitas," Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia 125, no. 2
(2014):

204-19.

4P. Belmi, R. C. Barragan, M. A. Neale, dan G. L. Cohen, "Ancaman terhadap Identitas

Sosial Dapat Memicu Penyimpangan Sosial," Buletin Kepribadian dan Psikologi Sosial 41,
no. 4 (2015): 467-84.
H. Takahashi, M. Kato, M. Matsuura, D. Mobbs, T. Suhara, dan Y. Okubo, "Ketika
Keuntungan Anda Adalah Rasa Sakit Saya dan Rasa Sakit Anda Adalah Keuntungan Saya:
Korelasi Neural dari Kecemburuan dan Schaden- freude," Sains 323, tidak. 5916 (2009):
937-39; dan C. W. Leach, R. Spears, N. R. Branscombe, dan B. Doosje, "Malicious
Pleasure: Schadenfreude at the Suffering of Another Group," Jurnal Kepribadian dan
Psikologi Sosial 84, no. 5 (2003): 932-43.

O. Yakushko, M. M. Davidson, dan E. N. Williams, "Identity Salience Model: A Paradigm for

Integrating Multiple Identities in Clinical Practice," Psikoterapi 46, no. 2 (2009): 180-92; dan
S. M. Toh dan A. S. Denisi, "Warga Negara Tuan Rumah sebagai Agen Sosialisasi:
Pendekatan Identitas Sosial," Jurnal Perilaku Organisasi 28, no. 3 (2007): 281-301.

"N. Karelaia dan L. Guillen, "Saya, Seorang Wanita dan Pemimpin: Identitas Sosial Positif
dan Konflik Identitas."

ST. Cruwys, E. I. South, K. H. Greenaway, dan S. A. Haslam, "Identitas Sosial Mengurangi

Depresi dengan Menumbuhkan Atribusi Positif," Ilmu Psikologi Sosial dan Kepribadian 6, no.
1 (2015): 65-74.

T. Schmader, K. Block, dan B. Lickel, "Ancaman Identitas Sosial dalam Menanggapi

Stereotip

Penggambaran Film: Efek pada Emosi Sadar Diri dan Sikap Ingroup yang Implisit," Journal
of Social Issues 71, no. 1 (2015): 54-72. 10S, Zhang, G. Chen, X.-P. Chen, D Liu, dan M. D.
Johnson, "Relasional versus Kolektif

Identifikasi dalam Kelompok Kerja: Konsep-

aktualisasi, Pengembangan Pengukuran, dan

Pembangunan Jaringan Nomologis," Jurnal Manajemen 40, no. 6 (2014): 1700-31. 11G. J.
Lewis dan T. C. Bates, "Efek Warisan Umum Mendasari Kekhawatiran atas Pemeliharaan
Norma dan Favoritisme Dalam Kelompok: Bukti dari Analisis Genetik Otoritarianisme dan
Tradisionalisme Sayap Kanan," Journal of Personality 82, no. 4 (2014): 297-309. 12S. L.
Neuberg, C. M. Warner, S. A. Mistler, A. Berlin, E. D. Hill, J. D. Johnson, J. Schober, dkk.,
“Agama dan Konflik Antar Kelompok: Temuan dari Proyek Hubungan Kelompok Global,”
Ilmu Psikologi 25, no.1 (2014): 198-206.

13W. M. L. Finlay, "Penyangkalan dan Konstruksi Norma dalam Konflik Kelompok: Contoh
dari dan Kelompok Pendukung Al- Qaeda," British Journal of Social Psychology 53, no. 4
(2014): 691-710.

14T. C. Dennehy, A. Ben-Zeev, dan N. Tanigawa, ""Bersiaplah': Pola Pikir Implementasi

untuk Mengurangi Ancaman Identitas Sosial," British Journal of Social Psychology 53
(2014): 585-94. 15M. J. Garfield dan A. R. Denis, "Menuju Model Terintegrasi
Pengembangan Kelompok: Gangguan Rutinitas oleh Perubahan yang Diinduksi Teknologi,"
Jurnal Sistem Informasi Manajemen 29, no.3 (2012): 43-86; M. J. Waller, J. M. Conte, C. B.
Gibson, dan M. A. Carpenter, "Pengaruh Persepsi Individu tentang Tenggat Waktu pada
Kinerja Tim," Academy of Management Review (Oktober 2001): 586-600; dan A. Chang, P.
Bordia, dan J Bebek, "Ekuilibrium Selingan dan Kemajuan Linier: Menuju Pemahaman Baru
tentang Pengembangan Kelompok," Jurnal Akademi Manajemen (Februari 2003): 106-17.

16M. M. Kazmer, "Melepaskan diri dari Proyek Penelitian Terdistribusi: Menyempurnakan

Model Keberangkatan Kelompok," Jurnal Masyarakat Amerika untuk Sains dan Teknologi
Informasi (April 2010): 758-71.

17K. Giese dan A. Thiel, "Kontrak Psikologis dalam Hubungan Perburuhan Informal
Tiongkok-Afrika," Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia 26, no. 14 (2015):
1807-26; L. Sels, M. Janssens, dan I. Van den Brande,

"Menilai Sifat Kontrak Psikologis: Sebuah Validasi Enam Dimensi," Jurnal Perilaku
Organisasi (Juni 2004): 461-88; dan C. Hui, C. Lee, dan D. M. Rousseau, "Kontrak
Psikologis dan Perilaku Kewarganegaraan Organisasi di Tiongkok: Investigasi Generalisasi
dan Instrumentalitas," Jurnal Psikologi Terapan (April 2004): 311-21. 18M. D. Collins,
"Pengaruh Pemenuhan Kontrak Psikologis terhadap Niat Pergantian Manajer dan Perannya
sebagai Mediator dalam Lingkungan Restoran Santai dan Layanan Terbatas," Jurnal
Internasional Manajemen Perhotelan 29, no. 4 (2010): 736-42; J. M. Jensen, R. A. Opland,
dan A. M. Ryan, "Kontrak Psikologis dan Perilaku Kerja Kontraproduktif: Respons Karyawan
terhadap Pelanggaran Transaksional dan Relasional," Jurnal Bisnis dan Psikologi 25, no. 4
(2010): 555-68. 19D. C. Thomas, S. R. Fitzimmons, E. C. Ravlin, K. Y. Au, B. Z. Ekelund,
dan C. Barzantny, "Kontrak Psikologis lintas Budaya," Studi Organisasi 31 (2010): 1437-58.
20K. S. Wilson dan H. M. Baumann, "Menangkap Pandangan yang Lebih Lengkap tentang
Kehidupan Karyawan di Luar Pekerjaan: Pengenalan dan Pengembangan Konstruksi Konflik
Antar Peran yang Baru," Psikologi Personalia 68, no. 2 (2015): 235-82. 21 Di tempat yang
sama. 22Lihat, misalnya, F. T. Amstad, L L. Meier,

U. Fasel, A. Elfering, dan N. K. Semmer, "A Meta-Analysis of Work-Family Conflict dan

Berbagai Hasil dengan Penekanan Khusus pada Hubungan Lintas-Domain Versus
Pencocokan-Domain," Jurnal Psikologi Kesehatan Kerja 16, no. 2 (2011): 151-69.

23K. S. Wilson dan H. M. Baumann, "Menangkap Pandangan yang Lebih Lengkap tentang
Kehidupan Karyawan di Luar Pekerjaan: Pengenalan dan Pengembangan Konstruksi Konflik
Antar Peran yang Baru."

24D. Vora dan T. Kostova. “Model Identifikasi Organisasi Ganda dalam Konteks Perusahaan
Multinasional,” Jurnal Perilaku Organisasi 28 (2007): 327-50. 25C. Reade, "Identifikasi
Ganda di Perusahaan Multinasional: Manajer Lokal dan Keterikatan Psikologisnya

Halaman: 345

kepada Anak Perusahaan versus Organisasi Global," Jurnal Internasional Manajemen

Sumber Daya Manusia, 12, no. 3 (2001): 405-24.

26S. Drury, S. A. Hutchens, D. E. Shuttlesworth, dan C. L. White, "Philip G. Zimbardo dalam

Karirnya dan Peringatan 40 Tahun Eksperimen Penjara Stanford," Sejarah Psikologi 15, no.
2 (2012): 161-70; dan S. A. Haslam dan S. D. Reicher, "Mempertandingkan 'Sifat'
Kesesuaian: Apa yang Sebenarnya Ditunjukkan oleh Studi Milgram dan Zimbardo," Plos
Biology 10, no. 11 (2012): e1001426.

27S. A. Haslam dan S. Reicher, "Stres-

ing the Group: Social Identity and the Unfolding Dynamics of Responses to Stress," Journal
of Applied Psychology 91, no. 5 (2006): 1037-52; S. Reicher dan S. A. Haslam, "Memikirkan
Kembali Psikologi Tirani: Penjara BBC Study," British Journal of Social Psychology 45, no. 1
(2006): 1-40; dan P. G. Zimbardo, "On Rethinking the Psychology of Tyranny: The BBC
Prison Study," British Journal of Social Psychology 45, no. 1 ( 2006): 47-53.

28 tahun. Huang, K. M. Kendrick, dan R. Yu, "Kesesuaian dengan Pendapat Orang Lain
Berlangsung Tidak Lebih dari 3 Hari," Ilmu Psikologi 25, no. 7 (2014): 1388-93.

29M. S. Hagger, P. Rentzelas, dan N.K.D.

Chatzisrantis, "Pengaruh Individualis dan

Norma dan Pilihan Kelompok Kolektivis terhadap Motivasi Intrinsik," Motivasi dan Emosi 38,
no. 2 (2014): 215-23; dan M. G. Ehrhart dan S. E. Naumann, "Perilaku Kewarganegaraan
Organisasi dalam Kelompok Kerja: Pendekatan Norma Kelompok," Jurnal Psikologi Terapan
(Desember 2004): 960-74.

30E. Delvaux, N. Vanbeselaere, dan B. Mesquita, "Interaksi Dinamis antara Norma dan
Pengalaman Kemarahan dan Syukur dalam Kelompok," Penelitian Kelompok Kecil 46, no. 3
(2015): 300-23.

PAK. B. Cialdini dan N. J. Goldstein, "Pengaruh Sosial: Kepatuhan dan Kesesuaian,"

Tinjauan Tahunan Psikologi 55 (2004): 591-621.

32P. Kundu dan D. D. Cummins, "Moralitas dan Kesesuaian: Paradigma Asch yang
Diterapkan pada Keputusan Moral," Pengaruh Sosial 8, no. 4 (2013): 268-79. 33Ibid.

34R. A. Griggs, "Hilangnya Kemerdekaan dalam Liputan Buku Ajar Eksperimen Tekanan
Sosial Asch," Pengajaran Psikologi 42, no. 2 (2015): 137-42.

35S. Sansfacon dan C. E. Amiot, "Dampak Norma Kelompok dan Kesesuaian Perilaku pada
Internalisasi Perilaku Pengunduhan Ilegal," Penelitian Teori Dinamika Kelompok

dan Latihan 18, no. 2 (2014): 174-88; dan L. Rosh, L. R. Offermann, dan R. Van Diest,
"Terlalu Dekat untuk Kenyamanan? Membedakan

antara Keintiman Tim dan Kohesi Tim," Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia (Juni
2012): 116-27.
36J. S. Hassard, "Memikirkan Kembali Studi Hawthorne: Penelitian Listrik Barat dalam
Konteks Sosial, Politik, dan Sejarahnya," Hubungan Manusia 65, no. 11 (2012): 1431-61.
37J. A. Goncalo, J. A. Chatman, M. M. Duguid, dan J. A. Kennedy, "Kreativitas dari Con-

ketegangan? Bagaimana Norma Kebenaran Politik Mempengaruhi Kreativitas pada

Kelompok Kerja Campuran,” Ilmu Administrasi Triwulanan 60, no. 1 (2015): 1-30.

38E. Gonzalez-Mule, D. S. DeGeest, B. W. McCormick, dkk., "Bisakah Kita Mendapatkan

Kerja Sama di Sini? Peran Mediasi Norma Kelompok pada Hubungan antara Kepribadian
Tim dan Perilaku Membantu Individu," Jurnal Psikologi Terapan 99, no . 5 (2014): 988-99.

39T. Masson dan I. Fritsche, "Kepatuhan pada

Norma Ingroup Terkait Perubahan Iklim: Apakah Dimensi Identifikasi Kelompok Penting?"
European Journal of Social Psychology 44, no. 5 (2014): 455-65. 40Lihat R. J. Bennett dan
S. L. Robinson,

"Penyimpangan di Tempat Kerja Masa Lalu, Sekarang, dan Masa Depan," dalam J.
Greenberg (ed.), Perilaku Organisasi: Keadaan Ilmu Pengetahuan, edisi ke-2. (Mahwah, NJ:
Erlbaum, 2003), 237-71; dan C. M. Berry, D. S. Ones, dan P. R. Sackett, "Penyimpangan
Interpersonal, Penyimpangan Organisasi, dan Korelasi Umum Mereka: Tinjauan dan
Analisis Meta," Jurnal Psikologi Terapan 92, no. 2 (2007): 410-24. 41M. A. Baysinger, K. T.
Scherer, dan

J. M. LeBreton, "Menjelajahi Efek Mengganggu Psikopati dan Agresi pada Proses Kelompok
dan Efektivitas Kelompok," Jurnal Psikologi Terapan 99, no. 1 (2014): 48-65.

42T. C. Reich dan M. S. Hershcovis, "Observ

ing Ketidaksopanan di Tempat Kerja," Journal of Applied Psychology 100, no. 1 (2015):
203-15; dan Z. E. Zhou, Y. Yan, X. X. Che, dan L. L. Meier, "Pengaruh Ketidaksopanan di
Tempat Kerja pada Dampak Negatif di Akhir Pekerjaan : Meneliti Moderator Individu dan
Organisasi dalam Kajian Diary Harian,” Jurnal Psikologi Kesehatan Kerja 20, no. 1 (2015):
117-30.

43Lihat C. Pearson, L. M. Andersson, dan C. L.. Porath, "Workplace Incivility," dalam S. Fox
dan P. E. Spector (eds.), Counterproductive Work Behavior: Investigations of Actor and
Targets (Washington, DC: American Psychological Association, 2005) , 177-200.

44S. Lim, L. M. Cortina, dan V. J. Magley, "Ketidaksopanan Pribadi dan Kelompok Kerja:
Dampak pada Hasil Kerja dan Kesehatan," Jurnal Psikologi Terapan 93, no. 1 (2008):
95-107. 45M. S. Christian dan A. P. J. Ellis, "Meneliti Dampak Kurang Tidur pada
Penyimpangan di Tempat Kerja: Perspektif Pengaturan Mandiri

tive," Jurnal Akademi Manajemen 54, no. 5

(2011): 913-34.
46 Robinson dan O'Leary-Kelly, "Monyet Lihat, Monyet Lakukan"; dan T. M. Glomb dan H.
Liao, "Agresi Interpersonal dalam Kelompok Kerja: Pengaruh Sosial, Timbal Balik, dan
Individu

Efek," Jurnal Akademi Manajemen 46 (2003): 486-96.

47P. Bamberger dan M. Biron, "Norma Kelompok dan Ketidakhadiran Berlebihan: Peran
Referensi Sejawat Lainnya," Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia 103, no. 2
(2007): 179-96; dan A. Väänänen, N. Tordera, M. Kivimäki, A. Kouvonen, J. Pentti, A. Linna,
dan J. Vahtera, "Peran Kelompok Kerja dalam Perilaku Absen Penyakit Individu," Jurnal
Kesehatan & Perilaku Manusia 49 , TIDAK. 4 (2008): 452-67.

48M. S. Cole, F. Walter, dan H. Bruch, "Mekanisme Afektif yang Menghubungkan Perilaku
Disfungsional dengan Kinerja dalam Tim Kerja: Studi Mediasi yang Dimoderasi," Jurnal
Psikologi Terapan 93, no. 5 (2008): 945-58. 49M. S. Hagger, P. Rentzelas, dan N. K. D.
Chatzisrantis, "Pengaruh Norma dan Pilihan Kelompok Individualis dan Kolektivis terhadap
Motivasi Intrinsik."

50J. Dippong dan W. Kalkhoff, "Memprediksi Ekspektasi Kinerja dari Kesan Afektif:
Menghubungkan Teori Pengendalian Pengaruh dan Teori Karakteristik Status," Penelitian
Ilmu Sosial 50 (2015): 1-14; dan A. E. Randel, L. Chay-Hoon, dan P. C. Earley, "It's Not Just
about Differences: An Integration of Role Identity Theory and Status Characteristics Theory,"
dalam M. C. T. Hunt (ed.), Research on Managing Groups and Team (2005) , 23-42.

51A. E. Randel, L. Chay-Hoon, dan P. C. Earley, "Ini Bukan Hanya tentang Perbedaan:
Integrasi Teori Identitas Peran dan Teori Karakteristik Status."

52R. R. Callister dan J. A. Wall Jr., "Konflik melintasi Batas Organisasi: Organisasi
Perawatan Terkelola versus Penyedia Layanan Kesehatan," Jurnal Psikologi Terapan 86, no.
4 (2001): 754-63; dan P. Chattopadhyay, W. H. Glick, dan G. P. Huber, "Tindakan Organisasi
dalam Menanggapi Ancaman dan Peluang," Jurnal Akademi Manajemen 44, no. 5 (2001):
937-55.

53P. F. Hewlin, "Mengenakan Jubah: Anteseden dan Konsekuensi Menciptakan Fasad

Kesesuaian," Jurnal Psikologi Terapan 94, no. 3 (2009): 727-41. 54B. Groysberg. J.T. Polzer,
dan H.A.

Elfenbein, "Terlalu Banyak Juru Masak Merusak Kaldu: Bagaimana Individu Berstatus Tinggi
Menurunkan Efektivitas Kelompok," Ilmu Organisasi (Mei-Juni 2011): 722-37. 55C.
Bendersky dan N. P. Shah, "Biaya

Peningkatan Status: Efek Kinerja Mobilitas Status Individu dalam Kelompok Tugas," Ilmu
Organisasi 23, no. 2 (2012): 308-22. 56B. Groysberg, J. T. Polzer, dan H. А. Elfenbein,
"Terlalu Banyak Juru Masak yang Merusak Kaldu: Bagaimana Individu Berstatus Tinggi
Menurunkan Efektivitas Kelompok," Ilmu Organisasi 22, no. 3

(2011): 722-37.
57A. M. Christie dan J. Barling, "Melampaui Status: Mengaitkan Ketimpangan Status dengan
Kinerja dan Kesehatan dalam Tim," Jurnal Psikologi Terapan 95, no. 5 (2010): 920-34; Dan

Halaman: 346

L. H. Nishii dan D. M. Mayer, "Apakah Pemimpin Inklusif Membantu Mengurangi Pergantian

di Kelompok yang Beragam? Peran Moderasi Pertukaran Pemimpin-Anggota dalam
Keberagaman hingga Hubungan Pergantian," Jurnal Psikologi Terapan 94, no. 6 (2009):
1412-26.

58V. Venkataramani, S. G. Green, dan D. J. Schleicher, "Pemimpin yang Terhubung dengan

Baik: Dampak Ikatan Jaringan Sosial Pemimpin terhadap LMX dan Sikap Kerja Anggota,"
Jurnal Psikologi Terapan 95, no. 6 (2010): 1071-84. 59 jam. van Dijk dan M.L. van Engen,
"Status

Perspektif Konsekuensi Pekerjaan

Keberagaman Kelompok," Jurnal Pekerjaan dan

Psikologi Organisasi (Juni 2013): 223-41. 60Berdasarkan J. B. Pryor, G. D. Reeder, dan A.

E. Monroe, "The Infection of Bad Company: Stigma by Association," Journal of Personality
and Social Psychology. 102, tidak. 2 (2012): 224-41; E. Goffman, Stigma: Catatan tentang
Pengelolaan Identitas Manja (Touchstone Digital, 2009); dan M. R. Hebl, dan L. M. Mannix,
"Bobot Obesitas dalam Mengevaluasi Orang Lain: Efek Kedekatan Sekadar," Kepribadian
dan Sosial

Buletin Psikologi 29 (2003): 28-38. 61M. Cikara dan J. J. Van Bavel, "The Neuroscience of
Intergroup Relations: An Integrative Review," Perspectives on Psychological Science 9, no.
3 (2014): 245-74.

62M. Rubin, C. Badea, dan J. Jetten, "Kelompok Berstatus Rendah Menunjukkan

Favoritisme Dalam Kelompok untuk Mengkompensasi Status Rendah Mereka dan Bersaing
untuk Status Lebih Tinggi," Proses Kelompok & Hubungan Antar Kelompok 17, no. 5 (2014):
563-76.

63C. L. Wilkins, JD Wellman, L.. G. Babbitt,

N. R. Toosi, dan K. D. Schad, "Anda Bisa Menang tapi Saya Tidak Bisa Kalah: Bias terhadap
Kelompok Berstatus Tinggi Meningkatkan Keyakinan Zero-Sum Mereka tentang
Diskriminasi," Jurnal Psikologi Sosial Eksperimental 57 (2014): 1-14. 64R. B. Lount, Jr. dan
S. L. Wilk, "Bekerja

Lebih Keras atau Sulit Bekerja? Kinerja Posting Menghilangkan Kemalasan Sosial dan
Mempromosikan Kerja Sosial di Kelompok Kerja," Ilmu Manajemen 60, no. 5 (2014):
1098-106; S. M. Murphy, S. J. Wayne, R. C. Liden, dan

B. Erdogan, “Memahami Kemalasan Sosial:

Peran Persepsi Keadilan dan Hubungan Pertukaran," Hubungan Manusia (Januari 2003):
61-84; dan R. C. Liden, S. J. Wayne, R. A. Jaworski, dan N. Bennett, "Kemalasan Sosial:
Investigasi Lapangan," Jurnal Manajemen (April 2004): 285-304.

65A. W. Delton, L. Cosmides, M. Guemo, T. E. Robertson, dan J. Tooby, "The Psy-

Choosemantics of Free Riding: Membedah Arsitektur Konsep Moral," Jurnal Psikologi

Kepribadian dan Sosial 102, no. 6 (2012): 1252-70. 66C. Rubino, D. R. Avery, S. D. Volpone,
dkk., "Apakah Bekerja Sama Tidak Jelas Performa Rendah? Menjelajahi Efek Temporal
Keberagaman Kinerja Tim," Kinerja Manusia 27, no. 5 (2014): 416-34.

67D. L. Smrt dan S. J. Karau, "Etos Kerja Protestan Memoderasi Kemalasan Sosial,"
Penelitian dan Praktek Teori Dinamika Kelompok (September 2011): 267-74. 68M. C.
Schippers, "Kecenderungan Kemalasan Sosial.

dan Kinerja Tim: Efek Kompensasi dari Agreeableness dan Conscientiousness," Academy of
Management Learning & Education 13, no. 1 (2014): 62-81. 69A. Gunnthorsdottir dan A.
Rapoport, "Menanam Dilema Sosial dalam Antarkelompok Com- petisi Mengurangi
Free-Riding," Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia 101 (2006): 184-99; dan
E. M. Stark, J. D. Shaw, dan M. K. Duffy, "Preferensi untuk Kerja Kelompok, Orientasi
Kemenangan, dan Perilaku Kemalasan Sosial dalam Kelompok ," Manajemen Kelompok
dan Organisasi 32, no. 6 (2007): 699-723. 70R. B. Lount, Jr. dan S. L. Wilk, "Bekerja Lebih
Keras atau Bekerja Keras? Kinerja Posting Menghilangkan Kemalasan Sosial dan
Mempromosikan Kerja Sosial di Kelompok Kerja." 71A. Gunnthorsdottir dan A. Rapoport,
"Menanamkan Dilema Sosial dalam Kompetisi Antarkelompok Mengurangi Penumpang
Bebas;" dan E. M. Stark, J. D. Shaw, dan M. K. Duffy, "Preferensi

untuk Kerja Kelompok, Orientasi Kemenangan, dan Perilaku Kemalasan Sosial dalam
Kelompok." 72L. L. Greer, "Kohesi Kelompok: Dulu dan Sekarang," Penelitian Kelompok
Kecil (Desember 2012): 655-61.

73D. S. Staples dan L. Zhao, "Pengaruh Keberagaman Budaya dalam Tim Virtual versus
Tim Tatap Muka," Keputusan dan Negosiasi Kelompok (Juli 2006): 389-406.

74N. Chi, Y. Huang, dan S. Lin, "Pedang Bermata Dua? Menjelajahi Hubungan Kurvilinear
antara Keberagaman Kepemilikan Organisasi dan Inovasi Tim: Peran Moderat dari Praktik
SDM Berorientasi Tim," Manajemen Grup dan Organisasi 34, no . 6 (2009): 698-726.

75K. J. Klein, A. P. Knight, J. C. Ziegert, B. C. Lim, dan J. L. Saltz, "Ketika Nilai-Nilai

Anggota Tim Berbeda: Peran Moderasi Kepemimpinan Tim," Perilaku Organisasi dan

Proses Keputusan Manusia 114, no. 1 (2011): 25-36; dan G. Park dan R. P. DeShon, "A
Multilevel Model of Minority Opinion Expression and Team Decision-Making Effectiveness,"
Journal of Applied Psychology 95, no. 5 (2010): 824-33.

76J. S. Chun dan J. N. Choi, "Kebutuhan Anggota, Konflik Intragroup, dan Kinerja
Kelompok," Jurnal Psikologi Terapan 99, no. 3 (2014): 437-50.
77M. Rigoglioso, "Latar Belakang dan Kepribadian yang Beragam Dapat Memperkuat
Kelompok," Stanford Knowledgebase, 15 Agustus 2006, www
stanford.edu/group/knowledgebase/. 78K. W. Phillips dan D. L. Loyd, "Ketika Keberagaman
di Permukaan dan Tingkat Dalam Bertabrakan: Efek pada Anggota Kelompok yang Berbeda
pendapat," Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia 99 (2006): 143-60; dan S.
R. Sommers, "Tentang Keberagaman Rasial dan Pengambilan Keputusan Kelompok:
Mengidentifikasi Berbagai Dampak Komposisi Rasial pada Pertimbangan Juri," Jurnal
Psikologi Kepribadian dan Sosial (April 2006): 597-612.

79J. S. Chun dan J. N. Choi, "Kebutuhan Anggota, Konflik Intragrup, dan Kinerja Grup."

80E. Mannix dan M. A. Neale, "Apa Perbedaan yang Membuat Perbedaan? Janji dan
Realitas Tim yang Beragam dalam Organisasi," Ilmu Psikologi untuk Kepentingan Umum
(Oktober 2005): 31-55.

81E. P. Apfelbaum, K. W. Phillips, dan J. A. Richeson, "Memikirkan Kembali Garis Dasar

dalam Penelitian Keanekaragaman: Haruskah Kita Menjelaskan Dampak Homogenitas?"
Perspektif Ilmu Psikologi 9, no. 3 (2014): 235-44. 82Lihat M. B. Thatcher dan P. C. Patel,
"Group Faultlines: A Review, Integration, and Guide to Future Research," Journal of
Management 38, no. 4 (2012): 969-1009. 83K. Bezrukova, S.M.B. Thatcher, K.A.Jehn,

dan C. S. Spell, "Pengaruh Penyelarasan:

Memeriksa Garis Kesalahan Kelompok, Budaya Organisasi, dan Kinerja," Jurnal Psikologi
Terapan 97, no. 1 (2012): 77-92. 84R. Rico, M. Sanchez-Manzanares, M. Antino, dan D.
Lau, "Bridging Team Garis Kesalahan dengan Menggabungkan Penetapan Peran Tugas dan
Strategi Struktur Tujuan,” Jurnal Psikologi Terapan 97, no. 2 (2012): 407-20.

85B. L. Bonner, S. D. Sillito, dan M. R. Baumann, "Estimasi Kolektif: Akurasi, Keahlian, dan
Ekstroversi sebagai Sumber Pengaruh Intra-Grup," Organisasi

Halaman: 347

Perilaku dan Proses Keputusan Manusia 103 (2007): 121-33.

86J. E. Kammer, W. Gaissmaier, T. Reimer, dan C. C. Schermuly, "Penggunaan Adaptif

Pengakuan dalam Pengambilan Keputusan Kelompok," Ilmu Kognitif 38, no. 5 (2014):
911-42.

87J. S. Chun dan J. N. Choi, "Kebutuhan Anggota, Konflik Intragroup, dan Kinerja
Kelompok."

88G. Park dan R. P. DeShon, "Model Multilevel dari Ekspresi Opini Minoritas dan Efektivitas
Pengambilan Keputusan Tim," Jurnal Psikologi Terapan 95, no. 5 (2010): 824-33. 89R.
Benabou, "Pemikiran Kelompok: Delusi Kolektif dalam Organisasi dan Pasar," Review Studi
Ekonomi (April 2013): 429-62.
90J. A. Goncalo, E. Polman, dan C. Maslach, "Dapatkah Kepercayaan Datang Terlalu
Cepat? Kemanjuran Kolektif, Konflik, dan Kinerja Kelompok Seiring Waktu," Perilaku
Organisasi dan Proses Keputusan Manusia 113, no. 1 (2010): 13-24.

91Lihat N. Richardson Ahlfinger dan J. K. Esser, "Menguji Model Pemikiran Kelompok:

Pengaruh Kepemimpinan Promosi dan Predisposisi Kesesuaian," Perilaku & Kepribadian
Sosial 29, no. 1 (2001): 31-41; dan S. Schultz-Hardt, F. C. Brodbeck, A. Mojzisch, R.
Kerschreiter, dan D. Frey, "Pengambilan Keputusan Kelompok dalam Situasi Profil
Tersembunyi: Perbedaan Pendapat sebagai Fasilitator untuk Kualitas Keputusan," Jurnal
Psikologi Kepribadian dan Sosial 91 , TIDAK. 6 (2006): 1080-93. 92Lihat I. Yaniv,
"Keberagaman Kelompok dan Kualitas Keputusan: Amplifikasi dan Atenuasi Efek Framing,"
Jurnal Internasional Peramalan (Januari- Maret 2011): 41-49. 93M. P. Brady dan S. Y. Wu,
"Agregasi Preferensi dalam Kelompok: Identitas, Tanggung Jawab, dan Polarisasi," Jurnal
Psikologi Ekonomi 31, no. 6 (2010): 950-63.

94Z. Krizan dan R. S. Baron, "Polarisasi Kelompok dan Dilema Pilihan: Seberapa
Pentingkah Kategorisasi Diri?" Jurnal Psikologi Sosial Eropa 37, no. 1 (2007): 191-201.

Landasan Perilaku Kelompok

BAB 9

347

95Lihat R. P. McGlynn, D. McGurk, V. S. Effland, N. L. Johll, dan D. J. Harding,

"Brainstorming dan Kinerja Tugas dalam Kelompok yang Dibatasi oleh Bukti," Perilaku
Organisasi dan Proses Keputusan Manusia (Januari 2004): 75-87; dan R. C. Litchfield,
"Brainstorming Dipertimbangkan Kembali: Pandangan Berbasis Tujuan," Academy of
Management Review 33, no. 3 (2008): 649-68. 96N. L. Kerr dan R. S. Tindale, "Performa
Kelompok-

mance dan Pengambilan Keputusan," Tinjauan Tahunan Psikologi 55 (2004): 623-55. 97C.
Faure, "Melampaui Brainstorming: Pengaruh Prosedur Kelompok yang Berbeda pada
Pemilihan Ide dan Kepuasan terhadap Proses," Jurnal Perilaku Kreatif 38 ( 2004):
13-34.98P.L. Perrewe, K. L. Zellars, G. R. Ferris, A. M. Rossi, C. J. Kacmar, dan D. A.
Ralston, "Netralizing Job Stressors: Political Skill as an Antidote to the Disfungsional
Konsekuensi Konflik Peran," Academy of Jurnal Manajemen (Februari 2004): 141-52.

Halaman 348

10. Memahami Tim Kerja ( yang ada gambar atau cover depan )

Halaman: 349

TUJUAN PEMBELAJARAN

Setelah mempelajari bab ini, Anda seharusnya mampu:

10-1 Analisis kesinambungan popularitas tim dalam organisasi.

10-2 Kelompok dan tim kontras.

10-3 Bandingkan lima jenis pengaturan tim.

10-4 Identifikasi karakteristik tim yang efektif.

10-5 Jelaskan bagaimana organisasi dapat menciptakan pemain tim.

10-6 Putuskan kapan menggunakan individu dan bukan tim.

Pemanasan Bab MyManagementLab®

Jika profesor Anda memilih untuk menugaskan ini, buka bagian Tugas di
mymanagementlab.com untuk menyelesaikan pemanasan bab ini.

TIM YANG BERMAIN BERSAMA TETAP BERSAMA

Di t SmugMug, sebuah perusahaan berbagi foto online, setiap hari adalah kesempatan
berfoto. Jika Anda dipekerjakan di sana, Anda mungkin diharapkan menyukai fotografi,
memiliki pengetahuan Web yang luas, dan bersedia bekerja dalam tim. Anda bahkan
mungkin diharapkan menjadi subjek dalam foto yang diposkan organisasi. Namun apakah
Anda mengantisipasi keharusan merangkak melewati parit berlumpur di bawah kawat
berduri bersama tim Anda seperti yang dilakukan para karyawan ini? Mereka baru saja
menyelesaikan pengalaman rintangan berat sejauh 10-12 mil yang disediakan oleh Tough
Mudder, sebuah organisasi yang menciptakan tantangan fisik bagi tim organisasi seperti
yang ada di SmugMug.

Misi Tough Mudder sederhana: memperkuat tim melalui pengalaman bersama. Salah satu
pendiri Chris MacAskill berkata, "Anda menjadi berlumpur, lelah, dan dipukuli. Ini seperti
Marinir dan kamp pelatihan. Semakin atletis membantu semakin kurang atletis karena Anda
ingin menyelesaikannya bersama sebagai sebuah tim. Pada akhirnya, Anda dipersenjatai
bergandengan tangan, dan ada senyuman lebar serta tos." Acara Tough Mudder seperti
yang digambarkan di sini mengajarkan nilai-nilai seperti ketabahan mental dengan
memberikan kesenangan, kesuksesan, dan sensasi. Tampaknya ini berhasil, menurut Lynn
Gruber dari Fortune, yang mengatakan, "Kerja tim dan persahabatan di luar sana sungguh
menakjubkan." Hingga saat ini, organisasi ini memiliki rekam jejak lebih dari 100 acara, 1,5
juta peserta, 4.000 tato Tough Mudder, dan tingkat partisipasi 95 persen.

Halaman : 350

Apakah Tough Mudding bukan pilihan Anda? Maka mungkin Anda harus
mempertimbangkan untuk bekerja di Grid Connect Inc., sebuah perusahaan perangkat lunak
di Illinois. Permainan di sana adalah pingpong, dan "Semua orang bermain, tidak ada yang
bisa memilih untuk tidak ikut serta. Anda dapat menghilangkan rasa frustrasi Anda dengan
bermain pingpong. Saat Anda tidak bermain, Anda dapat mendukung tim yang tidak
diunggulkan," kata pendiri dan CEO Mike Justice. Dia adalah pemegang trofi dan ayahnya
adalah pencatat skor resmi, namun tetap saja, katanya, turnamen-turnamen organisasi
meningkatkan pembangunan tim bagi karyawannya. “Ini benar-benar meningkatkan
kepercayaan diri. Itu adalah salah satu hal terbaik yang pernah kami lakukan untuk
semangat.”

Mungkin liga atletik kuno lebih cocok untuk Anda? Sebagian besar perusahaan memiliki liga
untuk olahraga terorganisir, yang mungkin dapat meningkatkan atau tidak meningkatkan tim
kerja mereka. Di Offerpop, sebuah firma pemasaran sosial, "Tim olahraga membantu
membuat semua orang lebih nyaman satu sama lain," kata CEO Wendell Landsford,
meskipun menurutnya pembentukan tim yang sebenarnya terjadi selama minum-minum
pasca pertandingan. Jerry Schranz dari agensi hubungan masyarakat Beckerman secara
pribadi mempelajari keterampilan kerja yang penting saat menjadi kapten tim softball. Dia
mengamati, "Sangat sulit untuk menyerahkan bola sebagai pelempar bola awal, saat Anda
berpikir bahwa tidak ada orang yang bisa melempar bola sebaik Anda. Itu adalah sesuatu
yang harus saya pelajari: mendelegasikannya kepada orang lain dan membiarkannya
berkembang."

Terlepas dari manfaat rekreasi membangun tim yang disengaja, perhatikan bahwa program
seperti Tough Mudder's mungkin lebih berhasil daripada liga olahraga di luar jam kerja. John
Pinkham dari PAN Communications Inc. bertanggung jawab atas tim sepak bola kasual
perusahaan PR Boston. Dia berkata, "Ternyata liga menyenangkan yang kami ikuti
sangatlah kompetitif, dengan mantan pemain perguruan tinggi dan orang Eropa yang
menendang bola lebih cepat dari yang saya kira mungkin." Sebagai tanggapan, para
pecundang akan mencoba mengungguli para pemenang abadi atau berhenti. Mereka yang
bertahan mencoba bersenang-senang tidak peduli skornya. Pinkham berkata, "Saya pikir
semua orang senang mereka bermain, dan itu membuat kami lebih bersatu sebagai rekan
kerja dan teman, mungkin bukan sebagai rekan satu tim."

Sumber: B. Haislip, "Mainkan Bola!" Jurnal Wall Street, 12 Juni 2014, R4; M. L. Shuffler, D.
DiazGranados, dan E. Salas, "Ada Ilmu untuk Itu: Intervensi Pengembangan Tim dalam
Organisasi," Arah Saat Ini dalam Ilmu Psikologi 20, no. 6 (2011): 365-72; Dan

Situs web Tough Mudder, www.toughmudder.com, diakses 23 Juni 2015.

o tim yang bermain bersama tetap bersama, seperti yang disarankan dalam diskusi
pembuka

isyarat? Pastinya ada keuntungan dari pengalaman bersama, seperti yang akan kita lakukan

temukan di bab ini. Mungkin juga ada sesuatu yang unik, tidak terduga

tantangan yang menyatukan tim, seperti yang diklaim oleh Tough Mudder. Kami,
bagaimana-

pernah, diperingatkan untuk mempertimbangkan efek dari latihan "bermain" ini, termasuk
kemungkinan diskriminasi terhadap karyawan yang cacat atau cacat fisik

tak layak. Kami akan mempertimbangkan lebih banyak jenis strategi pembangunan tim, dan
tim di dalamnya

umum, dalam bab ini.

Halaman : 351

Mengapa Tim Menjadi Begitu Populer?

10-1 Analisis kesinambungan popularitas tim dalam organisasi.

Mengapa tim populer? Singkatnya, karena kami yakin cara-cara tersebut efektif. “Sebuah
tim yang terdiri dari orang-orang yang dengan senang hati berkomitmen terhadap proyek
dan satu sama lain akan selalu mengungguli individu yang brilian,” tulis penerbit Forbes,
Rich Karlgaard. Dalam beberapa hal, dia benar. Tim terkadang dapat mencapai prestasi
yang tidak dapat dicapai oleh individu. Tim lebih fleksibel dan responsif terhadap perubahan
peristiwa dibandingkan departemen tradisional atau bentuk pengelompokan permanen
lainnya. Mereka dapat dengan cepat berkumpul, menyebarkan, memfokuskan kembali, dan
membubarkan. Hal ini merupakan cara yang efektif untuk mendemokratisasi organisasi dan
meningkatkan keterlibatan karyawan. Dan yang terakhir, penelitian menunjukkan bahwa
keterlibatan kita dalam tim secara positif membentuk cara berpikir kita sebagai individu,
memperkenalkan pola pikir kolaboratif bahkan dalam pengambilan keputusan pribadi kita.3

Fakta bahwa organisasi menganut kerja sama tim tidak selalu berarti tim selalu efektif.
Anggota tim, sebagai manusia, dapat terpengaruh oleh mode dan mentalitas kelompok yang
dapat menyesatkan mereka dari keputusan terbaik. Kondisi apa yang mempengaruhi
potensinya? Bagaimana cara anggota bekerja sama? Apakah kita menyukai tim? Mungkin
tidak, menurut OB Poll. Untuk menjawab pertanyaan tersebut, mari kita bedakan dulu antara
kelompok dan tim.

Perbedaan Antara Grup dan Tim

10-2 Kelompok dan tim kontras.

kelompok kerja Kelompok yang berinteraksi terutama untuk berbagi informasi dan membuat
keputusan untuk membantu setiap anggota kelompok bekerja dalam bidang tanggung
jawabnya.

Grup dan tim bukanlah hal yang sama. Pada Bab 9, kita mendefinisikan kelompok sebagai
dua individu atau lebih, yang berinteraksi dan saling bergantung, yang bekerja sama untuk
mencapai tujuan tertentu. Kelompok kerja adalah kelompok yang berinteraksi terutama
untuk berbagi informasi dan membuat keputusan untuk membantu setiap anggota bekerja
dalam bidang tanggung jawabnya.

Kelompok kerja tidak mempunyai kebutuhan atau kesempatan untuk terlibat dalam kerja
kolektif dengan upaya bersama, sehingga kinerja kelompok hanyalah penjumlahan dari
kontribusi individu masing-masing anggota. Tidak ada sinergi positif yang dapat
menciptakan tingkat kinerja keseluruhan yang lebih besar daripada jumlah masukan yang
ada. Sebuah kelompok kerja

Halaman: 352

adalah kumpulan individu yang melakukan pekerjaannya, meskipun dengan interaksi

dan/atau ketergantungan.

tim kerja Suatu kelompok yang upaya individunya menghasilkan kinerja yang lebih besar
daripada jumlah masukan individu.

Sebaliknya, tim kerja menghasilkan sinergi positif melalui koordinasi. Upaya individu
menghasilkan tingkat kinerja yang lebih besar daripada jumlah masukan individu.

Baik dalam kelompok kerja maupun tim kerja, sering kali terdapat ekspektasi perilaku
anggota, upaya normalisasi kolektif, dinamika kelompok yang aktif, dan pengambilan
keputusan pada tingkat tertentu (walaupun hanya secara informal mengenai ruang lingkup
keanggotaan). Keduanya dapat menghasilkan ide, mengumpulkan sumber daya, atau
mengoordinasikan logistik seperti jadwal kerja; namun bagi kelompok kerja, upaya ini akan
terbatas pada pengumpulan informasi bagi pengambil keputusan di luar kelompok.

Meskipun kita dapat menganggap tim kerja sebagai bagian dari kelompok kerja, tim tersebut
dibangun untuk memiliki tujuan (simbiosis) dalam interaksi anggotanya. Perbedaan antara
kelompok kerja dan tim kerja harus dijaga meskipun istilah-istilah tersebut disebutkan secara
bergantian dalam konteks yang berbeda. Gambar 10-1 menyoroti perbedaan di antara
keduanya.

Definisi tersebut membantu memperjelas mengapa organisasi menyusun proses kerja

berdasarkan tim. Manajemen mencari sinergi positif yang akan menciptakan peningkatan
kinerja. Penggunaan tim secara ekstensif menciptakan potensi bagi organisasi untuk
menghasilkan output yang lebih besar tanpa menambah jumlah karyawan. Namun,
perhatikan bahwa kami mengatakan potensi. Tidak ada hal ajaib yang menjamin tercapainya
sinergi positif dalam penciptaan tim. Hanya menyebut suatu grup sebagai tim tidak secara
otomatis meningkatkan kinerjanya. Seperti yang akan kami tunjukkan nanti, tim yang efektif
memiliki karakteristik umum tertentu. Jika manajemen berharap memperoleh peningkatan
kinerja organisasi melalui penggunaan tim, tim mereka harus memiliki karakteristik ini.
Jenis Tim

10-3

Bandingkan lima jenis pengaturan tim.

Tim dapat membuat produk, menyediakan layanan, menegosiasikan kesepakatan,

mengkoordinasikan proyek, menawarkan saran, dan membuat keputusan. Pada bagian ini,
pertama-tama kami menjelaskan empat jenis tim yang umum dalam organisasi: tim
pemecahan masalah, tim kerja yang dikelola sendiri, tim lintas fungsi, dan tim virtual (lihat
Gambar 10-2). Kemudian kita akan membahas sistem multitim, yang memanfaatkan “tim
dari tim” dan menjadi

semakin luas seiring meningkatnya kompleksitas pekerjaan.

Halaman: 353

Tim Pemecahan Masalah

Tim kendali mutu telah digunakan selama bertahun-tahun. Awalnya paling sering terlihat di
pabrik, ini adalah tim permanen yang umumnya bertemu secara teratur, terkadang
mingguan atau harian, untuk membahas standar kualitas dan masalah apa pun pada produk
yang dibuat. Selain itu, bidang medis khususnya baru-baru ini menerapkan tim berkualitas
untuk meningkatkan layanan mereka dalam perawatan pasien. Tim penyelesaian masalah
seperti ini jarang mempunyai kewenangan untuk melaksanakan saran mereka secara
sepihak, namun jika rekomendasi mereka dipadukan dengan proses implementasi,
beberapa perbaikan signifikan dapat diwujudkan.

tim pemecahan masalah Kelompok yang terdiri dari 5 sampai

12 karyawan dari departemen yang sama yang bertemu selama beberapa jam setiap
minggu untuk mendiskusikan cara meningkatkan kualitas, efisiensi, dan lingkungan kerja.

Tim Kerja yang Dikelola Sendiri

Seperti yang telah kita diskusikan, tim penyelesaian masalah hanya membuat rekomendasi.
Beberapa organisasi telah melangkah lebih jauh dan membentuk tim yang juga menerapkan
solusi dan bertanggung jawab atas hasilnya.

tim kerja yang dikelola sendiri Kelompok yang terdiri dari 10 hingga 15 orang yang
mengambil tanggung jawab dari atasan mereka sebelumnya.

Tim kerja yang dikelola sendiri adalah sekelompok karyawan (biasanya berjumlah 10 hingga
15 orang) yang melakukan pekerjaan yang sangat terkait atau saling bergantung; tim-tim ini
mengambil beberapa tanggung jawab pengawasan. Biasanya, tanggung jawabnya
mencakup perencanaan dan penjadwalan pekerjaan, menugaskan tugas kepada anggota,
membuat keputusan operasional, mengambil tindakan terhadap masalah, dan bekerja
dengan pemasok dan pelanggan.

ers. Tim kerja yang sepenuhnya dikelola sendiri bahkan memilih anggotanya sendiri untuk
mengevaluasi kinerja satu sama lain. Ketika tim-tim ini terbentuk, posisi pengawas
sebelumnya menjadi kurang penting dan terkadang tersingkir. Hasil penelitian mengenai
efektivitas tim kerja yang dikelola sendiri belum sepenuhnya positif. Beberapa penelitian
menunjukkan bahwa tim yang dikelola sendiri mungkin lebih atau kurang efektif berdasarkan
pada sejauh mana perilaku yang mendorong tim dihargai. Misalnya, sebuah penelitian
terhadap 45 tim yang mengelola diri sendiri menemukan bahwa ketika anggota tim merasa
bahwa imbalan ekonomi seperti gaji adalah hal yang penting

bergantung pada masukan dari rekan satu tim mereka, kinerja keduanya meningkat

individu dan tim secara keseluruhan.6

Fokus penelitian kedua adalah dampak konflik terhadap efektivitas tim kerja yang dikelola
sendiri. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa tim yang dikelola sendiri tidak efektif ketika
terjadi konflik. Ketika perselisihan muncul, para anggota sering kali berhenti bekerja sama
dan terjadi perebutan kekuasaan, yang menyebabkan rendahnya kinerja kelompok. Namun,
penelitian lain menunjukkan bahwa ketika anggota merasa percaya diri mereka dapat
berbicara tanpa merasa malu, ditolak, atau dihukum oleh anggota tim lainnya dengan kata
lain, ketika mereka merasa aman secara psikologis dari konflik.

dapat bermanfaat dan mendongkrak kinerja tim.8

Ketiga, penelitian telah mengeksplorasi pengaruh tim kerja yang dikelola sendiri terhadap
kinerja

perilaku anggota. Di sini sekali lagi temuannya beragam. Meskipun individu

dalam tim melaporkan tingkat kepuasan kerja yang lebih tinggi dibandingkan individu lain,
siswa