MATERI

EVALUASI KINERJA
UNIT PADA RUMAH
SAKIT

Cakupan Materi
1.
2.
3.
4.

5.

Pendekatan Pengambilan keputusan

Evaluasi kinerja manajer unit.
Pusat-pusat pertanggungjawaban
Perhitungan dan penafsiran Return on
Investment (ROI) dan Residual
Income (RI)
Penentuan Harga transfer

Pendekatan Pengambilan
Keputusan

1.
2.

Evaluasi kinerja terkait erat dengan

pendekatan yang dipilih dalam
pengambilan keputusan
manajemen
Ada 2 pendekatan pengambilan
keputusan:
Tersentralisasi
Terdesentralisasi

Pendekatan Pengambilan
Keputusan :Tersentralisasi

Berbagai keputusan dibuat pada tingkat

manajemen puncak
Manajemen yang lebih rendah bertanggung
jawab terhadap pengimplementasian
keputusan-keputusan tersebut.
Evaluasi kinerja manajemen bawah
didasarkan pada kesesuaian dengan juklak
dan juknis yang ditetapkan manajemen
atas

Pendekatan Pengambilan
Keputusan
Memperkenankan manajer pada jenjang
:Terdesentralisasi

lebih rendah untuk membuat dan

mengimplementasikan keputusankeputusan penting yang berkaitan
dengan wilayah pertanggungjawaban
mereka
Evaluasi kinerja disesuaikan dengan
karakteristik pusat pertanggungjawaban
masing-masing bagian

Pendekatan Pengambilan
Keputusan
kebanyakan perusahaan berada di
tengah di antara kedua ujung
rentang tersentralisasi hingga
terdesentralisasi, dengan
mayoritas cenderung ke arah
desentralisasi

Keuntungan Desentralisasi
1.
2.

3.

4.
5.

Kemudahan mengumpulkan informasi lokal

Respon yang lebih cepat terhadap perubahan
keadaan.
Memberi peluang manajemen puncak
menangani perumusan perencanaan dan
pengambilan keputusan strategis
Sarana melatih dan memotivasi para manajer.
Meningkatkan daya saing.

Kerugian Desentralisasi
1.
2.

Duplikasi yang mahal dari kegiatan.

Memungkinkan kurangnya keselarasan
tujuan.

Mengapa perusahaan Mengevaluasi kinerja

unit dan manajer unit?

Ada dua alasan utama:

a.

b.

Evaluasi kinerja berguna dalam

mengidentifikasi bagian-bagian sukses dan
yang membutuhkan perbaikan.
Evaluasi kinerja dapat mempengaruhi perilaku
manajer.

Akuntansi pertanggungjawaban
& Evaluasi Kinerja

Akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem

yang mengukur berbagai hasil yang dicapai
oleh setiap pusat pertanggungjawaban
Untuk melaksanakan akuntansi
pertanggungjawaban dalam organisasi yang
terdesentralisasi , ongkos dan pendapatan
ditelusuri pada unit organisasi dimana mereka
dapat dikontrol.

Unit Organisasi & Pusat

Pertanggungjawaban
1.

2.

unit adalah bagian organisasi dengan

sekumpulan sumberdaya dan kegiatan
terkait yang dapat diamati.
unit bisa berupa:
a.
Departemen
b.
Cabang
c.
Divisi
d.
Bagian

Pusat Biaya, Pusat Laba, dan

Pusat Investasi
(Lanjutan)

4.

5.

Unit juga disebut pusat

pertanggungjawaban.
Terdapat empat jenis Pusat
pertanggungjawaban:
a.
Pusat Biaya (Cost Centers)
b.
Pusat Pendapatan (Revenue centers)
c.
Pusat Laba (Profit Centers)
d.
Pusat Investasi (Investment Centers).

Pusat biaya

unit yang bertanggungjawab untuk

mengendalikan biaya/pengeluaran tapi tidak
bertanggungjawab untuk menghasilkan
pendapatan.
Contoh: unit kebersihan, unit gizi, unit
pemeliharaan peralatan, unit pengembangan
SDM, unit R&D dan lain yang sejenis.
Tujuan manajerial: untuk memberikan layanan
dengan ongkos yang masuk akal bagi
perusahaan.
Evaluasi: membandingkan biaya yang
dianggarkan dengan biaya aktual.

Pusat Pendapatan

unit yang bertanggungjawab terhadap

penjualan saja.
contoh: bagian pemasaran.
Tujuan manajerial: untuk mengatur harga
(tarif) dan memproyeksikan penjualan
(pendapatan).
Evaluasi: membandingkan pendapatan
yang dianggarkan dengan pendapatan
aktual.

Pusat Laba

Unit yang bertanggungjawab untuk menghasilkan

pendapatan serta untuk mengendalikan
biaya/pengeluaran.
contoh: divisi apotek, kantin, kelas rawat inap non
regulasi dan lain sejenis
Tujuan majnajerial: memaksimalkan laba
(pendapatan pengeluaran) untuk divisi.
Evaluasi: laba dari tahun berjalan dapat
dibandingkan engan anggaran atau tahun
sebelumnya dengan pusat laba atas dasar relatif.

Contoh
Contoh Laporan
Laporan Pusat
Pusat Laba
Laba

Pendapatan Penjualan
(-) Biaya variabel
Margin Kontribusi
(-) Biaya tetap langsung :
Iklan
Gaji
Depresiasi
Total
Margin segment

Apotik
$500
250
$250
$ 10
37
53
$100
$150

Kantin Wartel
$800 $150
480
110
$320 $ 40
$ 10
40
40
$ 90
$230

$ 10
25
60
$ 95
$- 55

Pusat Investasi

unit yang bertanggungjawab untuk:

a.
Menghasilkan pendapatan
b.
Mengendalikan biaya/pengeluaran
c.
Berinvestasi dalam aset
Manajer pusat invsestasi memiliki kontrol
terhadap inventarisasi/persediaan,
receivables, pembelian peralatan, dsb....
Bertanggungjawab menghasilkan beberapa
jenis return untuk mereka.

Pusat Investasi

(lanjutan)

Tujuan manajerial : untuk memaksimalkan

return pada investasi.
Evaluasi: ROI atau RI

Mengevaluasi pusat investasi

dengan ROI
1.

2.

3.

4.

5.

ROI adalah salah satu alat utama untuk

mengevaluasi kinerja dari pusat investasi.
Dihitung sbb : ROI = Laba
Modal yang ditanam
ROI memfokuskan pada pendapatan DAN Investasi
investasi.
Keuntungannya hanya terhadap laba (saja)
sebagai ukuran kinerja.
Menghilangkan bias investasi yang lebih besar
terhadap investasi yang lebih kecil.

Mengevaluasi pusat investasi

dengan ROI
(Lanjutan)

1.

ROI terbagi menjadi dua komponen:

a.
Marjin laba:
Laba
Penjualan
b.
Investment turnover:
Penjualan
Modal yang ditanam

Mengukur pendapatan dan Modal

yang Ditanam ketika menghitung
ROI
1.

Untuk penghitungan ROI, perusahaan mengukur

pendapatan dengan bebagai cara:
a.
Laba bersih
b.
Laba sebelum bunga dan pajak
c.
Laba yang dapat dikendalikan

Mengukur pendapatan dan Modal yang

Ditanam ketika Menghitung ROI (Lanjutan)
1.
2.

3.

Modal ditanam diukur dengan berbagai cara.

Dalam teks, modal yang ditanam diukur sebagai:
Total Assets - Noninterest-bearing current liabilities
Contoh noninterest-bearing current liabilities:
a.
Utang dagang dan utang lancar lain sejenis
b.
Utang pajak pendapatan
c.
Accrued liabilities spt pendapatan diterima
dimuka

Masalah dengan Penggunaan

ROI
1.

2.

3.

Masalah utama dengan ROI: penyebut modal yang

ditanam, didasarkan pada biaya historis, netto dari
penyusutan/depresiasi.
Ketika aset telah tersusut penuh semuanya,
penyebut modal yang ditanam menjadi sangat
rendah dan angka ROI cukup tinggi.
Manajer bisa didorong untuk menunda pembelian
alat baru yang penting untuk keberhasilan jangka
panjang. Mereka underinvest.

Masalah Overinvestment dan

Underinvestment: You Get What
You Measure

1.

2.
3.

Manajer pusat investasi dengan ROI tinggi

mungkin tidak mau berinvestasi dalam aset
yang akan mencairkan ROI nya sekarang.
Ini akan menyebabkan underinvestment.
Sebaliknya, evaluasi dalam term profit/laba
dapat menyebabkan overinvestment.

Residual Income (RI)

1.

2.
3.

Residual Income (RI): kelebihan dari laba

yang dibutuhkan untuk level investasi.
RI = Laba - Cost of Capital x Investment
RI memiliki potensi untuk memecahkan
maalah overinvestment dan
underinvestment karena RI mendorong
investasi dalam range antara biaya modal
dan ROI lancar.

Residual Income (RI): Contoh

1.

2.
3.
4.
5.

Keterangan: NOPAT=$4,550,000, Modal

Investasi =$65,000,000, Biaya Modal =10%.
Hitung residual income (kerugian):
RI = $4,550,000 (.10 x $65,000,000)
RI = ($1,950,000)
Nilai sisa/residu Negatif ; tidak bagus!

Dengan menggunakan Balanced

Scorecard untuk mengevaluasi Kinerja
1.

2.

Masalah dengan ROI dan RI adalah bahwa ukuran

keuangan tersebut SEMUANYA meninjau ke
belakang.
Balanced Scorecard adalah serangkaian ukuran
kinerja:
a.
Perspektif keuangan
b.
Perspektif konsumen
c.
perspektif proses internal
d.
Pembelajaran dan pertumbuhan

Transfer Pricing
Divisi-divisi sering menjual barng atau jasa kepada
unit-unit lain dalam perusahaan yang sama. Dalam
pabrik mobil, batere yang dibuat di satu divisi dapat
dijual kepada divisi lain yang membuat mobil.
1.
Harga pasar
2.
Biaya variabel
3.
Biaya penuh plus laba
4.
Harga nego.

Harga Pasar sebagai Harga

Transfer (Transfer Price)
1.

2.

Metode ini akan sama dengn konsumen lain

pada arms length.
Harga pasar luar adalah pilihan yang bagus
karena divisi yang membeli dan menjual
dipelakukan sebagai perusahaan
independen.

Harga Pasar dan Biaya Peluang

1.

2.

3.

Biaya peluang adalah keuntungan terdahulu atau

kenaikan biaya dari pemilihan satu alternatif dari
yang lain.
Divisi yang membeli memiliki pilihan antara
membeli pada divisi yang berkaitan atau ke pasar
terbuka.
Faktor yang menentukan dalam memutuskan
apakah akan menjual atau tidak kepada divisi yang
berkaitan merupakan dampak pada perusahaan
(keseluruhan) dari keputusan.

Biaya Variabel sebagai Transfer

Price
1.

2.

3.

4.

Dalam beberapa kasus produk yang ditransfer

bersifat unik dan tidak dijual di paar terbuka.
Di sini, biaya varabel mungkin merupakan transfer
price yang bagus.
Mengungkapkan informasi biaya peluang yang
akurat.
Jika tidak ada pasar luar/eksternal untuk produk
yang ada, biaya peluang dari produksi dan
penjualan produk merupakan biaya variabel per
unit.

Biaya Penuh Plus Laba

Sebagai Transfer Price
1.

2.

3.

4.

Dengan penetapan harga transfer biaya variabel,

divisi yang menjual tidak dapat memperoleh laba
Harga mungkin tidak bisa diterima bagi manajemen
dari perusahaan yang menjual.
Banyak perusahaan menambah marjin laba (profit
margin ) pada biaya penuh dari produksi.
Full Cost Plus Profit tidak bisa mengukur biaya
peluang dari memproduksi produk.

Negotiated Transfer Prices

1.

2.

3.

Beberapa perusahaan mengijinkan

manajernya untuk merundingkan transfer
prices.
Masalahnya adalah bahwa harga ini tidak
bisa merefleksikan biaya peluang dari
menghasilkan dan menjual produk.
Merefleksikan keahlian berunding relatif dari
manajer individu.