z

PERANAN KEPEMIMPINAN
DALAM PERUBAHAN DAN
PENGEMBANGAN
ORGANISASI
QS.an-Nisaa’:59:
z

‫سو َل َوأُو ِلي‬ َّ ‫َللا َوأ َ ِطيعُوا‬

ُ ‫الر‬ ََّ ‫ين آ َمنُوا أ َ ِطيعُوا‬ َ ‫يَا أَيُّ َها الَّ ِذ‬
ِ َّ ‫َي ٍء فَ ُر ُّدوهُ ِإلَى‬
‫َللا‬ ْ ‫األم ِر ِم ْن ُك ْم فَإِ ْن تَنَازَ ْعت ُ ْم فِي ش‬
ْ
ِ ‫اَّلل َو ْاليَ ْو ِم‬
‫اآلخ ِر ذَ ِل َك َخي ٌْر‬ َ ُ‫سو ِل ِإ ْن ُك ْنت ُ ْم تُؤْ ِمن‬
ِ َّ ‫ون ِب‬ ُ ‫الر‬ َّ ‫َو‬
)٥٩( ‫س ُن تَأ ْ ِويال‬ َ ‫َوأ َ ْح‬
59 .Hai orang-orang yang beriman, taatilah Allah
dan taatilah Rasul (Nya), dan ulil amri di antara
kamu. Kemudian jika kamu berlainan Pendapat
tentang sesuatu, maka kembalikanlah ia kepada
Allah (Al Quran) dan Rasul (sunnahnya), jika kamu
benar-benar beriman kepada Allah dan hari
kemudian. yang demikian itu lebih utama (bagimu)
dan lebih baik akibatnya.
 z
Syarat-syarat Pemimpin

1. Beriman dan bertaqwa kepada Allah SWT

2. Bukan orang Yahudi atau Nasrani
3. Bukan orang kafir baik asli maupun ahli kitab
4. Memiliki rencana strategis
5. Memiliki program kerja yang jelas
6. Memiliki pengawasan yang inten dan efektif
7. Memiliki dedikasi dalam segala program
8. Memiliki tanggungjawab yang tinggi
9. Melaksanakan tugas sesuai dengan SOP
/Tupoksi yang ada
 z
Seorang pemimpin perlu membuat
program yang sistemik untuk
mengadakan perubahan dalam suatu
organisasi.
1. Analisis faktor-faktor penyebab
perubahan (eksternal dan internal)
2. Cara-cara penanganan perubahan
3. Penolakan terhadap perubahan
4. Proses pengelolahan perubahan
5. Berbagai pendekatan perubahan
organisasi
6. Konsep pengembangan organisasi
 z
Analisa Faktor-faktor
Penyebab Perubahan

 Perubahan dalam lingkungan organisasi dapat

berwujud perkembangan teknologi, perubahan
kondisi ekonomi, politik, tanggung jawab sosial
organisasi, perubahan kualitas dan sikap
karyawan.
 Bebagai faktor dalam lingkungan eksternal,
menentukan kemampuan organisasi untuk
menarik sumberdaya manusia, bahan baku yang
dibutuhkan untuk memproduksi dan memasarkan
barang-barang dan jasa. Sedangakan faktor
internal mempengaruhi cara organisasi
malaksanakan kegiatan-kegiatannya.
Kekuatan-kekuatan Kekautan-kekuatan perubahan internal
Perubahan eksternal

Pendidikan
Kebudayaan Sosial
Kegiatan-kegiatan
karyawan

Organisasi Tujuan Stategi

Organisasii
Kebijakan

Politik Ekonomi Teknologi

Teknologi

Gambar
Kekuatan-kekuatan perubahan eksternal dan internal
Kekuatan-kekuatan Eksternal
z

Perubahan organisasi terjadi

karena adanya perbuhan-perubahan
dalam berbagai variabel eksternal,
seperti : sistem politik, ekonomi,
teknologi, pasar dan nilai-nilai.

Berbagai kekuatan eksternal, dari

kemajuan teknologi sampai kegiatan-
kegiatan persaingan dan perubahan pola
kehidupan, dapat menekan organisasi
untuk mengubah tujuan, struktur dan
metode operasinya
Kekuatan-kekuatan Eksternal
z

Beberapa penyebab perubahan dari faktor

eksternal dapat di jabarkan sebagai berikut:
1. Kenaikan biaya operasional
2. Kelangkaan berbagai sumber daya bahan
baku maupun manusia,
3. Keamanan karyawan
4. Peraturan-peraturan (undang-undang),
5. Boikot pelanggan/konsumen,
6. Kebutuhan pekerja dengan tingkat pendidikan
yang lebih tinggi,
7. Tingkat suku bunga yang tinggi
Kekuatan-kekuatan Internal
z

Tekanan-tekanan untuk perubahan dapat

juga datang dari dalam organisasi.

Kekuatan-kekuatan perubah internal ini

merupakan hasil dari fator-faktor seperti :
tujuan, strategi, kebijakan manajeral,
penggunaan teknologi baru, sikap, dan perilaku
para karyawan.

contoh:
Keputusan ketua atau seorang manager untuk
mengganti target dari pertumbuhan jangka
panjang menjadi pencapaian jangka pendek,
akan mempengaruhi berbagai rencana dan cara
departemen bekerja, dan bahkan mungkin
memerlukan re-organisasi.
 Kekuatan-kekuatan eksternal dan internal
z
penyebab perubahan adalah sering saling
berhubungan. Hubungan ini trutama merupakan
hasil perubahan-perubahan dalam nilai-nilai dan
sikap-sikap yang mempengaruhi orang dalam
sistem. Orang-orang dengan berbagai sikap baru
memasuki organisasi dan menyebabkan
perubaan dari alam. Sebagai contoh, banyak
perubahan-perubahan seperti program-program
perluasan kerja dan kecenderungan menuju
partisipasi bawahan yang lebih besar dan
pembuatan keputusan, kesamaan perlakuan
terhadap tenaga kerja wanita, keamanan kerja
wanita, keamanan kerja, kesempatan jabatan
yang sama dan perhatian terhadap polusi –
menunjukkan tanggapan-tanggapan pada
perubahan-perubahan sikap orang-orang
terhadap wewenang dan pengharapan akan
kepuasan kerja.
 CARA-CARA PENANGANAN PERUBAHAN
z
Ada dua pendekatan utama penanganan
perubahan organisasi yang dapat digunakan para
manajer, seperti ditunjukkan dalam gambar . Pertama
adalah proses perubahan reaktif, dimana manajemen
bereaksi atas tanda-tanda bahwa perubahan
dibutuhkan, pelaksanaan modifikasi sedikit demi sedikit
untuk menangani masalah-masalah tertentu yang
timbul. Kedua, manajemen mengembangkan suatu
program perubahan yang direncanakan (planned
change), yang sering disebut sebagai proses proaktif,
melalui pelaksanaan berbagai investasi waktu da
sumber daya lainnya yang berarti untuk mengubah cara-
cara operasi organisasi.
Perubahahan proaktif Perubahahan reaktif
(dilakukan sebelum (dilakukan setelah
masalah terjadi) Masalah masalah terjadi)

Gambar
Dua pendekatan perubahan manajerial
 Pendekatan pertama-yang lebih sederhana dan
z
lebihmurah dibandingkan pendekatan kedua-diperlukan
manajer dalam pemecahan masalah sederahan (atau kecil)
dan penyesuaian hari ke hari yang integral dengan
jabatannya. Beberapa contoh, bila manajer sebuah toko
serba ada dan keluhan-keluhan tentang tenaga penjual
tiba-tiba meningkat, manajer mungkin mendapatkan
program latihan jangka pendek untuk membetulkan
kesalahan; bila salah satu penyedia mengalami
kebangkrutan, manajer dengan cepat mencari sumber
bahan lainnya; bila peraturan pemerintah baru
mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan
terhadap kebakaran, manajer mungkin membeli alat-alat
pemadam kebakaran. Perubahan-perubahan ini
memerlukan perencanaan minimal karena dapat dan
seharusnya ditangani dengan cara-cara yang cepat dan
rutin, dimana manajer memberikan reaksi setelah masalah
terjadi.
 Pendekatan kedua, program perubahan yang
z
direncanakan menyangkut kegiatan-kegiatan yang
disengaja untuk mengubah status quo. Perubahan
yang direncanakan sebagai perencanaan dan
implementasi inovasi struktural, kebijaksanaan
atau tujuan baru, atau suatu perubahan dalam
filsafat, iklim da gaya pengoperasian secara
sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan
organisasi, atau sebagian besar satuan organiasi,
harus menyiapkan diri untuk menyesuaikan
dengan perubahan.
 PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN
z

 Orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi.

Bila ini trjadi, organisasi mungkin akan terus kehilangan
efektifitasnya.
 Orang mungkin mengabaikan perubahan sedang terjadi
Menajer mungkin menangguhkan keputusan-keputusan
dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan
“hilang” dengan sendirinya.
 Orang mungkim menolak perubahan
Karena berbagai alasan manajer dan karyawan mungkin
menentang perubahan tersebut.
 Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuiakan diri
dengan perubahan tersebut.
 Orang juga mungkin mengantisipasi perubahan dan
merencanakannya, seperti banyak dilakukan perusahaan-
perusahaan progresif.
 Ada tiga sumber umum penolakan terhadap perubahan:

z
 Ketidakpastian tentang dan pengaruh perubahan. Para anggota
organiasi mungkin psikologi menolak perubahan karena mereka
mengindari ketidakpastian. Cara-cara tradisional pelaksanaan tugas
sudah menjadi pedoman kegiatan-kegiatan para anggota, dan
konsekuensinya aturan, norma atau prosedur yang telah ditetapkan
memerlukan waktu lama untuk mengubahnya.

 Ketidaksediaan untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada.

Perubahan yang akan memberikan banyak manfaat bagi organisasi
secara keseluruhan, belum tentu akan menguntungkan sekelompok
orang atau individu. Sekelompok orang (individu) yang merasa terancam
kedudukannya dengan adanya perubahan akan berusaha
mempertahankan status dinikmatinya dan berusaha menolak perubahan
akan berusaha mempertahankan status yang dinikmatinya dan berusaha
menolak perubahan.

 Pengetahuan dan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang

diusulkan. Kadang-kadang para anggota organisasi akan menolak
perubahan karena mereka mengetahui adanya masalah-masalah
potensial yang tidak diperhatikan oleh para pengusul perubahan.
Perbedaan penilaian terhadap situasi ini memberikan jenis konflik
yang diperlukan bagi manajer untuk membuat usulan perubahan
menjadi lebih efektif.
Penanggulangan Penolakan Terhadap Perubahan
z

Enam cara penanggulangan penolakan terhadap perubahan.

Teknik-teknik ini (sangat tergantung pada situasi) dibahas sebagai
berikut:

 Pendidikan dan komunikasi. Salah satu cara untuk mengatasi

penolakan terhadap perubahan adalah dengan menginformasikan
perubahan-perubahan yang direncanakan dan kebutuhan akan
perubahan sedini mungkin dalam proses.

 Partisipasi dan ketertiban. Bila para penolak potensial dilibatkan

dalam perancangan dan implementasi perubahan, penolakan
terhadap perubahan dapat dikurangi atau dihilangkan.

 Kemudahan dan dukungan. Pemudahan proses perubahan dan

pemebrian dukungan kepada mereka yang terlibat merupakan cara
lain manajer dapat menangani penolakan. Program-program
pendidikan dan latihan kembali, pelonggaran waktu setelah periode
sulit, dan penawaran dukungan emosional serta pengertian dapat
membantu.
 Negosiasi
z dan persetujuan. Teknik lain adalah negosiasi
dengan para penolak potensial. Sebagai contoh, persetujuan
serikat, kenaikan pesangon pensiun karyawan sebagai
pertukaran dengan penghentian kerja yang lebih dini

 Manipulasi dan “bekerjasama”. Kadang-kadang para manajer

menjauhkan individu atau kelompok dari penolakan terhadap
perubahan. Mereka dapat memanipulasi para karyawan
melalui pemberitaan informasi secara selektif atau melalui
penyusunan urutan kejadian-kejadian dengan sengaja.

 Pakasaan eksplisit dan implisit. Para manajer dapat memaksa

orang-orang untuk menerima perubahan dengan berbagai
ancaman eksplesit atau implisit, dalam bentuk kehilangan
pekerjaan, penundaan promosi dan sebagainya. Manajer juga
dapat memecat atau memindahkan para karyawan yang
menantang perubahan. Metode ini mengandung banyak resiko
dan membuat usaha-usaha perubahan selanjutnya sulit
mendapat dukungan.
 PROSES PENGELOLAAN PERUBAHAN
z

 Manajemen perubahan memerlukan penggunaan berbagai

proses sistematik yang dapat diperinci menjadi tahapan-tahapan
atau sub-sub proses. Banyak model dapat digunakan untuk
proses ini, tetapi yang paling logik dan terkenal adalah
penekanan peranan pengantar perubahan. Pengantar Perubahan
(change agent) adalah individu, baisanya dari luar satuan kerja
atau organiasasi yangsedang diubah, yang mengambil peranan
kepemimpinan dalam pemrakarsaan dan pengenalan proses
perubahan.

 Proses pengelolaan perubahan harus mencakup dua gagasan

dasar bila perubahan adalah mengarah pada efektifitas
organisasi. Pertama, ada redistribusi kekuasaan dalam struktur
organisasi. Kedua, redistribusi ini dihasilkan dari proses
perubahan yang bersifat pengembangan.
 Pemastian
z
bahwa Perubahan adalah
Permanen

 Perubahan memasyarakatkan bahwa para anggota

organisasi mengubah cara-cara dalam mana mereka
biasanya berprilaku atau bekerja. Oleh karena itu, oleh
karena itu para manajer harus dapat tidak hanya untuk
memperbaiki hubungan-hubungan struktur-teknologi-
karyawan dalam organisasi tetapi juga untuk membuat
perubahan-perubahan dengan cara dimana perilaku
manusiawi yang saling berhubungan diubah secara paling
efektif. Perubahan mungkin menjadi permanen (tetap) bila
perubahan-perubahan yang menyangkut perilaku dilakukan
dengan tepat. Bila tidak, hal ini akan menjadi hanya bersifat
sebentar.
z
BERBAGAI PENDEKATAN
PERUBAHAN ORGANISASI

 Bila manajemen mrencanakan suatu

perubahan, maka harus memutuskan
unsur-unsur apa dalam organisasi yang
akan diubah. Harold J. Leavitt
menyatakan bahwa organisasi dapat
dirubah melalui pengubahan struktur,
teknologi dan/atau orang-orangnya.
Pengubahan struktur organisasi
menyangkut modifikasi dan pengaturan
kembali berbagai sistem intrnal,s eperti
hubungan-hubungan tanggungjawab-
wewenang, sistem komunikasi, aliran
kerja, ukuran dan komposisi kelompok
kerja, atau hirarki manajerial.
 Pengubahan
z
orang-orang organisasi
mencakup pengubahan, 1) kebijaksanaan
dan prosedur penarikan seleksi, 2)
kegiatan-kegiatan latihan dan
pengembangan, 3) sistem balas jasa, 4)
keterampilan-keterampilan kepemiminan
dan komunikasi manajerial, dan 5) sikap,
kepercayaan, peranan atau karakteristik-
karakteristik karyawan lainnya
 Me Mem
ngu Struktur perba
Manajer bah iki Perilaku Hasil Efektivitas
konsultan Karyawan Organisasi
Teknologi Orang

Gambar 8.3
Efektivitas organisasi sebagaihasil pengubahan struktur, teknologi dan orang
 Pendekatan Struktural
z

Usaha-usaha untuk melakukan perubahan organisasi melalui pengubahan

struktur dapat dibagi menjadi tiga kelompok :

 Aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisasi klasik. Para teoritis klasik

berusaha untuk memperbaiki prestasi organisasi melalui perumusan secara
jelas dan hati-hati tanggungjawab jabatan para anggota organisasi
 Desentralisasi. Pendekatan ini didasarkan atas
z
gagasan bahwa penciptaan satuan-satuan
organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri
sendiri akan meningkatkan motivasi para anggota
satuan-satuan tersebut dan membantu mereka
untuk memusatkan perhatiannya pada kegiatan-
kegiatan berprioritas tinggi .

 Melakukan perbaikan prestasi organisasi melalui

modifikasi aliran kerja dalam organisasi.
Pendekatan ini didasarkan atas pemikiran bahwa
aliran kerja yang tepat dan mengelompokkan
keahlian akan menyebabkan perbaikan
produktivitas secara langsung dan cenderung
memperbaiki semangat dan kepuasan kerja.
 Pendekatan Teknologi
z

 Taylor menganalisa dan memperbaiki interaksi-interaksi antara para

karyawan dan mesin-mesin untuk meningkatkan efisiensi. Dengan studi
waktu dan gerak, penetapan tingkat upah borongan, dan usaha-usaha lain
untuk merancang kembali operasi-operasi kerja dan sistem balas jasa,
Taylor dan para teknisi mencoba untuk memperbaiki prestasi organisasi. .
Hasilnya justru penurunan produktifitas, terjadi lebih banyak kecelakaan dan
tingkat perputaran karyawan yang tinggi.
z
Pendekaan Orang

 Baik pendekatan teknik maupun struktural

bermaksud untuk memperbaiki prestasi kerja
organisasi melalui pengubahan situasi kerja.
Pendekatan-pendekatan tersebut didasarkan atas
anggapan bahwa penciptaan situasi kerja yang
tepat akan menyebabkan perilaku karyawan
menjadi lebih produktif.
z
KONSEP
PENGEMBANGAN
ORGANISASI

 Pengembangan Organisasi adalah suatu usaha

jangka panjang untuk memperbaiki proses-proses
pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi,
terutama melalui manajemen budaya organisasi
yang lebih efektif dan kolaboratif – dengan tekanan
khusus pada budaya tim-tim kerja formal – dengan
bantuan pengantar perubahan, katalisator dan
penggunaan teori dan tekologi ilmiah keperilakuan,
mencakup riset kegiatan.
 -proses pemecahan  Melalui proses
z
masalah berkenaan dengan pembaharuan, para
metode-metode organisasi
manajer organisasi
dalam penanganan berbagai
ancaman dan kesempatan dapat menyesuaikan
dari lingkungannya. Sebagai gaya dan tujuan
contoh para manajer dapat pemecahan maslah
memilih untuk memecahkan mereka untuk
masalah-masalah organisasi
memahami berbagai
sendiri, atau melibatkan
aprtisipasi para bawahan
permintaan pengubahan
dalam pembuatan lingkungan organisasi
keputusan.
 Manajemen
z kolaboratif  Istilah budaya berkenan
berarti manajemen dengan pola-pola umum
melalui partisipasi berbagai kegiatan
bawahan dan interaksi, norma, nilai,
pembagian kekuasaan, sikap dan perusahaan.
dan bukan melalui “Budaya” mengangkut
pembebanan aspek-aspek informal
wewenang secaea kehidupan organisasi.
hirarkis
 Riset kegiatan merupakan cara mengantar
z
perubahan PO menjalankan proses belajar
aspek-aspek organisasi dapat dibantu untuk
membuat perbaikan-perbaikan tersebut. Secara
ringkas, riset kegiatan meliputi (1) suatu
diagnosa pendahuluan terhadap masalah oleh
pengantar perubahan PO; (2) pengumpulan data
untuk mendukung diagnosa; (3) umpan balik
data kepada para organisasi; (4) eksplorasik
data oleh para anggota organisasi; (5)
perencanaan kegiatan yang tepat, dan (6)
pengambilan keputusan yang tepat.
 Berbagai kondisi keberhasilan Program-
z
program PO
French dan Bell telah mengidentifikasikan sekumpulan
kondisi yang diperlukan bagi sukses program PO, yang
secara ringkas dapat diperinci sebagai berikut:

 Pengenalan oleh manajer  Pendidikan bagi para anggota

puncak atau lainnya bahwa
organisasi mempunyai
berbagai masalah.
 Penggunaan ahli keprilakuan
dari luar organisasi sebagai
konsultan.
 Dukungan dan ketertiban para
manajer tingkat atas.
 Keterlibatan para pemimpin
kelompok kerja.
 Pencapaian sukses awal
dengan usaha PO.
organisasi tentang PO.
 Penghargaan terhadap
kekuatan-kekuatan para manajer.
 Keterlibatan para manajer
departemen personalia.
 Pengembangan sumber daya PO
internal.
 Manajemen efektif program PO.
 Pengukuran hasil-hasil.
 PO adalah bukan “obat mujarab” yang akan
z
memecahkan semua masalah organisasi.
Hal ini memerlukan dukungan manajemen
puncak yang telah terbukti bekerja lebih baik
dalam lingkungan dengan kondisi-kondisi
diatas dibanding lainnya. Sebagai contoh,
PO akan lebih efektif dalam organisasi yang
mempunyai “iklim” dimana derajat partisipasi
manajer dan bawahan lebih tinggi.