Anda di halaman 1dari 12

LAMPIRAN B BEBERAPA METODE ANALISIS

Beberapa metode/skema analisis yang disajikan di sini lebih merupakan tambahan dan contoh ilustratif secara selektif untuk melengkapi beberapa uraian diskusi yang disampaikan pada bagian-bagian sebelumnya, dan bukan dimaksudkan sebagai pembahasan khusus dan detail.

B.1. ANALISIS INDUSTRI


Pada tingkat industri, beberapa analisis yang biasanya dilakukan antara lain mencakup karakteristik industri, kecenderungan-kecenderungan dan analisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and threats) misalnya pada faktor PEST (Politis, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi). 1. Analisis PEST: Politis (Legislasi dan Regulasi, Hubungan Internasional): misalnya kebijakan persaingan, standar perdagangan, regulasi keuangan, kebijakan lingkungan, kebijakan perencanaan. Ekonomi (Siklus ekonomi, Kurs mata uang, Pasar modal, Tenaga kerja dan komoditas): misalnya pola dan kecenderungan aktivitas ekonomi dan perdagangan dunia, perkembangan nilai kurs mata uang, suku bunga dan pajak, fluktuasi dan pasar modal, perubahan permintaan pasar, kecenderungan dalam industri seperti konsentrasi dan aktivitas merger dan akuisisi. Sosial (Demografi, Selera, Kesadaran lingkungan): misalnya perubahan pola demografis seperti profil usia, kemampuan ekonomi, daya beli, perubahan sikap sosial dan selera, perubahan pola pengeluaran; dan perubahan terhadap beberapa isu aktual yang penting

199

(termasuk kecenderungan terhadap waktu senggang, kesehatan dan/atau lingkungan, dan keamanan). Teknologis (Pengembangan dampak proses, Kapabilitas produk): antara lain mencakup perubahan produk, proses dan rantai pasokan (supply chains), kemajuan dan kecenderungan dalam teknologi tertentu yang dinilai berdampak signifikan, standar yang berlaku, serta regulasi/kebijakan pemerintah yang berkaitan. Paradigma SCP

2.

Dalam paradigma SCP (Structure Conduct Performance) diyakini bahwa Struktur/Structure (yaitu faktor-faktor ekonomi yang melandasi dalam suatu industri) akan menentukan/mempengaruhi Perilaku/Conduct (yaitu pencerminan strategi para pelaku/ pesaing dalam industri), dan ini akan menentukan/mempengaruhi Kinerja/ Performance pelaku industri (yaitu profitabilitas pelaku dalam industri secara keseluruhan). 3. Analisis Kelompok Strategik (Strategic Group Analysis) Berikut beberapa skema dan ilustrasi analisis kelompok strategik.

DERAJAT INTEGRASI VERTIKAL Rendah Assembler Sangat dekat kepada pemasok Umumnya mencakup pasar yang terdiferensiasi Lini sempit Assembler Harga tinggi Teknologi tinggi Kualitas tinggi Tinggi Lini penuh Terintegrasi secara vertikal Umumnya pesaing dengan biaya rendah Sangat terfokus Otomatisasi tinggi Produksi biaya rendah

RENTANG LINI PRODUK

Lini Penuh

Lini Sempit

Sumber : Hax dan Majluf (1996).

Gambar B.1 Ilustrasi Penentuan Kelompok Strategik Global.

200

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

LAMPIRAN B BEBERAPA METODE ANALISIS

KONFIGURASI Lokasi Banyak High foreign investment with strong control GTE Siemens Country-centered multinational corporations or domestic firms Terdesentralisasi GEC Hassler (Swiss) Plesey STA (Swedish) ITT Europe TUN (West German) Lokasi Tunggal Pure global strategy AT&T Northern Telecom Export-based strategy with decentralized marketing LM Ericsson Hitachi NEC CIT-Alcatel Fujitsu

Tersentralisasi

Sumber : Hax dan Majluf (1996).

Gambar B.2 Ilustrasi Konfigurasi dan Koordinasi Aktivitas Perusahaan Peralatan Telekomunikasi Pertengahan 1980-an.

CAKUPAN GEOGRAFIS Global Negara

RENTANG LINI PRODUK

Luas

Kepemimpinan Biaya Global Diferensiasi Global

Pasar yang Diproteksi

Sempit

Segmentasi Global

National Responsiveness

Sumber : Hax dan Majluf (1996).

Gambar B.3 Kelompok Strategik Global dengan Lima Alternatif Strategi.

201

CAKUPAN GEOGRAFIS Global Negara


Grundig (West Germany) Thompson-Brand (France) Thorn-E.M.I. (U.K.)

RENTANG LINI PRODUK

Luas

Matsushita (Japan) Sanyo (Japan) Philips (Netherlands) Sony (Japan)

Sempit

Gold Star (Korea) Samsung (Korea) Tatung (Taiwan) Sharp (Japan)

RCA (USA) Zenith (USA)

Sumber : Hax dan Majluf (1996).

Gambar B.4 Contoh Kelompok Strategik Global Industri Elektronik (Konsumen) Pertengahan 1980-an.

Sebagai ilustrasi lain, Wheelen dan Hunger (1986) mengungkapkan pengkategorian penentuan kelompok strategik secara umum (generik) sebagai berikut: Lini produk terbatas dan fokus strateginya adalah pada perbaikan efisiensi operasi yang ada: dikategorikan sebagai kelompok defender; Lini produk luas dan fokus strateginya adalah pada inovasi produk dan peluang pasar: dikategorikan sebagai prospector; Beroperasi pada dua bidang produk-pasar yang berbeda. Pada bidang yang stabil, penekanannya adalah efisiensi. Pada bidang yang berubah, penekanannya adalah inovasi: dikategorikan sebagai analyzer; Perusahaan yang kurang memiliki hubungan konsisten antara struktur-strategi-budaya: dikategorikan kepada reactor.

B.2. ANALISIS STRATEGI


Beberapa skema berikut mengilustrasikan beberapa kerangka, isu dan/atau contoh ilustratif dalam analisis strategi.

202

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

LAMPIRAN B BEBERAPA METODE ANALISIS

Pilihan apa yang tersedia?

Pilihan tentang produk, pasar dan jasa-jasa

Pilihan untuk memperbaiki sumber daya dan kapabilitas

Pilihan metode tentang bagaimana selanjutnya

Kriteria Pemilihan - Pengkajian - Intent Siapa yang perlu terlibat dalam pemilihan?

Kaitkan dengan pilihan-pilihan strategik yang tersedia Kerangka Teoritis untuk membuat pemilihan strategik

Pemilihan

Strategi Terpilih

Gambar B.5 Struktur Pemilihan Strategi.

Baru

Produk
Sekarang Baru

Sekarang

Geografi Pasar (dimensi ketiga)

Sekarang

Do Nothing Menarik diri (Withdraw) Konsolidasi Penetrasi Pasar

Pengembangan Produk

Kebutuhan Pasar
Baru Pengembangan Pasar Diversifikasi (terkait atau tidak terkait)

Gambar B.6 Ilustrasi Skema Pemilihan Strategi Produk-Pasar.

203

Pangsa Pasar (Market Share)


Tinggi Rendah

Pertumbuhan Pasar (Market Growth Rate)

Tinggi

Rendah

Sumber : Model Boston Consulting Group, Dalam Beragam Literatur.

Gambar B.7 Contoh Analisis Portfolio Pasar.

Tinggi Hybrid 3

Diferensiasi 4 Diferensiasi yang terfokus 5

PERSEPSI NILAI TAMBAH

Harga rendah 2

1 Harga rendah/ Nilai tambah rendah Rendah Rendah 8

7 Strategi yang mengarah kepada kegagalan Tinggi

HARGA

Sumber : Berdasarkan Model Bowman dan Faulkner (Macmillan dan Tampoe, 2001).

Gambar B.8 Ilustrasi Pilihan Strategi Produk.

204

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

LAMPIRAN B BEBERAPA METODE ANALISIS

B.3. STRATEGI TEKNOLOGI


1. 1. Perumusan Strategi Teknologi Beberapa langkah perumusan strategi teknologi (Porter, 1993): Mengidentifikasi semua teknologi dan subteknologi yang ada dalam rantai nilai . Setiap dalam aktivitas penciptaan nilai pada dasarnya melibatkan satu teknologi atau lebih. Titik tolak dalam merumuskan strategi teknologi adalah mengidentifikasi semua teknologi dan subteknologi (termasuk teknologi yang paling sederhana) yang dipakai perusahaan atau para pesaingnya. Selain itu, perusahaan harus memperoleh pemahaman setara tentang teknologi yang ada dalam rantai nilai pemasok dan pembeli, yang seringkali terkait dengan teknologi sendiri. Perusahaan seringkali memusatkan perhatian pada teknologi produk atau pada teknologi yang dipakai dalam operasi manufaktur dasar. Mereka mengabaikan teknologi yang dipakai dalam aktivitas nilai lainnya, dan kurang memperhatikan teknologi yang dipakai untuk mengembangkan teknologi. Mengidentifikasi teknologi yang memiliki potensi untuk dipakai di industri lain atau demi pengembangan ilmiah. Seringkali teknologi berasal dari luar industri dapat menjadi sumber perubahan yang tidak berkesinambungan dan gangguan persaingan dalam industri. Setiap aktivitas penciptaan nilai harus diperiksa untuk diketahui ada tidaknya teknologi yang biasa diselidiki secara menyeluruh. Memastikan jalur perubahan yang mungkin ditempuh oleh teknologi baru . Perusahaan perlu memperkirakan arah yang mungkin ditempuh dalam perubahan teknologi untuk setiap aktivitas penciptaan nilai serta dalam rantai nilai pemasok dan pembeli, termasuk teknologi yang sumbernya tidak berhubungan dengan industri bersangkutan. Menentukan teknologi dan perubahan teknologi potensial mana yang paling signifikan bagi keunggulan bersaing dan struktur industri. Tidak semua teknologi dalam rantai nilai mempunyai makna signifikan bagi persaingan. Perubahan teknologi yang signifikan adalah perubahan yang lulus dari empat tes, yaitu perubahan: Menciptakan keunggulan bersaing yang tahan lama; Menggeser faktor penentu biaya atau keunikan ke arah yang menguntungkan perusahaan; Menghasilkan keunggulan sebagai pelaku pertama; dan Memperbaiki struktur industri secara keseluruhan.

2.

3.

4.

Perusahaan harus mengisolasi teknologi seperti ini, dan memahami bagaimana cara mereka mempengaruhi biaya, diferensiasi, atau struktur industri. Teknologi pemasok dan pembeli seringkali merupakan teknologi yang paling penting dalam hal ini. Teknologi yang memegang peran kritis adalah teknologi yang berpengaruh besar pada biaya atau 205

diferensiasi dan teknologi yang memungkinkan diraihnya posisi pemimpin teknologi yang tahan lama. 5. Mengukur kemampuan relatif perusahaan dalam hal teknologi penting dan biaya melakukan perbaikan. Perusahaan harus mengetahui kekuatan relatifnya dalam teknologi kunci dan mengukur kemampuannya secara realistis untuk terus mengikuti perubahan teknologi. Memilih sebuah strategi teknologi yang merangkum semua teknologi penting sehingga memperkuat strategi bersaing perusahaan secara menyeluruh . Strategi harus memperkuat keunggulan bersaing tahan lama yang sedang diusahakan perusahaan. Teknologi yang paling penting bagi keunggulan bersaing adalah teknologi yang memungkinkan perusahaan mempertahankan posisi kepeloporannya, teknologi yang menggeser faktor penentu biaya atau diferensiasi ke arah yang mengutungkannya, atau teknologi yang memungkinkan tercapainya keunggulan sebagai pelaku pertama. Perusahaan dapat melakukan beberapa upaya untuk memperkuat keunggulan yang telah dicapai melalui teknologi, yaitu dengan cara melakukan investasi di berbagai bidang lain. Yang perlu dimasukkan dalam strategi teknologi perusahaan adalah: Susunan peringkat proyek-proyek penelitian dan pengembangan sesuai derajat kepentingan proyek-proyek tersebut bagi keunggulan bersaing. Tak satu pun proyek boleh disetujui tanpa adanya argumen yang menguraikan pengaruh proyek tersebut terhadap biaya dan/atau diferensiasi. Pilihan tentang kepemimpinan atau kepengikutan teknologi dalam teknologi penting. Kebijakan tentang pemberian lisensi yang mampu meningkatkan posisi bersaing secara menyeluruh, bukan sekedar mencerminkan tekanan untuk memperoleh laba jangka pendek. Cara-cara untuk memperoleh teknologi yang diperlukan dari sumber luar, jika perlu, melalui penerimaan lisensi atau cara-cara lain.

6.

7.

Memperkuat strategi teknologi unit-unit usaha pada tingkat perusahaan induk. Perusahaan induk pada dasarnya dapat memainkan dua peran kunci untuk memperkuat posisi teknologinya secara menyeluruh, yaitu: Membantu memantau dampak yang mungkin timbul dari teknologi yang dipakai oleh setiap unit usaha. Perusahaan induk biasanya bisa berinvestasi dengan cara mengidentifikasi dan menganalisis semua aliran teknologi yang memiliki kemungkinan mempunyai dampak luas, serta memberikan informasi mengenai hal ini kepada masing-masing unit usaha. Peran perusahaan induk dalam memantau teknologi seperti sistem informasi, otomatisasi kantor, otomatisasi pabrik, bahan, dan bioteknologi seringkali merupakan peran yang sangat penting.

206

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

LAMPIRAN B BEBERAPA METODE ANALISIS

Mencari, mengeksploitasi, dan menciptakan antar hubungan teknologi di antara unit-nuit usahanya. Unit usaha dapat memperoleh keunggulan bersaing jika ia bisa mengeksploitasi antar hubungan teknologi dengan unit usaha lainnya.

Tindakan spesifik berikut ini, jika dilakukan pada tingkat perusahaan, tingkat sektor, atau tingkat kelompok, dapat memperkuat posisi teknologi perusahaan secara menyeluruh: Mengidentifikasi teknologi inti pada tingkat perusahaan yang berpengaruh pada banyak unit usaha. Memastikan berlangsungnya usaha penelitian yang aktif dan terkoordinasi dan bermigrasinya teknologi antara unit usaha yang satu dan unit usaha yang lain. Menyediakan dana untuk membiayai penelitian perusahaan induk dalam teknologi penting untuk menciptakan masa kritis pengetahuan dan orang. Membeli perusahaan lain atau mengadakan usaha penting agar dapat memperoleh keterampilan teknologi baru atau supaya keterampilan yang telah ada semakin meningkat.

2.

Kerangka Keputusan Teknologi

Berikut adalah skematik bagi keputusan pengembangan teknologi sendiri atau strategi sumber luar.
Persaingan Elemen Sosial Pengurangan biaya Kekurangan kapasitas Penurunan time-to-market Peningkatan kualitas Pengenalan produk baru Pemicu Lingkungan Eksternal Ketersediaan pemasok Elemen Politis Investasi terfokus Keseimbangan kapabilitas Kekurangan keterampilan Peningkatan kemampuan respon

BUAT-ATAU-BELI?

Bidang

Teknologi & Proses Manufaktur Kapasitas Kontrol Fleksibilitas Kompleksitas Siklus hidup

Pembiayaan Investasi ROI Payback period Biaya akuisisi total

Pensumberan (Sourcing) Kapabilitas pemasok Keandalan pemasok Manajemen rantai pemasok

Keterampilan dan Sistem Know-how Keahlian Kebijakan/ prosedur

Faktor

Elemen Ekonomis

Penghematan biaya Utilisasi kapasitas Time-to-market

Ukuran Kinerja

Kualitas Fleksibilitas Elemen Lingkungan

Sumber: CTM (http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/

Gambar B.9 Kerangka Pendukung Keputusan Buat vs Beli (Make vs. Buy).

207

5.0

Tingkat Kepentingan

Lindungi
4.0

C B D

Perkuat
F A G

3.0

2.0

1.0 1.0

Pelihara/ Awasi
2.0 3.0 Kesenjangan Kapabilitas 4.0

Awasi/ Buang
5.0

Label A B C D E F G

Bidang Teknologi Information, Communication, Computers Advanced, Embedded Electronics Active Control (with Sensors, Actuators) System Dynamic Modeling & Life Prediction Computational Fluid Dynamics Life-cycle Design Surface Engineering

Gambar B.10 Ilustrasi Portfolio dan Strategi Kapabilitas Teknologi.

Disruptive
Berpotensi mengubah basis persaingan

Soft Radio

Antenna Integrated ASIC

Dampak Persaingan (Competitive Impact)

Monitor

Attack
Differentiating
Mendiferensiasi Produk/Proses

Battery Base
Luas dan Digunakan bersama

Power Supply

Radio Voice Coder

LCD Display

Defend

Dari Luar

Kemitraan

Pengembangan

Sumber Teknologi

Gambar B.11 Ilustrasi Portfolio Investasi Teknologi.

208

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

LAMPIRAN B BEBERAPA METODE ANALISIS

Strategi Sumber Luar Teknologi


Pasti Peroleh kapabilitas Bangun kekuatan 1 Mungkin Kolaboratif atau Pantau bidang 4 Tidak yakin Sumber Luar 7 Tidak mungkin Abandon Exit 10 Tidak ada yang peduli Lemah Moderat 11 12 Kuat Exit Community Technology 8 Dorong sumber daya eksternal Pinjam, barter 9 Milk it Basic Technology Berbagi risiko Cari mitra Kolaborasi Lakukan sendiri 5 Emerging Technology 6 Berbagi risiko 2 3 Lakukan sendiri Key Technology

Kebutuhan atau potensi untuk "proprietary technical advantage"

Kapabilitas teknis relatif terhadap pencapaian "proprietary technical advantage"

Gambar B.12 Kerangka Strategi Sumber Luar Teknologi.

209

210

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN