Anda di halaman 1dari 14
5.1. PENDAHULUAN BAB 5 PEMETARENCANAAN DALAM KONTEKS MANAJEMEN/STRATEGI ORGANISASI Setiap organisasi, baik organisasi

5.1.

PENDAHULUAN

BAB 5

PEMETARENCANAAN DALAM KONTEKS MANAJEMEN/STRATEGI ORGANISASI

Setiap organisasi, baik organisasi bisnis (perusahaan individual atau korporasi) maupun non bisnis, dituntut untuk semakin mampu “menangani” pengetahuan, teknologi dan inovasi. Ini tidak lagi dipandang sekedar persoalan “taktis-operasional” tetapi sebagai “isu strategis.” Teknologi merupakan aset strategis bagi perusahaan. Bahwa inovasi merupakan “kunci” bagi daya saing adalah kenyataan yang tidak bisa dipungkiri, terutama bagi industri dengan tingkat persaingan yang ketat dan dinamis. Dari beragam perspektif, pakar seperti seperti Schumpeter, Drucker, Romer, Nelson, dan Porter, untuk menyebut beberapa, meyakini bahwa pengetahuan, teknologi dan inovasi - tiga istilah yang berbeda namun saling terkait - merupakan faktor penting bagi daya saing. Semakin banyak perusahaan menyadari peran strategis teknologi dalam menciptakan “nilai” dan daya saing.

Esensi dari strategi dan perencanaan bisnis adalah berurusan dengan penyelarasan aktivitas dan sumber daya perusahaan sedemikian sehingga dapat menghasilkan posisi daya saing yang berkelanjutan dalam persaingan pasar. Dalam pandangan Michael Porter (2002), daya saing ditentukan oleh landasan ekonomi mikro untuk bersaing, yaitu sofistikasi strategi dan operasi perusahaan (sophistication of company operations and strategy) dan kualitas lingkungan bisnis ekonomi mikro (quality of the microeconomic business environment).

Dengan perannya yang semakin menentukan, strategi teknologi atau inovasi semestinya menjadi bagian integral dari strategi dan perencanaan bisnis, bukan suatu yang terpisah dan/ atau supplementary.

Pemetarencanaan dipandang sebagai suatu alat perencanaan dan strategi bisnis, terutama bagi pengembangan teknologi atau inovasi secara sistematis. Sebagian mengistilahkan sebagai upaya inovasi secara terorganisasi (organized innovation).

45

Perkembangan menunjukkan makin menguatnya pandangan pemetarencanaan sebagai alat strategi.

Bagian tulisan ini selanjutnya mendiskusikan secara singkat isu yang terkait dengan pemetarencanaan dalam konteks manajemen/strategi organisasi.

1

5.2. PEMETARENCANAAN DALAM KONTEKS MANAJEMEN

The European Institute of Technology Management (EITM, suatu kolaborasi antara

2

mendefinisikan manajemen teknologi sebagai berikut:

beberapa perguruan tinggi di Eropa)

"Technology management addresses the effective identification, selection, acquisition, development, exploitation and protection of technologies (product, process and infrastructural) needed to maintain a market position and business performance in accordance with the company’s objectives".

Pengertian ini menunjukkan keterkaitan antara sumber daya teknologi dengan tujuan bisnis perusahaan dan manajemen teknologi yang efektif akan membutuhkan serangkaian proses manajemen.

Dalam suatu organisasi perusahaan, manajemen teknologi berkaitan dengan proses yang diperlukan untuk menjaga aliran produk (barang dan/atau jasa) ke pasar, dan keseluruhan aspek yang memadukan isu-isu teknologi ke dalam pengambilan keputusan bisnis. Dalam konteks ini, pemetarencanaan (termasuk jenis/tingkat pemetarencanaan teknologi) merupakan alat penting dalam mendukung perencanaan dan manajemen teknologi setiap perusahaan/organisasi. Suatu kerangka manajemen teknologi (Gambar 5.1) yang diajukan oleh Farrukh (2002) dan Phaal, et al. (2001) misalnya menunjukkan proses manajemen teknologi ISAEP (identifikasi/identification, seleksi/selection, akuisisi/acquisition, eksploitasi/exploitation dan proteksi/protection), menekankan dialog yang diperlukan antara fungsi komersial dengan fungsi teknologi dalam bisnis untuk mendukung manajemen teknologi yang efektif.

Teknologi, sebagai enabler ataupun productivity tool, semakin menentukan bagaimana suatu organisasi memberikan nilai (melalui produk barang dan/atau jasa yang dihasilkan) kepada penggunanya, dan tentunya posisi relatifnya dalam “pasar” (di arena persaingan). Semakin pentingnya teknologi dalam organisasi mendorong berkembangnya perspektif bagaimana pengembangan manajemen teknologi agar menjadi bagian integral proses penciptaan nilai dalam organisasi. Karenanya, pemetarencanaan (pemetarencanaan teknologi) merupakan elemen penting dalam manajemen teknologi dan karenanya turut menentukan proses penciptaan nilai tambah dan daya saing organisasi.

1 Lihat misalnya survei Schaller (2003).

2 Lihat http://www-mmd.eng.cam.ac.uk/ctm/eitm/index.html

46

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 5 PEMETARENCANAAN DALAM KONTEKS MANAJEMEN/STRATEGI ORGANISASI

Lingkungan Organisasi Perspektif Komersial I Strategi Mekanisme Mekanisme P S Pull Push Basis - persyaratan
Lingkungan
Organisasi
Perspektif Komersial
I
Strategi
Mekanisme
Mekanisme
P S
Pull
Push
Basis
- persyaratan
- kapabilitas
Inovasi
Teknologi
(aliran
(aliran
pengetahuan)
pengetahuan)
Operasi
E
A
Perspektif Teknologi
Sumber : Farrukh (2003) dan Phaal, et al. (2001).

Gambar 5.1

Suatu Kerangka Manajemen Teknologi:

Menghubungkan Sumber Daya Teknologi dengan Tujuan Perusahaan.

Sebagian menekankan perspektif yang agak berbeda. Inovasi dinilai semakin menentukan proses penciptaan nilai dalam organisasi. Nilai sebenarnya (baik yang diterima oleh produsen maupun yang dinikmati konsumennya) bergantung pada kemajuan relatif penciptaan nilai tersebut dan ini ditentukan oleh inovasi yang dicapai.

Oleh karena itu, manajemen strategik yang pada dasarnya berhubungan dengan pemahaman isu-isu dan peramuan langkah-langkah strategis yang pada satu sisi menyangkut penyampaian “nilai” kepada pengguna produk yang dihasilkan oleh organisasi (product-market driven views), dan pada sisi lainnya seiring dan sejalan dengan pengelolaan sumber daya organisasi untuk menciptakan dan menyampaikan nilai (resource-based views), juga akan semakin ditentukan oleh bagaimana organisasi tersebut mengelola inovasi.

Terkait dengan perspektif ini (khususnya resource-based view) adalah apa yang diilustrasikan oleh Bucher (2002) yang melihat konteks arsitektur inovasi sebagai basis bagi organisasi merencanakan perjalanan inovasinya (pemetarencanaan inovasi) ke masa depan (Gambar 5.2a dan 5.2b).

47

Arsitektur Inovasi: Konsep Inti untuk mengelola inovasi Pemodelan Misi dan Proses Strategi Inovasi Bisnis
Arsitektur Inovasi:
Konsep Inti untuk
mengelola inovasi
Pemodelan
Misi dan
Proses
Strategi
Inovasi
Bisnis
Merancang
Arsitektur
Inovasi
Pemetarencanaan
Inovasi

Sumber : Bucher (2002).

Time Time Segment A Segment A MD MD 1 1 Market Market MD MD 3
Time
Time
Segment A
Segment A
MD MD
1
1
Market
Market
MD MD
3
3
Drivers
Drivers
Segment B
Segment B
MD MD
2
2
Family A
Family A
PF PF
1
1
PF PF
3
3
Product
Product
Features
Features
Family B
Family B
PF PF
2
2
PF PF
4
4
Field A
Field A
ST ST
1
1
ST 3
ST 3
Science/
Science/
Technology
Technology
Field B
Field B
ST 2
ST 2
ST 4
ST 4
RD RD
1
1
RD RD
2
2
RD RD
5
5
RD RD
7
7
R&D
R&D
Programs
Programs
RD RD
3
3
RD RD
4
4
RD 6
RD 6
Finance
Finance
F F
1
1
F F
2
2
Property /
Property /
PI 1
PI 1
Resources
Resources
Infrastructure
Infrastructure
Human /
Human /
HC 1
HC 1
HC 2
HC 2
Capability
Capability
CC CC
1
1
CC CC
4
4
Core
Core
CC CC
2
2
Competences
Competences
CC CC
3
3
Gambar 5.2a Suatu Kerangka Model Manajemen Inovasi. Organisasi Inovasi B B C C D D
Gambar 5.2a
Suatu Kerangka Model Manajemen Inovasi.
Organisasi Inovasi
B
B
C
C
D
D
E
E
Sub-
Sub-
Sub-
Sub-
Division
Division
process
process
process
process
A
A
F
F
VentureVenture--ProjectsProjects
Venture-Projects
Supply
Supply
R
R
& D
& D
P
P
Germany
Germany
USA
USA
Center
Center
menentukan
Innovation Steering
Innovation Steering
Sub-
Sub-
Sub-
Sub-
Sub-
Sub-
process
process
process
process
process
process
B
B
D
D
E
E
Technology
Technology
Product
Product
Acquisition and
Acquisition and
Development
Development
Adaptation
Adaptation
Additional
Additional
Team Members
Team Members
Development
Development
partners
partners
Sub-
Sub-
process
process
C
C
VentureVenture
Venture
-Projects
--ProjectsProjects
Arsitektur
Inovasi:
Manajemen
Memahami
Inovasi
Aliran inovasi
Time
Time
Segment A
Segment A
MD
MD
1
1
Market
Market
MD
MD
3
3
Drivers
Drivers
Segment B
Segment B
MD
MD
2
2
Family A
Family A
PF
PF
1
1
PF
PF
3
3
Product
Product
Features
Features
Family B
Family B
PF
PF
2
2
PF
PF
4
4
Field A
Field A
ST
ST
1
1
ST 3
ST 3
Science/
Science/
Technology
Technology
Field B
Field B
ST 2
ST 2
ST 4
ST 4
RD 1
RD 1
RD
RD
2
2
RD
RD
5
5
RD
RD
7
7
R&D
R&D
Programs
Programs
RD
RD
3
3
RD 4
RD 4
RD 6
RD 6
Finance
Finance
F
F
1
1
F
F
2
2
Property /
Property /
PI 1
PI 1
Resources
Resources
Infrastructure
Infrastructure
Human /
Human /
HC 1
HC 1
HC 2
HC 2
Merupakan basis bagi
Capability
Capability
CC
CC
1
1
CC
CC
4
4
Core
Core
CC
CC
2
2
Competences
Competences
CC
CC
3
3
Model
Petarencana Inovasi
Sumber : Bucher (2002).
Bisnis
Model
Organisasional
Model
Masa
depan

48

Gambar 5.2b

Suatu Kerangka Model Manajemen Inovasi.

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 5 PEMETARENCANAAN DALAM KONTEKS MANAJEMEN/STRATEGI ORGANISASI

5.3. PERAN PEMETARENCANAAN DALAM KONTEKS STRATEGIK

Skema simplifikasi konsep peran pemetarencanaan dari beragam perspektif (manajemen strategik, pengetahuan, teknologi dan inovasi) dan sebagai alat perencanaan strategik yang memanfaatkan dua “ekstrim” pendekatan (peramalan dan perencanaan skenario) adalah seperti diilustrasikan pada Gambar 5.3. Bagaimana suatu organisasi dan/atau pengorganisasian mengaktualisasikan peran dan mengimplementasikan pemetarencanaan yang dikonsepkannya bagi organisasinya secara kongkrit pada akhirnya merupakan isu empiris. Pemetarencanaan hanya akan menjadi alat strategi yang efektif jika menjadi bagian integral dari sistem manajemen organisasi.

menjadi bagian integral dari sistem manajemen organisasi. Perencanaan Skenario Manajemen Teknologi Manajemen
Perencanaan Skenario Manajemen Teknologi Manajemen Manajemen Perencanaan Strategik inovasi Strategik Manajemen
Perencanaan
Skenario
Manajemen
Teknologi
Manajemen
Manajemen
Perencanaan Strategik
inovasi
Strategik
Manajemen
Pengetahuan
Gambar 5.3
Ilustrasi Pemetarencanaan dalam Konteks Strategik.
Peramalan
Teknologi

Phaal (2001) menyampaikan bahwa peran pemetarencanaan dalam strategi bisnis organisasi pada dasarnya meliputi:

Memfasilitasi integrasi (keterpaduan) teknologi baru ke dalam bisnis

Memberi dukungan bagi proses strategi dan perencanaan perusahaan

Mengidentifikasi peluang-peluang bisnis baru untuk mengeksploitasi teknologi

Menyediakan informasi tingkat tinggi tentang arah teknologi dari bisnis perusahaan

Mendukung komunikasi dan kerjasama dalam bisnis

Mengidentifikasi kesenjangan (gap) dalam pengetahuan pasar dan teknis

49

Mendukung keputusan pensumberan (sourcing decisions), alokasi sumber daya, manajemen risiko dan keputusan eksploitasi

Perencanaan dan pengendalian tingkat tinggi, sebagai suatu kerangka kerja (acuan) bersama.

Gambar 5.4, merupakan suatu skema simplifikasi bagaimana pemetarencanaan dalam konteks strategi organisasi adalah yang disampaikan oleh Richey (2003). Pemetarencanaan pada dasarnya merupakan upaya memadukan aspek dan isu teknologi serta inovasi dalam kerangka strategis suatu organisasi.

Analisis Inovasi Teknologi

Analisis Inovasi Teknologi Manajemen Visi Pemetarencanaan Manajemen Inovasi Isu Lingkungan Perencanaan Strategik Peramalan
Analisis Inovasi Teknologi Manajemen Visi Pemetarencanaan Manajemen Inovasi Isu Lingkungan Perencanaan Strategik Peramalan

Manajemen Visi

Analisis Inovasi Teknologi Manajemen Visi Pemetarencanaan Manajemen Inovasi Isu Lingkungan Perencanaan Strategik Peramalan

Pemetarencanaan

Analisis Inovasi Teknologi Manajemen Visi Pemetarencanaan Manajemen Inovasi Isu Lingkungan Perencanaan Strategik Peramalan

Manajemen Inovasi

Isu Lingkungan

Perencanaan Strategik

Peramalan Teknologi

Isu Lingkungan Perencanaan Strategik Peramalan Teknologi Kecenderungan Industri Peramalan Intuitif Arah Persaingan

Kecenderungan Industri

Peramalan Intuitif

Arah Persaingan

Pengukuran Kualitas

Peramalan Intuitif Arah Persaingan Pengukuran Kualitas Kebutuhan Konsumen dan Pasar Sumber : Diadopsi dari Richey

Kebutuhan Konsumen dan Pasar

Sumber : Diadopsi dari Richey (2003).

Gambar 5.4

Ilustrasi Pemetarencanaan dalam Konteks Manajemen dan Strategi Organisasi.

dengan

“manajemen visi” yang hakikatnya menyangkut bagaimana organisasi merencanakan, menentukan dan mengelola:

Dalam

konteks

manajemen

strategik,

pemetarencanaan

juga

terkait

erat

tujuan/sasaran dan keputusan,

ketidakkonsistenan teknologi,

berbagi informasi,

skenario alternatif,

pengelolaan ketidakpastian,

50

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 5 PEMETARENCANAAN DALAM KONTEKS MANAJEMEN/STRATEGI ORGANISASI

pemanfaatan teknologi,

pemanfaatan intelektual, dan

menghubungkan teknologi dan bisnis.

Seperti diilustrasikan oleh Gambar 5.5, pemetarencanaan berperan strategis dalam memfasilitasi keterpaduan lintas fungsi, proses dan unit dalam organisasi.

Analisis Portfolio Analisis Lingkungan • Keuangan masa Lalu & Proyeksi • Ruang Peluang • Pertumbuhan,
Analisis Portfolio
Analisis Lingkungan
• Keuangan masa Lalu & Proyeksi
• Ruang Peluang
• Pertumbuhan, Gross Margin,
• Kecenderungan Pasar
Cash Flow, ROI
• Customer Review, CTQs
• SBU/SBE/Prod.Line Trade-offs
• Isu Peraturan
• Identifikasi Peluang
• Competitive Analysis
• Petarencana Lingkungan
Program Penting Pertumbuhan
Cross-SBE Oppts
Strategi Operasi
Petarencana/Rencana Evolusi Produk
• Pemasaran, Brand
• Distribusi
• Atribut Kunci
• Manufaktur
• Jadwal
• Rantai Pasokan
• Petarencana Evolusi Produk
• Strategi Kekayaan Intelektual
Akuisisi/
Divestasi
Strategi Keuangan
Rencana Teknologi
• Penerimaan
Petarencana Teknologi
• Gross Margin
• Kebutuhan Pengembangan Teknologi yang
• Cap Ex.
penting
• Cash Flow
• Isu/Kesenjangan dan strategi penanggulangan
• ROI
• Rencana jangka panjang; platform, perluasan,

Sumber : Diadopsi dari Rasmussen (2003).

disruptive technologies

Strategi/fokus investasi teknologi

Gambar 5.5

Petarencana dalam Konteks Keterpaduan Rencana Strategik.

Proses pemetarencanaan merupakan alat efektif sebagai suatu mekanisme untuk mengintegrasikan beragam elemen organisasi (tatanan kelembagaan tertentu) secara kolaboratif, dalam merencanakan pengembangan teknologi secara sistematis (Çetindamar dan Farrukh, 2001).

51

Keterampilan Strategi Analisis pasar Risk assessment
Keterampilan
Strategi
Analisis pasar
Risk assessment

Waktu

Keterampilan Strategi Analisis pasar Risk assessment Waktu Benchmarking Formulasi strategi Foresight Keuangan
Benchmarking Formulasi strategi
Benchmarking
Formulasi strategi
Foresight Keuangan
Foresight
Keuangan
Peramalan
Peramalan

Pasar

Produk

Teknologi

Pasar Produk Teknologi   M 1 M 2   P 1 P 2 P 3  
 

M

1

M 2

 

P 1

P 2

P

3

 

P

4

T1

T3

T2

T4

P 2 P 3   P 4 T1 T3 T2 T4 Program RD 1 RD 2
Program RD 1 RD 2 RD 4 RD 6 Litbang RD 2 RD 6 Investasi
Program RD 1 RD 2 RD 4 RD 6 Litbang RD 2 RD 6 Investasi
Program RD 1 RD 2 RD 4 RD 6 Litbang RD 2 RD 6 Investasi
Program
RD 1
RD 2
RD 4
RD 6
Litbang
RD 2
RD 6
Investasi modal / keuangan
Sumber
Supply chain
Daya
Staff / skills
Proses Manufaktur Rekayasa Aliansi
Proses
Manufaktur
Rekayasa
Aliansi
Pengenalan produk baru
Pengenalan produk baru
Audit teknologi Manajemen litbang
Audit teknologi
Manajemen litbang

Sumber : Dikutip dari Çetindamar dan Farrukh (2001).

Gambar 5.6

Pemetarencanaan Teknologi

sebagai Suatu Mekanisme Integrasi.

Pemetarencanaan memberi dukungan bagi proses strategi dan perencanaan perusahaan. Pemetarencanaan perlu dipandang sebagai proses yang mengelaborasi “jalur atau lintasan (path)” yang mungkin dan yang disepakati akan ditempuh ke depan. Karena itu, upaya tersebut perlu menetapkan kejelasan muaranya yang menggambarkan “tujuan masa depan yang hendak dicapai,” terutama untuk setiap tahapan atau kerangka waktu tertentu.

Pemetarencanaan mendukung perencanaan dalam kerangka jangka panjang suatu organisasi. Petarencana memberikan perspektif kebutuhan masa depan (Gambar 5.8). Petarencana menjelaskan suatu gambaran masa datang, berdasarkan visi bersama para pihak yang terlibat dalam mengembangkan peta rencana tersebut, dan memberikan suatu kerangka kerja (framework) untuk merealisasikan masa datang tersebut agar secara teknologi dapat terwujud. Proses pemetarencanaan teknologi memang akan membutuhkan pemikiran, energi, dan waktu yang biasanya “menantang (challenging).” Karena itu upaya ini membutuhkan kesungguhan/komitmen yang tinggi dari para stakeholder, baik selama proses perencanaan, implementasi maupun pemantauan, evaluasi dan perbaikannya.

52

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 5 PEMETARENCANAAN DALAM KONTEKS MANAJEMEN/STRATEGI ORGANISASI

Informasi Pasar

Informasi Pasar Analisis Produk-Pasar Pembuatan Petarenacana Evaluasi Pilihan Produk-Teknologi Sasaran yang Proposal

Analisis Produk-Pasar

Pembuatan Petarenacana
Pembuatan
Petarenacana
Informasi Pasar Analisis Produk-Pasar Pembuatan Petarenacana Evaluasi Pilihan Produk-Teknologi Sasaran yang Proposal

Evaluasi Pilihan

Evaluasi Pilihan Produk-Teknologi

Produk-Teknologi

Evaluasi Pilihan Produk-Teknologi
Petarenacana Evaluasi Pilihan Produk-Teknologi Sasaran yang Proposal Ditentukan Proyek Pengkajian
Sasaran yang Proposal Ditentukan Proyek
Sasaran yang
Proposal
Ditentukan
Proyek

Pengkajian Teknologi

yang Proposal Ditentukan Proyek Pengkajian Teknologi Identifikasi Teknologi yang Tersedia / Layak / Mungkin

Identifikasi Teknologi yang

Tersedia / Layak / Mungkin

Sumber : EIRMA (1997) Dikutip dari Çetindamar dan Farrukh (2001).

Gambar 5.7

Hubungan Technology Roadmapping dengan Proses Perencanaan Strategis.

Pasar/Market

Bisnis

Produk

Teknologi

Organisasi

Sekarang

Jangka

Panjang

Kekuatan / kelemahan sekarang

/ k e l e m a h a n s e k a r a
/ k e l e m a h a n s e k a r a
/ k e l e m a h a n s e k a r a
/ k e l e m a h a n s e k a r a
/ k e l e m a h a n s e k a r a

Visi masa depan

Kesenjangan (gap),

Lintasan perpindahan

(migration paths)

& ketergantungan

(dependencies)

Lintasan perpindahan (migration paths) & ketergantungan (dependencies)
Lintasan perpindahan (migration paths) & ketergantungan (dependencies)
Lintasan perpindahan (migration paths) & ketergantungan (dependencies)

Sumber : Diadopsi dari Çetindamar dan Farrukh (2001).

Gambar 5.8

Pemetarencanaan:

Penentuan Lintasan yang Akan Ditempuh ke Masa Depan.

53

Manajemen secara tradisional tentang masa depan teknologi dari suatu organisasi/perusahaan dimulai dari misi perusahaan dan proyeksi teknologi saat kini ke masa depan. Akumulasi pembelajaran dari pemecahan persoalan di masa lampau membatasi visi organisasi, dan acapkali membawa kepada pola berpikir dan berencana secara “linier” (ilustrasi Gambar 5.9). Melalui pemetarencanaan, organisasi/perusahaan berupaya mengelola pilihan- pilihan teknologi saat kini dari perspektif masa depan. Hal ini meliputi upaya mengenali peluang-peluang dari kejadian (events) dan teknologi masa depan, serta menentukan keputusan teknologi berdasarkan kesenjangan (gap) kapabilitas yang harus diatasi untuk mengkapitalisasi peluang-peluang masa depan (ilustrasi Gambar 5.10).

Tak Terpetakan (termasuk peluang

yang tidak terealisasikan) Batasan-batasan (himpunan Titik Mulai: persoalan masa lalu) Kompetensi dan Kapabilitas
yang tidak terealisasikan)
Batasan-batasan (himpunan
Titik Mulai:
persoalan masa lalu)
Kompetensi dan
Kapabilitas Sekarang
Misi
(Linier)
)
)
Contingency
Contingency
Plans
Plans
Saat Kini
Kejadian dan Teknologi yang Terbuka

Suatu Titik di Masa Depan

Sumber : Anderson, et al. (1998) Dikutip dari Potter (1999).

Gambar 5.9

Langkah “Tradisional” Perencanaan Linier.

Betapa penting untuk dipahami bahwa sebagai perencanaan jangka panjang, proses pemetarencanaan merupakan proses iteratif. Ini tentu berarti bahwa hasil yang diperoleh pada suatu tahapan/periode proses pemetarencanaan tertentu, tidak harus dianggap sebagai hasil final yang tidak bisa “ditawar.” Upaya perbaikan yang terus menerus (continuous improvement) perlu terus menjadi bagian dari proses pemetarencanaan itu sendiri.

Petarencana akan mempunyai makna sesungguhnya jika memang merupakan “peta perjalanan“ yang disepakati hendak ditempuh, bukan sekedar himpunan gambaran lintasan normatif semata (misalnya dari sehimpunan “praktik baik/terbaik,” yang dikembangkan oleh organisasi/pihak lain).

54

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 5 PEMETARENCANAAN DALAM KONTEKS MANAJEMEN/STRATEGI ORGANISASI

yang Segera (Immediate) Penemuan Potensial dan Penambahan kepada Sains Titik Mulai: Visi Titik Mulai: Visi
yang Segera (Immediate)
Penemuan Potensial dan
Penambahan kepada Sains
Titik Mulai: Visi
Titik Mulai: Visi
Kompetensi
Kompetensi
Sekarang
Sekarang
Pemahaman
Pemahaman
Sekarang
Sekarang
Masa Depan
Masa Depan
yang Terbuka
Yang Tak Terpetakan
Yang Tak Terpetakan

Sumber : Anderson, et al. (1998) Dikutip dari Potter (1999).

Semakin

Gambar 5.10

Mengelola Kekinian “Dari” Masa Depan.

banyak

organisasi

(khususnya

perusahaan)

menilai

kemanfaatan

pemetarencanaan. Ini terutama karena (Phaal, 2001):

Membantu fokus untuk mengintegrasikan perencanaan strategis;

Dapat diterapkan dalam konteks bisnis yang luas;

Memperbaiki komunikasi dalam organisasi (vertikal maupun horizontal);

Sebagai alat manajemen pengetahuan dan teknologi bagi bisnis yang praktis.

jika

organisasi tidak/kurang mampu mengatasi beragam tantangan. Ini biasanya terkait dengan:

Bagaimana pun pemetarencanaan bukan “alat ajaib” yang serta merta dapat memecahkan persoalan. Di tahap awal, sangat mungkin pertanyaan lah (ketimbang jawaban) yang justru diperoleh;

juga

Tentu

penerapan

pemetarencanaan

tidak

otomatis

memberikan

manfaat

Pemetarencanaan merupakan suatu proses. Jadi kemanfaatan yang sebenarnya terletak dalam proses penggunaan yang menerus;

Proses dan petarencana senantiasa akan membutuhkan penyesuaian (customization) dengan konteks spesifik masing-masing.

55

5.4.

KEBERHASILAN PEMETARENCANAAN DALAM PERUSAHAAN/ ORGANISASI

Rasmussen (2003) menyampaikan pengalaman Honeywell, bahwa keberhasilan ditentukan jika pemetarencanaan “mampu” memberikan tawaran nilai yang jelas dengan biaya administratif minimal. Untuk itu, ia mengajukan beberapa saran tentang hal penting yang perlu diperhatikan, yaitu:

Keterpaduan dengan proses bisnis inti. Dalam hal ini pemetarencanaan perlu menjadi bagian dari budaya (the way we do business).

Kepemilikan fungsional dari data peta dan pemutakhiran. Kepemilikan mendorong akuntabilitas.

Kemampuan mengkomunikasikan secara luas dan menggunakan keterkaitan. Proses pemetarencanaan dengan digitasi yang digunakan dalam hal ini membantu memberikan nilai tambah yang jelas, termasuk pengembangan database.

Arsitektur petarencana dalam format yang sederhana. Perlu diupayakan kebutuhan interpretasi map-to-map yang minimal. Arsitektur petarencana yang mudah disesuaikan (adaptable) bagi serangkaian tawaran produk yang beragam. Ini penting mengingat sangat beragamnya waktu pengembangan produk dan siklus masing-masing produk.

Secara umum, pemetarencanaan teknologi biasanya dimaksudkan untuk (Çetindamar dan Farrukh, 2001):

Mendukung perintisan proses pemetarencanaan teknologi khusus suatu perusahaan/ organisasi;

Membangun keterkaitan kunci antara sumber daya teknologi dengan pendorong bisnis (business drivers);

Mengidentifikasi kesenjangan penting dalam inteligen pasar, produk dan teknologi;

Mengembangkan peta lintasan terobosan teknologi;

Mendukung strategi dan prakarsa perencanaan teknologi di dalam suatu perusahaan;

Menunjang komunikasi antara fungsi teknis dengan komersial.

Seperti banyak diungkapkan dalam beberapa dokumen panduan, kajian konsep maupun pengalaman empiris, keberhasilan pemetarencanaan dalam organisasi akan ditentukan/ dipengaruhi terutama oleh komitmen manajemen, efektivitas kelompok pemimpin, kompetensi partisipan, dan keluasan disiplin ilmu partisipan, serta keberlanjutan pemetarencanaan sebagai proses iteratif.

56

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 5 PEMETARENCANAAN DALAM KONTEKS MANAJEMEN/STRATEGI ORGANISASI

5.5. CATATAN PENUTUP

Tujuan utama pemetarencanaan bagi suatu organisasi pada umumnya adalah menyusun rencana tindak yang sistematis tentang pengembangan dan penyediaan kemampuan teknologi yang diperkirakan dibutuhkan di masa datang.

Pemetarencanaan, semakin diyakini peran strategisnya dalam organisasi. Ini tak lagi sekedar hal yang bersifat normatif, tetapi secara empiris dirasakan oleh beragam organisasi. Dampak spesifiknya tentu variatif dari suatu organisasi ke organisasi lainnya, dari perannya dalam berbagi informasi, mengelola ketidak-konsistenan, mengembangkan beragam skenario, mengelola ketidakpastian, memperkuat keterpaduan rencana teknologi dan/atau inovasi dengan rencana bisnis, hingga memberikan dukungan keputusan teknologi secara lebih baik.

Untuk mendapatkan kemanfaatan sebesar-besarnya, maka setiap organisasi perlu menyelaraskan pemetarencanaannya sejalan dengan konteks kepentingan bisnisnya/ mandatnya.

Pemetarencanaan akan berguna, bila hasil yang disepakati (petarencana) benar-benar:

menjadi dokumen rencana tindak, bukan sekedar gambaran normatif.

menjadi dokumen acuan bersama untuk tindakan sendiri-sendiri dan yang dilakukan bersama (kolaboratif) secara sinergis dalam organisasi.

Karena itu, agar menjadi alat manajemen yang efektif, ini acapkali terkait pula dengan perlunya perubahan paradigma manajemen organisasi.

penting

pemetarencanaan bagi suatu organisasi:

Pemetarencanaan perlu dipandang secara keseluruhan sebagai proses membuat, mengkomunikasikan dan menggunakan secara aktif petarencana.

Pemetarencanaan merupakan suatu proses terpadu yang menghimpun beragam perspektif organisasi (seperti pemasaran, produksi, keuangan dan lainnya) untuk mengatasi persoalan peramalan, perencanaan, dan pengendalian teknologi, serta mencerminkan suatu proses komunikasi yang menyelaraskan organisasi.

Pemetarencanaan merupakan suatu proses pembelajaran bagi setiap organisasi.

Keberhasilan dokumen petarencana yang dihasilkan mencerminkan maksud dan komitmen bersama atas keseluruhan aspek teknologi dalam strategi bisnis/organisasi.

Suatu petarencana merupakan dokumen yang “hidup” dan akan terus berkembang sejalan dengan perubahan kondisi/lingkungannya.

Menutup

bagian

tulisan

ini,

butir

berikut

adalah

di

antara

esensi

57

58

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN