BAB 5

PEMETARENCANAAN DALAM KONTEKS MANAJEMEN/STRATEGI ORGANISASI

5.1. PENDAHULUAN
Setiap organisasi, baik organisasi bisnis (perusahaan individual atau korporasi) maupun non bisnis, dituntut untuk semakin mampu menangani pengetahuan, teknologi dan inovasi. Ini tidak lagi dipandang sekedar persoalan taktis -operasional tetapi sebagai isu strategis. Teknologi merupakan aset strategis bagi perusahaan. Bahwa inovasi merupakan kunci bagi daya saing adalah kenyataan yang tidak bisa dipungkiri, terutama bagi industri dengan tingkat persaingan yang ketat dan dinamis. Dari beragam perspektif, pakar seperti seperti Schumpeter, Drucker, Romer, Nelson, dan Porter, untuk menyebut beberapa, meyakini bahwa pengetahuan, teknologi dan inovasi - tiga istilah yang berbeda namun saling terkait - merupakan faktor penting bagi daya saing. Semakin banyak perusahaan menyadari peran strategis teknologi dalam menciptakan nilai dan daya saing. Esensi dari strategi dan perencanaan bisnis adalah berurusan dengan penyelarasan aktivitas dan sumber daya perusahaan sedemikian sehingga dapat menghasilkan posisi daya saing yang berkelanjutan dalam persaingan pasar. Dalam pandangan Michael Porter (2002), daya saing ditentukan oleh landasan ekonomi mikro untuk bersaing, yaitu sofistikasi strategi dan operasi perusahaan (sophistication of company operations and strategy) dan kualitas lingkungan bisnis ekonomi mikro (quality of the microeconomic business environment). Dengan perannya yang semakin menentukan, strategi teknologi atau inovasi semestinya menjadi bagian integral dari strategi dan perencanaan bisnis, bukan suatu yang terpisah dan/ atau supplementary. Pemetarencanaan dipandang sebagai suatu alat perencanaan dan strategi bisnis, terutama bagi pengembangan teknologi atau inovasi secara sistematis. Sebagian mengistilahkan sebagai upaya inovasi secara terorganisasi (organized innovation).

45

Perkembangan menunjukkan makin menguatnya pandangan pemetarencanaan sebagai alat 1 strategi. Bagian tulisan ini selanjutnya mendiskusikan secara singkat isu yang terkait dengan pemetarencanaan dalam konteks manajemen/strategi organisasi.

5.2. PEMETARENCANAAN DALAM KONTEKS MANAJEMEN

The European Institute of Technology Management (EITM, suatu kolaborasi antara 2 beberapa perguruan tinggi di Eropa) mendefinisikan manajemen teknologi sebagai berikut: "Technology management addresses the effective identification, selection, acquisition, development, exploitation and protection of technologies (product, process and infrastructural) needed to maintain a market position and business performance in accordance with the companys objectives". Pengertian ini menunjukkan keterkaitan antara sumber daya teknologi dengan tujuan bisnis perusahaan dan manajemen teknologi yang efektif akan membutuhkan serangkaian proses manajemen. Dalam suatu organisasi perusahaan, manajemen teknologi berkaitan dengan proses yang diperlukan untuk menjaga aliran produk (barang dan/atau jasa) ke pasar, dan keseluruhan aspek yang memadukan isu-isu teknologi ke dalam pengambilan keputusan bisnis. Dalam konteks ini, pemetarencanaan (termasuk jenis/tingkat pemetarencanaan teknologi) merupakan alat penting dalam mendukung perencanaan dan manajemen teknologi setiap perusahaan/organisasi. Suatu kerangka manajemen teknologi (Gambar 5.1) yang diajukan oleh Farrukh (2002) dan Phaal, et al. (2001) misalnya menunjukkan proses manajemen teknologi ISAEP (identifikasi/identification, seleksi/selection, akuisisi/acquisition, eksploitasi/exploitation dan proteksi/protection), menekankan dialog yang diperlukan antara fungsi komersial dengan fungsi teknologi dalam bisnis untuk mendukung manajemen teknologi yang efektif. Teknologi, sebagai enabler ataupun productivity tool, semakin menentukan bagaimana suatu organisasi memberikan nilai (melalui produk barang dan/atau jasa yang dihasilkan) kepada penggunanya, dan tentunya posisi relatifnya dalam pasar (di arena persaingan). Semakin pentingnya teknologi dalam organisasi mendorong berkembangnya perspektif bagaimana pengembangan manajemen teknologi agar menjadi bagian integral proses penciptaan nilai dalam organisasi. Karenanya, pemetarencanaan (pemetarencanaan teknologi) merupakan elemen penting dalam manajemen teknologi dan karenanya turut menentukan proses penciptaan nilai tambah dan daya saing organisasi.

1 2

Lihat misalnya survei Schaller (2003). Lihat http://www-mmd.eng.cam.ac.uk/ctm/eitm/index.html

46

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 5 PEMETARENCANAAN DALAM KONTEKS MANAJEMEN/STRATEGI ORGANISASI

Lingkungan Organisasi

Perspektif Komersial

I
Strategi
Mekanisme Push - kapabilitas (aliran pengetahuan)

Inovasi Operasi

Basis Teknologi

S A

Mekanisme Pull - persyaratan (aliran pengetahuan)

Perspektif Teknologi

Sumber : Farrukh (2003) dan Phaal, et al. (2001).

Gambar 5.1 Suatu Kerangka Manajemen Teknologi: Menghubungkan Sumber Daya Teknologi dengan Tujuan Perusahaan.

Sebagian menekankan perspektif yang agak berbeda. Inovasi dinilai semakin menentukan proses penciptaan nilai dalam organisasi. Nilai sebenarnya (baik yang diterima oleh produsen maupun yang dinikmati konsumennya) bergantung pada kemajuan relatif penciptaan nilai tersebut dan ini ditentukan oleh inovasi yang dicapai. Oleh karena itu, manajemen strategik yang pada dasarnya berhubungan dengan pemahaman isu-isu dan peramuan langkah-langkah strategis yang pada satu sisi menyangkut penyampaian nilai kepada pengguna produk yang dihasilkan oleh organisasi (product-market driven views), dan pada sisi lainnya seiring dan sejalan dengan pengelolaan sumber daya organisasi untuk menciptakan dan menyampaikan nilai (resource-based views), juga akan semakin ditentukan oleh bagaimana organisasi tersebut mengelola inovasi. Terkait dengan perspektif ini (khususnya resource-based view) adalah apa yang diilustrasikan oleh Bucher (2002) yang melihat konteks arsitektur inovasi sebagai basis bagi organisasi merencanakan perjalanan inovasinya (pemetarencanaan inovasi) ke masa depan (Gambar 5.2a dan 5.2b).

47

Arsitektur Inovasi: Konsep Inti untuk mengelola inovasi

Misi dan Strategi Bisnis

Pemodelan Proses Inovasi Merancang Arsitektur Inovasi

Time Market Drivers Product Features Science/ Technology R&D Programs
Finance Property / Infrastructure Human / Capability

Segment A Segment B Family A Family B Field A Field B

MD 1 MD 3 MD 2 PF 1 PF 2 ST 1 ST 2 RD 1 RD 2 RD 3
F1 PI 1 HC 1 HC 2

PF 3 PF 4 ST 3 ST 4 RD 5 RD 4
F2

Pemetarencanaan Inovasi

RD 7 RD 6

Resources

Core Competences

CC 1 CC 2 CC 3

CC 4

Sumber : Bucher (2002).

Gambar 5.2a Suatu Kerangka Model Manajemen Inovasi.

menentukan

l de nal Mo asio nis rga

S ub process A

Organisasi Inovasi
B C D E S ub process F
Division Venture-Projects

R&D Innovation Steering

Supply Center

Germany

USA

S ub process B

S ub S ub process process D E
Technology Acquisition and Adaptation Product Development Additional Team Members

l de Mo nis Bis
Arsitektur Inovasi:
Memahami Aliran inovasi

S ub process C

Development partners

V enture -P rojects

Manajemen Inovasi
Time Market Drivers Product Features Science/ Technology R&D Programs
Finance

Segment A Segment B Family A Family B Field A Field B

MD 1 MD 3 MD 2 PF 1 PF 2 ST 1 ST 2 RD 1 RD 2 RD 3
F1 PI 1 HC 1 HC 2

PF 3 PF 4 ST 3 ST 4 RD 5 RD 4
F2

l de n Mo depa a s Ma

RD 7 RD 6

Merupakan basis bagi

Resources

Property / Infrastructure Human / Capability

Core Competences

CC 1 CC 2 CC 3

CC 4

Sumber : Bucher (2002).

Petarencana Inovasi

Gambar 5.2b Suatu Kerangka Model Manajemen Inovasi.

48

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 5 PEMETARENCANAAN DALAM KONTEKS MANAJEMEN/STRATEGI ORGANISASI

5.3. PERAN PEMETARENCANAAN DALAM KONTEKS STRATEGIK

Skema simplifikasi konsep peran pemetarencanaan dari beragam perspektif (manajemen strategik, pengetahuan, teknologi dan inovasi) dan sebagai alat perencanaan strategik yang memanfaatkan dua ekstrim pendekatan (peramalan dan perencanaan skenario) adalah seperti diilustrasikan pada Gambar 5.3. Bagaimana suatu organisasi dan/atau pengorganisasian mengaktualisasikan peran dan mengimplementasikan pemetarencanaan yang dikonsepkannya bagi organisasinya secara kongkrit pada akhirnya merupakan isu empiris. Pemetarencanaan hanya akan menjadi alat strategi yang efektif jika menjadi bagian integral dari sistem manajemen organisasi.

n aa an nc ario re Pe Sken

Manajemen Teknologi

Manajemen inovasi

Manajemen Strategik

Perencanaan Strategik

Manajemen Pengetahuan

Gambar 5.3 Ilustrasi Pemetarencanaan dalam Konteks Strategik.

Phaal (2001) menyampaikan bahwa peran pemetarencanaan dalam strategi bisnis organisasi pada dasarnya meliputi: Memfasilitasi integrasi (keterpaduan) teknologi baru ke dalam bisnis Memberi dukungan bagi proses strategi dan perencanaan perusahaan Mengidentifikasi peluang-peluang bisnis baru untuk mengeksploitasi teknologi Menyediakan informasi tingkat tinggi tentang arah teknologi dari bisnis perusahaan Mendukung komunikasi dan kerjasama dalam bisnis Mengidentifikasi kesenjangan (gap) dalam pengetahuan pasar dan teknis 49

Pe Te ram k n a la olo n gi

Mendukung keputusan pensumberan (sourcing decisions), alokasi sumber daya, manajemen risiko dan keputusan eksploitasi Perencanaan dan pengendalian tingkat tinggi, sebagai suatu kerangka kerja (acuan) bersama.

Gambar 5.4, merupakan suatu skema simplifikasi bagaimana pemetarencanaan dalam konteks strategi organisasi adalah yang disampaikan oleh Richey (2003). Pemetarencanaan pada dasarnya merupakan upaya memadukan aspek dan isu teknologi serta inovasi dalam kerangka strategis suatu organisasi.

Analisis Inovasi Teknologi Manajemen Visi Manajemen Inovasi

Pemetarencanaan

Isu Lingkungan

Perencanaan Strategik Peramalan Teknologi Peramalan Intuitif Pengukuran Kualitas Kecenderungan Industri Arah Persaingan Kebutuhan Konsumen dan Pasar

Sumber : Diadopsi dari Richey (2003).

Gambar 5.4 Ilustrasi Pemetarencanaan dalam Konteks Manajemen dan Strategi Organisasi.

Dalam konteks manajemen strategik, pemetarencanaan juga terkait erat dengan manajemen visi yang hakikatnya menyangkut bagaimana organisasi merencanakan, menentukan dan mengelola: 50 tujuan/sasaran dan keputusan, ketidakkonsistenan teknologi, berbagi informasi, skenario alternatif, pengelolaan ketidakpastian,
PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 5 PEMETARENCANAAN DALAM KONTEKS MANAJEMEN/STRATEGI ORGANISASI

pemanfaatan teknologi, pemanfaatan intelektual, dan menghubungkan teknologi dan bisnis.

Seperti diilustrasikan oleh Gambar 5.5, pemetarencanaan berperan strategis dalam memfasilitasi keterpaduan lintas fungsi, proses dan unit dalam organisasi.

Analisis Portfolio
Keuangan masa Lalu & Proyeksi Pertumbuhan, Gross Margin, Cash Flow, ROI SBU/SBE/Prod.Line Trade-offs Identifikasi Peluang

Analisis Lingkungan
Ruang Peluang Kecenderungan Pasar Customer Review, CTQs Isu Peraturan Competitive Analysis Petarencana Lingkungan Program Penting Pertumbuhan Cross-SBE Oppts

Strategi Operasi
Pemasaran, Brand Distribusi Manufaktur Rantai Pasokan

Petarencana/Rencana Evolusi Produk

Atribut Kunci Jadwal Petarencana Evolusi Produk Strategi Kekayaan Intelektual

Akuisisi/ Divestasi

Strategi Keuangan
Penerimaan Gross Margin Cap Ex. Cash Flow ROI

Rencana Teknologi
Petarencana Teknologi Kebutuhan Pengembangan Teknologi yang penting Isu/Kesenjangan dan strategi penanggulangan Rencana jangka panjang; platform, perluasan, disruptive technologies Strategi/fokus investasi teknologi

Sumber : Diadopsi dari Rasmussen (2003).

Gambar 5.5 Petarencana dalam Konteks Keterpaduan Rencana Strategik.

Proses pemetarencanaan merupakan alat efektif sebagai suatu mekanisme untuk mengintegrasikan beragam elemen organisasi (tatanan kelembagaan tertentu) secara kolaboratif, dalam merencanakan pengembangan teknologi secara sistematis (etindamar dan Farrukh, 2001).

51

Risk assessment

Analis

is pas ar

Be n

ch

ma rk

Waktu

in g

Pasar

M1 P1 P2

M2 P3 P4

Produk
T1

Pengenalan produk baru

Teknologi

T3 T2 T4 RD 4 RD 2 RD 6 RD 6

Program Litbang

RD 1

RD 2

ogi nol tek t i d Au

Sumber Daya

Investasi modal / keuangan Supply chain Staff / skills

Re ka ya sa

Aliansi

em aj an

en

ng ba lit

Sumber : Dikutip dari etindamar dan Farrukh (2001).

Gambar 5.6 Pemetarencanaan Teknologi sebagai Suatu Mekanisme Integrasi.

Pemetarencanaan memberi dukungan bagi proses strategi dan perencanaan perusahaan. Pemetarencanaan perlu dipandang sebagai proses yang mengelaborasi jalur atau lintasan (path) yang mungkin dan yang disepakati akan ditempuh ke depan. Karena itu, upaya tersebut perlu menetapkan kejelasan muaranya yang menggambarkan tujuan masa depan yang hendak dicapai, terutama untuk setiap tahapan atau kerangka waktu tertentu. Pemetarencanaan mendukung perencanaan dalam kerangka jangka panjang suatu organisasi. Petarencana memberikan perspektif kebutuhan masa depan (Gambar 5.8). Petarencana menjelaskan suatu gambaran masa datang, berdasarkan visi bersama para pihak yang terlibat dalam mengembangkan peta rencana tersebut, dan memberikan suatu kerangka kerja (framework) untuk merealisasikan masa datang tersebut agar secara teknologi dapat terwujud. Proses pemetarencanaan teknologi memang akan membutuhkan pemikiran, energi, dan waktu yang biasanya menantang (challenging). Karena itu upaya ini membutuhkan kesungguhan/komitmen yang tinggi dari para stakeholder, baik selama proses perencanaan, implementasi maupun pemantauan, evaluasi dan perbaikannya.

52

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

St ra te gi
gan uan Ke
Foresight

Fo ul rm as tra is gi te

er Ket ilan amp

Perama lan

Pr

fak nu Ma tur

es os

BAB 5 PEMETARENCANAAN DALAM KONTEKS MANAJEMEN/STRATEGI ORGANISASI

Informasi Pasar

Analisis Produk-Pasar Evaluasi Pilihan Produk-Teknologi Pengkajian Teknologi Identifikasi Teknologi yang Tersedia / Layak / Mungkin
Sumber : EIRMA (1997) Dikutip dari etindamar dan Farrukh (2001).

Pembuatan Petarenacana

Sasaran yang Ditentukan

Proposal Proyek

Gambar 5.7 Hubungan Technology Roadmapping dengan Proses Perencanaan Strategis.

Sekarang

Jangka Panjang

Produk

Kesenjangan (gap), Lintasan perpindahan (migration paths) & ketergantungan (dependencies)

Teknologi

Organisasi

Sumber : Diadopsi dari etindamar dan Farrukh (2001).

Gambar 5.8 Pemetarencanaan: Penentuan Lintasan yang Akan Ditempuh ke Masa Depan.

Visi masa depan

Bisnis

Kekuatan / kelemahan sekarang

Pasar/Market

53

Manajemen secara tradisional tentang masa depan teknologi dari suatu organisasi/perusahaan dimulai dari misi perusahaan dan proyeksi teknologi saat kini ke masa depan. Akumulasi pembelajaran dari pemecahan persoalan di masa lampau membatasi visi organisasi, dan acapkali membawa kepada pola berpikir dan berencana secara linier (ilustrasi Gambar 5.9). Melalui pemetarencanaan, organisasi/perusahaan berupaya mengelola pilihanpilihan teknologi saat kini dari perspektif masa depan. Hal ini meliputi upaya mengenali peluang-peluang dari kejadian (events) dan teknologi masa depan, serta menentukan keputusan teknologi berdasarkan kesenjangan (gap) kapabilitas yang harus diatasi untuk mengkapitalisasi peluang-peluang masa depan (ilustrasi Gambar 5.10).

Tak Terpetakan (termasuk peluang yang tidak terealisasikan) Titik Mulai: Kompetensi dan Kapabilitas Sekarang Batasan-batasan (himpunan persoalan masa lalu)

Misi (Linier) ))

Contingency Contingency Plans Plans Saat Kini Kejadian dan Teknologi yang Terbuka Suatu Titik di Masa Depan Sumber : Anderson, et al. (1998) Dikutip dari Potter (1999).

Gambar 5.9 Langkah Tradisional Perencanaan Linier.

Betapa penting untuk dipahami bahwa sebagai perencanaan jangka panjang, proses pemetarencanaan merupakan proses iteratif. Ini tentu berarti bahwa hasil yang diperoleh pada suatu tahapan/periode proses pemetarencanaan tertentu, tidak harus dianggap sebagai hasil final yang tidak bisa ditawar. Upaya perbaikan yang terus menerus (continuous improvement) perlu terus menjadi bagian dari proses pemetarencanaan itu sendiri. Petarencana akan mempunyai makna sesungguhnya jika memang merupakan peta perjalanan yang disepakati hendak ditempuh, bukan sekedar himpunan gambaran lintasan normatif semata (misalnya dari sehimpunan praktik baik/terbaik, yang dikembangkan oleh organisasi/pihak lain).

54

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 5 PEMETARENCANAAN DALAM KONTEKS MANAJEMEN/STRATEGI ORGANISASI

Penemuan Potensial dan Penambahan kepada Sains

Bidang Bidangpeluang peluangBaru Baru yang yangSegera Segera(Immediate) (Immediate)

Titik TitikMulai: Mulai:Visi Visi Kompetensi Kompetensi Sekarang Sekarang Pemahaman Pemahaman Sekarang Sekarang

Kejadian Kejadiandan danTeknologi TeknologiMasa MasaDepan Depan yang yangTerbuka Terbuka

Masa MasaDepan Depan Yang YangTak TakTerpetakan Terpetakan

Sumber : Anderson, et al. (1998) Dikutip dari Potter (1999).

Gambar 5.10 Mengelola Kekinian Dari Masa Depan.

Semakin banyak organisasi (khususnya pemetarencanaan. Ini terutama karena (Phaal, 2001): Dapat diterapkan dalam konteks bisnis yang luas;

perusahaan)

menilai

kemanfaatan

Membantu fokus untuk mengintegrasikan perencanaan strategis; Memperbaiki komunikasi dalam organisasi (vertikal maupun horizontal); Sebagai alat manajemen pengetahuan dan teknologi bagi bisnis yang praktis.

Tentu penerapan pemetarencanaan juga tidak otomatis memberikan manfaat jika organisasi tidak/kurang mampu mengatasi beragam tantangan. Ini biasanya terkait dengan: Bagaimana pun pemetarencanaan bukan alat ajaib yang serta merta dapat memecahkan persoalan. Di tahap awal, sangat mungkin pertanyaan lah (ketimbang jawaban) yang justru diperoleh; Pemetarencanaan merupakan suatu proses. Jadi kemanfaatan yang sebenarnya terletak dalam proses penggunaan yang menerus; Proses dan petarencana senantiasa akan membutuhkan penyesuaian (customization) dengan konteks spesifik masing-masing.

55

5.4. KEBERHASILAN PEMETARENCANAAN DALAM PERUSAHAAN/ ORGANISASI

Rasmussen (2003) menyampaikan pengalaman Honeywell, bahwa keberhasilan ditentukan jika pemetarencanaan mampu memberikan tawaran nilai yang jelas dengan biaya administratif minimal. Untuk itu, ia mengajukan beberapa saran tentang hal penting yang perlu diperhatikan, yaitu: Keterpaduan dengan proses bisnis inti. Dalam hal ini pemetarencanaan perlu menjadi bagian dari budaya (the way we do business). Kepemilikan fungsional dari data peta dan pemutakhiran. Kepemilikan mendorong akuntabilitas. Kemampuan mengkomunikasikan secara luas dan menggunakan keterkaitan. Proses pemetarencanaan dengan digitasi yang digunakan dalam hal ini membantu memberikan nilai tambah yang jelas, termasuk pengembangan database. Arsitektur petarencana dalam format yang sederhana. Perlu diupayakan kebutuhan interpretasi map-to-map yang minimal. Arsitektur petarencana yang mudah disesuaikan (adaptable) bagi serangkaian tawaran produk yang beragam. Ini penting mengingat sangat beragamnya waktu pengembangan produk dan siklus masing-masing produk.

Secara umum, pemetarencanaan teknologi biasanya dimaksudkan untuk (etindamar dan Farrukh, 2001): Mendukung perintisan proses pemetarencanaan teknologi khusus suatu perusahaan/ organisasi; Membangun keterkaitan kunci antara sumber daya teknologi dengan pendorong bisnis (business drivers); Mengidentifikasi kesenjangan penting dalam inteligen pasar, produk dan teknologi; Mengembangkan peta lintasan terobosan teknologi; Mendukung strategi dan prakarsa perencanaan teknologi di dalam suatu perusahaan; Menunjang komunikasi antara fungsi teknis dengan komersial.

Seperti banyak diungkapkan dalam beberapa dokumen panduan, kajian konsep maupun pengalaman empiris, keberhasilan pemetarencanaan dalam organisasi akan ditentukan/ dipengaruhi terutama oleh komitmen manajemen, efektivitas kelompok pemimpin, kompetensi partisipan, dan keluasan disiplin ilmu partisipan, serta keberlanjutan pemetarencanaan sebagai proses iteratif.

56

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 5 PEMETARENCANAAN DALAM KONTEKS MANAJEMEN/STRATEGI ORGANISASI

5.5. CATATAN PENUTUP

Tujuan utama pemetarencanaan bagi suatu organisasi pada umumnya adalah menyusun rencana tindak yang sistematis tentang pengembangan dan penyediaan kemampuan teknologi yang diperkirakan dibutuhkan di masa datang. Pemetarencanaan, semakin diyakini peran strategisnya dalam organisasi. Ini tak lagi sekedar hal yang bersifat normatif, tetapi secara empiris dirasakan oleh beragam organisasi. Dampak spesifiknya tentu variatif dari suatu organisasi ke organisasi lainnya, dari perannya dalam berbagi informasi, mengelola ketidak-konsistenan, mengembangkan beragam skenario, mengelola ketidakpastian, memperkuat keterpaduan rencana teknologi dan/atau inovasi dengan rencana bisnis, hingga memberikan dukungan keputusan teknologi secara lebih baik. Untuk mendapatkan kemanfaatan sebesar-besarnya, maka setiap organisasi perlu menyelaraskan pemetarencanaannya sejalan dengan konteks kepentingan bisnisnya/ mandatnya. Pemetarencanaan akan berguna, bila hasil yang disepakati (petarencana) benar-benar: menjadi dokumen rencana tindak, bukan sekedar gambaran normatif. menjadi dokumen acuan bersama untuk tindakan sendiri-sendiri dan yang dilakukan bersama (kolaboratif) secara sinergis dalam organisasi.

Karena itu, agar menjadi alat manajemen yang efektif, ini acapkali terkait pula dengan perlunya perubahan paradigma manajemen organisasi. Menutup bagian tulisan ini, butir pemetarencanaan bagi suatu organisasi: berikut adalah di antara esensi penting

Pemetarencanaan perlu dipandang secara keseluruhan sebagai proses membuat, mengkomunikasikan dan menggunakan secara aktif petarencana. Pemetarencanaan merupakan suatu proses terpadu yang menghimpun beragam perspektif organisasi (seperti pemasaran, produksi, keuangan dan lainnya) untuk mengatasi persoalan peramalan, perencanaan, dan pengendalian teknologi, serta mencerminkan suatu proses komunikasi yang menyelaraskan organisasi. Pemetarencanaan merupakan suatu proses pembelajaran bagi setiap organisasi. Keberhasilan dokumen petarencana yang dihasilkan mencerminkan maksud dan komitmen bersama atas keseluruhan aspek teknologi dalam strategi bisnis/organisasi. Suatu petarencana merupakan dokumen yang hidup dan akan terus berkembang sejalan dengan perubahan kondisi/lingkungannya.

57

58

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN