Anda di halaman 1dari 12

BAB 7

PROSES PEMETARENCANAAN PRODUK-TEKNOLOGI

7.1. PENDAHULUAN
Di antara jenis petarencana yang berkembang, petarencana produk -teknologi (product1 technology roadmap) adalah yang paling banyak disusun terutama oleh organisasi/ perusahaan individual. Petarencana jenis ini pada dasarnya menekankan bagaimana rencana teknologi (termasuk investasi, lintasan pengembangan teknologi, kapabilitas, aktivitas litbang dan aktivitas penting lainnya) disusun untuk mengembangkan produk (barang dan/atau jasa) sebagai solusi memenuhi proyeksi kebutuhan konsumen/industri/pasar yang menjadi sasaran organisasi di masa depan. Implementasi pemetarencanaan produk-teknologi bersifat spesifik kasus bagi setiap organisasi, termasuk metode pendekatan yang diterapkan. Selain akan sangat beragam konsep dan/atau detail proses implementasinya (untuk perusahaan, beragam elemen detailnya biasanya juga bersifat rahasia/confidential), bukan tujuan buku ini untuk membahas kasus demi kasus proses pemetarencanaan yang dilakukan oleh organisasi. Bagian ini akan mendiskusikan proses generik pemetarencanaan produk-teknologi, disertai beberapa ilustrasi contoh aplikasinya. Walaupun banyak diterapkan untuk organisasi individual, petarencana produk-teknologi (dengan beberapa penyesuaian) banyak dikembangkan untuk kepentingan kolaborasi multi pihak (pemetarencanaan kolaboratif), termasuk melibatkan pemerintah, dalam industri-industri tertentu.

7.2. ALASAN DAN LINGKUP PEMETARENCANAAN PRODUK-TEKNOLOGI


1

Seperti disampaikan, istilah yang digunakan untuk suatu jenis petarencana bisa berbeda dari suatu organisasi ke organisasi lainnya.

69

Yang dimaksud dengan pemetarencanaan produk-teknologi di sini adalah pemetarencanaan yang biasanya dilakukan dengan penekanan pada bagaimana rencana teknologi (termasuk investasi, lintasan pengembangan teknologi, kapabilitas, aktivitas litbang dan aktivitas penting lainnya) disusun untuk mengembangkan produk (barang dan/atau jasa) sebagai solusi memenuhi proyeksi kebutuhan konsumen/industri/pasar yang menjadi sasaran organisasi di masa depan. Petarencana produk-teknologi umumnya disusun oleh suatu perusahaan. Walaupun begitu, petarencana ini dapat pula disusun secara kolaborasi antar berbagai organisasi/perusahaan, misalnya dalam kerangka aliansi strategis seperti konsorsium. Untuk kebutuhan internal, perusahaan pada umumnya memprioritaskan pada pemetarencanaan produk-teknologi. Walaupun alasan atau motivasi khusus setiap perusahaan bisa berbeda, ada beberapa alasan umum yang biasanya melatarbelakangi mengapa perusahaan mengembangkan petarencana produk-teknologi, seperti ditunjukkan pada Tabel 7.1 berikut. Tabel 7.1 Alasan Umum Pemetarencanaan Produk-Teknologi. Kondisi Kesulitan bisnis Penurunan anggaran litbang Implikasi
Fokus jangka pendek Rekayasa ulang proses Penurunan pengetahuan Perbaikan biaya

Tindakan Mengaitkan teknologi


dengan bisnis

Makin singkatnya siklus produk Harga yang menurun Portfolio yang makin matang Penjualan yang mandek Konvergensi industri

Hilangnya jendela peluang ROI yang tidak memadai Bauran produk yang lebih baik Kebutuhan pertumbuhan Peluang dan ancaman

Memperbaiki proses
pengembangan produk

Menstimulasi
pengembangan bisnis baru

Dari penjelasan yang telah disampaikan pada bagian-bagian sebelumnya, maka penekanan lingkup pemetarencanaan produk-teknologi sebenarnya secara singkat dapat diilustrasikan seperti pada Gambar 7.1 dan 7.1.

70

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 7 PROSES PEMETARENCANAAN PRODUK-TEKNOLOGI

Sekarang Pengetahuan Pasar

Masa Depan Evolusi Pasar

PRODUK

INTERAKSI

TEKNOLOGI

Perencanaan Teknologi

Peramalan Teknologi

Waktu

Gambar 7.1 Kerangka Pemetarencanaan Produk-Teknologi.

LAPISAN (LAYER) ANALISIS

WAKTU

INDUSTRI/PASAR

M1

M2

P1 PRODUK
0

P2

P3 P4
Waktu 6 (tahun)

3 TEKNOLOGI T1 T2
LB1 LB2 LB3 LB4

T3 T4
LB6 LB5

AKTIVITAS LITBANG

Gambar 7.2 Penekanan Lingkup Pemetarencanaan Produk-Teknologi.

71

7.3. PENDEKATAN
Metode pakar, workshop, dan/atau kombinasi merupakan di antara alternatif pendekatan pelaksanaan pemetarencanaan. Workshop merupakan salah satu cara yang paling sering digunakan dalam pemetarencanaan. Tahapan proses pemetarencanaan yang dianjurkan dalam literatur atau panduan yang dikeluarkan oleh beberapa lembaga tidak selalu sama. Di sini hanya akan diuraikan tahapan umum yang dianjurkan oleh beberapa pihak sebagai perbandingan dan pertimbangan untuk menyusun proses pemetarencanaan. Dalam praktiknya setiap upaya pemetarencanaan memang harus disesuaikan dengan kebutuhan masing-masing. Memanfaatkan tim pakar atau konsultan dalam proses pemetarencanaan merupakan hal yang lazim dilakukan, baik untuk organisasi individual ataupun dalam suatu upaya kolaborasi. Tergantung pada kebutuhan dalam masing-masing kasus, peran mereka bisa sangat menentukan bagi keberhasilan proses pemetarencanaan dan kualitas hasilnya. Peran yang umumnya diperlukan adalah kepakaran dalam bidang spesifik terkait dengan tema pemetarencanaan (content knowledge) dan sebagai fasilitator dalam proses pemetarencanaan. Untuk pemetarencanaan kolaboratif, adanya tim penyelenggara/pelaksana seringkali juga dibutuhkan untuk kelancaran proses pemetarencanaan.

7.4. KERANGKA TAHAPAN


Gambar 7.3 dan 7.4 menunjukkan tahapan pemetarencanaan yang dirancang dalam metode Fast-start. Yang telah diterapkan juga dalam beberapa kasus. Pemetarencanaan misalnya dapat dilaksanakan dengan prosedur 4 kali (masing-masing setengah hari) workshop. Tim dari CTM the University of Cambridge dalam hal ini berperan sebagai konsultan yang memfasilitasi proses pemetarencanaan.

72

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 7 PROSES PEMETARENCANAAN PRODUK-TEKNOLOGI

Pemetarencanaan
Proses Standar

Perencanaan strategik produk-teknologi terpadu

Perencanaan Perencanaan Customized Process

Roll-out Roll-out

Perencanaan strategik umum

Sumber : Phaal (2002a).

Gambar 7.3 Proses Standar dan Customized Process Fast-start TRM (T-Plan).

Workshop 1 Pasar
Dimensi kinerja Pendorong pasar / bisnis Penentuan prioritas SWOT Gaps Menyusun proses

Workshop 2 Produk
Konsep fitur produk Pengelompokan Ranking dampak Strategi produk Gaps

Workshop 3 Teknologi
Solusi teknologi Pengelompokan Ranking dampak Gaps

Workshop 4
Pemetarencanaan Menghubungkan sumber daya teknologi dengan peluang pasar masa depan Gaps Menindaklanjuti proses

Mengelola proses

Sumber : Diadopsi dari Phaal (2002b).

Gambar 7.4 Tahapan Fast-start TRM dengan Prosedur Workshop 4 setengah-harian.

73

Suatu contoh lain tahapan pemetarencanaan untuk jenis ini adalah yang diungkapkan oleh Albright (2002a, 2002c) dan juga dilakukan oleh Honeywell (lihat Gambar 6.2 dan 7.5).

Masukan
Pasar Eksternal, Konsumen, Pendorong Persaingan Analisis Portfolio Bisnis Windows of Opportunity Kebutuhan Konsumen Kapabilitas yang Ada Proses Pemetarencanaan Lingkungan

Keluaran
Jendela Peluang (Windows of Opportunity)

Proses Pemetarencanaan Produk

Rencana Evolusi Produk Ketentuan Atribut Sasaran Produk

Rencana Evolusi Produk dengan Sasaran Kapabilitas yang Ada

Proses Pemetarencanaan Teknologi

Rencana Pengembangan Teknologi Analisis Risiko/Reward

Proses STRAP & NPI


Sumber : Whalen (2002). Catatan : STRAP = Strategic Planning; NPI = New Product Introduction

Gambar 7.5 Proses Pemetarencanaan di Honeywell.

Secara umum, pemetarencanaan produk-teknologi meliputi 4 (empat) langkah utama yang dilalui, yaitu: 1. Proses Pemetarencanaan Lingkungan. Langkah ini utamanya adalah melakukan analisis proyeksi industri masa depan yang menjadi sasaran organisasi beserta elemenelemen pentingnya, termasuk antara lain:
2

karakteristik industri, kebijakan/regulasi, kecenderungan industri/pasar,

Catatan: STRAP = Strategic Planning; NPI = New Product Introduction.

74

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 7 PROSES PEMETARENCANAAN PRODUK-TEKNOLOGI

analisis pesaing dan persaingan, dan strategi persaingan.

Dalam tahap ini juga dijabarkan kebutuhan/persyaratan konsumen dan bisnis, serta kebutuhan/persyaratan fungsional produknya). Keluaran utama dari tahapan ini adalah Petarencana Industri (terkadang disebut Petarencana Lingkungan) atau Dokumen Analisis Pasar dan Strategi Persaingan. Melengkapi dokumen ini (termasuk di dalamnya) adalah dokumen: 2. Definisi Pasar, Lanskap Persaingan, Strategi Persaingan, dan Pendorong Konsumen/Pasar.

Proses Pemetarencanaan Produk. Tahapan ini memuat penjabaran kebutuhan produk (dari kebutuhan/persyaratan fungsional menjadi fitur produk beserta kebutuhan/ persyaratan desain serta fitur produk pesaing) dan rencana pengembangan produk. Keluaran dari tahapan ini adalah Petarencana Produk, dan biasanya dilengkapi dengan dokumen: Sasaran Produk (Product Targets), Pendorong Produk, Kurva Pengalaman (Experience Curves) dan/atau Status Kesiapan Produk (Product Readiness), Fitur/Atribut Produk dan Arsitektur Produk, dan Rencana Evolusi Produk.

3.

Proses Pemetarencanaan Teknologi. Langkah ini mencakup pengkajian alternatif solusi teknologi, analisis risiko, aktivitas litbang dan produksi (misalnya manufaktur) dan penentuan prioritas. Keluaran dari tahapan ini adalah Petarencana Teknologi, yang dilengkapi dengan (juga mencakup) Analisis Kebutuhan Teknologi/Kapabilitas, Kecenderungan Teknologi, Analisis Risiko-Manfaat, Penentuan Prioritas, Rencana Pengembangan.

75

4.

Penyusunan Rangkuman dan Rencana Tindak. Langkah ini merangkum secara ringkas hasil seluruh tahapan sebelumnya dan menjabarkan rencana tindak operasional yang diputuskan oleh manajemen. Keluarannya berupa Dokumen Rangkuman dan Rencana Tindak yang mencakup (dilengkapi dengan): Rencana Tindak/Operasi/Kegiatan Tahunan, Rencana Pengenalan Produk Baru, Rencana Investasi, Pembiayaan dan Alokasi Sumber Daya Lain.

Dalam kerangka Honeywell, langkah ketiga selanjutnya juga akan terkait dengan perencanaan strategis dan pengenalan produk baru. Sementara itu, Bucher (2002) menyampaikan 5 (lima) tahapan bagi proses pemetarencanaan inovasi seperti ditunjukkan pada Gambar 7.6, yaitu: Penyusunan Arsitektur Inovasi; Peramalan Skenario; Pemetarencanaan Eksploratif; Pengembangan Keterkaitan, Keterpaduan dan Jastifikasi; dan Keputusan atas Tindakan.

Arsitektur Inovasi

Peramalan Skenario

Pemetarencanaan Eksploratif

Pengembangan Keterkaitan, Keterpaduan, Jastifikasi

Keputusan Tindakan

Langkah 1

Langkah 2
A B

Langkah 3
A B

Langkah 4

Langkah 5

$
Memilih lintasan yang paling menjanjikan. Mengevaluasi pilihan-pilihan tindakan (secara kualitatif dan kuantitatif). Menentukan prioritas pilihan. Pengambilan keputusan dengan inter-subjectivity. Penyempurnaan strategi bisnis.

Memahami model bisnis sekarang dan masa depan. Pemisahan bidang-bidang untuk peralaman dan perencanaan

Penentuan visi jangka menengah dan jangka panjang. Skenario faktorfaktor lingkungan (aspek ekonomi, politik, hukum dan sosial, industri dan pesaing, dan lainnya.) Skenario tentang pasar, produk, teknologi utama. Konsensus tentang orientasi jangka panjang perusahaan.

Menggali lintasan Konsolidasi bagi skenario petarencana. yang diperkirakan. Mengintegrasikan Identifikasi dan pasar, produk dan penjabaran pasar, teknologi. produk, teknologi Menentukan yang ada, yang program-program muncul (emerging), litbang dan sumber dan yang belum daya yang ada. dibutuhkan. Penyelidikan pasar Mengkuantifikasi dan teknologi nilai produk yang alternatif. baru (NPV) dan program-program litbang.

Menghubungkan Memprakarsai petarencana antara proyek inovasi. tingkat yang berbeda.

Sumber : Bucher (2002).

Gambar 7.6 Tahapan Pemetarencanaan Inovasi (Bucher).

76

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 7 PROSES PEMETARENCANAAN PRODUK-TEKNOLOGI

Keterkaitan antara proses pemetarencanaan dengan arsitektur inovasi dalam kerangka Bucher adalah seperti ditunjukkan oleh Gambar 7.7.

Waktu
Pendorong Pasar (Market Drivers)
Segmen A Segmen B Kelompok A Kelompok B Bidang A Bidang B

PP 1 PP 2 FP 1 FP 2 ST 1 ST 2 LB 1 LB 2 LB 3 LB 5 LB 4
K2 KI 1 SK 1 SK 2

Fitur Produk Sains/ Teknologi Program Litbang (R&D) Sumber Daya

FP 3 FP ST 3

LB 6

Keuangan Kepemilikan / Infrastruktur SDM / Kapabilitas

K1

Kompetensi Inti (Core Competences)

KI 1 KI 2 KI 3

Sumber : Diadopsi dari Bucher (2002).

Gambar 7.7 Keterkaitan: Bidang Inovasi Inti sebagai Basis Pemetarencanaan Inovasi.

Sementara itu, Gambar 7.8 memberikan gambaran bagaimana proses pemetarencanaan dan keterkaitan berbagai elemen penting dalam suatu organisasi perusahaan. Ilustrasi Gambar 7.6 - 7.9 merupakan gambaran yang saling melengkapi tentang keterkaitan proses pemetarencanaan dengan konteks organ isasi. Ini tentu akan sangat kasus spesifik yang antara lain terkait dengan sistem manajemen perusahaan itu sendiri.

77

Anggaran Analisis Portfolio Bisnis Pengembangan Bisnis Prakarsa Pengembangan Jangka Panjang Unit Kompetensi / Kepakaran Lingkungan Pemasaran Horison Platform Pemasaran Peluang Lainnya Pemasaran/ Engineering Petarencana Teknologi (awal) Bidang Teknologi Penentuan Prioritas Platform / Produk Pemasaran Keuangan

Kapabilitas
Unit Kompetensi / Kepakaran

Petarencana Lingkungan / Peluang

Petarencana Produk

Petarencana Teknologi (mutakhir)

Penentuan Prioritas Teknologi (Pengambilan Keputusan) Bidang Teknologi / Chief Engineers / Dir. Lini Produk Komunikasi kepada Pimpinan dan Staf Bidang Teknologi Perencanaan Operasional Tahunan Bidang Perencanaan

Pemasaran

Direktur Lini Produk

Bidang Teknologi / Chief Engineers

Rencana Proyek Tahunan

KETERANGAN:

Masukan

Dokumen / Database

Proses Perencanaan Teknologi

Pemutakhiran Dokumen / Database

Aliran Data / Informasi

Sumber : Diadopsi dan disesuaikan seperlunya dari Rasmussen (2003).

Gambar 7.8 Proses Perencanaan Teknologi Strategik Korporasi: Honeywell.

Strategi Persaingan Analisis Pasar

Pendorong Konsumen dan Bisnis

Rencana Evolusi Produk Kurva Pengalaman

Persyaratan/ Requirements Ketersediaan

Petarencana Produk

Technology Attack Strategy

Petarencana Manufaktur Kebutuhan, Pasokan Petarencana Sistem Petarencana Pemasok

Petarencana Teknologi

Rencana Teknologi yang Didorong Bisnis

Persyaratan/ Requirements

Ketersediaan Pengkajian Teknologi

Sumber : Potter (1999).

Gambar 7.9 Proses Pemetarencanaan Teknologi Korporasi: Lucent Technologies.

78

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 7 PROSES PEMETARENCANAAN PRODUK-TEKNOLOGI

7.5. BEBERAPA HAL PENTING DALAM MEMULAI PEMETARENCANAAN


Secara umum ada beberapa hal yang perlu dijawab secara jelas di awal setiap proses pemetarencanaan, yaitu menyangkut: Apa tujuan pemetarencanaan? Bagaimana ruang lingkup pemetarencanaan dan petarencana? Struktur petarencana bagaimana yang sesuai? Apa titik awalnya? Apakah merupakan proses top-down atau bottom-up? dan lainnya Apa langkah-langkah utama prosesnya? Sumber daya apa yang tersedia? Apakah perlu mengembangkan suatu proses generik? Data teknologi dan pasar apa yang diperlukan? Seberapa banyak data yang diperlukan tersebut tersedia? Bagaimana kesenjangan-kesenjangan utama dalam pengetahuan dapat diatasi? Kappel (2001) menyampaikan kondisi yang penting untuk memulai pemetarencanaan, yaitu: Bidang yang penting. Organisasi sebaiknya berfokus pada bidang yang sangat penting bisnis/mandatnya yang akan dipetarencanakan. Investasi besar. Pemetarencanaan akan sangat bermanfaat dalam membantu keputusan yang memerlukan investasi yang besar. Adanya kecenderungan (trend). Adanya kecenderungan tertentu dalam industri/pasar seringkali membutuhkan perencanaan strategik (yang umumnya mempunyai horizon jangka panjang). Untuk bidang industri atau segmen pasar atau kelompok produk yang mempunyai perubahan yang sangat cepat dan tidak berpola serta kompleks akan sulit dipetarencanakan, terutama secara manual. Adanya ancaman. Tekanan ancaman persaingan biasanya menjadi motivasi kuat untuk memulai pemetarencanaan. Kesalingbergantungan. Keterkaitan dan kesalingbergantungan antar unit, fungsi dan proses seringkali memerlukan alat yang efektif untuk memadukan, baik dalam tataran startegik maupun yang secara operasional dapat diimplementasikan. Pemetarencanaan sangat berpotensi menjadi alat yang tepat untuk ini.

79

80

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN