Anda di halaman 1dari 14

BAB 9

BEBERAPA ISU PENTING

9.1. PENDAHULUAN
Pemetarencanaan pada dasarnya menyangkut berbagai fungsi, aspek, dan tingkat dalam organisasi serta pelaku. Posisinya dalam organisasi ibarat suatu paradoks, peran strategisnya dalam organisasi harus mampu menghasilkan/diterjemahkan ke dalam atau bermuara pada rencana tindak (action plan) yang realistis. Dalam kerangka yang perlu menelaah perspektif masa depan, ia harus berpijak pada kondisi/realita saat kini. Pemetarencanaan mengemban misi untuk menelaah dinamika dan kompleksitas masa depan. Namun agar sebagai suatu alat bantu perencanaan/manajemen yang efektif, pemetarencanaan harus tetap dalam bentuk yang dapat dikelola (manageable). Sehubungan dengan itu, bagian ini membahas beberapa isu/aspek yang saling terkait dan dinilai sangat penting dalam konteks pemetarencanaan secara umum.

9.2. KEJELASAN TUJUAN


Visi bersama (shared/common vision) merupakan kunci awal proses pemetarencanaan yang efektif. Tanpa ini, proses pemetarencanaan tidak memiliki arah yang membimbing segenap sumber daya dan kapabilitas kepada fokus yang menyatukan (unifying). Visi bersama ini tentu selanjutnya perlu dijabarkan kepada tujuan (tujuan-tujuan) yang lebih spesifik. Praktik pemetarencanaan, selain sebenarnya beragam, bentuk atau format, penekanan, kerangka waktu dan beberapa dimensi lainnya bervariasi satu dengan lainnya. Upaya ini akan membutuhkan sumber daya yang tidak sedikit dan prosesnya biasanya membutuhkan daya tahan (endurance) partisipan yang terlibat (stakeholders kunci). Oleh karena itu, agar proses pemetarencanaan efektif dan dapat dilaksanakan secara efisien, penentuan tujuan

99

pemetarencanaan yang jelas, fokus (terarah), dengan sasaran-sasaran eksplisit keluaran yang terukur sangatlah penting. Ungkapan gagal merencanakan sama dengan merencanakan kegagalan dalam konteks ini juga sangat tepat. Kegagalan menentukan tujuan yang sesuai dan spesifik bisa berakibat pada kesia-siaan dalam proses yang resource-demanding ini. Terkait dengan penentuan tujuan pemetarencanaan, sejak dini perlu dipertimbangkan dan ditentukan (disepakati) secara jelas menyangkut: Ruang lingkup peta rencana Tingkat kerincian (detail) yang dibutuhkan Pendekatan dan langkah utama yang akan dilakukan dalam proses Titik awal (starting point) proses Alur proses pemetarencanaan Data yang dibutuhkan (termasuk pasar dan teknologi), seberapa jauh ketersediaannya, dan jika ada kesenjangan antara kebutuhan dan ketersediaan, bagaimana mengatasinya.

Aspek yang terkait dengan kejelasan tujuan pemetarencanaan ini tentu terkait dengan aspek lain, khususnya setting pengorganisasian proses pemetarencanaan.

9.3. KEPEMILIKAN
Sangatlah penting bahwa peserta swasta (industri) beserta mitranya memegang kepemimpinan/kepeloporan dan kepemilikan proses pemetarencanaan. Pemerintah dapat saja memprakarsai atau merangsang munculnya prakarsa proses pemetarencanaan, tetapi selanjutnya peran swasta lah untuk menindaklanjutinya. Pemerintah lebih berperan sebagai katalis, pendukung dan/atau fasilitator. Tatanan pengorganisasian/kelembagaan dalam proses pemetarencanaan erat terkait dengan kepemilikan. Jika pemetarencanaan ini merupakan jenis pemetarencanaan perusahaan/korporasi (enterprise roadmapping), isu kepemilikan ini tidak lah serumit dalam proses pemetarencanaan industri, atau pemetarencanaan yang melibatkan beragam stakeholders. Jika isu kepemilikan jelas, maka para stakeholders kunci bertanggung jawab mengamankannya, termasuk mengamankan komitmen yang diberikan.

9.4. MOTIF PENDORONG UTAMA


Setiap prakarsa pemetarencanaan perlu mengidentifikasi apa yang menjadi motif pendorong utamanya. Kejelasan dan urgensi motif ini akan sangat menentukan seberapa

100

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 9 BEBERAPA ISU PENTING

penting petarencana yang dihasilkan dan seberapa signifikan dampaknya. Para stakeholders juga akan menilai perimbangan antara manfaat yang diharapkan akan diperoleh dan pengorbanan yang harus dilakukan, sehingga akan mempengaruhi komitmen/kesungguhan berkontribusi dan berpartisipasi selama proses pemetarencanaan.

9.5. ORIENTASI PEMETARENCANAAN


Dalam berbagai literatur maupun praktiknya, pemetarencanaan dilakukan dengan tekanan orientasi yang berbeda. Namun pada dasarnya pemetarencanaan perlu berorientasi pada pasar (market driven). Pemetarencanaan hakikatnya merupakan proses untuk menyelaraskan kemampuan (teknologi) yang harus dikembangkan dan dimiliki untuk memenuhi kebutuhan (demand) masa depan yang diperkirakan akan berkembang dan fokus domain/bidang/segmennya (atau ceruk/niche) yang akan dituju. Pandangan demikian lebih merupakan proses integratif technology push dan demand pull dalam suatu proses perencanaan. Selain itu, setiap pemetarencanaan secara pragmatis perlu berorientasi pada aksi/tindakan. Nilai kegunaan suatu petarencana antara lain ditentukan oleh apakah petarencana tersebut memberikan/menghasilkan suatu atau sehimpunan tindakan (langkah) yang secara realistis dapat dilaksanakan atau tidak. Jika tidak, petarencana tersebut pada dasarnya tidak lebih dari sekedar impian atau angan-angan saja.

9.6. PLATFORM KONSENSUS BAGI PROSES KOLABORATIF


Untuk dapat mencapai visi dan tujuan bersama, platform bagi tercapainya konsensus sangatlah penting agar proses kolaboratif yang dibangun merupakan proses yang sinergis, efektif mencapai tujuan dan memberikan kemanfaatan yang signifikan. Platform demikian akan kontekstual. Artinya, skema pengorganisasian tertentu mungkin dianggap paling sesuai bagi proses pemetarencanaan tertentu, namun tidak otomatis akan sesuai pula pada konteks proses pemetarencanaan yang berbeda. Dalam praktiknya, platform konsensus lebih bersifat kontekstual dan sebaiknya dikembangkan dengan cara tailor-made. Hal penting yang perlu dipertimbangkan dalam mengembangkan platform konsensus adalah tatanan (arrangements), baik sistem, struktur, mekanisme maupun proses yang menjamin dan/atau mendorong berkembangnya hal berikut. A. Saling Percaya (Trust) dan Kerahasiaan (Confidenciality)

Rasa saling percaya (trust) menjadi dasar terjadinya dan berkembangnya kolaborasi yang sesungguhnya (genuine collaboration). Jika dipandang diperlukan, maka instrumen legal dapat dibuat untuk menjamin adanya landasan hukum untuk suatu kesepakatan tertentu.

101

Pemetarencanaan industri biasanya disusun untuk pengembangan enabling technology pada tahapan pre-competitive, sehingga pengungkapan informasi tertentu yang dimiliki (proprietary information) umumnya tidak mengkhawatirkan pemiliknya (sumbernya). Namun, apabila informasi demikian akan dipertukarkan maka perlu ada kesepakatan tentang jaminan kerahasiaan (confidenciality). Misalnya saja menyangkut isu HKI (Hak Kekayaan Intelektual), rahasia perusahaan, dan sejenisnya. Para peserta atau stakeholders tertentu dapat menjalin perjanjian kesepakatan formal tentang kerahasiaan tertentu yang dipandang penting. B. Semangat Berbagi Keahlian

Pemetarencanaan merupakan alat komunikasi (communication tool) bagi para peserta. Hal yang tidak kalah pentingnya dari proses pemetarencanaan adalah suatu proses pembelajaran (learning process) bagi para pesertanya. Ini hanya dapat terjadi bila para peserta mau dan mampu saling berbagi pengetahuan, keahlian (expertise), dan keterampilan yang dimiliki satu terhadap lainnya. Dengan cara inilah para peserta akan memperoleh manfaat dari proses kolaboratif. Selain itu, tindakan bersama (dalam hal ini collective learning) dalam proses pemetarencanaan tidak saja dapat menghasilkan sinergi dalam pencapaian tujuan, tetapi juga akumulasi aset intelektual para peserta/pihak yang terlibat secara intensif. Inovasi umumnya tidak terjadi dalam lingkungan yang terisolasi, melainkan melalui proses interaksi intensif banyak pihak. C. Skema atau Format Kelembagaan (Pengorganisasian)

Format kelembagaan atau pengorganisasian untuk proses pemetarencanaan perlu dikembangkan dan disepakati terutama untuk memformalkan/memperkuat jalinan keterika tan, proses membangun konsensus, partisipasi para peserta ( stakeholders kunci), penentuan langkah-langkah tindak lanjut dan prioritas, serta implementasi operasional proses pemetarencanaan lainnya. Idealnya, format tersebut perlu tetap menjamin independensi (kebebasan) masingmasing peserta, namun di lain pihak dapat memelihara (bahkan memperkuat) komitmen dan keterlibatannya, serta sekaligus menjamin akses terhadap manfaat yang dapat diperoleh dari pemetarencanaan tersebut secara seimbang sesuai dengan kontribusi/peran masing-masing (dan, jika ada, risiko yang ditanggungnya). D. Metode/Teknik Proses Dialog

Beragam metode/teknik dalam membangun proses dialog dapat diterapkan sesuai dengan kebutuhannya. Pelibatan pakar (dengan expert judgement, seperti dalam teknik Delphi), penyelenggaraan workshop, dan/atau kombinasi keduanya merupakan cara yang lazim dipakai dalam proses pemetarencanaan. Penting untuk diperhatikan bahwa metode apa pun yang dipilih, adalah yang lebih memungkinkan berkembangnya budaya/semangat keterbukaan untuk mendorong debat yang efektif. 102
PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 9 BEBERAPA ISU PENTING

Beberapa pertimbangan seperti kemudahan penyelenggaran, pembiayaan, dan hal teknis lainnya menentukan alternatif cara yang dinilai paling sesuai untuk proses pemetarencanaan tertentu. Selain itu, beberapa hal penting patut dipertimbangkan agar metode/teknik bagi proses dialog tersebut dapat diterapkan dengan tepat, terutama: E. Identifikasi peserta yang sesuai Sumber daya dan penjadwalan penyelenggaraan (misalnya workshop) yang diperlukan Identifikasi informasi yang dibutuhkan dan yang tersedia Kesepakatan tentang fokus, khususnya menyangkut bidang dan isu bisnis dan teknologi Penekanan yang jelas/tegas tentang tujuan bersama proses pemetarencanaan. Format/Arsitektur Pemetarencanaan

Peserta perlu menyepakati format/arsitektur pemetarencanaan yang akan dibuat. Hal ini terutama menyangkut kerangka waktu dan strategi yang akan ditempuh, serta terkait dengan identifikasi hal penting seperti: Capaian penting (key milestones) Rencana pengembangan produk Program teknologi dan litbang Penggunaan sumber daya Keterkaitan antara tingkat petarencana (roadmap levels).

Contoh format/arsitektur pemetarencanaan dapat dipelajari dari beberapa praktik yang telah dilakukan, untuk disesuaikan dengan konteks pemetarencanaan yang akan disusun. F. Fleksibilitas

Setiap proses pemetarencanaan pada dasarnya unik. Karena itu, walaupun proses ini mengikuti metodologi dan kerangka logis tertentu, praktik yang efektif akan selalu memberikan ruang fleksibilitas penyesuaian bagi kebutuhan peserta. Fleksibilitas sangat penting terutama untuk mendorong proses interaksi antar peserta yang makin positif dan memungkinkan proses pembelajaran yang efektif, yang akhirnya mendorong kolaborasi sinergis. G. Pemetarencanaan sebagai Proses Iteratif

Selama proses penyusunan dokumen dan setelah itu, pemetarencanaan merupakan proses iteratif. Para pihak/peserta mengadopsi hasil yang diperoleh sebagai bagian integral siklus perencanaan organisasinya dan melakukan penyesuaian-penyesuaian sebagai implikasi

103

dari pemetarencanaan dan perkembangan organisasi dan lingkungannya. Proses evaluasi dan perbaikan perlu terus dilakukan, dan petarencana hendaklah tidak dipandang sebagai suatu produk akhir yang sempurna. H. Solusi Integratif

Pemetarencanaan seyogyanya merupakan upaya untuk memberikan solusi integratif terhadap isu/persoalan yang berimplikasi terhadap kebutuhan teknologi masa datang. Akan menjadi suatu upaya yang terlampau mahal jika pemetarencanaan sekedar memberikan solusi parsial seperti halnya upaya pengembangan (inovasi) teknologi secara konvensional dan parsial yang umumnya dilakukan. Kememadaian cakupan dan skala aktivitas akan turut mempengaruhi seberapa signifikan hasil dan kemanfaatan yang diperoleh serta dampak yang ditimbulkan dari pemetarencanaan. Walaupun pemetarencanaan (terutama tingkat industri) fokusnya dimaksudkan pada umumnya untuk pengembangan enabling technology, namun pengembangan elemen-elemen yang mendorong dan mendukungnya juga sangat penting. Suatu petarencana teknologi sebaiknya memperhatikan penanganan beberapa isu penting seperti misalnya alih teknologi (technology transfer), komersialisasi, pembiayaan, HKI, standar, rekomendasi peningkatan kualitas SDM, identifikasi potensi hambatan, rekomendasi kebijakan pemerintah, dan isu penting lainnya.

9.7. FAKTOR KEBERHASILAN


Survei yang dilakukan oleh Centre for Technology Management (CTM)- the University of Cambridge (Phaal, 2002b) mengungkapkan antara lain faktor keberhasilan pemetarencanaan. Seperti ditunjukkan pada Gambar 9.1, sebagian besar responden menilai bahwa faktor yang dinilai penting terutama adalah: Adanya kebutuhan bisnis yang jelas; Komitmen manajemen senior; Keterlibatan orang/fungsi yang tepat; dan Kuatnya keinginan mengembangkan proses bisnis yang efektif.

104

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 9 BEBERAPA ISU PENTING

Respon (%) 0 Kebutuhan bisnis yang jelas Keinginan mengembangkan proses bisnis yang efektif Partisipasi / kemajuan (progress) yang didukung budaya & politik perusahaan Keterlibatan orang / fungsi yang tepat Komitmen manajemen senior Tersedianya data / informasi / pengetahuan yang dibutuhkan Waktu (timing) prakarsa yang tepat Proses yang jelas dan efektif untuk pengembangan PRT Alat / teknik / metode yang efektif Fasilitasi / pelatihan yang efektif Lainnya 10 20 30 40 50 60 70 80

Sumber : CTM survey (1999) Dikutip dari Phaal (2002b).

Gambar 9.1 Faktor Keberhasilan Pemetarencanaan.

Schaller (1999) mengungkapkan beberapa faktor yang menentukan/mempengaruhi kualitas petarencana, yaitu: 1. Komitmen Manajemen (Management Commitment). Faktor terpenting pertama adalah manajemen organisasi pemetarencanaan yang memiliki kewenangan (otoritas) keputusan yang mempunyai komitmen terhadap mutu petarencana, dan adanya penghargaan dan insentif yang tepat untuk mendorong tercapainya mutu petarencana yang tinggi. 2. Peran Manajer Petarencana (Role of Roadmap Manager). Manajer petarencana berperan menentukan ruang lingkup, persyaratan dan batasan petarencana, struktur kelompok kerja, dan memilih elemen-elemen petarencana akhir dari sehimpunan masukan. Peran ini tentu bergantung pada pengorganisasian suatu proyek pemetarencanaan dan keputusan/kesepakatan (konsensus) yang dicapai tentang peran manajer petarencana (ketua proyek pemetarencanaan). Adakalanya si manajer diberi kewenangan untuk memutuskan proses dan kriteria pemetarencanaan (dan petarencana yang diharapkan), serta persyaratan keahlian (expertise) partisipan.

105

3.

Partisipan/Tim Petarencana Participants/Team).

yang

Kompeten

(Competence

of

Roadmap

Struktur partisipan sangatlah penting. Setiap partisipan, sesuai dengan perannya perlu memiliki kompetensi, keahlian dan keterampilan tertentu. Secara keseluruhan struktur partisipan perlu mencakup kompetensi, keahlian dan keterampilan yang diperlukan oleh suatu proyek pemetarencanaan (termasuk misalnya bidang-bidang industri/pasar, produk, teknologi, dan riset) yang dinilai penting dengan bidang yang menjadi tema pemetarencanaan. 4. Luasnya Bidang Disiplin Partisipan (Disciplinary Breadth of Participation). Tim pemetarencanaan sebaiknya tidak terlalu berfokus secara terbatas pada bidang disiplin yang hanya terkait dengan bidang teknologi saat kini saja (yang biasanya akan cenderung memperkuat status quo dan terikat dengan jalur lintasan alternatif yang sempit). Idealnya tim mempunyai partisipan dengan bidang keahlian teknologi dan disiplin lain yang cukup luas yang mempunyai potensi memberikan dampak terhadap pencapaian keseluruhan tujuan pemetarencanaan setinggi mungkin (yang bahkan mungkin saja hingga memberikan peluang pertimbangan-pertimbangan yang reasonable bagi terobosan paradigma atau inovasi baru). 5. Normalisasi dan Standarisasi (Normalization and Standardization). Untuk tema bidang yang memiliki keserupaan, ada baiknya melibatkan ahli-ahli pada umumnya dengan latar belakang disiplin beragam untuk memungkinkan adanya suatu pembakuan (standarisasi) tertentu. Demikian dengan disiplin yang berbeda, normalisasi perlu diupayakan dengan mempunyai anggota tim dengan keahlian pada 1 umumnya walaupun memiliki latar belakang disiplin beragam. 6. Pembentukan Kriteria Petarencana (Establishing Roadmap Criteria). Penyusunan kriteria untuk pemilihan komponen petarencana juga diperlukan. Ini akan membentuk kredibilitas petarencana. Sebagai contoh misalnya ukuran berhasil dan kritis bagi kejadian pengembangan teknologi (technology events) yang membawa kepada keberhasilan teknologi atau sistem, atau ukuran realistis dan kritis bagi pencapaian tujuan/sasaran-sasaran pengembangan sains/teknologi yang dinilai kritis, sangatlah penting bagi kredibilitas dan akseptibilitas petarencana. Pada umumnya, penentuan kriteria untuk memilih dan mengkuantifikasi simpul (nodes) serta keterkaitan (links) dalam petarencana sangatlah penting.

Kriteria ini pada dasarnya untuk meningkatkan kemungkinan pencapaian konsensus dalam hal-hal tertentu selama proses pemetarencanaan.

106

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 9 BEBERAPA ISU PENTING

Yang juga tak kalah pentingnya adalah keandalan (reliability) ataupun dalam banyak hal repeatability. Artinya, sejauh mana suatu petarencana dapat direplikasi jika suatu tim pemetarencanaan yang sama sekali berbeda terlibat dalam proses yang sama. Jika setiap tim menghasilkan petarencana yang sama sekali berbeda untuk topik yang persis sama, maka betapa sulitnya memberi arti, kredibilitas ataupun nilai bagi setiap petarencana. Salah satu upaya untuk meminimalisasi persoalan repeatability demikian adalah dengan melibatkan komunitas keahlian yang cukup luas dalam proses pemetarencanaan dan melakukan tinjauan (review) atas hasil yang diperoleh. Tentu ini merupakan proses kompromi (trade-off) dengan faktor lain seperti ketersediaan pembiayaan, masalah rivalitas, operasional pengorganisasian, dan/atau faktor lainnya. 7. Fokus Keputusan Manajemen (Management Decision Focus). Faktor penting lainnya adalah menyangkut relevansi petarencana dengan keputusan masa depan. Setiap pemetarencanaan dan data terkait yang disajikan dalam proyek seharusnya mempunyai fokus keputusan, dalam arti memberikan kontribusi terhadap jawaban atas pertanyaan yang menjadi dasar suatu rekomendasi bagi tindakan di masa datang. Petarencana yang tidak berfungsi demikian akan merupakan akhir bagi dirinya sendiri, tidak memberikan pandangan dan tak memberikan kontribusi terhadap pengambilan keputusan. Dengan sendirinya cepat atau lambat petarencana demikian tak akan memiliki kredibilitas berarti. 8. Biaya (Cost). Karena kompetensi, keahlian (expertise), keterampilan sangat menentukan pemetarencanaan dan elemen pembiayaan utama akan terkait dengan intensitas keterlibatan sumber daya manusia (SDM) yang benar-benar berkualitas dalam pengembangan dan peninjauan, maka pemetarencanaan yang sungguh-sungguh biasanya membutuhkan pembiayaan yang cukup besar. Namun, hal ini umumnya terabaikan atau underestimate. Perencanaan penganggaran proyek pemetarencanaan sebaiknya memperhitungkan hal ini dengan cermat, jika pemetarencanaan dianggap sebagai proses penting dan diharapkan memberikan hasil yang bermutu. 9. Standar Etis yang Tinggi (High Ethical Standards). Faktor penting lain yang mungkin saja bahkan menjadi landasan bagi petarencana yang bermutu tinggi adalah memelihara standar etis yang tinggi sepanjang proses. Dalam proyek pemetarencanaan, terutama yang melibatkan banyak pihak/kepentingan, akan banyak potensi isu etika, termasuk misalnya kejahatan teknis (technical fraud), penyalahgunaan informasi yang bersifat rahasia, pelanggaran kesepakatan dan lainnya. Tentu hal ini terkait dengan pengorganisasian pemetarencanaan itu sendiri. Misalnya untuk pemetarencanaan teknologi industri yang biasanya melibatkan berbagai pelaku bisnis, lembaga pemerintah, lembaga litbang dan perguruan tinggi, maka umumnya akan ada kesepakatan tentang aktivitas, hasil dan/atau dokumen mana yang dipublikasikan 107

terbuka (dapat diakses oleh masyarakat umum) dan aktivitas, hasil dan/atau dokumen mana yang bersifat terbatas/rahasia. Selain faktor-faktor penting di atas, Schaller juga mengungkapkan beberapa faktor penting yang mempengaruhi hasil inovasi, strategi dan kebijakan. Faktor tersebut setidaknya ada tiga, yaitu: 1. Motivasi Utama: Krisis (Primary Motivation: Crisis). Menurut Schaller, prinsip umum mendasar yang dapat diterima atas kegunaan petarencana adalah dirasakan adanya suatu krisis. Hal ini sebagian berkaitan dengan fokus pengambilan keputusan manajemen (seperti disinggung sebelumnya), namun suatu hal yang lebih spesifik bahwa suatu persoalan besar (atau yang dianggap krisis) dinilai memerlukan perhatian manajemen. Pernyataan/penegasan hal ini seringkali disampaikan/dicerminkan oleh mereka yang terlibat dalam proses pemetarencanaan. 2. Sumber Petarencana: Industri (Source of Roadmaps: Industry). Penggunaan pemetarencanaan teknologi, termasuk di kalangan saintifik, memang relatif baru. Di negara maju, sejauh ini aplikasi praktik lebih banyak muncul dari kalangan perencana teknologi dan produk di industri. Karenanya juga pemetarencanaan lebih mempunyai landasan praktis ketimbang teoritis. 3. Peran Paradigma Konsensus (the Role of Consensus Paradigms). Peran paradigma konsensus dalam menuntun proses inovasi teknologi dinilai sebagai suatu faktor yang sangat penting dalam petarencana teknologi, seperti ditunjukkan oleh Petarencana SIA (Semiconductor Industry Association). Menurut Schaller, dalam semiconductor, nampaknya persetujuan umum atas "Moore's Law" merupakan suatu kunci keberhasilan petarencana. Faktor-faktor kunci keberhasilan serupa juga disampaikan oleh EISDISR (2001), yaitu: Komitmen manajemen; Efektivitas kelompok pemimpin; Kompetensi partisipan petarencana; Pengembangan petarencana yang industry driven; Keluasan disiplin ilmu partisipan; Biaya dan komitmen; Standar etis yang tinggi; Implementasi dan peninjauan (review).

108

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 9 BEBERAPA ISU PENTING

EISDISR juga mengungkapkan beberapa kiat untuk keberhasilan pengembangan pemetarencanaan yang secara ringkas adalah sebagai berikut: Dalam proses, sebaiknya: Libatkan orang yang tepat; Mulai membangun kemitraan; Rancang proses yang dapat dikelola (manageable); dan Rencanakan siklus peninjauan (review) secara hati-hati.

Sementara dalam petarencana itu sendiri, sebaiknya: Bersifat strategik, jelas, dan mudah untuk diikuti; Tunjukkan hubungan-hubungan antar aktivitas penelitian; Kuantifikasi manfaat penelitian dan tentukan sasaran dan ukuran kinerja; Tunjukkan gambaran luas tentang teknologi yang saling bersaing; Kembangkan gambaran realistis dari hambatan-hambatan non-teknis; Pastikan pandangan yang realistis tentang tenggang waktu pengembangan yang panjang; Masukkan informasi kecenderungan konsumen dan ekonomi dunia; Libatkan dari beragam disiplin ilmu untuk mengembangkan pandangan/wawasan yang cukup luas; dan Manfaatkan sedapat mungkin peta visual/grafik lebih dari hanya penggunaan teks dan tabel.

etindamar dan Farrukh, (2001) menyarankan beberapa hal yang perlu diperhatikan, terutama yang terkait dengan isu implementasi, yaitu: Tentukan tujuan pemetarencanaan secara jelas; Pahami bahwa struktur peta rencana akan tergantung perusahaan/organisasi (company dependent); Tentukan kepemilikan (ownership) dan amankan komitmen manajemen senior (pengambil keputusan); Upaya tim: perlunya input lintas fungsi dan pemahaman bersama. Waktu dan upaya sangatlah penting;

109

Gali isi (content) yang relevan: dorongan tentang pandangan ke depan, pastikan input teknologis yang memadai, pertimbangkan pengaruh-pengaruh eksternal, termasuk aktivitas pesaing; Gunakan pendekatan kepemimpinan pasar atau teknologi seperlunya; Aplikasi lintas bisnis membutuhkan pedoman (guidance) dan pendekatan baku ditambah fleksibilitas (keluwesan); Perlunya budaya keterbukaan untuk mendorong debat yang efektif; Diperlukan keberlanjutan dan harus berfokus pada pelanggan atau pengguna.

9.8. TANTANGAN DAN/ATAU KENDALA UMUM


Survei CTM (Phaal, 2002b) mengungkapkan bahwa dari perspektif perusahaan, tantangan terbesar pemetarencanaan adalah menjaga agar proses pemetarencanaan dapat terus berjalan atau termutakhirkan (Gambar 9.2). Tantangan berikut adalah memulai proses pemetarencanaan itu sendiri. Sementara itu, Schaller (1999) mengungkapkan beberapa potensi kelemahan yang dapat menjadi tantangan bagi suatu proses pemetarencanaan secara umum, yaitu: 1. Pembatasan Pelibatan (Limits on Inclusion) Salah satu tantangan adalah jarangnya ditetapkan kriteria yang jelas untuk menentukan program yang harus/dapat disertakan dalam suatu pemetarencanaan tertentu. Terlampau ketatnya ketentuan akan membatasi potensi gagasan inovatif yang mungkin muncul, tetapi sebaliknya kurang jelasnya atau terlampau longgarnya kriteria akan meningkatkan beban proses elaborasi dalam pemetarencanaan yang tidak ringan. 2. Linieritas (Linearity) Adanya kecenderungan berpikir linier merupakan di antara kekhawatiran yang sering disampaikan. Terlampau terstrukturnya pemetarencanaan dapat membawa kepada pembatasan alternatif lintasan dan simplifikasi berlebihan dalam mengekstrapolasi kinerja masa lalu kepada skenario tunggal masa depan. Fenomenon path dependency dan lock-in dalam pilihan teknologi seringkali membatasi kreativitas menggali alternatif lintasan teknologi di masa depan.

110

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 9 BEBERAPA ISU PENTING

50 45 40 35

Respon (%)

30 25 20 15 10 5 0 Memulai proses PRT Mengembangkan proses PRT yang dapat diandalkan Mempersingkat proses PRT Menjaga proses PRT untuk terus berjalan Lainnya

Sumber : CTM survey (1999) Dikutip dari Phaal (2002b).

Gambar 9.2 Tantangan Pemetarencanaan. 3. Pekerjaan Statis yang Dilakukan Hanya Sekali (One-Time, Static Exercise) Seringkali petarencana kurang mempunyai struktur yang fleksibel untuk dapat mengakomodasi dinamika perubahan yang mungkin terjadi. Seringkali hubunganhubungan keterkaitan tidak berfungsi dan perubahan pada suatu simpul misalnya, tidak otomatis mempengaruhi perubahan simpul jaringan lainnya dalam petarencana. Hal ini merupakan salah satu kekurangan sebagian besar petarencana yang saat ini berkembang dan merupakan di antara faktor penghambat terbesar bagi keberterimaan dan penggunaan alat ini. Di lain pihak, pemetarencanaan merupakan proses iteratif dan dinamis, dan suatu petarencana idealnya akan terus berkembang sejalan dengan dinamika perubahan dan penyesuaian yang diperlukan secara terus menerus. 4. Bantuan Keputusan yang Terisolasi (Isolated Decision Aids and "De-Coupling") Pemetarencanaan yang efektif, seperti halnya alat bantu keputusan manajemen lainnya, akan efektif jika terintegrasi dalam perencanaan strategik dan operasi/pelaksanaan bisnis dalam organisasi. Keterpisahan pemetarencanaan dari proses manajemen tentu akan menghambat implementasi hasil yang diperoleh dari pemetarencanaan tersebut. Organisasi yang tidak mengembangkan keterpaduan pemetarencanaan dalam sistem manajemennya hanya akan memperoleh hasil dokumen exercise dari proses pemetarencanaan semata. 111

Berkaitan dengan hal tersebut, survei Lupini (2002), walaupun dengan sampel yang kecil mengungkapkan hal serupa. Di antara penghambat utama keberhasilan pemetarencanaan adalah: 1. Resistensi karena budaya/politik organisasi; 2. Beban berlebihan atau distraksi dari tugas-tugas jangka pendek (rutin); 3. Kurangnya komitmen manajemen senior.

9.9. CATATAN PENUTUP


Teknologi, dalam arti sebagai alat enabler, productivity tool ataupun sebagai hasil (produk) dari upaya dan proses, harus senantiasa dikembangkan. Karena itu, perencanaan teknologi merupakan hal yang semakin penting. Persaingan global kini semakin ketat. Pasar cenderung makin terfragmentasi, dan produk yang masuk ke pasar pun makin kompleks dan cenderung makin customized. Tuntutan akan waktu penyampaian produk makin singkat. Umur produk makin pendek. Kecenderungan demikian menuntut para pelaku bisnis makin fokus dan lebih memahami industri dan pasar mereka. Perencanaan teknologi makin penting untuk membantu dalam menghadapi situasi demikian. Pemetarencanaan teknologi (technology roadmapping) dapat digunakan sebagai suatu alat perencanaan untuk pengembangan teknologi secara lebih sistematis, terarah dan agar bermanfaat sesuai dengan perkembangan kebutuhan manusia, serta kompetitif sejalan dengan perkembangan/kemajuan teknologi dalam lingkungan persaingan pasar yang cenderung makin kompleks. Pemetarencanaan teknologi akan berguna, bila hasil yang disepakati (petarencana) benar-benar: menjadi dokumen rencana tindak, bukan sekedar gambaran normatif. menjadi dokumen acuan bersama untuk tindakan sendiri-sendiri dan yang dilakukan bersama (kolaboratif) secara sinergis. Karena itu, kelembagaan yang tepat yang melandasi proses pemetarencanaan akan menjadi kunci. Bila setting-nya adalah dalam upaya perkuatan daya saing industri (atau klaster industri) tertentu, maka proses pemetarencanaan teknologi pun semestinya bukan sekedar upaya dari pihak penyedia teknologi semata. Proses pemetarencanaan perlu melibatkan seluruh stakeholder kunci. Pemetarencanaan merupakan proses partisipatif dan kolaboratif dari para stakeholdernya dan merupakan proses iteratif. Petarencana sebagai hasil kesepakatan sangat bernila i, termasuk bagi para pembuat kebijakan, dalam memformulasikan instrumen kebijakan, baik berupa regulasi, sistem insentif, kelembagaan dan/atau instrumen spesifik lain yang tepat untuk mendukung keberhasilan pengembangan teknologi sebagai aset intelektual organisasi. Bila dilaksanakan secara konsisten, tindak lanjut dari pemetarencanaan yang dihasilkan, baik secara sendiri-sendiri maupun berkolaborasi, secara keseluruhan akan merupakan tindakan bersama (collective action) yang sinergis.

112

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN