Anda di halaman 1dari 24

BAB 12

PEMETARENCANAAN DAN KEBIJAKAN ORGANISASI

12.1. PENDAHULUAN
Sekitar dua setengah dekade lalu, Robert Galvin - CEO (Chief Executive Officer) Motorola saat itu melihat kebutuhan untuk mengimplementasikan suatu proses umum bagi perencanaan strategik dalam organisasi Motorola secara keseluruhan. Ia menyatakan bahwa: tujuan mendasar Peninjauan Teknologi dan Petarencana Teknologi adalah memastikan bahwa kita sekarang melakukan apa yang dibutuhkan dalam rangka memiliki teknologi, proses, komponen, dan pengalaman yang tepat untuk memenuhi kebutuhan masa datang akan produk dan jasa layanan. Pemetarencanaan teknologi di lingkungan Motorola konon dikembangkan 1 sekitar pertengahan 1980-an di bawah kepemimpinan John Mitchell. Visi Galvin tersebut kini ditingkatkan melalui prakarsa korporasi secara sungguh-sungguh, yang ternyata terbukti sangat bermanfaat bagi Motorola. Keberhasilan penerapan pemetarencanaan sebagai metode/teknik perencanaan strategis dalam organisasi pada dasarnya sangat ditentukan oleh komitmen manajemen untuk menjadikannya bagian integral dari sistem yang dianut oleh organisasi tersebut, menindaklanjuti hasil yang diperoleh dan melahirkan keputusan yang jelas dan tegas yang mendasari langkah/tindakan-tindakan yang lebih operasional. Kebijakan organisasi, yang dalam hal ini diartikan sebagai keputusan organisasi yang dijabarkan dari strategi organisasi dan menjadi landasan bagi langkah/tindakan-tindakan operasional semua elemen dalam organisasi, merupakan bagian penting yang menentukan efektivitas pemetarencanaan dan hasil yang diperoleh bagi organisasi yang bersangkutan. Terkait dengan bagian-bagian yang telah didiskusikan sebelumnya, terutama Bab 5, bab ini membahas pemetarencanaan khususnya dalam konteks kebijakan organisasi.

12.2. KERANGKA STRATEGI DAN KEBIJAKAN ORGANISASI


1

Menurut Odlyzko (1999) diuraikan dalam Motorolas Technology Roadmap Process oleh Charles H. Willyard dan Cheryl McClees, 1987.

135

Strategi hakikatnya merupakan cara berpikir dan penyikapan organisasi yang secara dinamis melandasi dan membawa kepada sehimpunan tindakan untuk mewujudkan harapan yang diidealkan oleh organisasi yang bersangkutan. Strategi berkembang secara dinamis sepanjang waktu, seperti yang dimaksudkan (intended) dan membaur dengan dan mengakomodasi perubahan realita yang dihadapi (realized strategy). Strategi pada dasarnya berkembang di beragam tingkat dalam organisasi. Sebagai penjabaran dari strategi, maka kebijakan organisasi yang terealisasikan juga dalam praktiknya akan berupa bauran dari penjabaran deliberate strategy dan emerging strategy.

Int e Str nde ate d gy


De li Str bera ate te gy
Strategi yang Tidak Terealisasikan

Realized Strategy

ing rg ies e Em ateg r St

Gambar 12.1 Esensi Strategi. Pada dasarnya ada dua schools of thoughts yang sangat mendominasi debat strategi, yaitu market-based view (MBV) dan resource-based view (RBV). Berikut adalah tinjauan sangat singkat tentang kedua pemikiran tersebut. 1. Market-based View (MBV)

Kajian/diskusi akademis tentang ini, termasuk schools of thoughts, model, dan lainnya dapat dilihat dalam beragam literatur manajemen strategik atau strategi organisasi.

136

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 12 PEMETARENCANAAN DAN KEBIJAKAN ORGANISASI

Keberhasilan bisnis yang berkelanjutan (sustainable success) akan ditentukan oleh industri dan unit bisnis organisasi itu sendiri. Ini terkait antara lain dengan struktur pasar dan perilaku strategik organisasi (perusahaan) dalam industri/pasar. Keunggulan daya saing diturunkan dari kesesuaian strategik (strategic fit) lingkungan ekonomi (eksternal) dari perusahaan (market positioning). Sinonim untuk MBV antara lain adalah: Outside-in perspective, Market-based approach, Harvard school, dan SCP (Structure-Conduct-Performance) Paradigm. Teori keputusan posisi strategik (strategic positioning) menilai bahwa kinerja unggul (superior) datang dari keterkaitan erat antara: Skema/proposisi nilai yang berbeda (distinctive value propositions); Fokus produk-pasar yang dirancang hati-hati; Sehimpunan aktivitas yang bernilai khusus (yang membentuk sistem aktivitas/ rantai nilai).

Di antara konsep/model yang sering menjadi bahan diskusi baku di lingkungan akademis terkait dengan pendekatan ini adalah analisis lima kekuatan Porter (Porters five 3 forces), yang sering digunakan dalam menelaah struktur persaingan dalam suatu industri. Bagaimana reaksi strategik terhadap lima kekuatan pasar tersebut mencakup tiga bentuk utama, yaitu: 1. Keputusan posisi (positioning) perusahaan sedemikian sehingga kapabilitasnya mampu menjadi pertahanan yang terbaik dalam menghadapi kekuatan persaingan. Perusahaan misalnya memperbaiki kedudukan/posisi strategiknya (strategic posture) dengan mencari pemasok yang memiliki kekuatan tawar terkecil dalam memberikan pengaruh yang kurang dikehendaki. Mempengaruhi keseimbangan kekuatan melalui langkah-langkah strategik (strategic moves), sehingga dapat memperbaiki posisi perusahaan. Perusahaan misalnya melakukan inovasi, integrasi vertikal, dan/atau lainnya. Mengantisipasi perubahan-perubahan beragam faktor yang melandasi kekuatan tersebut dan meresponnya, dengan harapan dapat mengeksploitasi perubahan melalui pemilihan strategi yang tepat bagi keseimbangan persaingan yang baru sebelum para pesaing menyadari hal tersebut. Untuk ini, perusahaan antara lain dapat melakukan analisis beragam kecenderungan, riset pasar, inteligen perusahaan, dan lainnya.

2.

3.

Untuk ini Porter menawarkan tiga strategi generik, yaitu kepemimpinan biaya (yang esensinya adalah melakukan hal yang sama secara lebih baik, terutama dari pertimbangan
3

Lihat Porter (1985).

137

biaya/harga), diferensiasi (esensinya adalah melakukan hal yang berbeda), dan fokus (yang 4 esensinya adalah menggali dan menekankan suatu ceruk/niche). Porter juga mengajukan analisis rantai nilai, yang belakangan lebih lanjut dikembangkan terutama untuk mengakomodasi kekuatan (power) orang dan pengetahuan (Macmillan dan Tampoe, 2001) seperti diilustrasikan pada Gambar 12.2.

Infrastruktur perusahaan AKTIVITAS PENDUKUNG Komersialisasi teknologi dan technology trapping Manajemen Strategik

MANAJEMEN PENGETAHUAN & SISTEM INFORMASI


keterampilan kompetensi dasar, inti know-how, (core teknologi, aset strategis competence) teknis, manajemen, pemasaran, penjualan, produksi harga, tempat, promosi, produk, jasa

AKTIVITAS UTAMA

kepuasan konsumen, loyalitas

pendapatan, keuntungan, pangsa pasar

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA MANAJEMEN PENGADAAN DAN PEMASOK

Sumber : Model Porter Dikutip dari Macmillan dan Tampoe (2001).

Gambar 12.2 Model Revised Value Chain.

2.

Resource-based View (RBV)

Dalam perspektif ini, manajemen strategik berkonsentrasi pada pengembangan, pemeliharaan dan eksploitasi potensi-potensi strategis, yang menjadi tujuan pemanfaatan basis sumber daya organisasi/perusahaan. Dalam hal ini keunggulan daya saing diturunkan dari 5 kapabilitas yang khas (sumber daya dan kompetensi) yang memungkinkan organisasi/
4

Porter juga menawarkan kerangka analisis rantai nilai, yang secara luas menjadi salah satu topik standar manajemen strategik. Unique/distinct capabilities umumnya diinterpretasikan sebagai kombinasi dari sumber daya dan kompetensi yang penting/bernilai (valuable), tak dapat dipertukarkan ataupun digantikan (not tradable and difficult to substitute), langka (rare), dan sulit ditiru (inimitable).

138

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 12 PEMETARENCANAAN DAN KEBIJAKAN ORGANISASI

perusahaan mencapai keunggulan dalam memberikan kemanfaatan bagi konsumen. Gambar 12.3 mengilustrasikan akar kompetensi inti untuk bisnis manufaktur secara umum, sedangkan Gambar 12.4 mengilustrasikan akar kompetensi inti untuk bisnis jasa profesional.

Produk Barang atau Jasa (sebagaimana yang dipilih oleh konsumen)

Produk, parts, sub-assemblies yang berbeda

Penyediaan pengetahuan dan kefungsian berdasarkan aturan atau proses

Jasa profesional spesifik personil, berbasis pengetahuan

KOMPETENSI INTI (CORE COMPETENCE)

Teknologi dasar (basic technologies), pengetahuan, pembelajaran korporasi / individual, budaya hubungan (relationship culture), aset strategis, parts, proses, bahan baku, manajemen rantai pasokan (supply chain management)

Sumber : Tampoe (1996) Dikutip dari Macmillan dan Tampoe (2001).

Gambar 12.3 Ilustrasi Akar Kompetensi Inti untuk Bisnis Manufaktur Secara Umum.

Sinonim untuk RBV antara lain adalah: Inside-out perspective, Resource-based approach, dan RCP (Resource-Conduct-Performance) paradigm. RBV pada dasarnya mengasumsikan bahwa organisasi/perusahaan berbeda dalam sumber daya dan kapabilitas yang dikendalikannya, dan sumber daya tersebut tidak selalu mobile di antara perusahaan, sehingga heterogenitas antar perusahaan akan berlanjut. Berkaitan dengan ini, maka dari seluruh aktivitas produktif dalam rantai nilai, organisasi/perusahaan perlu memprioritaskan pada kelompok yang dapat diandalkan/ dilaksanakan paling baik secara internal (lainnya dilakukan melalui sumber luar). Organisasi dapat menciptakan nilai khas (uniques value) melalui aktivitas tersebut dan harus dapat mengendalikannya untuk memelihara dominasi/penguasaan, khususnya: dalam bidang kompetensi khusus yang dipilihnya, 139

atas hubungan konsumen dan pemasok yang paling penting, dan atas sistem yang menghubungkan kedua hal tersebut di atas.

Kepribadian Mindset

Pengetahuan kolektif dari organisasi

Interpersonal Skills

Keterampilan Staf

Tercerminkan Sebagai Kompetensi Inti (Core Competence)

Produk Barang & Jasa

Keterampilan Tugas

Pengetahuan Profesional

Sumber : Macmillan dan Tampoe (2001).

Gambar 12.4 Ilustrasi Akar Kompetensi Inti untuk Bisnis Jasa Profesional Secara Umum.

Dengan demikian, organisasi/perusahaan pada dasarnya perlu memfokuskan pada kapabilitas internal terbaiknya, dan secara dinamis mengembangkan kepemimpinan dan dominasinya, serta membangun hambatan masuk (barrier to entry) dalam bidang yang dinilai paling penting menurut konsep strateginya. Selain itu, strategi perlu mencakup bagaimana merencanakan dan mengendalikan sumber daya luarnya (outsourcing) agar tidak terlampau bergantung atau bahkan dikendalikan/didominasi oleh mitranya. B. Kerangka Terpadu Strategi

Tanpa maksud mengelaborasi dan membahas debat atas beragam pandangan/konsep manajemen strategik, kedua perspektif strategi, MBV dan RBV - yang pada dasarnya saling melengkapi dan memiliki maksud serupa, secara integratif dapat diilustrasikan seperti pada Gambar 12.5 berikut.

140

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 12 PEMETARENCANAAN DAN KEBIJAKAN ORGANISASI

Industri / Pasar / Konsumen


Manfaat Konsumen

Keunggulan Daya Saing

Kesesuaian (Fit)
Posisi Segmentasi Perilaku Konsumen

Keunggulan Kapabilitas

Kekuatan Persaingan

Strategic Intent

Sumber Daya dan Kompetensi


. . . Mengimplikasikan Keputusan Posisi Pasar

. . . Mengimplikasikan Kapabilitas

Market-based View (MBV)

Resource-based View (RBV)

Strategi Organisasi
Gambar 12.5 Kerangka Terpadu Strategi Persaingan.

Menurut Macmillan dan Tampoe (2001), formulasi strategi terdiri atas tiga elemen utama, yaitu: strategic intent: menyangkut aspek pendorong proses formulasi strategi, memberikan arah strategi, dan menjawab pertanyaan ke mana kita hendak menuju; pengkajian strategik (strategic assessment): tentang memberikan pengetahuan yang relevan dari konteks strategi, membumikan strategi masa depan dalam kenyataan, dan menjawab pertanyaan di mana kita saat ini; dan pilihan strategik (strategic choice): jika tidak ada pilihan maka tidak ada strategi yang diperlukan, menyangkut keterkaitan dengan tindakan, dan menjawab pertanyaan bagaimana mencapai apa yang kita inginkan dari keadaan di mana kita saat ini..

141

Strategi terpilih pada dasarnya merupakan pilihan logis dari pertimbangan ketiga elemen tersebut, seperti ditunjukkan pada Gambar 12.6 berikut.

Gambar 12.6 Hasil Formulasi Strategi. Dalam kaitan ini, formulasi strategi yang efektif disarankan memperhatikan: kesadaran konsumen, hubungan pemasok, pengaruh stakeholder, pemahaman kompetensi, kesadaran akan perubahan teknologi dan inovasi, bauran orang yang terlibat dalam proses, dorongan dari dan pemahaman manajemen puncak, mengkomunikasikan hasil dan reaksi atas umpan balik, logika dan keseimbangan yang baik terhadap proses, perancangan proses namun tidak overdesign, dan peran dukungan eksternal. Dalam mengembangkan kesejalanan (alignment) pemetarencanaan dengan formulasi strategi dan kebijakan organisasi, perancangan/penentuan parameter analitis dan alat manajemen merupakan hal yang penting. Suatu contoh ilustratif adalah yang dilakukan dalam MATI, yang mengidentifikasi enam parameter analitis strategik dan beberapa alat manajemen dengan fokus pada teknologi (lihat Gambar 12.7). Keenam parameter tersebut adalah: Strategic Intent, Strategic Balance, Suara Konsumen (Voice of Customers), Competitive Positioning, Technology Positioning, dan Product Positioning.

142

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 12 PEMETARENCANAAN DAN KEBIJAKAN ORGANISASI

Suara Konsumen Kebutuhan Konsumen Aturan yang Berubah Peluang Pasar

Strategic Balance Kinerja vs. Pertumbuhan

Strategic Intent Posisi Masa Depan yang Diinginkan

Competitive Positioning
Diferensiasi/ Kualitas (ISO)

Keputusan Harga

Timing & Globalisasi

Lanskap Persaingan

Segmentasi Pasar Skenario Kebutuhan Konsumen Competitive Positioning

Strategi
Gap & Imperatives Critical Success Factors

Product Positioning Platform Lini Produk Petarencana Produk Ekspansi/ Evolusi

Pengkajian

Technology Tool Box

Kompetensi & Kapabilitas Rantai Nilai

Competitive Style Technology Positioning Kekayaan Intelektual Siklus Hidup Sourcing Litbang Inovasi & Efisiensi Root Cause Kurva Pengalaman

Keunggulan Sementara

Eksekusi

Petarencana Teknologi

Sumber : Peterson (1998).

Gambar 12.7 Strategi dan Pemetarencanaan: Mengelola Masa Kini dari Masa Depan.

Penjabaran operasionalnya tentu akan sangat ditentukan oleh konteksnya. Konteks strategi menunjukkan lingkungan di mana organisasi bekerja/beroperasi, karakteristik organisasi yang bersangkutan, dan realita serta perspektif yang terkait dengan organisasi yang bersangkutan.

143

12.3. STRATEGI DAN KEBIJAKAN TEKNOLOGI


A. Penyikapan

Kesemua kebijakan pada dasarnya mencerminkan strategi organisasi, termasuk bagaimana penyikapan organisasi atas beragam kecenderungan pergeseran seperti pada faktor penentu daya saing bisnis. Kesemua pemahaman kerangka konseptual strategi organisasi pada akhirnya nilai pragmatisnya ditentukan oleh bagaimana organisasi (termasuk individu SDM) yang bersangkutan menyikapi segenap aspek dan dimensi penting dan menuangkannya dalam strategi, kebijakan dan rencana tindakan yang jelas. Gambar 12.8 mengilustrasikan misalnya kurva hipotetis yang diyakini merupakan kecenderungan pergeseran faktor penentu keunggulan daya saing perusahaan dari waktu ke waktu.

Inovasi / pengetahuan Kualitas Kecepatan Fleksibilitas Jaringan Biaya rendah Kuantitas Stabilitas Perlengkapan kapital Kontrol

Keunggulan Daya Saing

1960

1980

2000

2020

Gambar 12.8 Bagaimana Perusahaan Menyikapi Kecenderungan ke Depan Penentu Keunggulan Daya Saing.

Kejelasan (atau ketidak-jelasan) strategi dan kebijakan organisasi atas hal ini menjadi salah satu indikasi tentang kejelasan (atau ketidak-jelasan) strategi dan kebijakan teknologi organisasi yang bersangkutan. Pemetarencanaan akan membantu organisasi dalam memperbaiki kondisi organisasi dan menjadi bahan masukan, namun dinamika perkembangan organisasi dalam realitanya bukanlah sekedar sehimpunan kaidah normatif semata tetapi 144
PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 12 PEMETARENCANAAN DAN KEBIJAKAN ORGANISASI

ditentukan oleh perilaku dan sikap (behavior and attitude) SDM dan organisasi yang melebur dalam budaya organisasi yang bersangkutan. B. Pemahaman Bisnis dan Teknologi dalam Perspektif Siklus Hidup (Life Cycle)

Setiap organisasi/perusahaan dituntut untuk semakin mampu dengan tepat menggali beragam potensi bagi pengembangan strategi dan kebijakan teknologinya. Dalam konteks ini, perusahaan perlu memahami antara lain jenis teknologi/inovasi terutama dalam kaitan siklus hidup teknologi dan implikasi bisnis. A.D. Little mengungkapkan bahwa organisasi/perusahaan akan senantiasa dihadapkan kepada tantangan dinamis bagaimana strategi terpadu bisnis dan teknologi dikembangkan dalam kerangka membantu agar organisasi dapat memposisikan diri dengan tepat di dalam dinamika arena persaingan.

Tujuan

Bagaimana memenuhi kebutuhan pasar?

Strategi Bisnis & Teknologi

Dimana kita akan bersaing? Bagaimana persaingannya? Bagaimana kecenderungannya ?

Dalam teknologi apa kita harus berinvestasi dan perlu kita kembangkan?

Kompetensi Inti & Sumber Keunggulan

Bagaimana posisi kita dibanding pesaing?

Strategi teknologi apa yang harus diikuti?

Sumber : Floyd (1997), diadopsi dan disesuaikan seperlunya dari etindamar dan Farrukh (2001).

Gambar 12.9 Penggalian Potensi Pengembangan Pendekatan A.D. Little dalam Strategi Teknologi.

Bisnis dan teknologi yang terus berkembang dan keterkaitan erat antara keduanya merupakan dinamika realita yang tidak dapat diabaikan oleh organisasi. Pemahaman organisasi/perusahaan atas hal ini tentu sangat penting.

145

Peterson (Radnor dan Peterson, 2003) membedakan inovasi teknologi atas beberapa jenis berikut (Gambar 12.10): Inovasi inkremental (incremental innovation): yang mencerminkan perubahan (evolusi) alamiah (natural) dari suatu sistem dan/atau teknologi tertentu. Inovasi ceruk (niche innovation): yang memberikan solusi terfokus pada kebutuhan yang sangat khusus dengan potensi terbatas bagi pasar yang lebih besar atau penerapan lainnya. Inovasi revolusioner (revolutionary innovation): teknologi terobosan (breakthrough technology) yang menjanjikan namun membutuhkan waktu difusi lama. Inovasi arsitektural (architectural innovation): yang merupakan penerapan dari teknologi yang ada atau baru muncul (emerging) untuk memecahkan suatu persoalan yang sebenarnya di awalnya tidak dimaksudkan untuk hal tersebut.

Pacing Innovation Niche Incremental

Sustaining Technology

Disruptive Technology

Emerging Innovation Architectural Revolutionary

Sumber : Peterson (1999).

Gambar 12.10 Memahami Jenis Teknologi.

Sementara itu, beberapa istilah jenis teknologi berikut juga seringkali digunakan dalam kaitannya dengan siklus hidupnya (life cycle) dan kompetensi teknologi: Emerging technologies: teknologi ini tidak/belum memberikan dampak persaingan (no competitive impact). Pacing technologies: teknologi ini memberikan dampak perubahan persaingan (changing competiton).
PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

146

BAB 12 PEMETARENCANAAN DAN KEBIJAKAN ORGANISASI

Core technologies: merupakan teknologi penting yang mempunyai kegunaan beragam bagi organisasi (multiple applicable key technology). Key technologies: teknologi yang bersifat enabling, value adding, dan proprietary. Base technologies: teknologi ini memberikan dampak besar, bersifat umum, merupakan komoditi (major impact, common, commodities).

Diskusi sebelumnya, terutama isu yang berkaitan dengan strategi organisasi seperti dibahas pada bagian-bagian sebelumnya (dan juga diilustrasikan antara lain pada Gambar 12.7) dan juga tentang pola inovasi (dalam kerangka siklus hidup, lihat misalnya ilustrasi Gambar 1.1) merupakan elemen pertimbangan yang terkait dengan suatu alternatif kerangka keputusan bisnis-teknologi dengan kurva hipotetis (seperti diilustrasikan pada Gambar 12.11). Skema tersebut membantu pemahaman tentang pilihan (opsi) teknologi dalam keterkaitannya dengan bisnis dengan mempertimbangan siklus hidup.

Gambar 12.11 Pilihan Teknologi dalam Keterkaitannya dengan Bisnis: Pertimbangan Siklus Hidup.

147

Kerangka inovasi tersebut perlu dipetakan dalam upaya penentuan kesesuaian (fit) dengan strategi unit bisnis seperti diilustrasikan pada Gambar 12.12.

Disruptive

Revolusioner

Teknologi

Mengembangkan Solusi dan Aplikasi Baru


Arsitektural

C E J L D F A H

Mengembangkan Bisnis Baru

Sustaining

Inkremental

G M I

Merevitalisasi Bisnis Inti


Ceruk / Niche

Mencari Pasar dan Konsumen Baru

Data Ilustratif Lebih rendah

Yang Ada (Existing)

Baru

Konsumen / Pasar
Implikasi Risiko Komersial Lebih tinggi

Sumber : Peterson (1999).

Gambar 12.12 Kesesuaian (Fit) dengan Strategi Unit Bisnis.

Di sisi lain, dalam mengidentifikasi strategi bisnisnya, perusahaan perlu mempertimbangkan posisi relatifnya dalam persaingan dan perkembangan siklus bisnis. Model A.D. Little (Macmillan dan Tampoe, 2001) mengilustrasikan beberapa kemungkinan strategi dan tindakan perusahaan dalam suatu matriks siklus hidup (Tabel 12.1). Analisis bisnis atas investasi inovasi seperti Return on Investment (ROI) sangat penting. Gambar 12.13 dan 12.14 mengilustrasikan analisis bisnis suatu kasus perusahaan. Namun estimasi demikian memang tidak selalu mudah dilakukan. Selain karena faktor teknis yang terkait dengan perkiraan inovasi, juga karakteristik spesifik setiap industri dan/atau teknologi turut mempengaruhi.

148

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 12 PEMETARENCANAAN DAN KEBIJAKAN ORGANISASI

Tabel 12.1 Strategi Bisnis dan Matriks Siklus Hidup.


Posisi Persaingan DOMINAN Tahapan PERMULAAN (START-UP) Tumbuh dengan cepat PERTUMBUHAN (GROWTH) Tumbuh dengan cepat Capai kepemimpinan biaya MATANG (MATURITY) Mempertahankan posisi Capai kepemimpinan biaya Pembaharuan Pengurangan biaya Diferensiasi Tumbuh dengan industri PENURUNAN (DECLINEAGEING) Mempertahankan posisi Pembaharuan Tumbuh dengan industri Cari dan pertahankan ceruk Tumbuh dengan industri Harvest profit Konsolidasi Pemotongan biaya Divestasi

KUAT

Diferensiasi Tumbuh dengan cepat

Tumbuh dengan cepat Catch-up Diferensiasi

MEMUASKAN (SATISFACTORY) LEMAH

Diferensiasi Fokus Tumbuh dengan industri Fokus Tumbuh dengan industri

Diferensiasi Fokus Tumbuh dengan industri Harvest, catch up Cari dan pertahankan ceruk Ubah haluan Ubah haluan Konsolidasi

Harvest profit Cari ceruk Tumbuh dengan industri Harvest profit Ubah haluan Cari ceruk Konsolidasi

SANGAT LEMAH

Cari ceruk Tumbuh dengan industri

Menarik diri (Withdraw) Divestasi

Menarik diri (Withdraw)

1,000

Penerimaan 100 Penerimaan dan Biaya (dalam Juta $) 10

Titik impas (Break-even)

Kontribusi

Periode Impas (Break-Even-Time) 1 Time to Market Investigasi 6 Pengembangan 12 18 Break-Even-After Release Manufaktur / Penjualan 24 Waktu (dalam bulan) Penyampaian ke Pasar (Release-to-Market) 30 36

Investasi

Konsep Waktu: 0

42

48

Sumber : Wheelwright and Clark, Dikutip dari Peterson (1999).

Gambar 12.13 Ilustrasi Analisis Bisnis Inovasi.

149

Gambar 12.14 Ilustrasi Analisis Bisnis Beragam Inovasi.

C.

Kerangka Tahapan

Penentuan arah strategis organisasi pada dasarnya perlu mempertimbangkan aspek utama yaitu bagaimana keputusan posisi (positioning) dan bagaimana penentuan prioritas untuk bertahan (survival priorities). Prioritas tentunya dapat berubah dalam kerangka waktu sejalan dengan pertimbangan dari beragam dinamika perkembangan yang terjadi dan/atau diantisipasi akan terjadi. Pimpinan organisasi akan mempertimbangkan hal tersebut dalam menyusun agenda organisasi menyangkut kebutuhan yang bersifat segera (immediate needs) dan keputusan posisi perusahaan dalam jangka yang lebih panjang. Suatu alternatif dalam merumuskan strategi adalah dengan melihat saluran peluang (the opportunity pipeline) strategi (Boulton, 1999), yang pada dasarnya adalah seperti berikut (ilustrasi Gambar 12.15): 1. 2. 3. 4. 5. Memaksimumkan konsumen yang ada; Menarik konsumen baru; Inovasi produk (barang) dan jasa; Inovasi sistem penyampaian nilai (value delivery system); Memperbaiki struktur industri;

150

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 12 PEMETARENCANAAN DAN KEBIJAKAN ORGANISASI

6. 7.

Perluasan geografis; dan Melangkah ke arena bisnis baru.

Maksimalisasi konsumen yang ada Produk barang dan jasa sekarang Sistem penyampaian nilai sekarang Struktur Industri yang sekarang Geografis yang sekarang versus versus Inovasi sistem penyampaian nilai versus Inovasi produk barang dan jasa versus Menarik konsumen baru

Perluasan pangsa

Litbang (NPD)

Integrasi fungsional (SCM)

Arena persaingan yang sekarang Bisnis yang sekarang

versus

Akuisisi dan/atau konsolidasi dalam industri sekarang

Menurunkan kompetisi (Rivalitas)

versus Melangkah ke arena persaingan baru

Ekspansi ke geografis baru

Globalisasi (Pasar yang tumbuh)

Diversifikasi/Aliansi (Industri yang tumbuh)

Sumber : Diadopsi dari Boulton (1999).

Gambar 12.15 Suatu Kerangka Pertimbangan bagi Skenario Strategi Pentahapan.

Berkaitan dengan strategi teknologi, Porter (1993) menyarankan beberapa langkah perumusan strategi teknologi sebagai berikut: 1. 2. 3. 4. Mengidentifikasi semua teknologi dan subteknologi yang ada dalam rantai nilai. Mengidentifikasi teknologi yang memiliki potensi untuk dipakai di industri lain atau demi pengembangan ilmiah. Memastikan jalur perubahan yang mungkin ditempuh oleh teknologi baru. Menentukan teknologi dan perubahan teknologi pontensial mana yang paling signifikan bagi keunggulan bersaing dan struktur industri.

151

5. 6. 7.

Mengukur kemampuan relatif perusahaan dalam hal teknologi penting dan biaya melakukan perbaikan. Memilih sebuah strategi teknologi yang merangkum semua teknologi penting sehingga memperkuat strategi bersaing perusahaan secara menyeluruh. Memperkuat strategi teknologi unit-unit usaha pada tingkat perusahaan induk.

12.4. PENGEMBANGAN PRODUK BARU: KERANGKA DAN PRAKTIK BAIK


Upaya pemetarencanaan spesifik organisasi perusahaan memang beragam. Perusahaan yang berpartisipasi dalam upaya pemetarencanaan kolaboratif dapat (dan sebaiknya) memanfaatkannya dan mensinkronkan agenda pemetarencanaan internal -nya. Gambar 12.16 mengilustrasikan kerangka generik untuk hal ini. Namun, masing-masing perusahaan perlu mengembangkan cara yang dinilai paling sesuai untuk upaya ini. Seperti telah disinggung pada bagian sebelumnya, untuk kebutuhan internal, perusahaan pada umumnya memprioritaskan pada pemetarencanaan produk-teknologi. Pemetarencanaan produk-teknologi yang spesifik perusahaan umumnya berkaitan dengan salah satu agenda 6 penting organisasi/perusahaan, yaitu pengembangan produk baru (lihat Gambar 12.17). Perusahaan sepatutnya memperhatikan faktor-faktor kunci keberhasilan yang bersifat umum seperti: kesesuaian dengan tujuan, merupakan penjabaran dari kebutuhan pasar, terpadu dengan kapabilitas yang dimiliki perusahaan, mengeksploitasi inovasi, proses pengembangan yang terkelola dan terkendali, dan memperhatikan aspek keuangan. Selain itu, dalam industri-industri tertentu, keputusan waktu penyampaian produk ke pasar (time to market) acapkali menjadi penentu keberhasilan. Kepemimpinan pasar (market leadership) yang sangat ditentukan oleh kecepatan merespon perubahan pasar seperti ini menjadi fenomenon umum dalam industri yang sangat ditentukan teknologi (technology-intensive industries) seperti di bidang ICT (information and communication technology). Dalam kondisi demikian, perusahaan perlu menetapkan kebijakan yang sesuai, yang mampu memberikan fleksibilitas respon dan antisipatif terhadap dinamika perubahan pasar.

Catatan: seperti halnya dalam banyak literatur, dalam buku ini, istilah pengembangan produk baru (new product development) seringkali dipertukarkan dengan istilah penciptaan produk baru (new product creation) untuk maksud yang sama.

152

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 12 PEMETARENCANAAN DAN KEBIJAKAN ORGANISASI

1
Eksternal
Peramalan Strategik

Petarencana Lingkungan

Analisis Kompetensi dan Kesenjangan (Gap)

Organisasi Pasar

Petarencana Kebutuhan Konsumen

Petarencana Pelayanan

Pengembangan

Petarencana Produk

Petarencana Proses

Penelitian & Pengembangan

Petarencana Teknologi Internal

Eksternal

Peramalan Teknologi

Petarencana Teknologi Eksternal

Gambar 12.16 Sinkronisasi Pemetarencanaan Inovasi Internal dan Eksternal Organisasi.

Davidson (1999) menyampaikan hasil penelitiannya yang mengungkapkan bahwa implementasi proses pengembangan produk baru bersifat spesifik perusahaan, dengan beberapa prinsip dasar yang sama. Beberapa temuan pentingnya antara lain adalah: 1. 2. Banyak perusahaan yang memiliki proses pengembangan produk baru yang diformalkan, namun tidak digunakan sepenuhnya di lingkungan organisasi. Perusahaan-perusahaan yang berhasil mempunyai prinsip yang serupa dalam mengimplementasikan pengembangan produk baru, walaupun prinsip-prinsip tersebut disesuaikan dengan organisasi masing-masing. Perusahaan-perusahaan terbaik pengembangan produknya. melibatkan litbang dalam aktivitas-aktivitas

3. 4.

Proses pengembangan produk baru yang terstruktur diimplementasikan manakala kebertahanan (survival) didasarkan pada (ditentukan oleh) kemampuan organisasi dalam berinovasi secara cepat dan efektif.

Pembuatan Petarencana Inovasi dan Implementasi

Analisis Konsistensi dan Penyesuaian

Pengembangan Petarencana Tunggal

Evaluasi Strategik

Internal

153

Gambar 12.17 Proses Pemetarencanaan dan Penciptaan/Pengembangan Produk Baru.

Pengembangan produk baru yang berhasil menggunakan lima prinsip sederhana, yaitu: kejelasan, kepemilikan, kepemimpinan, keterpaduan/integrasi, dan keluwesan/fleksibilitas. 1. Kejelasan Lintasan yang jelas untuk tindakan. Pastikan bahwa proses pengembangan produk baru memberikan kejelasan dan pembimbingan yang memadai yang membawa organisasi untuk bertindak. Setiap individu dan organisasi harus melihat bagaimana berpartisipasi secara langsung dalam keberhasilan bisnis. Implementasinya adalah: Kesadaran/bahan-bahan pelatihan (awareness/training materials) Pelatihan Pembimbingan proses fasilitasi Sistem informasi manajemen Tindakan yang jelas di balik keputusan Kontrak antara tim proyek dengan the gatekeeper team Indikator untuk mengukur dampak yang dikehendaki dari proses Perhatian pada penilaian personal

154

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 12 PEMETARENCANAAN DAN KEBIJAKAN ORGANISASI

2.

Kepemilikan - Oleh semua. Libatkan dan padukan semua orang dan sumber daya dalam perusahaan yang berkontribusi bagi keberhasilan komersialisasi produk. Implementasinya: Proses yang dirancang secara internal Tim lintas fungsi Perubahan peran dan tanggung jawab Alat dan proses yang bermutu Alih personil Manajer proyek yang terlatih Penghargaan dan pengakuan atas tim

3.

Kepemimpinan - Pada puncak. Pengembangan produk baru dipimpin dari atas bisnis. Tim gatekeeping (pembimbing/pengawas) yang lintas fungsi Penghargaan dan pengakuan Komitmen pada pertemuan-pertemuan pembimbingan/pengawasan Kejelasan dukungan dari manajemen Tingkat gatekeeper yang fleksibel Keputusan yang proaktif Pembimbingan

4.

Keterpaduan/Integrasi - Dengan seluruh proses bisnis. Berikan dukungan penting yang dapat diakui dan secara terpadu kepada proses inovasi yang berlangsung. Implementasinya: Keterkaitan peta-peta proses Pemusatan (sentralisasi) pengorganisasian proses bisnis

5.

Keluwesan/fleksibilitas - Berlaku pada seluruh prinsip lain. Ini merupakan tantangan bagi organisasi untuk menjadi kelas dunia dan pada saat yang sama mendapatkan peningkatan keberterimaan secara terus menerus serta dukungan dalam organisasi. Implementasinya: Indikator pengukuran (metrics) Tim pemilik proses

155

Berbagai pembelajaran dari tim-tim proyek Penguatan pengalaman

Sebagai implikasi manajemen dari kesemua ini adalah bahwa kebertahanan pengembangan produk baru bergantung pada seberapa baik proses tersebut dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan spesifiknya, seperti budaya perusahaan dan struktur organisasi. Dalam kaitan ini maka kebijakan organisasi perlu dikembangkan agar mendorong/ mendukung kesejalanan (sinkronisasi) antara proses tersebut dengan lingkungan spesifik perusahaan, dan demikian sebaliknya.

12.5. PENGEMBANGAN KAPABILITAS TEKNOLOGI


Pemetarencanaan pada akhirnya berkaitan dengan agenda pengembangan kapabilitas yang diperlukan untuk memenuhi proyeksi kebutuhan masa depan. Proses pemetarencanan itu sendiri pada dasarnya sebenarnya memberikan nilai tersendiri bagi pengembangan kapabilitas perusahaan, terutama karena dampak pembelajaran dan pengalaman yang diperoleh (ilustrasi Gambar 12.18).

Gambar 12.18 Dampak Pembelajaran dan Pengalaman dari Pemetarencanaan.

156

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 12 PEMETARENCANAAN DAN KEBIJAKAN ORGANISASI

Pilihan metode implementasi dalam pengembangan kapabilitas teknologi dalam perusahaan pada dasarnya dapat dilakukan melalui beragam cara (lihat Gambar 12.19). Semakin tinggi pengaruh teknologi dalam bisnis/industri (industri semakin technology-intensive) yang ditekuni oleh perusahaan, maka semakin penting bagi perusahaan tersebut memiliki agenda pengembangan kapabilitas teknologinya. Dalam hal demikian, pengembangan kapabilitas teknologi sebaiknya tidak dipandang dalam kerangka perencanaan jangka pendek perusahaan. Untuk itu, perusahaan perlu menelaah apakah teknologi yang diperlukan harus dikembangkan sendiri (in-house) atau diperoleh dari sumber luar (outsource). Keputusan atas hal tersebut perlu mempertimbangkan berbagai aspek. Dalam kaitan ini, perusahaan biasanya menggunakan antara lain analisis portfolio.

Kontinuum Murni Internal ~ Eksternal


Perspektif Perspektif Pertimbangan Pertimbangan Perusahaan Perusahaan

Internal

1. Seizing tacit knowledge 2. Litbang internal 3. Litbang internal dengan jaringan 4. Reverse engineering 5. Akuisisi tersembunyi dengan litbang internal 6. Akuisisi tersembunyi 7. Alih teknologi dan absorpsi 8. Kontrak litbang 9. Kemitraan strategis litbang 10. Lisensi 11. Pembelian 12. Joint venture 13. Akuisisi perusahaan yang memiliki teknologi yang diperlukan

Kombinasi

Perkembangan teknologi perusahaan Keunggulan daya saing Kapabilitas perusahaan Time to market Risiko kegagalan Biaya / daya beli

12.6. PENINGKATAN PELIBATAN SDM ORGANISASI DALAM PEMETARENCANAAN


Kappel (2001) mengungkapkan bahwa pemetarencanaan acapkali digunakan dalam memperbaiki kejelasan dan ketepatan pemahaman tentang industri, mempengaruhi keputusan, prioritas dan keselarasan, serta meningkatkan koordinasi dalam organisasi (Gambar 12.20).

Eksternal

Gambar 12.19 Alternatif Akuisisi Teknologi oleh Perusahaan.

157

Menjadikan pemetarencanaan sebagai bagian integral dari proses bisnis perusahaan keseluruhan dan budaya perusahaan, merupakan salah satu faktor penentu keberhasilan pemetarencanaan dalam organisasi. Kebijakan organisasi perlu secara jelas dan tegas mendorong hal ini agar upaya-upaya ke arah ini dapat diimplementasikan secara operasional. Kappel (2001) menyampaikan alternatif cara bagaimana memulai pemetarencanaan dalam 7 organisasi. Ini dapat dilakukan melalui: Taktik Difusi: Edukasi, Kebijakan, Hype, Imitasi, dan Instruksi. Taktik Selektif: Intervensi, Konsultasi, Katalis, Infiltrasi, dan Cross-roadmap.

Manajemen produk Manajemen proyek Perencanaan Peramalan

Sinkronisasi
Perencanaan produk

Persuasi (Decision)
Alokasi Simplifikasi sumber daya

Perencanaan organisasi/ korporasi

Pemahaman (Insight)
Analisis persaingan

Manajemen portfolio

Ketepatan (Accuracy) & Kejelasan

Keputusan & Prioritas Bersama & yang Sejalan

Koordinasi

Pengaruh Pemetarencanaan (Roadmapping Influence)


Sumber : Kappel (2001).

Gambar 12.20 Bagaimana Petarencana Umumnya Digunakan dalam Organisasi.

Untuk lebih detail lihat Kappel (2001).

158

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN