Pemetarencanaan (Roadmapping) : Konsep, Metode Dan Implikasi Kebijakan

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI
KEBIJAKAN
Penulis: Tatang A Taufik
Diterbitkan oleh:
Pusat Pengkajian Kebijakan Teknologi
Pengembangan Unggulan Daerah
dan Peningkatan Kapasitas Masyarakat
Deputi Bidang Pengkajian Kebijakan Teknologi
Badan Pengkajian dan Penerapan Teknologi (BPPT)
Gedung 2 BPPT Lantai 12

Jl. MH Thamrin 8 - Jakarta 10340
Telepon : (021) 316 9410/9403
Faks. : (021) 32 2238
Email : kontak@unggulan.net
Web : http://unggulan.net
Hak cipta dilindungi Undang-undang. Dilarang memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku
ini dalam bentuk apa pun, termasuk memfotokopi, merekam, atau dengan sistem penyimpanan
lainnya, tanpa izin tertulis dari Penerbit.
 2003 P2KT PUDPKM

Analisis, sikap/pandangan, pendapat, pemikiran/gagasan yang disampaikan sepenuhnya
merupakan tanggung jawab penulis dan tidak harus berarti mencerminkan pandangan dan
pernyataan resmi lembaga manapun.
Desain Muka dan Tata Letak: Inovatek
ISBN 979−9344−10−7
ii
DAFTAR ISI
SAMBUTAN DEPUTI KEPALA

iii
SAMBUTAN DIREKTUR
v
KATA PENGANTAR
vii
DAFTAR ISI
ix
BAB 1
PEMETARENCANAAN: PROLOG 1
1.1. Pendahuluan 1
1.2. Pengertian 2
1.3. Perkembangan Konsep dan Praktik Pemetarencanaan 4
1.4. Esensi Utama Pemetarencanaan 9
1.5. Pemetarencanaan dan Foresight: Suatu Perbandingan 13
1.6. Beberapa Isu Diskusi 14
ix
DAFTAR ISI
BAB 2
ALASAN DI BALIK PEMETARENCANAAN 17
2.1. Pendahuluan 17
2.2. Pendorong dan Tujuan Pemetarencanaan 18
2.3. Kegunaan dan Manfaat Pemetarencanaan 22
2.4. Catatan Penutup 23
BAB 3
TAKSONOMI PETARENCANA 25
3.1. Pendahuluan 25
3.2. Beberapa Jenis dan Taksonomi Petarencana 25
3.3. Dimensi Penting Jenis dan Taksonomi Pemetarencanaan 31
BAB 4
BEBERAPA CONTOH PRAKTIK PEMETARENCANAAN 33
4.1. Pendahuluan 33
4.2. Beberapa Praktik di Negara Maju 33
4.3. Beberapa Prakarsa Internasional dan Nasional 41
4.4. Beberapa Sumber Rujukan 43
x
DAFTAR ISI
BAB 5
PEMETARENCANAAN DALAM KONTEKS 45
MANAJEMEN/STRATEGI ORGANISASI
5.1. Pendahuluan 45
5.2. Pemetarencanaan dalam Konteks Manajemen 46
5.3. Peran Pemetarencanaan dalam Konteks Strategik 49
5.4. Keberhasilan Pemetarencanaan dalam
Perusahaan/Organisasi 56
BAB 6
FORMAT GENERIK PETARENCANA 59
6.1. Pendahuluan 59
6.2. Elemen Utama 59
6.3. Kerangka Petarencana 60
6.4. Format/Arsitektur Generik Petarencana 62
6.5. Kunci Keberhasilan Format/Arsitektur Petarencana 66
BAB 7
PROSES PEMETARENCANAAN PRODUK-TEKNOLOGI 69
7.1. Pendahuluan 69
7.2. Alasan dan Lingkup Pemetarencanaan Produk-Teknologi 70
7.3. Pendekatan 72
xi
DAFTAR ISI
7.4 Kerangka Tahapan 72

7.5 Beberapa Hal Penting dalam "Memulai" Pemetarencanaan 79
BAB 8
PROSES PEMETARENCANAAN SAINS DAN 81
TEKNOLOGI
8.1. Pendahuluan 81
8.2. Kerangka Tahapan 82
BAB 9
BEBERAPA ISU PENTING 99
9.1. Pendahuluan 99
9.2. Kejelasan Tujuan 99
9.3. Kepemilikan 100
9.4. Motif Pendorong Utama 100
9.5. Orientasi Pemetarencanaan 101
9.6. Platform Konsensus bagi Proses Kolaboratif 101
9.7. Faktor Keberhasilan 104
9.8. Tantangan dan/atau Kendala Umum 110
xii
DAFTAR ISI
BAB 10
KELEMBAGAAN/PENGORGANISASIAN 113
PEMETARENCANAAN
10.1. Pendahuluan 113

10.2. Pemetarencanaan Individual 114
10.3. Pemetarencanaan Kolaboratif 120
BAB 11
PERAN PARTISIPAN 127

11.2. Peran Umum Semua Pihak 128
11.3. Peran Swasta dan Organisasi Non Pemerintah 128
11.4. Peran Pemerintah 130
11.5. Pengetahuan dan Keterampilan yang Diperlukan 130
BAB 12
PEMETARENCANAAN DAN KEBIJAKAN ORGANISASI 135

12.2. Kerangka Strategi dan Kebijakan Organisasi 136
12.3. Strategi dan Kebijakan Teknologi 144
12.4. Pengembangan Produk Baru: Kerangka dan Praktik Baik 152
xiii
DAFTAR ISI
12.5. Pengembangan Kapabilitas Teknologi 156

12.6. Peningkatan Pelibatan SDM Organisasi dalam
Pemetarencanaan 157
BAB 13
BEBERAPA IMPLIKASI KEBIJAKAN 159

13.2. Urgensi Intervensi Pemerintah 160
13.3. Intervensi untuk Mendorong Pemetarencanaan 161
13.4 Intervensi sebagai Implikasi dari Pemetarencanaan 165
13.5 Catatan Penutup 176
BAB 14
EPILOG: PEMETARENCANAAN DALAM PERJALANAN 177
KE DEPAN
14.1 Pendahuluan 177

14.2 Masa Depan Pemetarencanaan 178
DAFTAR KEPUSTAKAAN 181
LAMPIRAN A: CONTOH TEMPLATE 189
LAMPIRAN B: BEBERAPA METODE ANALISIS 199
xiv
SAMBUTAN DEPUTI KEPALA
Pemetarencanaan Teknologi (Technology Roadmapping) merupakan suatu cara
berinovasi secara sistematis yang dinilai semakin penting. Beberapa pengalaman praktik
terutama di negara maju, baik yang dilakukan oleh organisasi/perusahaan individual maupun
yang dilakukan bersama oleh para pelaku industri beserta mitranya (termasuk pemerintah)
menunjukkan kemanfaatan nyata dari proses dan hasil pemetarencanaan.
Dewasa ini, prakarsa pemetarencanaan teknologi tengah dilakukan di lingkungan Badan
Pengkajian dan Penerapan Teknologi (BPPT). Upaya ini diharapkan dapat membantu
peningkatan peran BPPT dalam pembangunan nasional dan pembangunan bidang iptek,
sesuai dengan bidang tugas dan fungsinya.
Salah satu kendala umum dalam pengkajian dan penerapan metode/teknik-teknik yang
relatif baru adalah ketersediaan pengetahuan yang terdokumentasikan (codified knowledge)
menyangkut teori/konsep, metode, panduan (guidelines) ataupun pengalaman praktik
empirisnya, yang mudah diakses oleh pihak-pihak yang memerlukannya.
Kendala demikian juga dirasakan dalam bidang pemetarencanaan, yang di Indonesia
sendiri memang masih relatif baru. Karena itu, terbitnya buku berjudul: “PEMETARENCANAAN
(ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN” ini sangat saya hargai.
Kehadiran buku berbahasa Indonesia yang mengupas topik pemetarencanaan ini diharapkan
dapat berkontribusi dalam mengurangi kendala tersebut. Selain itu, upaya ini juga diharapkan
dapat memicu dan memacu perkembangan prakarsa pemetarencanaan oleh berbagai pihak di
beragam bidang, terutama yang sangat prioritas bagi peningkatan daya saing, yang pada
akhirnya tentu sangat menentukan kesejahteraan masyarakat Indonesia.
Dalam bentuk sajiannya yang relatif ringkas, substansi buku ini diharapkan mudah dibaca
dan dipahami oleh siapa pun, terutama pelaku bisnis, mereka yang berprofesi/bekerja di bidang
penelitian dan pengembangan, perguruan tinggi dan institusi pemerintah yang berkepentingan
dalam pengembangan teknologi. Semoga bermanfaat.
Jakarta, Juli 2003

Deputi Kepala BPPT
Bidang Pengkajian Kebijakan Teknologi
Ir. Firmansyah Rahim, MM
iii
SAMBUTAN DIREKTUR
Peningkatan daya saing kini telah menjadi salah satu agenda utama berbagai negara
baik pada tataran perusahaan maupun industri. Kecenderungan demikian tak dapat dihindari
sebagai implikasi dari kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi, globalisasi, perubahan
aktivitas bisnis dan dinamika beragam perubahan lain yang saling terkait.
Menyikapi perkembangan ini, semua pihak baik perusahaan, lembaga-lembaga litbang
dan perguruan tinggi, dan pemerintah perlu terus berupaya meningkatkan kinerjanya sesuai
dengan peran masing-masing dan menggali potensi kolaborasi sinergis. Hal ini merupakan
salah satu agenda yang dinilai sangat penting oleh Badan Pengkajian dan Penerapan
Teknologi (BPPT), baik dalam rangka mendukung pembangunan nasional maupun
pembangunan bidang iptek itu sendiri.
Pengembangan teknologi atau inovasi dalam berbagai bidang sangatlah penting bagi
peningkatan daya saing atau keunggulan daya saing daerah. Salah satu upaya yang
dilaksanakan oleh Pusat Pengkajian Kebijakan Teknologi Pengembangan Unggulan Daerah
dan Peningkatan Kapasitas Masyarakat (P2KT PUD PKM), Deputi Bidang Pengkajian
Kebijakan Teknologi – BPPT adalah mengkaji, mengembangkan dan mendiseminasikan
metode/teknik-teknik relevan yang dinilai penting.
Sehubungan dengan itu, P2KT PUDPKM mengangkat suatu topik “pemetarencanaan”
(roadmapping) yang dewasa ini menjadi salah satu metode yang relatif pesat penerapannya di
beragam industri dan mendapat perhatian meluas dari berbagai kalangan di banyak negara.
Buku berjudul: “PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN
IMPLIKASI KEBIJAKAN” ini diharapkan dapat berkontribusi dalam meningkatkan pemahaman
pihak-pihak yang memerlukan tentang salah satu alat yang dapat digunakan dalam
pengembangan teknologi atau berinovasi secara lebih sistematis. Selain itu, hal ini juga
diharapkan dapat ikut memicu dan memacu perkembangan prakarsa pemetarencanaan oleh
berbagai pihak di beragam bidang, terutama yang sangat prioritas bagi peningkatan daya saing
di daerah. Semoga bermanfaat.
Jakarta, Juli 2003

Direktur P2KT PUDPKM
Dr. Hasan M. Djajadiningrat
v
KATA PENGANTAR
Hanya karena kemurahan Allah SWT, penulis dapat menghimpun berbagai bahan dan
menuangkannya dalam beberapa rangkaian tulisan. Untuk itu, penulis panjatkan puji syukur ke
hadlirat Allah SWT atas diterbitkannya buku bertema “Pemetarencanaan (Roadmapping)” ini.
Penulisan buku ini dilatarbelakangi oleh kenyataan relatif barunya topik
“pemetarencanaan (roadmapping)” dan masih sangat jarangnya bahan bacaan/diskusi tentang
hal tersebut dalam bahasa Indonesia. Sejauh yang penulis ketahui, beberapa rekan di Badan
Pengkajian dan Penerapan Teknologi (BPPT) dan Kementerian Riset dan Teknologi (KRT)
termasuk di antara sehimpunan kecil yang memprakarsai diskusi-diskusi dan pengembangan
pemetarencanaan, khususnya pemetarencanaan teknologi (technology roadmapping) di
Indonesia dewasa ini. Karena itu, penulis termotivasi untuk berpartisipasi dalam meningkatkan
ketersediaan bahan bacaan/diskusi berbahasa Indonesia tentang topik pemetarencanaan ini.
Menyiapkan suatu buku yang mudah dipahami merupakan suatu tantangan tersendiri.
Apalagi jika “isinya” termasuk topik yang relatif baru. Walaupun buku ini bertopik spesifik,
namun penulis berusaha menyajikannya sesederhana mungkin dan ditujukan bagi siapa pun
yang menaruh minat dalam manajemen dan pengembangan teknologi (inovasi).
Buku ini lebih merupakan “kompendium” tentang konsep, metode dan beberapa kasus
praktik selektif pemetarencanaan, terutama di beberapa negara maju. Kedalaman bahasan
dalam buku ini bersifat perkenalan (introductory). Untuk pendalaman lebih lanjut, khususnya
menyangkut topik-topik spesifik, para pembaca disarankan mempelajari pada beberapa literatur
yang antara lain ada pada Daftar Kepustakaan. Tanpa maksud mengalihkan tangggung jawab
isi tulisan, yang tentu sepenuhnya berada pada penulis, para kontributor utama esensi dari
tulisan-tulisan dalam buku ini adalah para pakar terutama yang penulis rujuk dokumen-
dokumen tertulisnya. Melalui tulisan mereka lah penulis menimba pelajaran dari pemikiran dan
pengalaman mereka dalam bidang ini.
Banyak pihak yang berjasa atas terbitnya buku ini. Sehubungan dengan itu, penulis
menyampaikan terima kasih dan penghargaan setulus-tulusnya kepada rekan-rekan di BPPT
dan KRT, terutama yang telah memberikan kritikan dan saran serta menggunakannya sebagai
salah satu bahan dalam prakarsa-prakarsa pemetarencanaan di lingkungan BPPT dan KRT.
Penulis menyadari bahwa buku ini masih jauh dari sempurna. Karena itu, kritik dan saran
membangun akan senantiasa penulis hargai setulusnya. Semoga bermanfaat.
Jakarta, Juli 2003
Tatang A. Taufik
vii
BAB 1
PEMETARENCANAAN: PROLOG
1.1. PENDAHULUAN
Daya saing merupakan kunci bagi keberhasilan bisnis. Perusahaan yang tidak kompetitif,
tak saja mustahil menguasai/mempertahankan posisi pasarnya tetapi juga akan sulit
mempertahankan keberlangsungan hidupnya, dan cepat atau lambat mungkin akan “punah”
dan digantikan oleh perusahaan-perusahaan yang kompetitif.
Perjalanan sejarah menunjukkan berbagai dinamika perkembangan yang mendorong
menguatnya keyakinan akan kecenderungan inovasi sebagai faktor yang makin menentukan
daya saing. Literatur tentang knowledge based economy/KBE atau “ekonomi berbasis
pengetahuan/EBP” sarat dengan diskusi akan hal ini.
Dalam kenyataannya, inovasi biasanya tak terjadi dalam lingkungan yang terisolasi.
Inovasi teknologi, baik yang lebih bersifat technology push, demand pull, ataupun kombinasi
keduanya (market driven) lebih merupakan hasil proses interaksi banyak pihak, di mana
pertukaran informasi dan pengetahuan merupakan salah satu elemen penting.
Ini menunjukkan bahwa bila tingkat inovasi hendak ditingkatkan, maka kolaborasi yang
lebih baik antara berbagai pihak yang memiliki atau dapat membentuk tujuan inovasi bersama
menjadi hal yang sangat penting. “Pemetarencanaan” atau roadmapping termasuk
“pemetarencanaan teknologi” (technology roadmapping), memungkinkan banyak pihak untuk
secara bersama berkolaborasi dalam suatu proses perencanaan jangka panjang dan membuka
kesempatan bagi penelitian dan pengembangan teknologi secara sinergis.
Pemetarencanaan teknologi misalnya dapat sangat membantu peningkatan inovasi.
Namun, suatu “petarencana teknologi” (technology roadmap) sebenarnya bukan dimaksudkan
untuk memprediksi terobosan dalam iptek yang akan terjadi di masa depan, melainkan
menekankan elemen-elemen yang diperlukan untuk mengatasi kebutuhan-kebutuhan teknologi
di masa depan.
1
Buku ini membahas singkat sebagai tinjauan umum atas beberapa hal pokok tentang
“pemetarencanaan”, khususnya “pemetarencanaan teknologi,” yang relatif masih baru di
Indonesia. Segi kepraktisan lebih ditekankan di sini. Karena itu, beberapa isu yang dinilai
terlampau “teoritis” (walaupun penting) tidak dibahas di sini. Beberapa contoh ilustratif disajikan
untuk meningkatkan pemahaman. Selain itu, kerangka umum bagaimana melaksanakan
pemetarencanaan dibahas untuk memberikan gambaran dan sebagai salah satu bahan
pertimbangan dalam merancang suatu program/proyek pemetarencanaan. Tentu saja, langkah-
langkah tersebut perlu disesuaikan dengan konteks kasus pemetarencanaan yang ditangani.
1.2. PENGERTIAN
Sejauh ini terminologi atau istilah “pemetarencanaan (roadmapping)” atau

“pemetarencanaan teknologi (technology roadmapping)” diartikan dan digunakan secara
beragam oleh pihak-pihak yang berbeda. Dalam literatur dan/atau beragam kesempatan seperti
forum diskusi/seminar, dua pihak atau lebih terkadang menggunakan istilah yang berbeda
untuk hal atau proses yang sebenarnya dimaksudkan sama atau serupa. Tetapi adakalanya
juga dua pihak atau lebih menggunakan suatu istilah yang sama untuk hal atau proses yang
justru sebenarnya berbeda dengan yang dimaksudkan oleh masing-masing.
Kenyataan demikian perlu diketahui mengingat memang sejauh ini belum ada
kesepahaman umum tentang terminologi ini. Yang tentunya akan memberikan pengertian
sebenarnya adalah konteks substansial yang dielaborasi oleh pengguna istilah tersebut. Inilah
yang akan menjadi kunci untuk penjelasan/klarifikasi istilah dan menghindari “kerancuan” atau
bahkan mungkin “kebingungan.” Secara harfiah, istilah “pemetarencanaan” (roadmapping)
dapat diartikan sebagai serangkaian aktivitas/proses menyusun “petarencana” (roadmap)1
Kedua istilah tersebut dan istilah terkait lain yang digunakan dalam buku ini mempunyai
pengertian “khusus” sesuai dengan konteks bahasan buku ini, yang berbeda dari “pengertian
umum.”
“Pemetarencanaan” (roadmapping) yang dimaksud dalam buku ini adalah
serangkaian proses perencanaan dalam konteks tematik bidang dan/atau lingkup
(domain) kerja organisasi tertentu yang didorong oleh proyeksi kebutuhan-
kebutuhan atas kondisi di masa datang yang dinilai sangat penting (menentukan).
Keluaran proses ini adalah “petarencana” (roadmap) yaitu dokumen yang menjelaskan
bagaimana perkiraan masa datang dan tujuan (destinasi) yang hendak dicapai, bagaimana
lintasan (alternatif lintasan) dan langkah (tahapan) apa yang diperlukan untuk mencapainya,
siapa yang melakukan dan kapan dilaksanakan, serta sumber daya dan kapabilitas apa yang
diperlukan untuk kesemua itu.
1
Dalam Buku ini, penulis menggunakan kata “pemetarencanaan” sebagai padanan terjemahan dari istilah
roadmapping, dan kata “petarencana” untuk istilah roadmap.
2 PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 1
Jadi, istilah “pemetarencanaan teknologi” (technology roadmapping) dalam hal ini pada
dasarnya merupakan serangkaian proses perencanaan teknologi yang didorong oleh proyeksi
kebutuhan-kebutuhan (projected needs) atas kondisi masa yang akan datang dalam
lingkup/domain kerja organisasi atau konteks tertentu. Artinya, yang menjadi penekanan yang
terkait dengan tema utamanya dalam hal ini adalah “teknologi.” Tetapi (seperti akan dijelaskan
lebih lanjut pada bagian-bagian berikut di buku ini), hal ini tidak berarti bahwa dalam
pemetarencanaan teknologi, maka elemen lain (misalnya industri atau pasar, produk atau
lainnya) diabaikan. Ini hendaknya lebih diartikan bahwa “fokus dan/atau tekanan” perhatian
proses yang dimaksudkan adalah pada teknologi. Dalam hal ini, maka keluaran dari proses
pemetarencanaan teknologi/PRT biasanya disebut “petarencana teknologi” (technology
roadmap).
Demikian halnya dengan konteks kelembagaan atau organisasi dan
pengorganisasiannya. Pemetarencanaan (termasuk pemetarencanaan teknologi) dapat
dilakukan oleh organisasi tertentu, seperti misalnya perusahaan (individual), forum/konsorsium,
komunitas atau asosiasi tertentu yang mempunyai kepentingan (concern) terhadap
pengembangan teknologi, industri dan/atau kepentingan tertentu.
Dalam kaitan ini, setiap tatanan kelembagaan atau organisasi dan pengorganisasiannya
biasanya mempunyai motivasi, kepentingan dan tujuan utama yang hendak dicapai serta
implikasi pentingnya. Inilah yang akan menentukan konteks tematik bidang dan fokus dari suatu
prakarsa/upaya pemetarencanaan. Hal ini dapat ditelaah dari beragam praktik
pemetarencanaan yang sejauh ini berkembang. Untuk memberikan gambaran, beberapa istilah
berikut adalah yang sejauh ini dijumpai (digunakan) dalam beberapa dokumen.
Sandia National Laboratories – Amerika Serikat (SNL, 2003) mendefinisikan
pemetarencanaan teknologi sebagai “suatu proses perencanaan teknologi yang didorong oleh
kebutuhan (needs-driven) untuk membantu mengidentifikasi, memilih dan mengembangkan
alternatif-alternatif teknologi untuk memenuhi sehimpunan kebutuhan produk.”
Robert Galvin, mantan pimpinan Motorola (Schaller, 1999) mendefinisikan
"Suatu petarencana (roadmap) adalah merupakan perluasan pandangan tentang
masa depan dari suatu bidang penyelidikan tertentu yang terdiri dari kumpulan
pengetahuan dan imajinasi pendorong-pendorong “terjelas” dalam bidang
tersebut."
Schaller (1999) mendefinisikan “petarencana sains dan teknologi” (science and

technology roadmap) sebagai representasi (penggambaran) dalam dimensi-dimensi yang dapat
dijelaskan dari hubungan-hubungan struktural dan temporal antara elemen-elemen sains dan
teknologi sejalan dengan perkembangan dan perubahannya menuju aplikasi praktisnya dalam
produk.
Sementara itu, Industry Canada (2002, 2001) menggunakan istilah petarencana dan
mengelompokkannya atas:
1. “Petarencana teknologi industri” (industry technology roadmaps);
2. “Petarencana sains dan teknologi” (science and technology roadmaps);
3
3. “Petarencana produk” (product roadmaps); dan
4. “Petarencana program” (program roadmaps).
EISDISR (2001)2 membedakan petarencana (roadmap) atas tiga jenis yaitu:

1. “Petarencana industri” (industry roadmap);
2. “Petarencana teknologi” (technology roadmap); dan
3. “Petarencana tingkat produk” (product level roadmap).
Dalam buku ini, istilah “pemetarencanaan teknologi” (PRT) terkadang dipertukarkan

dengan (disebut) “pemetarencanaan” saja; “pemetarencanaan teknologi industri” dengan
“pemetarencanaan industri.” Penjelasan tentang ini selanjutnya disampaikan dalam Bab 3.
Perlu diketahui bahwa hingga kini nampaknya memang tidak ada definisi tunggal yang dapat
memenuhi seluruh penggunaan petarencana (roadmap).
1.3. PERKEMBANGAN KONSEP DAN PRAKTIK PEMETARENCANAAN
Secara historis, tidak diketahui persis kapan metode ini mulai digagas, namun beberapa
dokumen pemerintah di kalangan Departemen Pertahanan Amerika Serikat diperkirakan
mengawali pengembangan teknik ini (Schaller, 1999). Teknik pemetarencanaan (roadmapping)
mulai berkembang dan diterapkan di perusahaan-perusahaan untuk perencanaan produk,
seperti yang dilakukan oleh Motorola di tahun 80-an. Belakangan, pendekatan ini diperluas
untuk mendukung prakarsa foresight, terutama di Amerika Serikat (Çetindamar dan Farrukh,
2001).
Berkembangnya keyakinan akan pentingnya inovasi mendorong beragam kajian tentang
bagaimana inovasi terjadi dan bagaimana hal tersebut dapat dipengaruhi/didorong. Kerangka
pola inovasi Rycroft/Kash (Schaller, 1999) yang mengindikasikan inovasi baik dalam bentuk
bertahap (incremental), besar (major), dan mendasar (fundamental) merupakan salah satu di
antaranya (Gambar 1.1). Hukum Moore (Moore’s Law)3 merupakan di antara “kaidah umum”
yang menjadi acuan misalnya dalam menganalisis prediksi dan/atau pentargetan tertentu dalam
pemetarencanaan di industri semiconductor. Kesemua contoh ini mengilustrasikan
perkembangan industri dan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi (iptek) senantiasa
dimanfaatkan dan akan saling memperkuat bagi proses pemetarencanaan.
Bagaimana kecenderungan perkembangan pemetarencanaan (khususnya
pemetarencanaan teknologi) adalah contoh dalam kasus semiconductor yang dikaji oleh
Schaller (2001) dan menjadikannya topik kajian disertasi doktoralnya. Di antara temuan
2
EISDISR: Emerging Industries Section Department of Industry, Science and Resources - Australia.
3
Yang menyatakan pelipatgandaan kinerja microchip dalam kurun waktu setiap 18 bulan.

BAB 1
pentingnya dalam kaitan ini adalah beberapa kecenderungan yang secara singkat seperti
berikut.
g
Pola Normal f
to i---
g
tw ry 2
olo
-
k--
K
kn
--- ajec
or
Te
- --
i
Tr
Ne
e
n
e
r d
j
c
a
--
--- ajec ogi-
Pola Transisi
tw ry 1
-
Tr knol
k--
to
or
Te
---
Ne
Innovation legend:
b Inkremental
a Besar (Major)
Fundamental
Pola Transformasi
Waktu
Sumber: Schaller (1999).
Gambar 1.1 Ilustrasi Kerangka Pola Inovasi “Rycroft/Kash.”
† Awal periode perkembangan (15 tahun antara pertengahan 1970-an hingga 1990-an)
bersamaan dengan munculnya kekhawatiran industri semiconductor Amerika Serikat
atas ancaman pesaing dari Jepang.
§ Di kalangan industri semiconductors, “Motorola” diperkirakan yang mengawali
petarencana teknologi seperti dalam bentuk yang banyak digunakan saat ini.
§ Ada banyak perusahaan yang juga sebagai pengguna (TI, IBM, Intel, Honeywell,
bahkan perusahaan manufaktur Jepang).
† “MicroTech 2000” dapat dikatakan sebagai titik penting perubahan, di mana
pemetarencanaan makin merupakan upaya bersama banyak pihak yang melibatkan
pelaku bisnis, perguruan tinggi, lembaga litbang dan pemerintah. Pemetarencanaan juga
lebih menekankan pandangan yang lebih berjangka panjang, partisipasi multi disiplin dan
metodologi yang berbasis konsensus.
5
† Pemetarencanaan semakin diposisikan sebagai pendekatan strategik dan sistematik:
§ Ini semakin memperkuat keterkaitan dengan dukungan litbang, karena petarencana
dari lembaga litbang biasanya mempunyai fokus perencanaan jangka panjang
(antara 5 atau 10 tahun hingga beyond the “next generation“);
§ Berfokus untuk membantu terbentuknya kolaborasi tingkat tinggi karena persoalan
umum (pre-competitive) dan kebutuhan menjadi jelas bagi semua pihak;
§ Dukungan dari tingkat manajemen yang lebih tinggi (misalnya dalam kasus
Motorola) menjadi elemen kunci keberhasilan. Organisasi yang kondusif bagi
terjadinya proses pemetarencanaan, menjadikannya “bagian dari budaya”;
§ Pendekatan yang mendalam dan sistematis menjadi bagian dari perencanaan.
† Cakupan pemetarencanaan semakin luas dan merupakan proses membangun
kebersamaan:
§ Perkembangan sejak “MicroTech 2000” yang dilanjutkan dengan NTRS (National
Technology Roadmap for Semiconductors) tahun 1994 dan 1997, hingga ITRS (The
International Technology Roadmap for Semiconductors) tahun 1999 dan 2001.
§ Cakupannya lebih luas (dari perusahaan ke tingkat industri) dan ada kecenderungan
“standarisasi” proses dan metode yang bisa lebih memberikan nilai bagi perusahaan
dan sekaligus memudahkan “berbagi” informasi dan pengetahuan di antara para
partisipan.
Masa “Formatif” Pemetarencanaan:

Pertengahan 1970an - 1991
1970 1980 1990 2000 2010
Masa Pemetarencanaan Industri:

1992 – Sekarang dan Selanjutnya
Sumber : Schaller (2002b).
Gambar 1.2 Pemetarencanaan: Dalam Perjalanan Sejarah.

BAB 1
0 1 ITR S
9 9 ITR S
Pe m e rin ta h
9 7 N TR S
U n ive rs ita s
Ko n s o rs iu m
Su p p lie r
9 4 N TR S*
C h ip m a ke r
92 Roadm ap
9 1 MT2 0 0 0
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Gambar 1.3a Perubahan Demografi Pemetarencanaan Industri.
01 ITR S
99 ITR S
97 N TR S
K ons ors ia & U nivers itas
P em erintah
Indus tri
94 N TR S *
92 R oadm ap
91 M T2000
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Gambar 1.3b Perubahan Demografi Pemetarencanaan Industri.
7
24%
0 1 ITR S
76%
28%
9 9 ITR S
72%
39%
9 7 N TR S
61%
L a in n ya
In d u s tri
39%
9 4 N TR S *
61%
42%
92 Roadm ap
58%
58%
9 1 MT2 0 0 0
42%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Gambar 1.3c Perubahan Demografi Pemetarencanaan Industri.
Dalam perspektif “perencanaan,” beberapa teknik/metode sebagai alat bantu

perencanaan berkembang dari waktu ke waktu. Di antaranya ini dapat dilihat misalnya dengan
berkembangnya Teknik/Metode Delphi (Delphi Technique) di tahun 1960-an dan Trend Impact
Analysis (TIA), Dynamic Modelling, dan Scenario Planning. Pemetarencanaan mulai populer
terutama di industri semiconductor di awal tahun 1990-an (dengan Sematech Roadmaps), dan
diikuti juga di bidang lain antara lain oleh NASA dan Departemen Energi Amerika Serikat.
Beberapa pihak yang banyak mempraktikkan pemetarencanaan melihat masih banyak
kelemahan dari praktik pemetarencanaan di masa lampau. Ini terutama berkaitan dengan
(Richey, 2003): cara pembuatannya yang masih sangat manual, bersifat statik, tanpa/minimum
menunjukkan keterkaitan (linkages), sering “hilang” atau keliru penempatan (file-nya), tidak/
kurang tepat, tidak/kurang komunikatif, kurang menunjukkan strategi dan bias.
Karena itu beberapa pihak, seperti “The Learning Trust” mulai mengembangkan
pemetarencanaan yang didigitasi (digitized roadmapping).4 Digitized roadmapping, sebagai
suatu bentuk manajemen inovasi melalui suatu proses strategik dari pengintegrasian strategi,
teknologi dan pengembangan bisnis yang melibatkan:
4
“The Learning Trust” misalnya mengembangkan “Geneva Vision Strategist,” suatu software yang digunakan untuk
perencanaan strategis. Di antara para penggunanya adalah Motorola dan Honeywell.

BAB 1
† Pemutakhiran skenario visi bagi teknologi dan bisnis secara kontinyu;

† Pemahaman strategi persaingan dan isu-isu konsumen serta pemasok;
† Perubahan perusahaan dari technology push ke business opportunity pull.
Motorola selanjutnya juga mengembangkan MOTOvisions untuk melengkapi kebutuhan

alat perencanaannya (perangkat lunak komputer) dengan tujuan (Richey, 2003):
† Melakukan otomatisasi penciptaan digitized roadmap;
† Menumbuhkan keberterimaan akan arah masa depan di dalam suatu organisasi;
† Melakukan otomatisasi proses pemutakhiran petarencana dengan meminimumkan
upaya-upaya pengguna (user) dalam memperbaharui petarencana;
† Memudahkan penciptaan petarencana;
† Lebih memfokuskan pada strategi;
† Menciptakan keterkaitan yang lebih kuat antara kapabilitas dengan petarencana.
1.4. ESENSI UTAMA PEMETARENCANAAN
Pemetarencanaan pada dasarnya merupakan suatu cara membuat “peta perjalanan ke

masa depan.” Sebagai suatu alat perencanaan, pemetarencanaan mengandung elemen
penting berikut:
† Konteks tematik bidang dan fokus upaya
Setiap pemetarencanaan dilakukan dalam konteks tema tertentu yang cukup spesifik,
dengan maksud dan tujuan, serta lingkup cakupan dan batasannya agar mempunyai arti
bagi efektivitasnya. Pendefinisian yang tepat suatu proyek/upaya pemetarencanaan juga
memerlukan fokus atas upaya yang disepakati digali lebih lanjut dan/atau hendak
ditempuh, mengingat siapapun akan dihadapkan kepada keterbatasan sumber daya
(termasuk dana, energi dan waktu). Dalam kaitan ini proses penentuan prioritas
merupakan elemen penting dalam pemetarencanaan.
† Konteks tujuan strategik
Pemetarencanaan hakikatnya dilakukan dengan tujuan menyusun rencana dengan
sasaran yang tepat, lintasan perjalanan yang tepat, dengan biaya yang tepat,
menggunakan teknologi dan kapabilitas yang tepat, dan pada saat/waktu yang tepat
(Gambar 1.4).
9
Tujuan Pemetarencanaan:
Menyusun rencana dengan sasaran yang tepat, lintasan perjalanan
yang tepat, dengan biaya yang tepat, menggunakan teknologi dan
kapabilitas yang tepat, dan pada saat/waktu yang tepat.
˘ Konteks strategik
• Menciptakan / membangun visi bersama tentang kebutuhan litbang

berdasarkan kapabilitas yang diperlukan sekarang dan di masa datang.
• Mengkomunikasikan kebutuhan (khususnya kebutuhan teknis berbasis
kapabilitas / capability-based technical needs) antara organisasi produk /
pengguna dengan komunitas litbang.
• Mengembangkan jadwal dan prioritas (schedule and priorities) untuk litbang.
Problem Owners: Solution Providers:

“Kami membutuhkan kapabilitas ini . . .” “Kami dapat memasok . . .”
Sumber : Diadopsi dari Dixon (2002).
Gambar 1.4 Tujuan Strategis Pemetarencanaan Industri.
Pemetarencanaan perlu dipandang sebagai proses yang mengelaborasi “jalur atau

lintasan (path)” yang mungkin dan yang disepakati akan ditempuh ke depan. Karena itu,
upaya tersebut perlu menetapkan kejelasan muaranya yang menggambarkan “tujuan
masa depan yang hendak dicapai,” terutama untuk setiap tahapan atau kerangka waktu
tertentu. Penentuan milestone (capaian utama tertentu) dalam kerangka rencana akan
sangat penting.
† Kepengaruhan dan kerangka waktu rencana

Nilai pemetarencanaan akan sangat ditentukan oleh “kepengaruhannya” kepada
partisipan yang melakukannya. Petarencana yang tidak memiliki implikasi apapun
terhadap pengambilan keputusan organisasi yang terlibat dalam proses
pemetarencanaan sebenarnya tidak mempunyai makna apa-apa (selain mungkin
sebatas academic exercise). Dalam kaitan ini juga pemetarencanaan erat kaitannya
dengan keputusan waktu (timing). Petarencana yang “tidak sempurna” namun tepat
waktu mungkin akan jauh bernilai ketimbang yang “lengkap (komprehensif)” tetapi
kadaluarsa bagi keputusan manajemen.

BAB 1
Petarencana akan mempunyai makna sesungguhnya jika memang merupakan “peta

perjalanan“ yang disepakati hendak ditempuh, bukan sekedar himpunan gambaran
lintasan normatif semata (misalnya dari sehimpunan “praktik baik/terbaik,” yang
dikembangkan oleh organisasi/pihak lain).
Walaupun bukan (belum) menjadi suatu “ketentuan” yang disepakati dalam literatur
pemetarencanaan, “kaidah umum” yang diajukan oleh Dixon (2002) dan USDOE (2000)
pada dasarnya mengilustrasikan elemen-elemen yang umumnya dinilai penting dalam
setiap pemetarencanaan (Gambar 1.5).
Pemetarencanaan Mengandung Elemen Utama:
• Berdasarkan kapabilitas yang dibutuhkan untuk mencapai

misi atau rencana organisasi (bisnis) saat kini dan masa
datang ˘ needs/solution-driven
• Proses membangun konsensus: Melibatkan pihak yang

“memiliki” persoalan (problem owners) dan penyedia solusi
(solution providers) ˘ fully integrated
• Mempertimbangkan beragam potensi investasi ˘

comprehensive
Menghasilkan keputusan-keputusan yang kredibel dan

dapat dipertanggung-jawabkan ˘ credible decision
process
Sumber : Diadopsi dari Dixon (2002) dan USDOE (2000).
Gambar 1.5 Elemen-elemen Utama Pemetarencanaan.
† Pemetarencanaan sebagai suatu proses meningkatkan kapasitas dan membangun

sinergi positif
Sebagai suatu proses yang memungkinkan suatu “tim” (perusahaan/organisasi,
kolaborasi) menyusun rencana dan menempuh suatu lintasan perjalanan dalam
11
mencapai tujuannya secara bersama, pemetarencanaan sangat bernilai terutama bagi
peningkatan kapasitas dan pengembangan sinergi positif melalui:
§ Proses pembelajaran (learning) dari tim/kelompok;
§ Memanfaatkannya sebagi alat komunikasi (communication) bagi tim/kelompok.
Proses pemetarencanaan teknologi merupakan alat efektif sebagai suatu mekanisme
untuk mengintegrasikan beragam elemen organisasi (tatanan kelembagaan tertentu)
secara kolaboratif, dalam merencanakan pengembangan teknologi secara sistematis.
Dari perspektif berbagai kepentingan para pihak (stakeholders), pemetarencanaan dapat
berguna terutama karena potensinya dalam memberikan kerangka mekanisme
koordinasi dan dukungan sumber daya yang diperlukan untuk menginisiasi tindak lanjut
serta sebagai katalis untuk melaksanakan langkah-langkah penting yang disepakati.
Pemetarencanaan dinilai bermanfaat terutama dalam memberikan informasi untuk
membantu keputusan-keputusan investasi teknologi secara lebih baik.
† Pemetarencanaan pada dasarnya merupakan salah satu cara mendorong inovasi secara
lebih terkelola (managed innovation)
Inovasi dapat berkembang dari beragam situasi, termasuk secara “kebetulan” (by
chance). Apabila hal positif ini dapat didorong melalui upaya yang lebih terencana,
sangat logis mengharapkan bahwa pemetarencanaan sebagai upaya yang lebih
sistematis, pengorganisasian pelaku (pihak yang terlibat), proses, serta implikasi yang
lebih terkelola diharapkan dapat meningkatkan peluang dan keberhasilan inovasi yang
lebih tinggi.
† Pemetarencanaan merupakan proses iteratif
Betapa penting untuk dipahami bahwa sebagai perencanaan jangka panjang, proses
pemetarencanaan merupakan proses iteratif. Ini tentu berarti bahwa hasil yang diperoleh
pada suatu tahapan/periode proses pemetarencanaan tertentu, tidak harus dianggap
sebagai hasil final yang tidak bisa “ditawar.” Upaya perbaikan yang terus menerus
(continuous improvement) perlu terus menjadi bagian dari proses pemetarencanaan
teknologi itu sendiri.
† Pentingnya komitmen partisipan
Proses pemetarencanaan memang akan membutuhkan pemikiran, energi, dan waktu
yang biasanya “menantang (challenging).” Karena itu upaya ini membutuhkan
kesungguhan/komitmen yang tinggi dari para stakeholder, baik selama proses
perencanaan, implementasi maupun pemantauan, evaluasi dan perbaikannya.

BAB 1
1.5. PEMETARENCANAAN DAN FORESIGHT: SUATU PERBANDINGAN
Dalam dua bentuk “ekstrim” teknik perencanaan, yaitu “peramalan” (forecasting) yang
pada dasarnya bertujuan mengetahui apa yang (mungkin) terjadi di masa depan, dengan
“perencanaan skenario” (scenario planning) yang pada dasarnya bertujuan menyusun langkah-
langkah yang perlu dilakukan atas asumsi keadaan-keadaan tertentu, maka pemetarencanaan
pada dasarnya mengkombinasikan keduanya. Pemetarencanaan memanfaatkan teknik
peramalan misalnya dalam memproyeksikan kondisi masa depan (termasuk kebutuhan-
kebutuhan tertentu), biasanya terutama berdasarkan kecenderungan-kecenderungan yang
berkembang. Di sisi lain, pemetarencanaan juga memanfaatkan teknik perencanaan skenario
misalnya dalam mengelaborasi alternatif lintasan yang mungkin dalam mencapai sasaran-
sasaran tertentu (atau memenuhi kebutuhan tertentu).
Dua Bentuk Ekstrim Pemetarencanaan Teknologi
1. Merencanakan / Planning 2. “Memperkirakan” / Envisaging

(Market ‘pull’) (Technology ‘push’; Forecasting)
- Bagaimana mencapai sasaran? - Peluang apa yang bisa muncul?
• Market focus • Technology focus

• Mengasumsikan peluang pasar • Menggali peluang
produk • Open ended
• Deterministik • Divergen
• Konvergen
• Customer driven
Dalam “Praktik” :
PRT mengkombinasikan
keduanya
Sumber : Dimodifikasi seperlunya dari Çetindamar dan Farrukh (2001), Phaal (2002), Farrukh (2003).
Gambar 1.6 Bentuk Pemetarencanaan Teknologi.
Dalam sebagian besar literatur, pemetarencanaan dibedakan dari foresight, walaupun

keduanya berkaitan erat (memiliki keserupaan), yang perannya dalam “strategi” pada dasarnya
sama-sama “menelaah” masa depan. Perbandingan antara keduanya secara umum dapat
dilihat pada Tabel 1.1 dan Gambar 1.7 berikut.
13
Tabel 1.1 Perbandingan Umum antara Pemetarencanaan dan Foresight.
Faktor Pemetarencanaan Foresight

Tekanan tujuan/sifat Perencanaan “teknologi- Perencanaan skenario (scenario
pekerjaan produk (technology- planning)
product planning)
Tekanan upaya Eksplorasi bagaimana Eksplorasi berbagai
mencapai tujuan di masa kemungkinan dan skenario
depan masa depan
Kerangka waktu Relatif menengah Relatif panjang
Faktor ketidakpastian Relatif rendah/menengah Relatif tinggi
atau risiko
Faktor yang sangat Siklus inovasi produk Beragam, termasuk eksplorasi
diperhatikan dalam kemungkinan perkembangan
investasi untuk langkah pasar, produk, teknologi,
pengembangan teknologi kapabilitas, struktur organisasi,
saluran distribusi, dan
persaingan yang “baru.”
Pertimbangan dampak Lebih spesifik dan Lebih luas dan termasuk yang
langsung (misalnya bagi tidak langsung (misalnya bagi
perusahaan/organisasi/ perekonomian/kepentingan
kelembagaan atau klaster nasional)
industri tertentu)
1.6. BEBERAPA ISU DISKUSI
Bahasan yang diangkat dalam buku ini selanjutnya ditekankan pada beberapa hal yang
dinilai penting. Bab berikut membahas alasan umum di balik pemetarencanaan, terutama
menyangkut pendorong dan tujuan pemetarencanaan, kegunaan dan manfaat serta manfaat
pemetarencanaan. Mengingat perkembangannya yang cukup pesat, diskusi menyangkut
taksonomi dinilai penting untuk diangkat setidaknya untuk memberikan gambaran keragaman
dan konteks masing-masing. Beberapa contoh jenis petarencana dan upaya menyusun
taksonomi, serta dimensi penting jenis dan taksonomi petarencana dibahas secara singkat.
Pengayaan wawasan dan upaya membantu agar dapat memetik pelajaran berharga dari
pengalaman-pengalaman praktik yang telah dilakukan oleh berbagai pihak sangatlah penting.
Karena itu, bagian selanjutnya mendiskusikan secara selektif beberapa contoh praktik
pemetarencanaan teknologi, baik contoh di negara maju, contoh internasional, maupun
beberapa prakarsa nasional.

BAB 1
Jangka Pendek Jangka Menengah Jangka Panjang

Ketidakpastian (uncertainty) / (Short Term) (Medium Term) (Long Term)
risiko dari prediksi / investasi Baru:
- Pasar
- Produk
- Teknologi
- Kapabilitas
Siklus Inovasi - Struktur Organisasi
Produk
- Saluran Distribusi
(Product Innovation
Cycle Time)
- Persaingan
Saat Kini Waktu

Foresight/
Perencanaan Scenario planning
Perencanaan Teknologi-Produk
Proyek
Sumber : Diadopsi dari Çetindamar dan Farrukh (2001).
Gambar 1.7 Pemetarencanaan dan Foresight dalam Strategi:

sebagai Upaya Menelaah Masa Depan.
Walaupun banyak menyangkut aspek-aspek teknis operasional, nilai pemetarencanaan

sebagai suatu alat (tool) sebenarnya terletak pada fungsi strategisnya. Jika tidak, maka
pemetarencanaan hanya akan dianggap sekedar alat rencana biasa yang tidak berbeda dari
alat perencanaan lain yang telah dikenal luas, atau bahkan sekedar proforma belaka. Untuk itu,
bahasan (setidaknya sebagai upaya pengenalan/introductory) tentang pemetarencanaan dalam
konteks manajemen/strategi organisasi disampaikan pada bab tersendiri. Ini ditekankan pada
diskusi singkat tentang pengetahuan, teknologi dan inovasi dalam konteks strategi dan
manajemen, dan beberapa tujuan fungsional pemetarencanaan.
Beberapa isu yang dinilai penting terkait dengan pemetarencanaan disampaikan secara
ringkas dalam bagian diskusi tersendiri. Ini khususnya menyangkut beberapa isu mendasar,
faktor keberhasilan, dan tantangan umum yang biasanya dihadapi dalam pemetarencanaan.
Selanjutnya sebagai upaya menyajikan diskusi yang lebih pragmatis, elemen utama dan
format generik petarencana serta bagaimana proses melakukan pemetarencanaan
15
(pendekatan dan proses generik) dibahas. Proses pemetarencanaan terutama pada dasarnya
terdiri atas tiga tahapan umum, yaitu tahap awal/inisiasi, tahap pengembangan, dan tahap
peninjauan, implementasi, dan evaluasi. Proses tersebut akan dijelaskan lebih lanjut tanpa
maksud mengelaborasi elemen-elemen teknis terlampau detail. Ini mengingat bahwa setiap
proses pemetarencanaan pada dasarnya bersifat unik, sehingga dalam praktiknya kastomisasi
sebenarnya merupakan aspek yang sangat penting (menentukan).
Isu yang tidak kalah pentingnya adalah aspek kelembagaan (organisasi dan
pengorganisasian), peran partisipan serta beberapa implikasi kebijakan yang terkait dengan
pemetarencanaan, yang masing-masing dibahas tersendiri, walaupun tidak dimaksudkan satu
dengan lainnya bersifat mutually exclusive. Diskusi tentang kelembagaan terutama mengangkat
kerangka kelembagaan dan beberapa contoh. Sedangkan bagian tentang peran partisipan
membahas peran pemerintah maupun peran partisipan non pemerintah serta pengetahuan dan
keterampilan yang diperlukan dalam upaya-upaya pemetarencanaan. Sementara itu, diskusi
tentang implikasi kebijakan dibatasi pada kerangka umum. Untuk membantu pemahaman,
beberapa contoh ilustratif dari aplikasi praktis juga disampaikan seperlunya. Tentu saja
bahasan tentang isu-isu tersebut dalam buku ini pun tidak perlu dianggap sebagai bahasan
yang telah paripurna. Kajian dan pengembangan tentang ketiga topik ini perlu terus
dikembangkan.

BAB 2
ALASAN DI BALIK PEMETARENCANAAN
. . . “keberhasilan” pada dasarnya bukanlah semata “suatu

keadaan (a state),” tetapi lebih merupakan “suatu proses” terutama
dalam mengembangkan dan memanfaatkan peluang, menghadapi
tantangan serta bagaimana cara positif menyikapi berbagai
perubahan/perkembangan . . . .
2.1. PENDAHULUAN
Pemetarencanaan hakikatnya menyangkut konseptualisasi dan pragmatisasi alternatif

langkah-langkah yang mungkin, perlu dan hendak dilakukan di masa depan. Hal ini akan
mempunyai makna jika mengacu kepada tujuan (alternatif tujuan) yang jelas dan didukung
alasan (argumen) yang dapat diterima (reasonable), memiliki kegunaan praktis yang signifikan
dan memberikan kemanfaatan yang dinilai melampaui “pengorbanan” (misalnya biaya) yang
harus dikeluarkan, sehingga “dapat diterima (akseptabel)” dalam kerangka penilaian pihak yang
melakukannya dan/atau menerima manfaatnya. Kondisi umum demikian perlu dipenuhi sebagai
prasyarat untuk dapat menentukan, menjabarkan dan menilai keluaran dari pemetarencanaan
berdasarkan kaidah umum atau praktik baik seperti prinsip SMART (Specific, Measurable,
Achievable, Relevant, and Time-bound).
Seperti telah disinggung sebelumnya, pemetarencanaan pada dasarnya mencerminkan
upaya untuk melangkah ke depan. Jadi di satu sisi, pemetarencanaan mengandung upaya
memperkirakan bagaimana masa depan yang mungkin terjadi/berkembang dan apa yang
diperkirakan perlu dan hendak dicapai/dituju. Di sisi lain, pencapaian masa datang tersebut
dilakukan melalui langkah-langkah yang pada dasarnya tidak terlepas dari kondisi masa kini
sebagai pijakan/titik mulai (starting point), yang tentunya dipengaruhi/ditentukan oleh
pengalaman masa lampau.
Karenanya, pemetarencanaan sebenarnya merupakan upaya menggali kemungkinan-
kemungkinan lintasan untuk melangkah ke depan berdasarkan tujuan yang hendak dicapai
17
(yang mungkin berupa alternatif-alternatif yang pada dasarnya juga perlu digali) dan proyeksi
kebutuhan terkaitnya di masa depan.
Dalam pandangan demikian, pemetarencanaan merupakan penyikapan terhadap masa
datang yang bersifat “proaktif” berdasarkan pengalaman masa lampau. Alternatif cara
penyikapan lain bisa saja lebih bersifat “reaktif,” atau bahkan “pasif” (status quo).
Pemetarencanaan akan memiliki nilai pragmatis jika ada perbedaan signifikan dibanding kedua
cara penyikapan terakhir.
Tetapi persoalannya, pemetarencanaan mengandung elemen masa depan yang tidak
seorang pun mampu “mengetahuinya” dengan pasti dan “mengendalikan” sepenuhnya. Selain
itu, faktor yang lebih “teknis,” seperti misalnya penetapan “target” yang terlampau “konservatif”
atau sebaliknya yang terlampau “ambisius” dapat mempengaruhi bagaimana perbedaan antara
yang dipetarencanakan dengan hasil sebenarnya. Karena itu, penilaian ex-post atas “ketepatan
hasil” pemetarencanaan akan menimbulkan kerancuan dan dapat “menyesatkan” (misleading)
dalam menilai suatu proses pemetarencanaan.
Kualitas pemetarencanaan (dan petarencana yang dihasilkan) sebenarnya perlu dinilai
dari “proses” pemetarencanaan itu sendiri, termasuk apakah pemetarencanaan tersebut
sebagai suatu bentuk perencanaan yang “logis” dan dipandang sebagai proses iteratif untuk
terus diperbaiki sejalan dengan perkembangan yang terjadi, serta apakah petarencana yang
dihasilkan menjadi pijakan bagi para pihak yang bersangkutan untuk memiliki komitmen
melaksanakan tindak lanjut seperti yang dituangkan di dalamnya.
Sehubungan dengan itu, bagian ini selanjutnya membahas beberapa aspek penting
terkait terutama menyangkut pendorong (driver), tujuan, kegunaan dan manfaat umum, serta
beberapa tantangan yang biasanya muncul dalam pemetarencanaan.
2.2. PENDORONG DAN TUJUAN PEMETARENCANAAN
A. Pendorong Pemetarencanaan
Di antara pendorong utama bagi perusahaan atau industri untuk melakukan
pemetarencanaan, khususnya pemetarencanaan teknologi/PRT atau technology roadmapping/
TRM pada dasarnya adalah lingkungan persaingan global yang makin ketat. Seperti juga
ditegaskan dalam EISDISR (2001), tantangan utama bagi perusahaan adalah mengembangkan
dan mempertahankan keunggulan daya saing dalam suatu lingkungan bisnis yang kompleks.
Pasar dan teknologi berubah sangat cepat, tekanan atas biaya meningkat, pelanggan semakin
menuntut, dan siklus produk serta time-to-market cenderung semakin pendek. Dalam
lingkungan demikian, maka perusahaan perlu berfokus pada pasar-pasar masa depan mereka
dan menggunakan perencanaan teknologi untuk tetap terdepan dalam persaingan (lihat ilustrasi
Gambar 2.1).

BAB 2
Pasar dan persaingan Cepatnya perubahan

yang berubah teknologi
Kompleksitas Tekanan
teknologi/produk globalisasi
Industri
Tekanan pada Tingginya

investasi dan biaya dan risiko
biaya produksi litbang
Regulasi Tuntutan
akan quick returns
dari stakeholder
Sumber : Diadopsi dari EISDISR (2001).
Gambar 2.1 Perubahan, Kompleksitas, dan Persaingan:

Pemicu Pemetarencanaan Teknologi.
Schaller (2001) mengidentifikasi pendorong pemetarencanaan sebagai berikut:

1. Eksternal:
§ Persaingan
§ Perubahan teknologi
§ Tekanan harga/biaya
§ Fokus kebutuhan konsumen
2. Internal:
§ Perencanaan dan eksekusi yang lebih baik
§ Komunikasi antar organisasi yang lebih baik
19
Pemetarencanaan teknologi biasanya mengidentifikasi persyaratan sistem yang utama
(untuk sehimpunan kebutuhan produk, berdasarkan atas perkiraan perkembangan pasar dan
rencana pasar sasaran yang dituju), target kinerja produk dan proses, dan alternatif teknologi
serta milestones untuk mencapai target-target tersebut. Jadi pada dasarnya pemetarencanaan
teknologi adalah proses perencanaan teknologi yang bersifat needs-driven untuk membantu
mengidentifikasi, memilih, dan mengembangkan beberapa alternatif untuk memenuhi
serangkaian kebutuhan produk.
Suatu “petarencana teknologi” atau technology roadmap merupakan hasil dari proses
pemetarencanaan teknologi dari suatu perusahaan ataupun kolaborasi multipihak dalam suatu
industri tertentu (lihat misalnya Garcia dan Bray, 2001). Petarencana pada dasarnya
merupakan dokumen yang dapat memberikan suatu kerangka atau petunjuk untuk rencana
tindakan beberapa waktu ke depan (misalnya dalam kurun waktu 3 – 5 tahun) berdasarkan
rencana tindakan dan aktivitas yang direkomendasikan.
Petarencana tersebut menjelaskan suatu gambaran masa datang, berdasarkan visi
bersama para pihak yang terlibat dalam mengembangkan peta rencana tersebut, dan
memberikan suatu kerangka kerja (framework) untuk merealisasikan masa datang tersebut
agar secara teknologi dapat terwujud.
Karena setiap “industri” pada dasarnya memiliki karakteristik spesifik masing-masing
(selain elemen yang bersifat universal), maka eksplorasi dan elaborasi tentang faktor penentu
suatu industri tertentu di masa datang perlu dilakukan. Kondisi masa datang bagaimana yang
diperkirakan dan faktor pendorong apa di balik perubahan yang terjadi dan/atau diperkirakan
akan terjadi adalah di antara isu yang perlu ditelaah dengan cermat dalam setiap
pemetarencanaan.
B. Tujuan Pemetarencanaan
Seperti telah disampaikan bahwa tujuan mendasar pemetarencanaan adalah menyusun
rencana (yang berperan strategis dan dalam bentuk pragmatis) dengan sasaran yang tepat,
lintasan perjalanan yang tepat, dengan biaya yang tepat, menggunakan teknologi dan
kapabilitas yang tepat, dan pada saat/waktu yang tepat.
Tujuan utama PRT adalah menyusun rencana tindak yang sistematis tentang
pengembangan dan penyediaan kemampuan teknologi untuk konteks tertentu yang spesifik
oleh para stakeholder kuncinya yang diperkirakan dibutuhkan di masa datang.
Sementara itu, tujuan umum PRT biasanya adalah (Çetindamar dan Farrukh, 2001):
† Memfasilitasi integrasi teknologi baru ke dalam proses perencanaan;
† Sinkronisasi pengembangan pasar, produk dan teknologi dalam dan antara organisasi;
† Memberikan informasi penting tentang kecenderungan-kecenderungan teknologi dan
dampaknya;
† Mendukung komunikasi dan kerjasama dalam dan antara organisasi;
† Mendukung seleksi proyek, alokasi sumber daya, dan keputusan pendanaan.

BAB 2
Çetindamar dan Farrukh (2001) mengidentifikasi tentang bidang aplikasi, tujuan umum
dan maksud PRT sebagai berikut. Bidang aplikasi PRT antara lain adalah:
† Perencanaan proyek untuk target-target yang diketahui yang melibatkan beragam
teknologi;
† Perencanaan produk – (berkaitan dengan platform dan evolusi);
† Media untuk mengkomunikasikan strategi teknologi atau kebijakan teknologi;
† Peramalan teknologi dan produk.
Sementara itu, aplikasi PRT di negara berkembang biasanya ditujukan untuk:

† Menentukan arah dan memberikan suatu konteks perencanaan: pendekatan jangka
panjang dan kesiapan (readiness);
† Memperluas pilihan, alternatif, opsi;
† Menentukan prioritas penggunaan sumber daya secara efisien;
† Memungkinkan peringatan dini (early warning) tentang kesulitan dan persoalan
pengembangan;
† Perbaikan dalam pengkajian, alih, dan penggunaan teknologi, yang membawa kepada
kemampuan bertahan (survival) dalam lingkungan teknologi yang kompleks dan berubah-
ubah;
† Mencari “ceruk (niches),” menggunakan teknologi yang efisien, dan meningkatkan
keunggulan daya saing;
† Mendapatkan manfaat dari pembelajaran organisasi (organizational learning), dan
manajemen pengetahuan (knowledge management);
† Sebagai strategi teknologi-produk bersama (a shared technology-product strategy).
Secara umum, PRT biasanya dimaksudkan untuk (Çetindamar dan Farrukh, 2001):
† Mendukung perintisan proses pemetarencanaan teknologi khusus suatu
perusahaan/organisasi;
† Membangun keterkaitan kunci antara sumber daya teknologi dengan pendorong bisnis
(business drivers);
† Mengidentifikasi kesenjangan penting dalam inteligen pasar, produk dan teknologi;
† Mengembangkan peta lintasan terobosan teknologi;
† Mendukung strategi dan prakarsa perencanaan teknologi di dalam suatu perusahaan;
† Menunjang komunikasi antara fungsi teknis dengan komersial.
21
2.3. KEGUNAAN DAN MANFAAT PEMETARENCANAAN
A. Kegunaan
PRT memberikan kerangka mekanisme koordinasi dan dukungan sumber daya yang
diperlukan untuk menginisiasi tindak lanjut serta sebagai katalis untuk melaksanakan langkah-
langkah penting yang disepakati. Bagi pembuat kebijakan (termasuk kebijakan teknologi), PRT
jelas merupakan hal sangat penting untuk memformulasikan kerangka kebijakan yang efektif
dalam pengembangan teknologi, termasuk misalnya “teknologi masyarakat (indigenous
technology)” sebagai bagian dari aset intelektual bangsa sendiri.
PRT pada dasarnya mempunyai 3 (tiga) kegunaan utama, yaitu:
1. Membantu pengembangan suatu konsensus tentang sehimpunan kebutuhan (needs) dan
teknologi yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
2. Memberikan suatu mekanisme untuk membantu para ahli dan stakeholders kunci untuk
memperkirakan dan menggali alternatif kemungkinan pengembangan teknologi dalam
bidang-bidang tertentu yang dituju (menjadi sasaran).
3. Memberikan suatu kerangka untuk membantu perencanaan dan koordinasi
pengembangan teknologi, baik di dalam suatu organisasi (perusahaan) maupun
keseluruhan industri.
Bukan rahasia lagi bahwa perusahaan-perusahaan yang berhasil dengan produktivitas

tinggi dan pangsa pasar yang meningkat, biasanya saling berbagi pengetahuan dan know-how
untuk memperkirakan, menganilisis dan merencanakan tindakan ke depan. Untuk dapat
kompetitif dan memperbesar peluang keberhasilan jangka panjang, perusahaan dan/atau
kelompok kepentingan (interest group) atas teknologi pun perlu berfokus pada pasar masa
depan dan menerapkan strategi pengembangan teknologi yang dikaji dengan tepat. Dalam
kaitan inilah pemetarencanaan teknologi dapat berperan.
Sehubungan dengan itu, aplikasi pemetarencanaan teknologi bisa berguna untuk:
† Membantu dunia usaha dan para stakeholder lain memperkirakan atas kebutuhan
teknologi dan “produk-pasar” masa depan;
† Menentukan “peta perjalanan” pengembangan teknologi dan langkah lain yang harus
ditempuh agar dapat bersaing di pasar masa depan;
† Menuntun keputusan-keputusan penelitian dan pengembangan (litbang) teknologi;
† Meningkatkan kolaborasi dan berbagi pengetahuan serta kemitraan;
† Mengurangi risiko investasi mahal dalam pengembangan teknologi;
† Membantu dunia usaha untuk memanfaatkan peluang pasar masa depan.

BAB 2
B. Manfaat
PRT dinilai bermanfaat terutama dalam memberikan informasi untuk membantu
keputusan-keputusan investasi teknologi secara lebih baik. Manfaat umum dari PRT adalah:
† Memberikan pendekatan yang sistematis bagi pengembangan teknologi yang
berorientasi kebutuhan pasar masa datang;
† Memberikan konsensus pandangan tentang peluang-peluang pasar yang baru dan
teknologi-teknologi yang dinilai sangat penting (critical technologies);
† Mengidentifkasi hambatan/kendala-kendala utama bagi pengembangan di masa depan;
† Membimbing investasi litbang di masa depan;
† Mendorong pengembangan teknologi-teknologi terobosan, terdepan, atau yang dapat
mempelopori perkembangan lebih lanjut (leading-edge technologies);
† Mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan keterampilan yang dinilai penting;
† Meningkatkan daya saing, produktivitas dan profitabilitas;
† Mendorong formasi aliansi baru, jaringan dan kemitraan;
† Mengurangi risiko kolaborasi;
† Memberikan arah untuk menyesuaikan kebijakan-kebijakan, program dan regulasi
pemerintah.
2.4. CATATAN PENUTUP
Dalam batas rasionalitas manusiawi (yang sering disebut bounded rationality) dan
kearifan (wisdom), apa yang dapat dilakukan oleh manusia “hanyalah” berupaya melihat ke
depan, dan perlu terus belajar dari masa lampau agar makin mampu melangkah ke depan
secara lebih baik.
Dalam perspektif demikian, barangkali tak berlebihan untuk menyatakan bahwa
“keberhasilan” pada dasarnya bukanlah “suatu keadaan (a state),” tetapi lebih merupakan
“suatu proses” terutama dalam mengembangkan dan memanfaatkan peluang, menghadapi
tantangan serta bagaimana cara positif menyikapi berbagai perubahan/perkembangan.
Dalam konteks demikian lah setiap upaya/proses pemetarencanaan perlu dilihat, sebagai
suatu cara penyikapan positif dalam melihat masa datang. Banyak pihak terus berupaya
mengembangkan pemetarencanaan, baik dalam tataran konsep maupun aplikasi praktis, yang
satu sama lain akan saling melengkapi/memperkuat.
23
BAB 3
TAKSONOMI PETARENCANA
3.1. PENDAHULUAN
Seperti telah disinggung, istilah “pemetarencanaan (roadmapping),” termasuk

“pemetarencanaan teknologi (technology roadmapping),” diartikan dan digunakan secara
beragam oleh pihak-pihak yang berbeda.
Dua dekade terakhir merupakan periode “pertumbuhan” bagi perkembangan
pemetarencanaan di negara-negara maju. Sedangkan untuk sebagian besar negara, termasuk
negara berkembang di Asia, akhir abad 20 dapat dikatakan baru sebagai era “perkenalan
(introduksi)” upaya-upaya pemetarencanaan.
Perkembangan yang relatif pesat menyangkut prakarsa pemetarencanaan beserta
keragaman petarencana yang dihasilkannya tentu sangat penting antara lain bagi proses
pembelajaran dalam upaya mendorong perkembangan inovasi secara lebih sistematis.
Sehubungan dengan ini, dalam upaya membantu memahami pemetarencanaan, tulisan ini
membahas beberapa taksonomi petarencana beserta perkembangan dan keragamannya
sejauh ini di beberapa negara.
3.2. BEBERAPA JENIS DAN TAKSONOMI PETARENCANA
Dari waktu ke waktu, prakarsa pemetarencanaan, aplikasi dan jenis petarencana yang
dihasilkan terus berkembang. Schaller (1999) mengungkapkan beberapa ragam aplikasi
pemetarencanaan, di antaranya
† science / research roadmaps (misalnya: science mapping)
† cross-industry roadmaps (Industry Canada initiative)
† industry roadmaps (SIA's Technology Roadmap for Semiconductors)
25
† technology roadmaps (contoh: aerospace, aluminum, dan lainnya)
† product roadmaps (Motorola dan lainnya)
† product-technology roadmaps (Lucent Technologies, Philips Electronics)
† project / issue roadmaps (yaitu untuk administrasi proyek)
Sedangkan Richey (2003) mengungkapkan ragam petarencana terutama yang

dikembangkan di lingkungan Motorola antara lain adalah:
† Technology Roadmaps
† Product Roadmaps
† Customer Roadmaps
† Competitor Roadmaps
† Industry Trends
† Environmental Issues
† Supplier Roadmaps.
Ragam tujuan dan aplikasinya yang berkembang terus di berbagai industri dan negara
dewasa ini relatif dengan cepat memposisikan pemetarencanaan dan petarencana dalam
memperkaya khasanah alat perencanaan strategik yang penting bagi perusahaan, organisasi
non bisnis dan/atau komunitas industri tertentu di berbagai negara.
Di sisi lain upaya dalam mempelajari pemetarencanaan memerlukan antara lain
pemahaman masing-masing pemetarencanaan (dan hasil) serta konteks tempat dan hubungan
satu dengan lainnya (jika ada).
A. Taksonomi Albright dan Schaller (Amerika Serikat)

Berdasarkan perkembangan pemetarencanaan yang telah dilakukan oleh berbagai pihak,
khususnya di Amerika Serikat, Schaller dan Albright (Schaller, 2001) mengusulkan taksonomi
petarencana berdasarkan tujuan (objective) dan domain aplikasinya (domain of application)
atas (Gambar 3.1):
A. Petarencana Sains dan Teknologi (Science and Technology Roadmaps);
B. Petarencana Teknologi Industri (Industry Technology Roadmaps);
C. Petarencana Produk-Teknologi atau Korporasi (Corporate or Product-Technology
Roadmaps); dan
D. Petarencana Manajemen Produk/Portfolio (Product/Portfolio Management
Roadmaps).

BAB 3
Nasional/ NGM/IMTR
Cross-
Industry University Industry Canada
of Leiden Sandia
B
(Domain of Application)
National
A Labs SIA NTRS
Domain Aplikasi
Industri
NCR
Corporation
NCMS/MATI
Office of Naval
Pacific NW Research
Perusahaan/
Roche National Lab
Organisasi
Georgia Molecular
D
Institute of Biochemicals C National
Reconnaissance
Technology
Philips International Office
Produk/ Lucent Technologies
Proyek
Riset/Pemahaman Pengembangan Teknologi Administrasi
Tujuan (Objective)
Sumber : Albright dan Schaller: "Technology Roadmap Workshop," 1998,
Dikutip dari Schaller (2001).
Gambar 3.1 Taksonomi Petarencana Albright-Schaller (Amerika Serikat).
B. Taksonomi Kappel (Amerika Serikat)

Kappel (2002) memberikan suatu taksonomi tentang pemetarencanaan seperti
ditunjukkan pada Gambar 3.2. Kerangka taksonomi Kappel didasarkan atas tujuan
pemetarencanaan (roadmapping purpose) dan penekanan petarencana (roadmap emphasis).
27
Tren/ “Petarencana Sains / Teknologi” “Petarencana Produk-Teknologi”
Lintasan
(Trajectories) (Science / Technology Roadmaps) (Product-Technology Roadmaps)
Menetapkan sasaran industri Menyelaraskan keputusan dengan tren
Penekanan Petarencana
(Roadmap Emphasis)
Jawaban yang “Benar” Masa Depan Perusahaan /

(Right Answers) Organisasi
(Company Future)
Ketepatan / Accuracy Pengaruh / Influence
Lanskap Industri Posisi Perusahaan /
(Industry Landscape) Organisasi
(Company Position)
“Petarencana Industri” “Petarencana Produk”

(Industry Roadmaps) (Product Roadmaps)
Keputusan Posisi
Menetapkan harapan industri Menjadwal pengenalan produk
(Positioning)
Pemahaman Industri Koordinasi Setempat

(Industry Understanding) (Local Coordination)
Tujuan Pemetarencanaan
(Roadmapping Purpose)
Sumber : Diadopsi dari Kappel (2002).
Gambar 3.2 Taksonomi Pemetarencanaan Kappel (Amerika Serikat).
C. Taksonomi EISDISR (Australia)

EISDISR (2001)1 membedakan petarencana (roadmap) atas tiga jenis seperti
diilustrasikan pada Gambar 3, sebagai berikut:
1. “Petarencana industri” (industry roadmap): petarencana untuk menentukan
sasaran-sasaran pasar yang lebih luas yang berlaku bagi suatu sektor keseluruhan
dan memberikan fokus bagi industri untuk mengidentifikasi dan memperhatikan
pasar, regulasi, dan hambatan lain bagi pertumbuhan, serta menentukan
sehimpunan tindakan dari kalangan industri secara jelas;
2. “Petarencana teknologi” (technology roadmap): petarencana untuk
mengidentifikasi, mengevaluasi, dan mempromosikan pengembangan aktivitas
1
EISDISR: Emerging Industries Section Department of Industry, Science and Resources - Australia.

BAB 3
kolaboratif dalam dan antar industri untuk mengisi kesenjangan teknologi dan/atau
menangkap peluang-peluang yang terkait dengan teknologi;
3. “Petarencana tingkat produk” (product level roadmap): petarencana yang
memberikan suatu kajian teknologi yang bersifat jangka panjang dan komprehensif
tentang kebutuhan produk masa depan kepada para manajer bisnis. Jenis ini
memuat deskripsi lengkap lini produk, divisi atau kelompok pengoperasian suatu
organisasi.
Luas Besar
Industri
Teknologi
Partisipasi Dampak
Produk
Sempit Terbatas
Sumber: EISDISR (2001)
Gambar 3.3 Jenis Petarencana EISDISR (Australia).
D. Taksonomi Industry Canada (Kanada)

Industry Canada2 menggunakan istilah petarencana dan mengelompokkannya sebagai
berikut:
1. “Petarencana teknologi industri” (industry technology roadmaps), yaitu
petarencana yang digunakan untuk mengkaji dan mengekstrapolasi arah
kebutuhan atau persyaratan pasar (market-driven requirements) dalam suatu
bidang teknologi, dan selanjutnya mengidentifikasi strategi penelitian dan
pengembangan (litbang) untuk memenuhi kebutuhan tersebut;
2. “Petarencana sains dan teknologi” (science and technology roadmaps), yaitu
petarencana yang digunakan untuk memilih di antara teknologi yang “baru
muncul/berkembang” (emerging technologies);
2
Beberapa sumber rujukan dapat dilihat antara lain melalui http://strategis.gc.ca
29
3. “Petarencana produk” (product roadmaps), yaitu petarencana yang biasanya
digunakan oleh perusahaan untuk mengidentifikasi proses teknis (technical
processes), dan peluang serta risiko yang menyertainya yang terkait dengan
pengembangan suatu produk barang dan/atau jasa tertentu;
4. “Petarencana program” (program roadmaps), yaitu petarencana yang digunakan
organisasi (lembaga) pemerintah atau swasta untuk mengevaluasi bagaimana isu-
isu yang muncul (emerging issues) dapat mempengaruhi arah strategik dari suatu
program jangka panjang.
Dalam buku ini, istilah seperti disajikan pada Tabel 3.1 berikut digunakan sebagai
padanan bagi istilah lain yang serupa. Walaupun begitu, ini perlu dilihat lebih sebagai padanan
istilah yang penulis anggap “paling mendekati” mengingat beragamnya aplikasi dan penafsiran
yang berkembang.
Tabel 3.1 Padanan Istilah Petarencana.
Istilah Padanan
Pemetarencanaan Roadmapping
Petarencana Industri atau Petarencana § Petarencana Teknologi Industri” (Industry
Teknologi Industri Technology Roadmaps) – Industry Canada
§ Petarencana Teknologi Industri” (Industry
Technology Roadmaps) – USDOE
§ “Petarencana Industri” (Industry Roadmap) –
EISDISR
§ Industry Technology Roadmaps – Schaller
§ Industry Roadmap – Kappel
§ Environmental Roadmap - Honeywell
Petarencana Produk, Petarencana § “Petarencana Produk” (Product Roadmaps) -
Teknologi atau Petarencana Produk- Industry Canada
Teknologi § “Petarencana Produk” (Product Roadmaps) –
USDOE
§ “Petarencana Tingkat Produk” (Product Level
Roadmap) dan “Petarencana Tingkat
Teknologi” (Technology Roadmap) - EISDISR
§ Corporate or Product-Technology Roadmaps
dan Product / Portfolio Management
Roadmaps – Schaller
§ Product-Technology Roadmaps atau Product
Roadmaps – Kappel
§ Product Roadmap dan/atau Technology
Roadmap - Honeywell

BAB 3
Tabel 3.1 Padanan Istilah Petarencana (lanjutan).
Istilah Padanan
Petarencana Sains dan Teknologi § “Petarencana Sains dan Teknologi” (Science
and Technology Roadmaps) - Industry
Canada
§ Science and Technology Roadmaps atau
Critical/Emerging Technology Roadmaps -
USDOE
§ “Petarencana Teknologi” (Technology
Roadmap) - EISDISR
§ Science and Technology Roadmaps –
Schaller
§ Science / Technology Roadmaps - Kappel
Petarencana Program/Isu/Proyek § “Petarencana Program” (Program
Roadmaps) - Industry Canada
§ Issue-oriented Roadmaps - USDOE
Dalam kerangka petarencana Departemen Energi Amerika Serikat untuk Manajemen

Lingkungan, petarencana yang dikembangkan adalah Petarencana Sains dan Teknologi, yang
dibagi atas petarencana tingkat program dan petarencana tingkat proyek. Seperti telah
disampaikan, sejauh ini belum ada keseragaman penggunaan istilah petarencana oleh
berbagai pihak.
3.3. DIMENSI PENTING JENIS DAN TAKSONOMI PEMETARENCANAAN
Dari petarencana yang berkembang, keragaman jenis dan “keserupaan” yang dapat
dijadikan kriteria taksonomi nampaknya banyak ditentukan/terkait dengan beberapa dimensi,
yaitu:
1. Tujuan pemetarencanaan
2. Fokus tematik orientasi pemetarencanaan, yaitu dengan tekanan:
§ Produk, teknologi dan/atau industri (dalam konteks bisnis)
§ Sains dan/atau teknologi (dalam konteks kemajuan/advancement)
§ Program/isu (dalam mengatasi/menghadapi isu tertentu).
31
3. Pengorganisasian (dan partisipasi), yaitu berbentuk:
§ Tim organisasi individual (internal, misalnya suatu perusahaan)
§ Tim kolaboratif atau antar organisasi (eksternal, dari pespektif suatu organisasi,
misalnya konsorsium).
4. Fokus tingkat analisis:
§ Industri
§ Produk
§ Teknologi (beserta aktivitas pendukung dan pengelolaan sumber daya).
Upaya pemetarencanaan umumnya menghasilkan beberapa petarencana. Sebagai

contoh, pemetarencanaan yang dibuat oleh suatu perusahaan untuk memperkuat strategi
produk, akan memerlukan suatu “petarencana industri”-nya yang menggambarkan antara lain
bagaimana strategi produk-pasar (product-market strategy) yang mungkin/akan ditempuh.
Honeywell dan beberapa organisasi menggunakan istilah “petarencana lingkungan”
(environmental roadmap) untuk petarencana industri.
Karena itu perlu dipahami bahwa “pengelompokan” petarencana seperti yang telah
didiskusikan sebenarnya lebih menunjukkan himpunan dari fokus upaya pemetarencanaan dan
keserupaan jenis petarencana yang dihasilkan, yang saling terkait dan biasanya dihasilkan dari
suatu proses pemetarencanaan.
Bagian berikut, terutama yang mendiskusikan elemen utama dan format umum
petarencana serta keterkaitan pemetarencanaan dengan strategi dan manajemen dalam suatu
organisasi diharapkan akan membantu memperjelas bagaimana jenis-jenis dan kelompok
petarencana tersebut dalam konteks suatu organisasi dan/atau suatu pengorganisasian
pemetarencanaan tertentu.

BAB 4
BEBERAPA CONTOH PRAKTIK

PEMETARENCANAAN
4.1. PENDAHULUAN
Seperti diungkapkan oleh Schaller (1999) dan setidaknya dari indikasi dokumen yang
dapat diakses secara elektronik dewasa ini, nampaknya upaya dan dokumen tentang
penerapan empiris pemetarencanaan secara kuantitatif jauh “lebih banyak” dengan yang
membahas sisi “konsep/teori.” Karena itu contoh-contoh praktik pemetarencanaan sebenarnya
tersedia relatif banyak, kecuali yang bersifat spesifik perusahaan dan/atau dibatasi bagi
anggota komunitas tertentu.
Bagian ini menyampaikan beberapa contoh selektif untuk memberikan gambaran aplikasi
empiris pemetarencanaan dan prakarsa nasional yang memang masih pada tahap awal.
4.2. BEBERAPA PRAKTIK DI NEGARA MAJU
A. Contoh Pemetarencanaan Kolaboratif (Industri)

Berikut adalah beberapa contoh selektif pemetarencanaan yang dilaksanakan dalam
bentuk kolaborasi antar pelaku (swasta, pemerintah, lembaga litbang, perguruan tinggi,
dan/atau pihak lain).
1. Contoh Semiconductor Industry Association (SIA)

Salah satu contoh “klasik” petarencana yang banyak dibahas dalam literatur adalah SIA
(Semiconductor Industry Association). Dalam hal ini misalnya bahwa fokus produk dari
petarencana adalah semiconductor yang dapat digunakan dalam beragam produk (seperti
memory, produk konsumen, komputer) yang masing-masing akan mempunyai kebutuhan/
33
persyaratan berbeda. Walaupun begitu, teknologi manufaktur semiconductor pada dasarnya
merupakan bidang umum di mana para pelaku industri beroperasi. Mereka bersaing dalam
desain semiconductor dan dalam produk-produk yang menggunakannya, bukan pada teknologi
manufaktur yang mendasarinya.
Selain itu, suatu prakarsa “NEMI” (National Electronics Manufacturing Initiative) juga
dikembangkan. Jika Pemetarencanaan Teknologi Semiconductor SIA menelaah isu yang terkait
dengan kebutuhan/persyaratan (requirements) manufaktur semiconductor, Pemetarencanaan
Teknologi NEMI berfokus pada kebutuhan bersama untuk produk yang terkait dengan jaringan
informasi seperti misalnya NII (National Information Infrastructure). Kedua pemetarencanaan ini
memungkinkan industri untuk mengembangkan teknologi-teknologi kunci yang mendasari
secara kolaboratif, yang tentunya diharapkan menghindari/mengurangi terjadinya pembiayaan
litbang yang bersifat “duplikasi” dan kekurangan pembiayaan atau mengabaikan teknologi
penting lainnya.
Persyaratan/kebutuhan sistem yang penting (critical system requirements) antara lain
meliputi ukuran yang lebih kecil (yaitu ukuran fitur), biaya yang lebih murah, dan power
dissipation. Sebagai contoh ditargetkan bahwa dalam kurun 1992 – 2007 terjadi penurunan
dalam perubahan 3 tahunan, dari ukuran 0,5 menjadi 0,1 mikron.
Selanjutnya petarencana mengidentifikasi 11 bidang teknis (seperti chip design and test,
lithography, dan manufacturing systems). Dengan menggunakan critical system requirements
tersebut sebagai kerangka kerja keseluruhan, dibentuklah tim untuk setiap bidang teknis, dan
petarencana teknologi pun disusun untuk setiap bidang.
Setiap tim mengembangkan sehimpunan pendorong teknologi (technology drivers) yang
bersifat spesifik bagi setiap bidang, yang diturunkan dari dan terkait dengan salah satu atau
lebih critical system requirements. Sebagai contoh misalnya pendorong teknologi dalam bidang
lithography yang terkait dengan ukuran fitur meliputi overlay, resolusi dan ukuran alat. Bidang
lithography kemudian dibagi atas exposure technology; mask writing, inspeksi, perbaikan
(repair), pemrosesan, dan metrologi; serta resist, track, dan metrologi.
Untuk setiap bidang teknologi (misalnya lithography) dan/atau sub bidang (misalnya
exposure technology), petarencana mengidentifikasi alternatif teknologi seperti x-ray, e-beam,
dan ion projection. Kinerja pendorong teknologi selanjutnya diproyeksikan untuk setiap alternatif
teknologi untuk beragam titik/periode waktu. Berdasarkan proyeksi tersebut beserta dampaknya
pada sasaran-sasaran critical system requirements, maka direkomendasikanlah sejumlah
alternatif.
Laporan petarencana teknologi yang lengkap disiapkan untuk aktivitas tindak lanjut.
Lokakarya diselenggarakan untuk melakukan kritik dan memvalidasi petarencana. Petarencana
selanjutnya digunakan oleh Sematech untuk mengevaluasi dan menyusun prioritas dari proyek-
proyek potensial. Dokumen ini telah mengalami beberapa peninjauan dan revisi dan berbeda
dari versi awalnya.

BAB 4
BEBERAPA CONTOH PRAKTIK PEMETARENCANAAN
2. Contoh Integrated Manufacturing Technologies Roadmapping (IMTR)

IMTR (Integrated Manufacturing Technologies Roadmapping) merupakan suatu prakarsa
pengembangan serangkaian petarencana teknologi (disebut “IMTI”/Integrated Manufacturing
Technology Initiative) yang menangani kebutuhan-kebutuhan manufaktur yang penting dari
pemerintah dan industri di Amerika Serikat. Perkembangan/perjalanan upaya di bidang ini dari
waktu ke waktu secara singkat adalah seperti ditunjukkan pada Gambar 4.1.
Bidang kebutuhan yang penting yang ditelaah dalam IMTR meliputi (Caswell, 2002):
† Teknologi Informasi untuk Manufaktur (Information Technologies for Manufacturing);
† Pemodelan dan Simulasi (Modelling and Simulation);
† Proses dan Peralatan Manufaktur (Manufacturing Process and Equipment);
† Integrasi Perusahaan (Enterprise Integration); dan
† Rencana Gabungan (Combined Plan).
FCCSET AMT Program NSTC CCIT Subcommittee on Mfg. Infrastructure
Integrated
1st Mfg. Infra. Workshop Manufacturing
FCCSET AMT Interagency
Budget Initiative Technology
FCCSET CIT 2nd Mfg. Infra. Workshop Roadmapping
Working Group
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
NSF Advanced Interagency TRP 3rd Nat’l 4th Nat’l

Intelligent Conf.(NIST) Conf.(NIST)
Manufacturing Initiative TEAM Program AF/NSF MOTI Project NGM Rollout
ARPA/NSF Agile Mfg. Initiative 2nd Nat’l NSTC/MI

Conf. (NIST) Report
1st Nat’l Joint ACIMS Project

Conf. (NIST)
NGM Project
Sumber : Caswell (2002).
Gambar 4.1 Perjalanan Sejarah Upaya Antar Lembaga – IMTR.
35
Proses pemetarencanaan IMTR melibatkan lebih dari 400 partisipan dari 150
perusahaan. Kerangka tahapan, proses pelaksanaan dan keluaran (deliverables) IMTR adalah
seperti ditunjukkan pada Gambar 4.2 – 4.4.
Model Fungsional &

Kerangka Pengkajian
Petarencana yang Ada
dan Hasil NGM Survey Berbasis
(Next Generation Internet
Manufacturing)
Kebutuhan &
Prioritas Teknologi
Feedback Berbasis Review

Workshop
Internet Eksternal
Petarencana IMTR
Peninjauan (Review) &

Pemutakhiran Program
Gambar 4.2 Kerangka Proses Pemetarencanaan IMTR.
Visi
Perusahaan
Kompetitif
Masa Depan
Database
Iptek
Rencana
Implementasi Program
Gambar 4.3 Ilustrasi Pelaksanaan Pemetarencanaan IMTR.

BAB 4
Model Fungsional Pengkajian Keadaan Sekarang

& Visi Masa Depan
Baseline keadaan
saat kini dan
kemana akan
menuju.
Menjabarkan bidang
teknologi ke dalam
fungsi-fungsi logis dari
perusahaan manufaktur
“generik”
Tujuan, Kebutuhan Rencana Milestones

dan Tugas
“Nugget” Roadmaps
Menentukan keadaan
masa depan yang
diinginkan, kapabilitas Menentukan kerangka
yang diperlukan untuk waktu untuk mencapai
mencapainya, dan tujuan, kebutuhan, dan
litbang untuk mencapai Mengidentifikasi “10 teratas” tugas; dasar bagi
setiap kapabilitas. kapabilitas yang akan rencana litbang detail.
dikembangkan dan
mengkaitkan teknologi-
teknologi yang berperan dari
seluruh (empat)
petarencana IMTR.
Gambar 4.4 Format Deliverables Pemetarencanaan IMTR.
3. Management of Accelerated Technology Insertion (MATI)

“Management of Accelerated Technology Insertion” (MATI), merupakan konsorsium yang
pada 1997 dibentuk oleh lima perusahaan Amerika Serikat yang tujuan jangka panjangnya
adalah memperbaiki efisiensi dan efektivitas perusahaan-perusahaan Amerika Serikat dengan
menciptakan dan meningkatkan basis kompetensi manajemen teknologi. Beberapa anggota
Konsorsium meliputi: Baxter, Coca Cola, Ford, IBD Inc., Kellogg, Kraft, Lucent, McDonald’s,
Motorola, Redex, Roche, Rockwell, Rohm and Haas, Siemens-Westinghouse, United
Technologies dan USG.
Di antara kegiatannya adalah pembentukan gugus tugas (kelompok kerja) yang secara
singkat antara lain adalah meliputi berikut:
1. Pemetarencanaan/Roadmapping (Anggota: Coca Cola, Ford, Kellogg, Lucent,
McDonalds, Motorola, Roche, Rohm and Haas, USG, United Technologies, USG).
Agenda: Menyusun suatu Panduan Pemetarencanaan.
37
2. Technology Sourcing (Anggota: Baxter, Kraft, Kellogg, Redex, Rockwell). Agenda:
Pengambilan keputusan pengembangan teknologi secara internal atau eksternal,
bagaimana berurusan dengan isu kekayaan intelektual, bagaimana
mengidentifikasi kebutuhan dan sumber teknologi, secara domestik maupun
global, benchmark praktik terbaik dan mengenali kesenjangan teknologi, serta
pengembangan pemahaman keahlian dalam bidang di luar kelompok.
3. Inovasi-Produk-Teknologi dan Strategi; Manajemen Portfolio/Technology-product-
innovation & Strategy; Portfolio Management (Anggota: Coca Cola, Lucent,
Motorola, Roche, Rohm and Haas, SWPC, United Technologies). Agenda:
Mengembangkan sub modul “Strategi Teknologi” dalam MOAD, dan menentukan
praktik "termaju" (state of the art) dari manajemen portfolio.
4. Alih Teknologi/Technology Transfer (Anggota: Baxter, Ford, Kraft, Motorola,
Roche, Rockwell, Siemens-Westinghouse). Agenda: akuisisi dan alih (transfer)
pengetahuan dan teknologi yang bersifat perusahaan-perusahaan, dalam
perusahaan, litbang-manufaktur dan lintas lini produk. Fokus utamanya adalah
pada proses transfer dan pada pelajaran yang dapat dipetik dari pengalaman dan
studi perusahaan.
5. Standar Teknologi Antar Organisasi/Inter-Organizational Technology Standards
(Pemimpin: Rockwell). Agenda: topik yang bersifat lintas kelompok kerja.
6. Isu Dalam Organisasi/Intra-organizational Issues (Anggota: Kellogg, Lucent,
McDonald’s, Motorola, Roche). Agenda: Pembahasan isu-isu internal organisasi
dalam teknologi yang memungkinkan studi pendalaman.
7. Pemetarencanaan Bioteknologi/Biotechnology Roadmapping (Anggota: Kellogg,
Kraft, Motorola, McDonald’s, Northwestern Biotech Center, Redex, Roche).
Agenda: Pengembangan dan penerapan petarencana industri dalam beragam
bidang ilmu kehidupan yang sejauh ini terabaikan. Perhatian terutama diberikan
pada perubahan pertambahan nilai, hambatan dan pola perubahan bidang yang
ditemui dalam berbagai sektor industri.
4. Technology Roadmapping Catalysis - Belanda

Kementerian Ekonomi Belanda memprakarsai Technology Roadmapping Catalysis.
Sasarannya adalah mengembangkan suatu visi masa depan katalisis, menentukan sasaran
yang jelas bagi proyek-proyek litbang katalisis, memperbaiki kerjasama dan litbang bersama di
Belanda. Technology Roadmapping Catalysis dimaksudkan untuk memberikan suatu pedoman
bagi program-program litbang bersama industri dan perguruan tinggi sehingga memperkuat
jaringan Katalisis Belanda dan posisinya secara internasional. PricewaterhouseCoopers dalam
hal ini memfasilitasi proses pemetarencanaan teknologinya.
Seperti format petarencana pada umumnya, dalam struktur petarencana yang
dikembangkan, segmentasi vertikalnya dibagi atas:

BAB 4
† Tingkat Bisnis (Business Level): mencerminkan kebutuhan-kebutuhan bisnis dan aplikasi

pasar (market applications).
† Tingkat Produk/Proses (Product/Process Level): menggambarkan deskripsi fungsional
dari produk dan/atau proses yang memenuhi kebutuhan pada tingkat bisnis.
† Tingkat Teknologi (Technology Level): menjelaskan teknologi/sains dalam spesifikasi
detail yang diperlukan untuk menghasilkan persyaratan fungsional pada tingkat
produk/proses.
† Tingkat Proyek (Project Level): pada tingkat ini proyek-proyek litbang masing-masing
(individual) dan proyek litbang bersama ditentukan yang dapat dipantau dengan alat
manajemen proyek umumnya.
Beragam prakarsa pemetarencanaan telah dan sedang berkembang di berbagai negara.

Kanada misalnya melalui Industry Canada tengah terus mengembangkan pemetarencanaan,
antara lain meliputi: Aircraft Design, Manufacturing and Repair & Overhaul, Aluminum, Electrical
Power, Forest Operations, Geomatics, Lumber and Value-Added Wood Products, Metal
Casting, Medical Imaging, Wood-Based Panel Products, Biopharmaceuticals, Bioresources-
based Technology Cluster, Intelligent Buildings, Marine and Ocean Industry, dan Photonics.
B. Contoh Pemetarencanaan Individual (Perusahaan/Korporasi)

Perusahaan yang telah dan sedang mengembangkan petarencana terus bertambah dan
semakin beragam di berbagai bidang industri. Beberapa perusahaan yang telah dikenal luas
mengembangkannya antara lain adalah Motorola, Honeywell, Lucent Technologies, Philips
Electronics.
Beberapa lembaga (seperti perguruan tinggi) dan/atau perusahaan merupakan konsultan
dalam pemetarencanaan, seperti misalnya “Center for Technology Management (CTM) – the
University of Cambridge, The Albright Strategy Group, Arthur D. Little, The Learning Trust,
PricewaterhouseCoopers.” Tabel 4.1 adalah ilustrasi contoh kasus aplikasi yang dilakukan oleh
CTM.
Tujuan spesifik pemetarencanaan di perusahaan dapat berbeda satu dari lainnya.
Beberapa contoh adalah sebagai berikut (lihat Farrukh, 2003):
† Philips:
§ Menciptakan fokus yang tepat agar berhasil dalam mengenalkan produk-produk
baru;
§ Memperbaiki keterkaitan dengan pasar;
§ Memetakan suatu visi masa depan agar dipahami oleh setiap orang dalam
organisasi.
39
Tabel 4. 1 Beberapa Kasus dengan Metode ‘Fast-Start.’
Sektor/Produk Maksud
§ Industrial coding (x2) § Product planning
§ Postal services (x10) § Integration of R&D into business; business planning
§ Security / access systems § Product planning
§ Labelling software § Product planning
§ Surface coatings § New product development process
§ Medical packaging (x2) § Business reconfiguration
§ Automotive sub-systems § Service development & planning
§ Power transmission § Business opportunities of new technology
§ Capital investment planning and technology insertion
§ Railway infrastructure (x2)
§ Research programme planning
§ National infrastructure
§ New product opportunity; business reconfiguration
§ Building controls
§ Defining the national research agenda for the sector
§ Automotive
Sumber: Phaal (2001).
† Lucas:
§ Menyediakan perencanaan proyek terpadu bagi sistem rekayasa;
§ Memasok masukan-masukan teknologi yang tepat bagi proses penganggaran.
† ABB:
§ Menginformasikan proses evaluasi teknologi bisnis.
† Post Office Research Group:

§ Mengkomunikasikan rencana riset kepada para sponsor bisnis;
§ Membantu fokus dan penentuan prioritas aktivitas riset;
§ Mengidentifikasi kapan pengetahuan pakar akan dibutuhkan di masa mendatang.
Sementara itu Honeywell menggunakan pemetarencanaan dengan tujuan sebagai

berikut (Sherbert, 2002 dan Whalen, 2002):
§ Memastikan kesiapan produk dan teknologi;
§ Memberikan perhatian khusus dan mengatasi berbagai kesenjangan;
§ Mengembangkan kesesuaian antar fungsi untuk memaksimumkan efisiensi sumber
daya;
§ Mengidentifikasi dan memaksimumkan berbagai peluang bagi penggunaan ulang
(sebagai platform)

BAB 4
§ Mengidentifikasi peluang-peluang lintas organisasi;

§ Untuk komunikasi strategi dan sebagai bentuk akuntabilitas.
Beberapa contoh praktik pemetarencanaan generik pada tingkat perusahaan dibahas
dalam bab-bab berikut.
4.3. BEBERAPA PRAKARSA INTERNASIONAL DAN NASIONAL
Walaupun masih terbatas, prakarsa pemetarencanaan berskala internasional kini telah

dilakukan. Yang sejauh ini berkembang adalah ITRS (The International Technology Roadmap
for Semiconductors) yang telah dilaksanakan pada tahun 1999 dan 2001. Inisiasi keterkaitan
internasional juga tengah dimulai dari MATI (antara lain di University of Cambridge - Inggris).
Patut diakui, prakarsa nasional pemetarencanaan sejauh ini juga baru pada masa-masa
awal dan masih sangat terbatas. Yang sejauh ini tercatat, upaya pemetarencanaan baru
dilakukan oleh Kementerian Riset dan Teknologi (KRT) dan Lembaga Pemerintah Non
Departemen (LPND) yang dikoordinasikannya seperti Badan Pengkajian dan Penerapan
Teknologi (BPPT).
Melalui Program Riset Unggulan Strategis Nasional (RUSNAS) yang mulai diluncurkan
tahun 2000, KRT mensyaratkan pengembangan technology roadmap bagi pihak pengelola
program (dalam hal ini adalah lembaga litbang atau perguruan tinggi). Sejauh ini ada 6 (enam)
tema/topik program seperti ditunjukkan pada Tabel. 4.2.
Tabel 4.2 Program RUSNAS – KRT.
Topik Pengelola
1. Teknologi Informatika dan Pusat Penelitian Antar Universitas Mikroelektronika-ITB
Mikroelektronika (TIMe) (PPAU Mikroelektronika)-Lembaga Penelitian dan
Pengabdian Masyarakat (LPPM) - ITB
2. Buah Unggulan Tropis Pusat Kajian Buah-buahan Tropika (PKBT) - Lembaga

Penelitian IPB
3. Ikan Kerapu Pusat Pengkajian dan Penerapan Teknologi Budidaya
Pertanian (P3TBP) - Badan Pengkajian dan Penerapan
Teknologi (BPPT)
4. Pengembangan Industri Hilir Kelapa Lembaga Penelitian IPB bekerjasama dengan Masyarakat
Sawit Perkelapasawitan Indonesia (MAKSI)
5. Diversifikasi Pangan Pokok Pusat Pangan dan Gizi - Lembaga Penelitian IPB
6. Pengembangan Engine Aluminium Pusat Pengkajian dan Penerapan Teknologi Material
Paduan (P3TM) - BPPT
Catatan: Program No. 4 – 6 baru dimulai tahun 2002.
41
Dalam rancangannya, Program RUSNAS dikembangkan dengan pertimbangan sebagai
berikut (faktor pendorong):
1. Banyak sektor produksi yang strategis kurang dapat berkembang karena lemahnya
penguasaan berbagai bidang teknologi yang terkait.
2. Di pihak lain bidang-bidang teknologi yang terkait dengan suatu sektor produksi yang
strategis juga mengalami kemajuan-kemajuan yang semakin cepat, sehingga tanpa
usaha yang ekstensif dan berjangka panjang untuk menguasai kemajuan teknologi-
teknologi tersebut perkembangan sektor produksi itu akan semakin tertinggal.
3. Oleh karena itu diperlukan usaha yang secara komprehensif memetakan technology
roadmap yang terkait dengan perkembangan suatu sektor produksi yang strategis,
menumbuhkan penguasaannya, serta mendorong pemanfaatannya secara nyata ke
dalam kegiatan produksi.
Berdasarkan informasi dari Gugus Tugas Rusnas, Kedeputian Pengembangan Sipteknas

– KRT, Program RUSNAS dikembangkan oleh KRT untuk memfasilitasi usaha tersebut.
Walapun program RUSNAS mengandung suatu kegiatan penelitian dan pengembangan, tetapi
program ini sangat terkait dengan penguatan mata rantai dukungan teknologi (technology
supply chain). Di pihak lain program ini diharuskan berorientasi pada kegiatan produksi yang
spesifik. Dengan demikian, teknologi yang akan dikuasai dan dikembangkan serta dipetakan
dalam technology roadmap harus memiliki hubungan yang kuat dengan teknologi produk dan
proses produksi yang berkaitan dengan sektor produksi yang dituju.
Program RUSNAS dirancang sebagai suatu instrumen kebijakan KRT yang bertujuan
untuk:
1. Mengorientasikan kemampuan yang telah terakumulasi di lembaga penelitian dan
perguruan tinggi, untuk mendorong penguasaan sejumlah technology roadmap yang
diperlukan untuk mendukung perkembangan sektor produksi yang strategis.
2. Membangun jaringan kerja sama antara sejumlah industri, lembaga penelitian, dan
perguruan tinggi agar dapat secara bersama-sama membentuk kemampuan
mengembangkan teknologi produk dan proses produksi yang diperlukan, serta
menumbuhkan kapasitas inovasi sejalan dengan kemajuan teknologi (state of the art
technologies).
3. Mendorong perkembangan klaster industri yang terkait, termasuk penguatan peran serta
usaha kecil menengah yang berbasis teknologi.
Sejauh ini memang elemen penting yang diharapkan tumbuh berkembang dalam
program ini yaitu “keterkaitan” (linkage) antara “rantai pasokan pengetahuan dan teknologi”
(knowledge and technology supply chain) dengan rantai produksi (production chain) masih
“lemah.” Hampir seluruh petarencana yang dihasilkan sejauh ini pada dasarnya merupakan
petarencana dari perspektif “pengelola” program (dalam hal ini perguruan tinggi atau lembaga
litbang).

BAB 4
Sementara itu, Badan Pengkajian dan Penerapan Teknologi (BPPT) juga tengah
mengembangkan petarencana teknologi bidang-bidang industri (ekonomi) yang terkait dengan
lingkup tugas unit-unit yang ada. Sejauh ini terdapat 11 (sebelas) bidang teknologi ditambah 1
(satu) bidang kebijakan teknologi yang menjadi fokus, yaitu:
1. Bidang Teknologi Informasi, Komunikasi dan Kendali;
2. Bidang Bioteknologi dan Farmasi;
3. Bidang Teknologi Energi;
4. Bidang Teknologi Lingkungan;
5. Bidang Teknologi Material;
6. Bidang Teknologi Industri Hankam;
7. Bidang Teknologi Sumber Daya Alam dan Mineral;
8. Bidang Teknologi Transportasi;
9. Bidang Agroteknologi;
10. Bidang Teknologi Rancang Bangun;
11. Bidang Teknologi Kelautan dan Kedirgantaraan.
4.4. BEBERAPA SUMBER RUJUKAN
Prakarsa pemetarencanaan teknologi di negara-negara maju dalam lima tahun

belakangan ini berkembang cukup pesat. Pemerintah Amerika Serikat, Kanada, dan Australia
adalah di antara negara yang paling gencar mempromosikan upaya pemetarencanaan
teknologi di kalangan industri. Dokumentasi hasil kajian, prakarsa-prakarsa, kemajuan
(progress) yang dicapai atau pandangan yang terkait dengan pemetarencanaan kini cepat
berkembang dan tentu merupakan sumber pengetahuan yang penting. Beberapa sumber
rujukan penting dapat dilihat pada Daftar Pustaka. Selain itu, beberapa sumber rujukan
(referensi) pemetarencanaan kini juga semakin banyak dipublikasikan melalui media elektronik
(internet).
43
BAB 5
PEMETARENCANAAN
DALAM KONTEKS
MANAJEMEN/STRATEGI ORGANISASI
5.1. PENDAHULUAN
Setiap organisasi, baik organisasi bisnis (perusahaan individual atau korporasi) maupun
non bisnis, dituntut untuk semakin mampu “menangani” pengetahuan, teknologi dan inovasi. Ini
tidak lagi dipandang sekedar persoalan “taktis-operasional” tetapi sebagai “isu strategis.”
Teknologi merupakan aset strategis bagi perusahaan. Bahwa inovasi merupakan “kunci” bagi
daya saing adalah kenyataan yang tidak bisa dipungkiri, terutama bagi industri dengan tingkat
persaingan yang ketat dan dinamis. Dari beragam perspektif, pakar seperti seperti Schumpeter,
Drucker, Romer, Nelson, dan Porter, untuk menyebut beberapa, meyakini bahwa pengetahuan,
teknologi dan inovasi - tiga istilah yang berbeda namun saling terkait - merupakan faktor
penting bagi daya saing. Semakin banyak perusahaan menyadari peran strategis teknologi
dalam menciptakan “nilai” dan daya saing.
Esensi dari strategi dan perencanaan bisnis adalah berurusan dengan penyelarasan
aktivitas dan sumber daya perusahaan sedemikian sehingga dapat menghasilkan posisi daya
saing yang berkelanjutan dalam persaingan pasar. Dalam pandangan Michael Porter (2002),
daya saing ditentukan oleh landasan ekonomi mikro untuk bersaing, yaitu sofistikasi strategi
dan operasi perusahaan (sophistication of company operations and strategy) dan kualitas
lingkungan bisnis ekonomi mikro (quality of the microeconomic business environment).
Dengan perannya yang semakin menentukan, strategi teknologi atau inovasi semestinya
menjadi bagian integral dari strategi dan perencanaan bisnis, bukan suatu yang terpisah dan/
atau supplementary.
Pemetarencanaan dipandang sebagai suatu alat perencanaan dan strategi bisnis,
terutama bagi pengembangan teknologi atau inovasi secara sistematis. Sebagian
mengistilahkan sebagai upaya inovasi secara terorganisasi (organized innovation).
45
Perkembangan menunjukkan makin menguatnya pandangan pemetarencanaan sebagai alat
strategi.1
Bagian tulisan ini selanjutnya mendiskusikan secara singkat isu yang terkait dengan
pemetarencanaan dalam konteks manajemen/strategi organisasi.
5.2. PEMETARENCANAAN DALAM KONTEKS MANAJEMEN
The European Institute of Technology Management (EITM, suatu kolaborasi antara

beberapa perguruan tinggi di Eropa)2 mendefinisikan manajemen teknologi sebagai berikut:
"Technology management addresses the effective identification, selection,
acquisition, development, exploitation and protection of technologies (product,
process and infrastructural) needed to maintain a market position and business
performance in accordance with the company’s objectives".
Pengertian ini menunjukkan keterkaitan antara sumber daya teknologi dengan tujuan
bisnis perusahaan dan manajemen teknologi yang efektif akan membutuhkan serangkaian
proses manajemen.
Dalam suatu organisasi perusahaan, manajemen teknologi berkaitan dengan proses
yang diperlukan untuk menjaga aliran produk (barang dan/atau jasa) ke pasar, dan keseluruhan
aspek yang memadukan isu-isu teknologi ke dalam pengambilan keputusan bisnis. Dalam
konteks ini, pemetarencanaan (termasuk jenis/tingkat pemetarencanaan teknologi) merupakan
alat penting dalam mendukung perencanaan dan manajemen teknologi setiap
perusahaan/organisasi. Suatu kerangka manajemen teknologi (Gambar 5.1) yang diajukan oleh
Farrukh (2002) dan Phaal, et al. (2001) misalnya menunjukkan proses manajemen teknologi –
ISAEP (identifikasi/identification, seleksi/selection, akuisisi/acquisition, eksploitasi/exploitation
dan proteksi/protection), menekankan dialog yang diperlukan antara fungsi komersial dengan
fungsi teknologi dalam bisnis untuk mendukung manajemen teknologi yang efektif.
Teknologi, sebagai enabler ataupun productivity tool, semakin menentukan bagaimana
suatu organisasi memberikan nilai (melalui produk barang dan/atau jasa yang dihasilkan)
kepada penggunanya, dan tentunya posisi relatifnya dalam “pasar” (di arena persaingan).
Semakin pentingnya teknologi dalam organisasi mendorong berkembangnya perspektif
bagaimana pengembangan manajemen teknologi agar menjadi bagian integral proses
penciptaan nilai dalam organisasi. Karenanya, pemetarencanaan (pemetarencanaan teknologi)
merupakan elemen penting dalam manajemen teknologi dan karenanya turut menentukan
proses penciptaan nilai tambah dan daya saing organisasi.
1
Lihat misalnya survei Schaller (2003).
2
Lihat http://www-mmd.eng.cam.ac.uk/ctm/eitm/index.html

BAB 5
PEMETARENCANAAN DALAM KONTEKS MANAJEMEN/STRATEGI ORGANISASI
Lingkungan
Organisasi
Perspektif Komersial
I
Strategi
Mekanisme
Push
P Basis
S Mekanisme
Pull
- kapabilitas Inovasi Teknologi
- persyaratan
(aliran (aliran
pengetahuan) pengetahuan)
Operasi
E A
Perspektif Teknologi
Sumber : Farrukh (2003) dan Phaal, et al. (2001).
Gambar 5.1 Suatu Kerangka Manajemen Teknologi:

Menghubungkan Sumber Daya Teknologi dengan Tujuan Perusahaan.
Sebagian menekankan perspektif yang agak berbeda. Inovasi dinilai semakin

menentukan proses penciptaan nilai dalam organisasi. Nilai sebenarnya (baik yang diterima
oleh produsen maupun yang dinikmati konsumennya) bergantung pada kemajuan relatif
penciptaan nilai tersebut dan ini ditentukan oleh inovasi yang dicapai.
Oleh karena itu, manajemen strategik yang pada dasarnya berhubungan dengan
pemahaman isu-isu dan peramuan langkah-langkah strategis yang pada satu sisi menyangkut
penyampaian “nilai” kepada pengguna produk yang dihasilkan oleh organisasi (product-market
driven views), dan pada sisi lainnya seiring dan sejalan dengan pengelolaan sumber daya
organisasi untuk menciptakan dan menyampaikan nilai (resource-based views), juga akan
semakin ditentukan oleh bagaimana organisasi tersebut mengelola inovasi.
Terkait dengan perspektif ini (khususnya resource-based view) adalah apa yang
diilustrasikan oleh Bucher (2002) yang melihat konteks arsitektur inovasi sebagai basis bagi
organisasi merencanakan perjalanan inovasinya (pemetarencanaan inovasi) ke masa depan
(Gambar 5.2a dan 5.2b).
47
Arsitektur Inovasi:
Konsep Inti untuk
mengelola inovasi
Misi dan Pemodelan

Strategi Proses
Bisnis Inovasi
Merancang
Arsitektur
Inovasi
Time
Segment A MD 1
Market
MD 3
Drivers Segment B MD 2
Family A PF 1 PF 3
Product
Features
Pemetarencanaan
Family B PF 2 PF 4
Field A ST 1 ST 3
Science/
Technology Field B ST 2 ST 4
Inovasi
RD 1 RD 2 RD 5 RD 7
R&D
Programs RD 3 RD 4 RD 6
Finance F1 F2
Property /
Resources Infrastructure PI 1
Human / HC 1 HC 2
Capability
CC 1 CC 4
Core
CC 2
Competences
CC 3
Sumber : Bucher (2002).
Gambar 5.2a Suatu Kerangka Model Manajemen Inovasi.
l
de na l Organisasi Inovasi
Mo asio
ni s
S ub- B C D E S ub- Division
rg a
process process
A F
Venture-Projects
O R&D P
Supply
Germany USA
menentukan Sub- Sub- Sub-

Innovation Steering
Center
process process process

B D E
Technology
Product
Acquisition and
Development
Adaptation
Additional
Team Members
l
Development
de
partners
Sub-
process
Mo nis
C
Bis
V enture-P rojects
Arsitektur
Inovasi: Manajemen
Memahami
Aliran inovasi Inovasi
l
de n
Mo depa
Time
Segment A MD 1
Market
MD 3
a
Drivers Segment B MD 2
s
Ma
Family A PF 1 PF 3
Product
Features Family B PF 2 PF 4
Field A ST 1 ST 3
Science/
Technology Field B ST 2 ST 4
RD 1 RD 2 RD 5 RD 7
R&D
Programs RD 3 RD 4 RD 6
Merupakan basis bagi

Finance F1 F2
Property /
Resources Infrastructure PI 1
Human / HC 1 HC 2
Capability
CC 1 CC 4
Core
CC 2
Competences
CC 3
Sumber : Bucher (2002). Petarencana Inovasi
Gambar 5.2b Suatu Kerangka Model Manajemen Inovasi.

BAB 5
5.3. PERAN PEMETARENCANAAN DALAM KONTEKS STRATEGIK
Skema simplifikasi konsep peran pemetarencanaan dari beragam perspektif (manajemen

strategik, pengetahuan, teknologi dan inovasi) dan sebagai alat perencanaan strategik yang
memanfaatkan dua “ekstrim” pendekatan (peramalan dan perencanaan skenario) adalah
seperti diilustrasikan pada Gambar 5.3. Bagaimana suatu organisasi dan/atau
pengorganisasian mengaktualisasikan peran dan mengimplementasikan pemetarencanaan
yang dikonsepkannya bagi organisasinya secara kongkrit pada akhirnya merupakan isu
empiris. Pemetarencanaan hanya akan menjadi alat strategi yang efektif jika menjadi bagian
integral dari sistem manajemen organisasi.
Pe
r e na r
Manajemen
Sk
nc
Teknologi
e
an o
aa
i
n
Manajemen Manajemen
Perencanaan Strategik
inovasi Strategik
o lo n
k n a la
gi
Manajemen
T e ra m
Pengetahuan
Pe
Gambar 5.3 Ilustrasi Pemetarencanaan dalam Konteks Strategik.
Phaal (2001) menyampaikan bahwa peran pemetarencanaan dalam strategi bisnis

organisasi pada dasarnya meliputi:
† Memfasilitasi integrasi (keterpaduan) teknologi baru ke dalam bisnis
† Memberi dukungan bagi proses strategi dan perencanaan perusahaan
† Mengidentifikasi peluang-peluang bisnis baru untuk mengeksploitasi teknologi
† Menyediakan informasi tingkat tinggi tentang arah teknologi dari bisnis perusahaan
† Mendukung komunikasi dan kerjasama dalam bisnis
† Mengidentifikasi kesenjangan (gap) dalam pengetahuan pasar dan teknis
49
† Mendukung keputusan pensumberan (sourcing decisions), alokasi sumber daya,
manajemen risiko dan keputusan eksploitasi
† Perencanaan dan pengendalian tingkat tinggi, sebagai suatu kerangka kerja (acuan)
bersama.
Gambar 5.4, merupakan suatu skema simplifikasi bagaimana pemetarencanaan dalam

konteks strategi organisasi adalah yang disampaikan oleh Richey (2003). Pemetarencanaan
pada dasarnya merupakan upaya memadukan aspek dan isu teknologi serta inovasi dalam
kerangka strategis suatu organisasi.
Analisis Inovasi Teknologi
Manajemen Visi
Manajemen Inovasi
Isu Lingkungan
Pemetarencanaan
Perencanaan Strategik
Peramalan Teknologi
Kecenderungan Industri
Peramalan Intuitif Arah Persaingan
Pengukuran Kualitas Kebutuhan Konsumen dan Pasar
Sumber : Diadopsi dari Richey (2003).
Gambar 5.4 Ilustrasi Pemetarencanaan dalam Konteks Manajemen

dan Strategi Organisasi.
Dalam konteks manajemen strategik, pemetarencanaan juga terkait erat dengan

“manajemen visi” yang hakikatnya menyangkut bagaimana organisasi merencanakan,
menentukan dan mengelola:
† tujuan/sasaran dan keputusan,
† ketidakkonsistenan teknologi,
† berbagi informasi,
† skenario alternatif,
† pengelolaan ketidakpastian,

BAB 5
† pemanfaatan teknologi,
† pemanfaatan intelektual, dan
† menghubungkan teknologi dan bisnis.
Seperti diilustrasikan oleh Gambar 5.5, pemetarencanaan berperan strategis dalam

memfasilitasi keterpaduan lintas fungsi, proses dan unit dalam organisasi.
Analisis Portfolio Analisis Lingkungan

• Keuangan masa Lalu & Proyeksi • Ruang Peluang
• Pertumbuhan, Gross Margin, • Kecenderungan Pasar
Cash Flow, ROI • Customer Review, CTQs
• SBU/SBE/Prod.Line Trade-offs • Isu Peraturan
• Identifikasi Peluang • Competitive Analysis
• Petarencana Lingkungan
Program Penting Pertumbuhan

Cross-SBE Oppts
Strategi Operasi
• Pemasaran, Brand Petarencana/Rencana Evolusi Produk
• Distribusi • Atribut Kunci
• Manufaktur • Jadwal
• Rantai Pasokan • Petarencana Evolusi Produk
• Strategi Kekayaan Intelektual
Akuisisi/
Divestasi
Strategi Keuangan Rencana Teknologi
• Penerimaan • Petarencana Teknologi
• Gross Margin • Kebutuhan Pengembangan Teknologi yang
• Cap Ex. penting
• Cash Flow • Isu/Kesenjangan dan strategi penanggulangan
• ROI • Rencana jangka panjang; platform, perluasan,
disruptive technologies
• Strategi/fokus investasi teknologi
Sumber : Diadopsi dari Rasmussen (2003).
Gambar 5.5 Petarencana dalam Konteks Keterpaduan Rencana Strategik.
Proses pemetarencanaan merupakan alat efektif sebagai suatu mekanisme untuk

mengintegrasikan beragam elemen organisasi (tatanan kelembagaan tertentu) secara
kolaboratif, dalam merencanakan pengembangan teknologi secara sistematis (Çetindamar dan
Farrukh, 2001).
51
Risk assessment
ar
is pas
Fo
K et
rm
e r am
ula s
Analis
gi
is
te
pila
ra
tra
St
te
n
gi
Be
n ch Waktu
ma
rk in g M1 M2 ga n
ua n
Pasar
Ke
P1 P2 P3
Produk
P4
T1 T3
Pengenalan produk baru Teknologi
T2 T4
Foresight
Program RD 1 RD 2 RD 4 RD 6
Litbang
RD 2 RD 6
Investasi modal / keuangan

ogi Sumber
nol Daya
Supply chain Perama
it tek lan
A ud Staff / skills
ng
ba
Pr
Ma
Aliansi
sa
li t
os
ya
nu
en
es
ka
em
aj fak
Re
an t ur
M
Sumber : Dikutip dari Çetindamar dan Farrukh (2001).
Gambar 5.6 Pemetarencanaan Teknologi

sebagai Suatu Mekanisme Integrasi.
Pemetarencanaan memberi dukungan bagi proses strategi dan perencanaan

perusahaan. Pemetarencanaan perlu dipandang sebagai proses yang mengelaborasi “jalur
atau lintasan (path)” yang mungkin dan yang disepakati akan ditempuh ke depan. Karena itu,
upaya tersebut perlu menetapkan kejelasan muaranya yang menggambarkan “tujuan masa
depan yang hendak dicapai,” terutama untuk setiap tahapan atau kerangka waktu tertentu.
Pemetarencanaan mendukung perencanaan dalam kerangka jangka panjang suatu
organisasi. Petarencana memberikan perspektif kebutuhan masa depan (Gambar 5.8).
Petarencana menjelaskan suatu gambaran masa datang, berdasarkan visi bersama para pihak
yang terlibat dalam mengembangkan peta rencana tersebut, dan memberikan suatu kerangka
kerja (framework) untuk merealisasikan masa datang tersebut agar secara teknologi dapat
terwujud. Proses pemetarencanaan teknologi memang akan membutuhkan pemikiran, energi,
dan waktu yang biasanya “menantang (challenging).” Karena itu upaya ini membutuhkan
kesungguhan/komitmen yang tinggi dari para stakeholder, baik selama proses perencanaan,
implementasi maupun pemantauan, evaluasi dan perbaikannya.

BAB 5
Informasi Pasar
Analisis Produk-Pasar
Evaluasi Pilihan Pembuatan Sasaran yang Proposal

Produk-Teknologi Petarenacana Ditentukan Proyek
Pengkajian Teknologi
Identifikasi Teknologi yang

Tersedia / Layak / Mungkin
Sumber : EIRMA (1997) Dikutip dari Çetindamar dan Farrukh (2001).
Gambar 5.7 Hubungan Technology Roadmapping dengan

Proses Perencanaan Strategis.
Jangka
Sekarang Panjang
Pasar/Market
Kekuatan / kelemahan sekarang
Bisnis
Kesenjangan (gap), Visi masa depan
Lintasan perpindahan
Produk (migration paths)
& ketergantungan
(dependencies)
Teknologi
Organisasi
Sumber : Diadopsi dari Çetindamar dan Farrukh (2001).
Gambar 5.8 Pemetarencanaan:

Penentuan Lintasan yang Akan Ditempuh ke Masa Depan.
53
Manajemen secara tradisional tentang masa depan teknologi dari suatu
organisasi/perusahaan dimulai dari misi perusahaan dan proyeksi teknologi saat kini ke masa
depan. Akumulasi pembelajaran dari pemecahan persoalan di masa lampau membatasi visi
organisasi, dan acapkali membawa kepada pola berpikir dan berencana secara “linier” (ilustrasi
Gambar 5.9). Melalui pemetarencanaan, organisasi/perusahaan berupaya mengelola pilihan-
pilihan teknologi saat kini dari perspektif masa depan. Hal ini meliputi upaya mengenali
peluang-peluang dari kejadian (events) dan teknologi masa depan, serta menentukan
keputusan teknologi berdasarkan kesenjangan (gap) kapabilitas yang harus diatasi untuk
mengkapitalisasi peluang-peluang masa depan (ilustrasi Gambar 5.10).
Tak Terpetakan (termasuk peluang

yang tidak terealisasikan)
Titik Mulai: Batasan-batasan (himpunan
Kompetensi dan persoalan masa lalu)
Kapabilitas Sekarang
Misi
(Linier)
))
Contingency
Contingency
Plans
Plans
Saat Kini
Kejadian dan Teknologi yang Terbuka
Suatu Titik di Masa Depan

Sumber : Anderson, et al. (1998) Dikutip dari Potter (1999).
Gambar 5.9 Langkah “Tradisional” Perencanaan Linier.
Betapa penting untuk dipahami bahwa sebagai perencanaan jangka panjang, proses
pemetarencanaan merupakan proses iteratif. Ini tentu berarti bahwa hasil yang diperoleh pada
suatu tahapan/periode proses pemetarencanaan tertentu, tidak harus dianggap sebagai hasil
final yang tidak bisa “ditawar.” Upaya perbaikan yang terus menerus (continuous improvement)
perlu terus menjadi bagian dari proses pemetarencanaan itu sendiri.
Petarencana akan mempunyai makna sesungguhnya jika memang merupakan “peta
perjalanan“ yang disepakati hendak ditempuh, bukan sekedar himpunan gambaran lintasan
normatif semata (misalnya dari sehimpunan “praktik baik/terbaik,” yang dikembangkan oleh
organisasi/pihak lain).

BAB 5
Bidang
Bidangpeluang
peluangBaru
Baru
Penemuan Potensial dan yang
yangSegera
Segera(Immediate)
(Immediate)
Penambahan kepada Sains
Titik
TitikMulai:
Mulai:Visi
Visi
Kompetensi
Kompetensi
Sekarang
Sekarang
Pemahaman
Pemahaman
Sekarang
Sekarang Kejadian
Kejadiandan
danTeknologi
TeknologiMasa
MasaDepan Masa
Depan MasaDepan
Depan
yang
yangTerbuka Yang
Terbuka YangTak
TakTerpetakan
Terpetakan
Sumber : Anderson, et al. (1998) Dikutip dari Potter (1999).
Gambar 5.10 Mengelola Kekinian “Dari” Masa Depan.
Semakin banyak organisasi (khususnya perusahaan) menilai kemanfaatan

pemetarencanaan. Ini terutama karena (Phaal, 2001):
† Membantu fokus untuk mengintegrasikan perencanaan strategis;
† Dapat diterapkan dalam konteks bisnis yang luas;
† Memperbaiki komunikasi dalam organisasi (vertikal maupun horizontal);
† Sebagai alat manajemen pengetahuan dan teknologi bagi bisnis yang praktis.
Tentu penerapan pemetarencanaan juga tidak otomatis memberikan manfaat jika

organisasi tidak/kurang mampu mengatasi beragam tantangan. Ini biasanya terkait dengan:
† Bagaimana pun pemetarencanaan bukan “alat ajaib” yang serta merta dapat
memecahkan persoalan. Di tahap awal, sangat mungkin pertanyaan lah (ketimbang
jawaban) yang justru diperoleh;
† Pemetarencanaan merupakan suatu proses. Jadi kemanfaatan yang sebenarnya terletak
dalam proses penggunaan yang menerus;
† Proses dan petarencana senantiasa akan membutuhkan penyesuaian (customization)
dengan konteks spesifik masing-masing.
55
5.4. KEBERHASILAN PEMETARENCANAAN DALAM PERUSAHAAN/
ORGANISASI
Rasmussen (2003) menyampaikan pengalaman Honeywell, bahwa keberhasilan

ditentukan jika pemetarencanaan “mampu” memberikan tawaran nilai yang jelas dengan biaya
administratif minimal. Untuk itu, ia mengajukan beberapa saran tentang hal penting yang perlu
diperhatikan, yaitu:
† Keterpaduan dengan proses bisnis inti. Dalam hal ini pemetarencanaan perlu menjadi
bagian dari budaya (the way we do business).
† Kepemilikan fungsional dari data peta dan pemutakhiran. Kepemilikan mendorong
akuntabilitas.
† Kemampuan mengkomunikasikan secara luas dan menggunakan keterkaitan. Proses
pemetarencanaan dengan digitasi yang digunakan dalam hal ini membantu memberikan
nilai tambah yang jelas, termasuk pengembangan database.
† Arsitektur petarencana dalam format yang sederhana. Perlu diupayakan kebutuhan
interpretasi map-to-map yang minimal. Arsitektur petarencana yang mudah disesuaikan
(adaptable) bagi serangkaian tawaran produk yang beragam. Ini penting mengingat
sangat beragamnya waktu pengembangan produk dan siklus masing-masing produk.
Secara umum, pemetarencanaan teknologi biasanya dimaksudkan untuk (Çetindamar

dan Farrukh, 2001):
† Mendukung perintisan proses pemetarencanaan teknologi khusus suatu perusahaan/
organisasi;
† Membangun keterkaitan kunci antara sumber daya teknologi dengan pendorong bisnis
(business drivers);
† Mengidentifikasi kesenjangan penting dalam inteligen pasar, produk dan teknologi;
† Mengembangkan peta lintasan terobosan teknologi;
† Mendukung strategi dan prakarsa perencanaan teknologi di dalam suatu perusahaan;
† Menunjang komunikasi antara fungsi teknis dengan komersial.
Seperti banyak diungkapkan dalam beberapa dokumen panduan, kajian konsep maupun
pengalaman empiris, keberhasilan pemetarencanaan dalam organisasi akan ditentukan/
dipengaruhi terutama oleh komitmen manajemen, efektivitas kelompok pemimpin, kompetensi
partisipan, dan keluasan disiplin ilmu partisipan, serta keberlanjutan pemetarencanaan sebagai
proses iteratif.

BAB 5
Tujuan utama pemetarencanaan bagi suatu organisasi pada umumnya adalah menyusun
rencana tindak yang sistematis tentang pengembangan dan penyediaan kemampuan teknologi
yang diperkirakan dibutuhkan di masa datang.
Pemetarencanaan, semakin diyakini peran strategisnya dalam organisasi. Ini tak lagi
sekedar hal yang bersifat normatif, tetapi secara empiris dirasakan oleh beragam organisasi.
Dampak spesifiknya tentu variatif dari suatu organisasi ke organisasi lainnya, dari perannya
dalam berbagi informasi, mengelola ketidak-konsistenan, mengembangkan beragam skenario,
mengelola ketidakpastian, memperkuat keterpaduan rencana teknologi dan/atau inovasi
dengan rencana bisnis, hingga memberikan dukungan keputusan teknologi secara lebih baik.
Untuk mendapatkan kemanfaatan sebesar-besarnya, maka setiap organisasi perlu
menyelaraskan pemetarencanaannya sejalan dengan konteks kepentingan bisnisnya/
mandatnya.
Pemetarencanaan akan berguna, bila hasil yang disepakati (petarencana) benar-benar:
† menjadi dokumen rencana tindak, bukan sekedar gambaran normatif.
† menjadi dokumen acuan bersama untuk tindakan sendiri-sendiri dan yang dilakukan
bersama (kolaboratif) secara sinergis dalam organisasi.
Karena itu, agar menjadi alat manajemen yang efektif, ini acapkali terkait pula dengan
perlunya perubahan paradigma manajemen organisasi.
Menutup bagian tulisan ini, butir berikut adalah di antara esensi penting
pemetarencanaan bagi suatu organisasi:
† Pemetarencanaan perlu dipandang secara keseluruhan sebagai proses membuat,
mengkomunikasikan dan menggunakan secara aktif petarencana.
† Pemetarencanaan merupakan suatu proses terpadu yang menghimpun beragam
perspektif organisasi (seperti pemasaran, produksi, keuangan dan lainnya) untuk
mengatasi persoalan peramalan, perencanaan, dan pengendalian teknologi, serta
mencerminkan suatu proses komunikasi yang menyelaraskan organisasi.
† Pemetarencanaan merupakan suatu proses pembelajaran bagi setiap organisasi.
† Keberhasilan dokumen petarencana yang dihasilkan mencerminkan maksud dan
komitmen bersama atas keseluruhan aspek teknologi dalam strategi bisnis/organisasi.
† Suatu petarencana merupakan dokumen yang “hidup” dan akan terus berkembang
sejalan dengan perubahan kondisi/lingkungannya.
57
BAB 6
FORMAT GENERIK PETARENCANA
6.1. PENDAHULUAN
Dalam "dunia pemetarencanaan" yang dikenal hingga saat ini, keragaman bukan saja
dalam penggunaan istilah tetapi juga menyangkut format/arsitektur petarencana. Masing-
masing organisasi memang seyogyanya mengembangkan dan menggunakan format yang
dianggap paling sesuai untuk kebutuhannya. Tentu saja ada beberapa hal-hal yang secara
umum dianggap penting agar petarencana yang disusun berfungsi efektif.
Bagian ini akan membahas elemen utama dan format petarencana yang bersifat generik.
Format tersebut selanjutnya dapat disesuaikan untuk beragam kepentingan pemetarencanaan,
seperti pemetarencanaan produk-teknologi, pemetarencanaan sains dan teknologi atau lainnya,
baik untuk organisasi individual (suatu perusahaan) maupun pemetarencanaan kolaboratif yang
melibatkan beberapa organisasi. Beberapa contoh template elemen petarencana disampaikan
pada bagian lampiran.
6.2. ELEMEN UTAMA
Petarencana yang sejauh ini berkembang, dibuat dengan arsitektur atau format yang
berbeda (tidak selalu sama). Tetapi pada dasarnya, suatu petarencana biasanya memuat fitur
(elemen) atau atribut umum (termasuk skematik):
1. Elemen yang mengindikasikan “alasan dan tujuan” utama dalam konteks upaya
pemetarencanaan yang bersangkutan (know why);
2. Elemen yang menunjukkan apa yang akan disampaikan (dan bagaimana) untuk
memenuhi/mencapai tujuan dan sasaran yang ditentukan (know what);
59
3. Elemen yang menjelaskan teknologi/kapabilitas (know how) yang diperlukan dan akan
dikembangkan (dan alternatif/pilihan yang mungkin), beserta pengetahuan/keterampilan
dan sumber daya, aktivitas penelitian dan pengembangan, serta aktivitas penting lain,
yang diperlukan untuk menghasilkan teknologi tersebut dan terkait dengan butir 2 di atas;
4. Dimensi waktu (timing) yang mencerminkan keputusan kapan langkah/aktivitas dan
sasaran tertentu yang diputuskan harus dilaksanakan atau tersedia (know when).
Selain itu, petarencana umumnya juga memuat atribut antara lain:

† Rangkuman/ringkasan tentang pengembangan teknologi dan perkiraannya;
† Gambaran tentang pilihan-pilihan yang mungkin (possible options) di masa datang, tidak
terbatas pada solusi yang telah diketahui saja;
† Rincian tentang sasaran yang direncanakan akan dicapai;
† Tahapan aktivitas, beserta keterkaitan/hubungan satu dengan lainnya (dan antara
aktivitas dengan sasaran tertentu yang terkait).
6.3. KERANGKA PETARENCANA
Skema yang diajukan oleh CTM – the University of Cambridge (Phaal, 2002a)
merupakan salah satu kerangka untuk memahami bagaimana tujuan (-tujuan) yang ingin
dicapai dalam proses pemetarencanaan dijabarkan dalam pilihan dan kombinasi format
petarencana (Gambar 6.1).
Tujuan pemetarencanaan yang dalam konteks strategik biasanya terdiri atas beberapa
“elemen” tujuan yang saling terkait, khususnya: perencanaan jangka panjang, perencanaan
strategik, perencanaan integrasi, perencanaan produk, perencanaan kapabilitas, dan
perencanaan program (perencanaan proyek dan perencanaan proses). Sementara “format”
penyajian elemen-elemen tujuan tersebut umumnya menggunakan kombinasi dari beragam
bentuk seperti teks, grafis diagram alir, tabel, plot, skema single layer dan multilayer.
Suatu cara pandang yang agak “berbeda” (dengan esensi sama) adalah seperti
disampaikan oleh Kappel, Phaal, et al., Albright dan juga digunakan oleh Honeywell (lihat
Rasmussen, 2003) yang dalam kerangka perencanaan strategiknya menekankan bagaimana
keterkaitan antara petarencana lingkungan atau environmental roadmap (dalam analisis
lingkungan), petarencana produk (dalam petarencana evolusi produk), petarencana teknologi
(dalam rencana teknologi), analisis portfolio, strategi operasi, dan strategi keuangan (lihat Bab
5).

BAB 6
Tujuan (Purpose) Format
Primary business areas &

crosscutting processes
time
Near-term goals
Long-term goals
Mid-term goals
Contribution to
Fundamental
time
questions
“Nugget”
priorities
Market
Mission
Vision
Business Gaps Technology
developments Sectors
Current
Product & products
Vision
Technology Migration
paths
Skills
Organisation 1
2 f
Component /
subsystem
technologies
Prototypes /
test
systems
System /
technology
demonstrators
In-
service
systems
Perencanaan
Perencanaan Jangka Panjang Aliran e
Strategik Technology areas
Teks Market
time
3 Perencanaan Grafis
Integrasi Product
time
Technology
Products
Internal
Perencanaan
Produk PRT Generik Multiple Layers
Integrated
R&D project
d
Technologies
time
Competitor External
time Batang /
Technologies
4 influences
Bar
Technology areas
Perencanaan Deliverables
Single Layer
time
Kapabilitas Technology
Science, Tabel
Triggers / skills,
issues know-how
Next
Internal Products: 1 2 Future
Business &
Perencanaan Resources
External
0
gen
c
market drivers
Plot
Capabilities to Program
meet drivers
Perencanaan time
Technology gap
Perencanaan Proses time
Product features
& performance
developments
Proyek evolution
5 time
Products
Knowledge flows
Performance
Commercial
Technology areas
time perspective & performance
Project evolution
flow
Project milestones
Business
process
(e.g. NPD) Technology 2
Future
technology b
Technology 1
Key decision points Technical

perspective
a
Knowledge flows
Technology
developments
7
6
Gambar 6.1 Kerangka Petarencana: Keterkaitan antara Tujuan dan Format.
Dalam konteks manajemen strategik organisasi, pemetarencanan merupakan proses

yang terkait dengan beragam fungsi, lapisan, unit dan proses organisasi. Dalam konteks ini,
elemen dan kerangka suatu petarencana adalah seperti diilustrasikan pada Gambar 6.2. Dalam
kerangka tersebut (yang juga digunakan oleh Honeywell), petarencana dihasilkan pada
beberapa elemen proses.
Identik dengan kedua model tersebut adalah skema pemetarencanaan inovasi seperti
disampaikan oleh Bucher (2002) dan ditunjukkan pada Gambar 5.2b (Bab 5). Bucher tidak
mengelaborasi secara khusus format petarencana, namun mengungkapkan suatu konsep
arsitektur inovasi sebagai basis bagi pemetarencanaan inovasi. Dalam kerangka ini,
manajemen inovasi berfungsi mengelola proses organisasi inovasi dan pemetarencanaan
inovasi serta keterkaitan antara keduanya.
61
Strategi Pasar dan Persaingan
(Market and Competitive Strategy) :
Petarencana Industri/Lingkungan
“Know-why” (Environment Roadmaps)
Pahami perilaku pembelian konsumen (customer drivers, CTQs),
kecenderungan industri, pendorong regulatori. Tentukan segmen-
segmen kunci yang menjadi sasaran. Identifikasi penawaran dan
atribut dari para pesaing.
“Know-what” Petarencana Produk (Product Roadmap)
Push Putuskan bagaimana produk akan didiferensiasi untuk Pull

memenangkan segmen-segmen kunci. Terjemahkan CTQ (requirements,
(capabilities) konsumen ke dalam atribut-atribut produk untuk produk spesifik drivers)
tersebut. Susun sasaran-sasaran multi-tahun.
“Know-how” Petarencana Teknologi (Technology Roadmap)

Teknologi apa yang terpenting? Kaitkan atribut produk dengan
teknologi. Identifikasi investasi teknologi multi-generasi untuk
memelihara daya saing.
Waktu
“Know-when”
“To-Do” Rencana Tindak (Action Plan)
Sumber daya dan investasi apa yang diperlukan? Rencanakan
proyek dengan prioritas tertinggi. Pengendalian proses tahapan
manajemen evolusi produk dan pemutakhiran petarencana.
Sumber : Modifikasi dari Kappel; Phaal, R., et al.; Albright; dan beberapa sumber lain.
Catatan : CTQ = Critical to Quality.
Gambar 6.2 Pemetarencanaan dalam Konteks Strategi Organisasi.
6.4. FORMAT/ARSITEKTUR GENERIK PETARENCANA
Secara umum, dalam kerangka ini terdapat 3 (tiga) kelompok petarencana utama dan 1
(satu) kelompok rencana tindak yang dihasilkan,1 yaitu:
1. Petarencana Lingkungan (Environmental Roadmap) yang menjabarkan segmen pasar
sasaran masa depan beserta proyeksi (kecenderungan) situasi persaingan, pengaruh
eksternal, faktor-faktor pendorong, kebutuhan/persyaratan (requirements) konsumen,
pesaing beserta atribut pentingnya, killer technologies dan aspek penting terkait lain.
Albright (2002) mengelompokannya ke dalam Strategi Pasar dan Persaingan (Market
1
Secara teknis, ini merupakan “lapisan” (layer) yang biasanya ditampilkan dalam format generik petarencana.

BAB 6
and Competitive Strategy), atau lapisan (layer) “Tujuan” (Purposes) dalam format CTM
atau T-Plan2 atau “Pendorong Pasar” (Market Driver) dalam format Bucher.
2. Petarencana Produk (Product Roadmap) yang menjelaskan kebutuhan produk (product
requirements) dalam memenuhi segmen pasar sasaran tersebut, dan biasanya
mencerminkan tahapan proyek atau peluncuran produk yang utama, beserta
fitur/atributnya.3 Ini yang sama digunakan oleh Albright atau lapisan “Penyampaian”
(Delivery) dalam format T-Plan, dan lapisan “Fitur Produk” (Product Features) dalam
format Bucher.
3. Petarencana Teknologi (Technology Roadmap) yang menjabarkan alternatif teknologi
beserta lintasan (path) yang diperlukan untuk menghasilkan produk yang teridentifikasi.
Kelompok ini disebut Petarencana Teknologi oleh Albright, atau lapisan “Sumber Daya”
(Resources) dalam format T-Plan dan “Sains/Teknologi” (Science/Technology) oleh
Bucher.
4. Rencana Tindak (Action Plan) yang merangkum seluruh rencana tindak (program, proyek
dan/atau kegiatan) yang diturunkan dari proses pemetarencanaan beserta kebutuhan
sumber daya, kapabilitas dan aspek teknis lainnya. Kelompok ini disebut “Ringkasan dan
Rencana Tindak” (Summary and Action Plan) dalam kerangka Albright, atau lapisan
“Sumber Daya” (Resources) dalam format T-Plan, atau “Program Litbang, Sumber Daya,
dan Kompetensi Inti” (R&D Programs, Resources, Core Competence) dalam format
Bucher.
Gambar 6.3 - 6.6 mengilustrasikan beberapa contoh arsitektur/format petarencana

generik yang berkembang. Sementara itu Gambar 6.7 mengilustrasikan visualisasi rangkaian
petarencana dalam inovasi suatu organisasi.
2
CTM – University of Cambridge mengembangkan “T-Plan” dengan pendekatan yang disebut “Fast-Start TRM
Process” untuk pemetarencanaan teknologi.
3
Untuk menghasilkan fitur ini, salah satu pendekatan yang dapat digunakan misalnya quality function deployment
(QFD).
63
Analisis Portfolio Analisis Portfolio
Business Bisnis: Grow, Produk yang Berjalan
Exit, Manage for
Leadership
Cash
Analisis dan Karakterisasi

Persaingan Bisnis
Marketing/New
Petarencana
Business Development Lingkungan
Market Sensing
Petarencana Konsumen
Petarencana Pesaing
NPD Stage
Gate Process
Product Owners
Petarencana
Produk
Petarencana
Technology Teknologi
Leaders
Sumber : Diadopsi dari Sherbet (2002).
Gambar 6.3 Arsitektur Petarencana Beserta Kepemilikan dan Manajemen Datanya

yang Dikembangkan di Honeywell.
Lapisan (layers)
menghubungkan:
Waktu
Waktu
Tujuan / Pendorong (know-when)
Pasar atau Bisnis
“Tujuan” (Purpose)
(know-why)
Barang / Jasa / “Penyampaian”

Kapabilitas / Sistem / (Delivery)
Peluang / Risiko
(know-what)
“Sumber Daya”
Teknologi /
Kompetensi
(Resources)
(know-how)
Keterampilan /
Kemitraan /
Sumber Daya, dll.
Sumber : Phaal (2002a).
Gambar 6.4 Arsitektur/Format Petarencana Generik (T-Plan).

BAB 6
Petarencana
Teknologi waktu/time
Pendorong Bisnis /
Bisnis / Pasar Fleksibilitas
Pasar sangatlah
Fitur Produk
penting:
§ Layer
Produk / Fitur Produk § Horizon
Solusi Teknologi
Jasa / Waktu
Produksi Detail
§
§ Fokus
Teknologi / § Proses
Sumber Daya
Grid Analisis
Sumber : Diadopsi dari Çetindamar dan Farrukh, 2001.
Gambar 6.5 Ilustrasi Pengembangan Data Input dan Struktur Petarencana (T-Plan).
Waktu
Pendorong Segmen A PP 1
Pasar PP 3
(Market
Drivers) Segmen B PP 2
Fitur Kelompok A FP 1 FP 3
Produk Kelompok B FP 2 FP 4
Bidang A ST 1 ST 3
Sains/
Teknologi Bidang B ST 2 ST 4
Program LB 1 LB 2 LB 5 LB 7
Litbang
(R&D) LB 3 LB 4 LB 6
Keuangan K1 K2
Sumber Kepemilikan /
KI 1
Infrastruktur
Daya SDM /
Kapabilitas SK 1 SK 2
Kompetensi KI 1 KI 4
Inti
(Core KI 2
Competences) KI 3
Gambar 6.6 Ilustrasi Arsitektur/Format Petarencana Generik (Bucher).
65
Petarencana Strategi Korporasi terkait dengan Petarencana Produk
Petarencana Produk terkait dengan Petarencana Teknologi
Petarencana Teknologi terkait dengan Petarencana Pemasok
Gambar 6.7 Ilustrasi Rangkaian Petarencana dalam Inovasi Suatu Organisasi.
6.5. KUNCI KEBERHASILAN FORMAT/ARSITEKTUR PETARENCANA
Setiap format/arsitektur petarencana idealnya harus dapat memberikan kerangka bagi:

1. Keterkaitan lintas fungsi (cross functional linkage). Hal ini terutama menyangkut
keterkaitan isu (dengan berbagai aspek terkait) pasar – produk –teknologi/kapabilitas;
2. Keterkaitan lintas organisasi (cross organizational linkage). Ini terkait dengan sistem
manajemen organisasi yang bersangkutan, khususnya menyangkut struktur hirarki bisnis,
dan hubungan antar unit organisasi atau unit bisnis strategik.
3. Keterkaitan lintas proses (cross process linkage). Ini menyangkut bagaimana keterkaitan
antara berbagai proses penting yang relevan dalam organisasi yang bersangkutan,
termasuk perencanaan strategis, rencana kerja/operasi tahunan, pengenalan produk
baru, dan peninjauan sumber daya manajemen.

BAB 6
Terkait dengan arsitektur petarencana (seperti telah disampaikan pada bagian

sebelumnya), Honeywell mengidentifikasi kunci keberhasilannya adalah:
† Kemampuan mengkomunikasikan secara luas dan menggunakan keterkaitan. Proses
pemetarencanaan dengan digitasi yang digunakan dalam hal ini membantu memberikan
nilai tambah yang jelas, termasuk pengembangan database.
† Arsitektur petarencana dalam format yang sederhana. Perlu diupayakan kebutuhan
interpretasi map-to-map yang minimal.
† Arsitektur petarencana yang mudah disesuaikan (adaptable) bagi serangkaian tawaran
produk yang beragam. Ini penting mengingat sangat beragamnya waktu pengembangan
produk dan siklus masing-masing produk.
Idealnya petarencana harus mampu memberikan kerangka bagi keterkaitan dan

kesejalan dalam organisasi. Tujuan utama perancangan format/arsitektur petarencana dalam
kaitan ini adalah keterpaduan strategi organisasi. Untuk itu, Honeywell lebih memilih
format/arsitektur petarencana yang “sederhana, fleksibel dan seragam di seluruh unit bisnis.”
Sementara itu, Richey (2002a) mengungkapkan dari pengalaman Motorola sejauh ini,
kisah suksesnya dalam mengembangkan pemetarencanaan dipengaruhi oleh faktor berikut:
† Format yang konsisten (consistent format) yang memungkinkan perbandingan antar
petarencana secara mudah yang membawa kepada informasi kecenderungan dan
pedoman-pedoman desain yang baik.
† Tercapainya kesesuaian yang baik (good alignment) antara tim rekayasa dengan tim
komoditas (engineering and commodity teams).
† Petarencana berfungsi sebagai conversation enablers untuk menggali lebih dalam
informasi dari basis pasokan dalam memahami arah teknologi secara lebih baik.
† Peninjauan bisnis pemasok kini mencakup tinjauan atas Petarencana Terstruktur
(Structured Roadmaps) untuk keterkaitan.
† Strategi yang kuat dibangun dengan tim rekayasa berdasarkan informasi petarencana
dan pedoman desain.
† Approved Parts List (APL) untuk produk diturunkan dari Petarencana Terstruktur
(Structured Roadmaps).
† Basis pasokan mampu melihat Motorola sebagai suatu kesatuan (unified Motorola) yang
mendorong petarencana komponen yang fokus dan dapat dicapai (achievable).
Atas dasar ini, ia menyampaikan beberapa saran berikut:

† Lembagakan proses pemetarencanaan di seluruh korporasi.
† Bakukan (buat standarisasi) model perencanaan dalam organisasi.
67
† Ciptakan kerangka iteratif dan pemahaman ulang tentang perubahan teknologi dan
bisnis.
† Ciptakan dan kembangkan keterpaduan antara kompetensi inti (core competencies),
bisnis, dan perkembangan teknologi.
EISDISR menyarankan agar petarencana memenuhi beberapa hal penting berikut:

† Bersifat strategik, jelas, dan mudah untuk diikuti;
† Tunjukkan hubungan-hubungan antar aktivitas penelitian;
† Kuantifikasi manfaat penelitian dan tentukan sasaran dan ukuran kinerja;
† Tunjukkan gambaran luas tentang teknologi yang saling bersaing;
† Kembangkan gambaran realistis dari hambatan-hambatan non-teknis;
† Pastikan pandangan realistis tentang tenggang waktu pengembangan yang panjang;
† Masukan informasi kecenderungan konsumen dan ekonomi dunia;
† Libatkan dari beragam disiplin ilmu untuk mengembangkan pandangan/wawasan yang
cukup luas; dan
† Manfaatkan sedapat mungkin peta visual/grafik lebih dari penggunaan teks dan tabel.

BAB 7
PROSES PEMETARENCANAAN
PRODUK-TEKNOLOGI
7.1. PENDAHULUAN
Di antara jenis petarencana yang berkembang, “petarencana produk-teknologi” (product-

technology roadmap)1 adalah yang paling banyak disusun terutama oleh organisasi/
perusahaan individual. Petarencana jenis ini pada dasarnya menekankan bagaimana rencana
teknologi (termasuk investasi, lintasan pengembangan teknologi, kapabilitas, aktivitas litbang
dan aktivitas penting lainnya) disusun untuk mengembangkan produk (barang dan/atau jasa)
sebagai “solusi” memenuhi proyeksi kebutuhan konsumen/industri/pasar yang menjadi sasaran
organisasi di masa depan.
Implementasi pemetarencanaan produk-teknologi bersifat spesifik kasus bagi setiap
organisasi, termasuk metode pendekatan yang diterapkan. Selain akan sangat beragam
konsep dan/atau detail proses implementasinya (untuk perusahaan, beragam elemen detailnya
biasanya juga bersifat rahasia/confidential), bukan tujuan buku ini untuk membahas kasus demi
kasus proses pemetarencanaan yang dilakukan oleh organisasi.
Bagian ini akan mendiskusikan proses generik pemetarencanaan produk-teknologi,
disertai beberapa ilustrasi contoh aplikasinya. Walaupun banyak diterapkan untuk organisasi
individual, petarencana produk-teknologi (dengan beberapa penyesuaian) banyak
dikembangkan untuk kepentingan kolaborasi multi pihak (pemetarencanaan kolaboratif),
termasuk melibatkan pemerintah, dalam industri-industri tertentu.
1
Seperti disampaikan, istilah yang digunakan untuk suatu jenis petarencana bisa berbeda dari suatu organisasi ke
organisasi lainnya.
69
7.2. ALASAN DAN LINGKUP PEMETARENCANAAN PRODUK-TEKNOLOGI
Yang dimaksud dengan pemetarencanaan produk-teknologi di sini adalah

pemetarencanaan yang biasanya dilakukan dengan penekanan pada bagaimana rencana
teknologi (termasuk investasi, lintasan pengembangan teknologi, kapabilitas, aktivitas litbang
dan aktivitas penting lainnya) disusun untuk mengembangkan produk (barang dan/atau jasa)
sebagai “solusi” memenuhi proyeksi kebutuhan konsumen/industri/pasar yang menjadi sasaran
organisasi di masa depan. Petarencana produk-teknologi umumnya disusun oleh suatu
perusahaan. Walaupun begitu, petarencana ini dapat pula disusun secara kolaborasi antar
berbagai organisasi/perusahaan, misalnya dalam kerangka aliansi strategis seperti konsorsium.
Untuk kebutuhan internal, perusahaan pada umumnya memprioritaskan pada
pemetarencanaan produk-teknologi. Walaupun alasan atau motivasi khusus setiap perusahaan
bisa berbeda, ada beberapa alasan umum yang biasanya melatarbelakangi mengapa
perusahaan mengembangkan petarencana produk-teknologi, seperti ditunjukkan pada Tabel
7.1 berikut.
Tabel 7.1 Alasan Umum Pemetarencanaan Produk-Teknologi.
Kondisi Implikasi Tindakan

§ Kesulitan bisnis § Fokus jangka pendek § Mengaitkan teknologi
§ Penurunan anggaran litbang § Rekayasa ulang proses dengan bisnis
§ Penurunan pengetahuan
§ Perbaikan biaya
§ Makin singkatnya siklus produk § Hilangnya “jendela peluang” § Memperbaiki proses

§ Harga yang menurun § ROI yang tidak memadai pengembangan
produk
§ Portfolio yang makin matang § Bauran produk yang lebih baik § Menstimulasi
§ Penjualan yang mandek § Kebutuhan pertumbuhan pengembangan bisnis
baru
§ Konvergensi industri § Peluang dan ancaman
Dari penjelasan yang telah disampaikan pada bagian-bagian sebelumnya, maka

penekanan lingkup pemetarencanaan produk-teknologi sebenarnya secara singkat dapat
diilustrasikan seperti pada Gambar 7.1 dan 7.1.

BAB 7
PROSES PEMETARENCANAAN PRODUK-TEKNOLOGI
Sekarang Masa Depan
Pengetahuan Evolusi
PRODUK Pasar Pasar
INTERAKSI
Perencanaan Peramalan
TEKNOLOGI Teknologi Teknologi
Waktu
Gambar 7.1 Kerangka Pemetarencanaan Produk-Teknologi.
LAPISAN (LAYER)
WAKTU
ANALISIS
INDUSTRI/PASAR M1 M2
P1 P2 P3
PRODUK
P4
Waktu
0 3 6 (tahun)
TEKNOLOGI T1 T3
T2 T4
LB1 LB2 LB4 LB6

AKTIVITAS LITBANG
LB3 LB5
Gambar 7.2 Penekanan Lingkup Pemetarencanaan Produk-Teknologi.
71
7.3. PENDEKATAN
Metode pakar, workshop, dan/atau kombinasi merupakan di antara alternatif pendekatan

pelaksanaan pemetarencanaan. Workshop merupakan salah satu cara yang paling sering
digunakan dalam pemetarencanaan.
Tahapan proses pemetarencanaan yang dianjurkan dalam literatur atau panduan yang
dikeluarkan oleh beberapa lembaga tidak selalu sama. Di sini hanya akan diuraikan tahapan
umum yang dianjurkan oleh beberapa pihak sebagai perbandingan dan pertimbangan untuk
menyusun proses pemetarencanaan. Dalam praktiknya setiap upaya pemetarencanaan
memang harus disesuaikan dengan kebutuhan masing-masing.
Memanfaatkan tim pakar atau konsultan dalam proses pemetarencanaan merupakan hal
yang lazim dilakukan, baik untuk organisasi individual ataupun dalam suatu upaya kolaborasi.
Tergantung pada kebutuhan dalam masing-masing kasus, peran mereka bisa sangat
menentukan bagi keberhasilan proses pemetarencanaan dan kualitas hasilnya. Peran yang
umumnya diperlukan adalah kepakaran dalam bidang spesifik terkait dengan tema
pemetarencanaan (content knowledge) dan sebagai fasilitator dalam proses pemetarencanaan.
Untuk pemetarencanaan kolaboratif, adanya tim penyelenggara/pelaksana seringkali juga
dibutuhkan untuk kelancaran proses pemetarencanaan.
7.4. KERANGKA TAHAPAN
Gambar 7.3 dan 7.4 menunjukkan tahapan pemetarencanaan yang dirancang dalam
metode “Fast-start.” Yang telah diterapkan juga dalam beberapa kasus. Pemetarencanaan
misalnya dapat dilaksanakan dengan prosedur 4 kali (masing-masing setengah hari) workshop.
Tim dari CTM – the University of Cambridge dalam hal ini berperan sebagai konsultan
yang memfasilitasi proses pemetarencanaan.

BAB 7
Pemetarencanaan
Perencanaan strategik
Proses Standar produk-teknologi
terpadu
Perencanaan
Perencanaan Roll-out
Roll-out
Customized Process
Perencanaan strategik
umum
Sumber : Phaal (2002a).
Gambar 7.3 Proses Standar dan Customized Process “Fast-start TRM (T-Plan).”
Workshop 1 Workshop 2 Workshop 3 Workshop 4

Pasar Produk Teknologi Pemetarencanaan
• Dimensi kinerja • Konsep fitur • Solusi • Menghubungkan
• Pendorong produk teknologi sumber daya
pasar / bisnis • Pengelompokan • Pengelompokan teknologi
• Penentuan • Ranking dampak • Ranking dampak dengan peluang
prioritas • Strategi produk • Gaps pasar masa
• SWOT • Gaps depan
• Gaps • Gaps
• Menyusun • Menindaklanjuti
• Mengelola proses
proses proses
Sumber : Diadopsi dari Phaal (2002b).
Gambar 7.4 Tahapan “Fast-start TRM”

dengan Prosedur Workshop 4 “setengah-harian.”
73
Suatu contoh lain tahapan pemetarencanaan untuk jenis ini adalah yang diungkapkan
oleh Albright (2002a, 2002c) dan juga dilakukan oleh Honeywell (lihat Gambar 6.2 dan 7.5).
Masukan Keluaran
Proses
• Pasar Eksternal, Konsumen,
Pemetarencanaan • Jendela Peluang
Pendorong Persaingan
Lingkungan (Windows of Opportunity)
• Analisis Portfolio Bisnis
• Windows of Opportunity Proses

• Rencana Evolusi Produk
• Kebutuhan Konsumen Pemetarencanaan
• Ketentuan Atribut
• Kapabilitas yang Ada Produk
Sasaran Produk
• Rencana Evolusi Produk Proses

dengan Sasaran • Rencana Pengembangan
Pemetarencanaan
• Kapabilitas yang Ada Teknologi
Teknologi
• Analisis Risiko/Reward
Proses
STRAP & NPI
Sumber : Whalen (2002).

Catatan : STRAP = Strategic Planning; NPI = New Product Introduction
Gambar 7.5 Proses Pemetarencanaan di Honeywell.2
Secara umum, pemetarencanaan produk-teknologi meliputi 4 (empat) langkah utama

yang dilalui, yaitu:
1. Proses Pemetarencanaan Lingkungan. Langkah ini utamanya adalah melakukan
analisis proyeksi industri masa depan yang menjadi sasaran organisasi beserta elemen-
elemen pentingnya, termasuk antara lain:
§ karakteristik industri,
§ kebijakan/regulasi,
§ kecenderungan industri/pasar,
2
Catatan: STRAP = Strategic Planning; NPI = New Product Introduction.

BAB 7
§ analisis pesaing dan persaingan, dan

§ strategi persaingan.
Dalam tahap ini juga dijabarkan kebutuhan/persyaratan konsumen dan bisnis, serta
kebutuhan/persyaratan fungsional produknya). Keluaran utama dari tahapan ini adalah
Petarencana Industri (terkadang disebut Petarencana Lingkungan) atau Dokumen
Analisis Pasar dan Strategi Persaingan. Melengkapi dokumen ini (termasuk di dalamnya)
adalah dokumen:
§ Definisi Pasar,
§ Lanskap Persaingan,
§ Strategi Persaingan, dan
§ Pendorong Konsumen/Pasar.
2. Proses Pemetarencanaan Produk. Tahapan ini memuat penjabaran kebutuhan produk

(dari kebutuhan/persyaratan fungsional menjadi fitur produk beserta kebutuhan/
persyaratan desain serta fitur produk pesaing) dan rencana pengembangan produk.
Keluaran dari tahapan ini adalah Petarencana Produk, dan biasanya dilengkapi dengan
dokumen:
§ Sasaran Produk (Product Targets),
§ Pendorong Produk,
§ Kurva Pengalaman (Experience Curves) dan/atau Status Kesiapan Produk (Product
Readiness),
§ Fitur/Atribut Produk dan Arsitektur Produk, dan
§ Rencana Evolusi Produk.
3. Proses Pemetarencanaan Teknologi. Langkah ini mencakup pengkajian alternatif

solusi teknologi, analisis risiko, aktivitas litbang dan produksi (misalnya manufaktur) dan
penentuan prioritas. Keluaran dari tahapan ini adalah Petarencana Teknologi, yang
dilengkapi dengan (juga mencakup)
§ Analisis Kebutuhan Teknologi/Kapabilitas,
§ Kecenderungan Teknologi,
§ Analisis Risiko-Manfaat,
§ Penentuan Prioritas,
§ Rencana Pengembangan.
75
4. Penyusunan Rangkuman dan Rencana Tindak. Langkah ini merangkum secara
ringkas hasil seluruh tahapan sebelumnya dan menjabarkan rencana tindak operasional
yang diputuskan oleh manajemen. Keluarannya berupa Dokumen Rangkuman dan
Rencana Tindak yang mencakup (dilengkapi dengan):
§ Rencana Tindak/Operasi/Kegiatan Tahunan,
§ Rencana Pengenalan Produk Baru,
§ Rencana Investasi, Pembiayaan dan Alokasi Sumber Daya Lain.
Dalam kerangka Honeywell, langkah ketiga selanjutnya juga akan terkait dengan
perencanaan strategis dan pengenalan produk baru.
Sementara itu, Bucher (2002) menyampaikan 5 (lima) tahapan bagi proses
pemetarencanaan inovasi seperti ditunjukkan pada Gambar 7.6, yaitu: Penyusunan Arsitektur
Inovasi; Peramalan Skenario; Pemetarencanaan Eksploratif; Pengembangan Keterkaitan,
Keterpaduan dan Jastifikasi; dan Keputusan atas Tindakan.
Pengembangan
Arsitektur Peramalan Pemetarencanaan Keterkaitan, Keputusan
Keterpaduan,
Inovasi Skenario Eksploratif Jastifikasi
Tindakan
Langkah 1 Langkah 2 Langkah 3 Langkah 4 Langkah 5

A A
B B
$
Memahami model Penentuan visi Menggali lintasan Konsolidasi Memilih lintasan

bisnis sekarang jangka menengah bagi skenario petarencana. yang paling
dan masa depan. dan jangka yang diperkirakan. Mengintegrasikan menjanjikan.
“Pemisahan” panjang. Identifikasi dan pasar, produk dan Mengevaluasi
bidang-bidang Skenario faktor- penjabaran pasar, teknologi. pilihan-pilihan
untuk peralaman faktor lingkungan produk, teknologi Menentukan tindakan (secara
dan perencanaan (aspek ekonomi, yang ada, yang program-program kualitatif dan
politik, hukum dan muncul (emerging), litbang dan sumber kuantitatif).
sosial, industri dan dan yang belum daya yang Menentukan
pesaing, dan ada. dibutuhkan. prioritas pilihan.
lainnya.) Penyelidikan pasar Mengkuantifikasi Pengambilan
Skenario tentang dan teknologi nilai produk yang keputusan dengan
pasar, produk, alternatif. baru (NPV) dan inter-subjectivity.
teknologi utama. program-program Penyempurnaan
Konsensus tentang litbang. strategi bisnis.
orientasi jangka Menghubungkan
panjang Memprakarsai
petarencana antara proyek inovasi.
perusahaan. tingkat yang
berbeda.
Gambar 7.6 Tahapan Pemetarencanaan Inovasi (Bucher).

BAB 7
Keterkaitan antara proses pemetarencanaan dengan arsitektur inovasi dalam kerangka

Bucher adalah seperti ditunjukkan oleh Gambar 7.7.
Waktu
Pasar
(Market
Fitur Kelompok A FP 1
Produk Kelompok B FP 2
Bidang A ST 1
Sains/
Teknologi Bidang B ST 2
Program LB 1 LB 2
Litbang
(R&D) LB 3
Keuangan K1 K2
KI 1
Infrastruktur
Daya SDM /
Kapabilitas SK 1
Kompetensi KI 1
Inti
(Core KI 2
Competences)
Sumber : Diadopsi dari Bucher (2002).
Gambar 7.7 Keterkaitan: Bidang Inovasi Inti sebagai Basis Pemetarencanaan Inovasi.
Sementara itu, Gambar 7.8 memberikan gambaran bagaimana proses pemetarencanaan

dan keterkaitan berbagai elemen penting dalam suatu organisasi perusahaan.
Ilustrasi Gambar 7.6 - 7.9 merupakan gambaran yang saling melengkapi tentang
keterkaitan proses pemetarencanaan dengan konteks organisasi. Ini tentu akan sangat “kasus
spesifik” yang antara lain terkait dengan sistem manajemen perusahaan itu sendiri.
77
Anggaran Kapabilitas
Analisis Portfolio
Keuangan Unit Kompetensi /
Bisnis Kepakaran
Pengembangan
Bisnis Penentuan
Petarencana Petarencana
Petarencana Prioritas Teknologi
Lingkungan / Teknologi
Produk (Pengambilan
Prakarsa Peluang (mutakhir)
Keputusan)
Pengembangan
Jangka Panjang
Direktur Lini Bidang Teknologi / Bidang Teknologi /
Unit Kompetensi / Pemasaran Produk Chief Engineers /
Kepakaran Chief Engineers Dir. Lini Produk
Lingkungan
Komunikasi
Pemasaran Penentuan Prioritas kepada Pimpinan
Platform / Produk dan Staf
Horison Platform Pemasaran

Bidang Teknologi
Pemasaran
Perencanaan
Petarencana Operasional
Peluang Teknologi Tahunan
Lainnya (awal)
Bidang Perencanaan
Pemasaran/ Bidang Teknologi
Engineering
Rencana Proyek
Tahunan
Proses Pemutakhiran Aliran Data /

KETERANGAN: Masukan Dokumen / Perencanaan Dokumen / Database Informasi
Database Teknologi
Sumber : Diadopsi dan disesuaikan seperlunya dari Rasmussen (2003).
Gambar 7.8 Proses Perencanaan Teknologi Strategik Korporasi: Honeywell.
Rencana Evolusi
Pendorong Konsumen Produk
dan Bisnis
Strategi Persaingan
Kurva Pengalaman
Analisis Pasar Petarencana
Persyaratan/
Produk
Requirements
Ketersediaan
Petarencana
Manufaktur
Technology Petarencana
Attack Strategy Petarencana
Teknologi
Kebutuhan, Sistem
Pasokan
Rencana Teknologi Petarencana
Persyaratan/ Pemasok
yang Didorong Ketersediaan
Requirements
Bisnis
Pengkajian
Teknologi
Sumber : Potter (1999).
Gambar 7.9 Proses Pemetarencanaan Teknologi Korporasi: Lucent Technologies.

BAB 7
7.5. BEBERAPA HAL PENTING DALAM “MEMULAI” PEMETARENCANAAN
Secara umum ada beberapa hal yang perlu “dijawab” secara jelas di awal setiap proses
pemetarencanaan, yaitu menyangkut:
† Apa tujuan pemetarencanaan?
† Bagaimana ruang lingkup pemetarencanaan dan petarencana?
† Struktur petarencana bagaimana yang sesuai?
† Apa titik awalnya? Apakah merupakan proses top-down atau bottom-up? dan lainnya
† Apa langkah-langkah utama prosesnya?
† Sumber daya apa yang tersedia?
† Apakah perlu mengembangkan suatu proses generik?
† Data teknologi dan pasar apa yang diperlukan?
† Seberapa banyak data yang diperlukan tersebut tersedia?
† Bagaimana kesenjangan-kesenjangan utama dalam pengetahuan dapat diatasi?
Kappel (2001) menyampaikan kondisi yang penting untuk memulai pemetarencanaan,

yaitu:
† Bidang yang penting. Organisasi sebaiknya berfokus pada bidang yang sangat penting
bisnis/mandatnya yang akan dipetarencanakan.
† Investasi besar. Pemetarencanaan akan sangat bermanfaat dalam membantu keputusan
yang memerlukan investasi yang besar.
† Adanya kecenderungan (trend). Adanya kecenderungan tertentu dalam industri/pasar
seringkali membutuhkan perencanaan strategik (yang umumnya mempunyai horizon
jangka panjang). Untuk bidang industri atau segmen pasar atau kelompok produk yang
mempunyai perubahan yang sangat cepat dan tidak berpola serta kompleks akan sulit
dipetarencanakan, terutama secara manual.
† Adanya “ancaman.” Tekanan ancaman persaingan biasanya menjadi motivasi kuat untuk
memulai pemetarencanaan.
† Kesalingbergantungan. Keterkaitan dan kesalingbergantungan antar unit, fungsi dan
proses seringkali memerlukan alat yang efektif untuk memadukan, baik dalam tataran
startegik maupun yang secara operasional dapat diimplementasikan. Pemetarencanaan
sangat berpotensi menjadi alat yang tepat untuk ini.
79
BAB 8
PROSES PEMETARENCANAAN
SAINS DAN TEKNOLOGI
8.1. PENDAHULUAN
Menurut Albright1 Petarencana sains dan teknologi (science and technology roadmaps)
merupakan petarencana yang menjembatani technology foresight dan perencanaan teknologi
(technology planning) dengan menghubungkan aplikasinya, potensi kemajuannya dan rencana
investasinya untuk merealisasikan kemajuan-kemajuan tersebut.
Berbeda dengan Albright, USDOE (2000) lebih menekankan petarencana sains dan
teknologi sebagai petarencana yang berfokus pada kebutuhan pengetahuan dan teknologi dari
suatu program atau proyek dan menjelaskan bagaimana berbagai teknologi yang berbeda
harus dikembangkan untuk mendukung kebutuhan tersebut. Sebagai contoh, dalam kerangka
Program Manajemen Lingkungan (Environmental Management/EM Program) – USDOE,
seluruh petarencana sains dan teknologi yang dikembangkan bersifat/disebutnya needs driven
atau mission pull.
Petarencana sains dan teknologi adakalanya disebut pula critical/emerging technology
roadmap manakala digunakan untuk merencanakan kapabilitas inti bagi suatu bidang teknologi
dengan penerapan yang luas. Pemetarencanaan untuk kelompok inilah yang juga dewasa ini
didorong dan didukung oleh pemerintah di beberapa negara maju, seperti Industry Canada di
Kanada. Pemetarencanaan sains dan teknologi umumnya dilaksanakan oleh industri dan
pemerintah (lebih merupakan upaya pemetarencanaan kolaboratif).
Bagian ini akan membahas bagaimana proses pemetarencanaan sains dan teknologi
generik dilakukan.
1
Htpp://www.albrightstrategy.com/; Albright (2002).
81
8.2. KERANGKA TAHAPAN
Sama halnya dengan pemetarencanaan produk-teknologi, pendekatan pakar, workshop

dan kombinasi keduanya pada dasarnya dapat diterapkan dalam pemetarencanaan sains dan
teknologi.
Mayoritas pemetarencanaan yang melibatkan pemerintah atau diprakarsai pemerintah
merupakan pemetarencanaan jenis “sains dan teknologi.” Ini terutama berkaitan dengan
penggalian potensi dan peluang bagi teknologi yang dianggap “baru” (emerging) atau teknologi
yang dinilai “sangat kunci” (critical technologies). Tahapan yang dianjurkan, yang biasanya
disusun dalam “panduan” dari lembaga pemerintah atau lembaga litbang pemerintah seperti
misalnya: ESIDISR (Australia), USDOE (Amerika Serikat), dan Industry Canada (Kanada) pada
dasarnya serupa walaupun berbeda pada tingkat kedetailannya. Tahapan yang disampaikan
oleh Albright (2002) berbeda dengan ketiga yang disebutkan sebelumnya. Bagian ini
selanjutnya hanya akan membahas tahapan dari keempat lembaga tersebut.
A. EISDISR (Australia)
EISDISR (2001) mengungkapkan proses umum dalam menghasilkan pemetarencanaan,
yang terdiri atas:
1. Identifikasi kebutuhan dan manfaat. Hal ini untuk menjawab apakah petarencana
teknologi (technology roadmap) diperlukan. Jika ya, apa manfaatnya;
2. Identifikasi industry champions dan industry leaders. Ini untuk menjawab siapa, tokoh
dari kalangan industri, yang akan memimpin proses;
3. Identifikasi kebutuhan sumber daya dan sumbernya. Hal ini dalam rangka menentukan
siapa yang akan menyediakan sumber daya untuk melaksanakan proses;
4. Menentukan proses. Menyusun proses yang akan dipakai untuk mengembangkan
roadmap;
5. Mengembangkan roadmap: Pelaksanaan roadmapping. Ini bisa melalui pendekatan
pakar (expert-based approach) ataupun semiloka (workshop-based approach);
6. Implementasi: Bagaimana roadmap yang dihasilkan akan ditindaklanjuti.
Beberapa penjelasan detail dari tahapan di atas serupa dengan apa yang akan dibahas
berikut.
B. USDOE (Amerika Serikat)

Departemen Energi Amerika Serikat (lihat USDOE, 2000) menyusun 4 (empat) tahapan
pemetarencanaan (Gambar 8.1), yaitu:

BAB 8
PROSES PEMETARENCANAAN SAINS DAN TEKNOLOGI
1. Prakarsa Petarencana (Roadmap Initiation). Ini mencakup penyusunan acuan prakarsa,

perancangan proses yang akan dilaksanakan dan persiapan pelaksanaan.
2. Pengkajian Kebutuhan Teknis (Technical Needs Assessment). Pada tahap ini, kajian
yang dinilai penting untuk mengelaborasi “persoalan utama” dalam konteks tema
pemetarencanaan dilaksanakan, untuk selanjutnya dijabarkan kepada kebutuhan-
kebutuhan. Selain itu, dilakukan pula analisis kesenjangan antara kondisi yang
diproyeksikan di masa depan dan kondisi saat kini (terutama menyangkut teknologi/
kapabilitas).
3. Pengembangan Respon Teknis (Technical Response Development). Tahap ini peserta
menggali alternatif solusi dan lintasan teknologi, penentuan prioritas hingga rekomendasi
dan aktivitas litbang yang diperlukan.
4. Implementasi Petarencana (Roadmap Implementation). Tahap ini mencakup peninjauan
dan validasi hasil pemetarencanaan, penjabaran kepada rencana tindakan hingga
pemantauan kemajuan.
Secara teknis, tahapan tersebut biasanya dilaksanakan dalam beragam bentuk aktivitas,
termasuk serangkaian workshop. Bagaimana hal tersebut dilaksanakan biasanya perlu
disesuaikan dengan setiap prakarsa pemetarencanaan masing-masing. Gambar 8.2
merupakan suatu contoh yang mengilustrasikan bagaimana suatu pemetarencanaan
dilaksanakan melalui beragam rangkaian aktivitas.
Untuk membantu proses pelaksanaan, suatu checklist aktivitas seperti disusun oleh
USDOE dan ditunjukkan pada Tabel 8.1 dapat dikembangkan. Untuk penjelasan lebih detail
tentang proses pemetarencanaan ini lihat dokumen Applying Science and Technology
Roadmapping in Environmental Management (USDOE, 2000).
83
Aktivitas Produk
Tahap I - Prakarsa Petarencana

Mengidentifikasi sponsorship dan kepemimpinan
Memvalidasi kebutuhan pemetarencanaan Pernyataan misi
Menentukan ruang lingkup dan batasan "Kesepakatan"
Rancangan Proses
Mendesain proyek pemetarencanaan dan Pemetarencanaan
produknya Rancangan Pelaporan
Mengamankan partisipan Pemetarencanaan
Daftar Partisipan
Tahap II - Pengkajian Kebutuhan Teknis

Mengembangkan lembar dan fungsi aliran Konfirmasi End State
sistem Model Sistem Keseluruhan
Analisis baseline Risiko Teknis Baseline
Mengidentifikasi risiko dan peluang teknis Kebutuhan Teknis
Analisis keadaan akhir (end state analysis)
Mengidentifikasi kapabilitas dan kesenjangan Kapabilitas Sekarang

Menentukan sasaran-sasaran pengembangan Kesenjangan Kapabilitas
Sasaran Pengembangan
Tahap III - Pengembangan Respon Teknis
Mengidentifikasi alternatif teknologi Lintasan-lintasan

Mengembangkan aliran sistem Pengembangan
Teknologi
Mengidentifikasi kapabilitas dan kesenjangan Daftar Prioritas

Menentukan sasaran-sasaran pengembangan Laporan Litbang
Menyusun laporan pemetarencanaan Rancangan Laporan
Tahap IV - Implementasi Petarencana
Laporan Akhir
Meninjau (review) dan memvalidasi laporan
Briefings
Anggaran
Mengembangkan rencana implementasi
Rencana Kerja Litbang
Meninjau kemajuan (progress)
Laporan Status
Sumber : Diadopsi dari USDOE (2000).
Gambar 8.1 Tahapan Pemetarencanaan (Versi USDOE).

BAB 8
Penentuan Petarencana Pertemuan Tim Inti Workshop Kebutuhan Teknis

• Merancang Lingkup • Merancang Tujuan • Mempresentasikan Desain Pemetarencanaan
Petarencana Teknis
• Finalisasi Tujuan Teknis
• Menjabarkan Struktur dan • Menentukan Peran
Kelompok Kerja • Menentukan Kebutuhan Teknis
Pendekatan
Pemetarencanaan • Sesi Kelompok Kerja – Mengidentifikasi
• Mengidentifikasi
Partisipan Kesenjangan dan Sasaran (Target)
• Mengidentifikasi Tim Inti
Aktivitas Kelompok Kerja

• Memvalidasi Kesenjangan dan Sasaran
• Mengidentifikasi Alternatif Respon Teknis
(Technical Response Alternatives)
• Menyelidiki Alternatif
• Merancang Rencana Respon Teknis
Petarencana Akhir
Merancang Tinjauan Workshop Respon Teknis
• Finalisasi Dokumen
Petarencana
• Persetujuan Manajemen • Mempresentasikan Hasil Kelompok
• Merancang Dokumen Kerja
• Mengembangkan Rencana Petarencana
Implementasi • Menentukan Prioritas Rencana
• Peninjauan (Review) oleh Respon
• Pemutakhiran Database Partisipan
Baseline dan Perencanaan • Mengintegrasikan Jadwal Respon
• Peninjauan oleh Pihak Lain
• Pemantauan (Monitoring) (Peer/Independent Review) • Merancang Temuan Utama
Implementasi
Sumber : USDOE (2000).
Gambar 8.2 Contoh Rancangan Rangkaian Aktivitas Pemetarencanaan (Versi USDOE).
85
Tabel 8.1 Checklist Umum Pemetarencanaan.
Tahap I: Prakarsa Petarencana Tahap III: Pengembangan Respon Teknis

¤ Arah proyek petarencana teridentifikasi ¤ Alternatif teknologi untuk sasaran
¤ Misi dan kesepakatan disetujui teridentifikasi
¤ Struktur dan peran organisasi serta tanggung ¤ Respon teknis selesai
jawab tersusun ¤ Laporan kelompok kerja selesai dan
¤ Strategi komunikasi tersusun didistribusikan kepada partisipan sebelum
pertemuan gabungan kedua
¤ Jadwal awal tersusun
¤ Hasil kelompok kerja dipresentasikan dan
¤ Rencana proyek disetujui didiskusikan
¤ Anggaran tersedia ¤ Kebutuhan dan respon prioritasnya telah
¤ Arah kelompok kerja tersedia dan tim inti ditentukan
terbentuk ¤ Jadwal terpadu selesai
¤ Peninjauan desain proses selesai ¤ Kesepakatan atas temuan utama tercapai
¤ Pertemuan pertama/awal tim inti terlaksana ¤ Format laporan selesai
¤ Jadwal selesai ¤ Penugasan penulisan dibuat
¤ Peserta pemetarencanaan tersusun ¤ Hasil pertemuan didokumentasikan
¤ Tempat pertemuan pemetarencanaan tersedia ¤ Penugasan penulisan selesai
dan logistik terpetakan
¤ Grafik laporan selesai
¤ Pengeditan akhir selesai
¤ Rancangan laporan pemetarencanaan
dikeluarkan/diterbitkan
Tahap II: Pengkajian Kebutuhan Teknis Tahap IV: Implementasi Petarencana
¤ Paket informasi disampaikan kepada ¤ Peninjauan internal dan eksternal rancangan
partisipan sebelum pertemuan gabungan petarencana selesai
pertama ¤ Briefing kepada manajemen tentang proyek
¤ Sesi orientasi selesai dan temuan utama selesai
¤ Lembar alir sistem dan deskripsi fungsi selesai ¤ Resolusi atas komentar selesai
¤ Risiko/peluang teridentifikasi dan ¤ Laporan akhir pemetarencanaan selesai dan
didokumentasikan disetujui
¤ Teknologi yang relevan teridentifikasi ¤ Laporan/temuan/keputusan dipublikasikan
¤ Sesi kelompok kerja dan logistik terbahas/ dan disebarluaskan
teratasi ¤ Rencana implementasi dikembangkan,
¤ Hasil pertemuan didokumentasikan disetujui dan didanai
¤ Sains dan teknologi dievaluasi oleh kelompok ¤ Peninjauan periodik atas kemajuan
kerja dan kematangannya teridentifikasi ¤ Pemutakhiran laporan/rencana secara
¤ Analisis kesenjangan selesai selayaknya
¤ Sasaran pengembangan untuk kesenjangan
selesai
Sumber: Diadopsi dari USDOE (2000).

BAB 8
C. Industry Canada (Kanada) dan Sandia National Laboratories (Amerika Serikat)

Beberapa sumber lain seperti Garcia dan Bray (1998), Industry Canada, dan Sandia
National Laboratories mengidentifikasi tiga tahapan umum tahapan proses pemetarencanaan
teknologi, yaitu (lihat Gambar 8.3):
1. Aktivitas Awal (Tahap Inisiasi);
2. Pengembangan Petarencana (Tahap Penyusunan Petarencana); dan
3. Aktivitas Tindak Lanjut (Tahap Implementasi dan Evaluasi).
TAHAP INISIASI
TAHAP PENGEMBANGAN “PETARENCANA”

Model Fungsional &
Kerangka Pengkajian
Identifikasi, Identifikasi
Hasil Sebelumnya & “Domain & Kebutuhan”
Benchmark Pasar Masa Datang
Kebutuhan Produk
(Produk – Pasar)
Kebutuhan & Prioritas

Teknologi
Umpan Balik Review
Eksternal
Kebutuhan Litbang &
Sumber Daya
Petarencana Teknologi
(PT)
TAHAP IMPLEMENTASI,
EVALUASI/REVIEW &
PEMUTAKHIRAN PROGRAM
Gambar 8.3 Kerangka Umum Proses Pemetarencanaan Sains dan Teknologi

untuk Bidang (Industri) Tertentu.
87
Esensi tahapan ini sebenarnya serupa dengan yang disampaikan oleh USDOE, hanya
saja pembagian tahapan dan “pendetailan”-nya yang disusun berbeda menurut versi masing-
masing. Berikut adalah penjelasan bagaimana setiap tahapan tersebut dilaksanakan.2
1. Aktivitas Awal (Preliminary Activities) / Tahap Inisiasi

Aktivitas awal atau tahapan inisiasi ini terutama meliputi:
a. Penentuan “bidang” yang akan disusun petarencananya
Proses ini dapat dilakukan oleh tim pakar tertentu yang melakukan suatu studi
awal tentang bidang industri/teknologi tertentu yang menyajikan informasi dasar
(baseline information) dan/atau kajian pendukung (background research) yang
melatarbelakangi urgensi dilakukannya pemetarencanaan.
Suatu alternatif lain adalah penentuan bidang oleh para pimpinan di kalangan
pengambil kebijakan. Industry Canada misalnya membuka kesempatan kepada
industri untuk mengajukan proposal prakarsa pemetarencanaan yang (sebagian)
didukung pendanaannya oleh pemerintah. Dalam Program RUSNAS – KRT,
bidang pemetarencanaan ditentukan secara top-down, di mana peserta program
(pengelola program) diwajibkan menyusun petarencana teknologi sesuai dengan
bidang yang ditangani sebagai salah satu persyaratan dalam program.
b. Identifikasi stakeholder kunci dan “pengelolaan” pengembangan

petarencana
Suatu bidang teknologi biasanya menyangkut lebih dari satu industri dan lembaga
pemerintah. Lembaga yang berkepentingan dapat turut berkontribusi (dana dan/
atau sumber daya lainnya) terhadap pemetarencanaan, dan demikian sebaliknya
mereka juga dapat memperoleh manfaat dari proses pemetarencanaan tersebut.
Karena itu, diskusi dengan lembaga pemerintah terkait, swasta, perguruan tinggi,
lembaga litbang, dan asosiasi (profesi dan bisnis), serta pakar tertentu dinilai
penting untuk dilakukan.
Tujuan utama tahapan ini adalah menggali minat dan komitmen, terutama dari
pihak swasta, terhadap rencana proses pemetarencanaan. Proses pencapaian
pemahaman bersama dari para calon peserta akan urgensi pemetarencanaan
yang digagas mungkin memerlukan upaya tertentu dari pihak pemrakarsa.
Jumlah peserta disarankan untuk dibatasi kepada mereka yang benar-benar
memiliki komitmen untuk mencurahkan waktu dan upaya dalam pemetarencanaan.
Kapasitas personil3 yang terlibat atau “ditugaskan” oleh organisasinya dalam
2
Detail tahapan ini dirangkum terutama dari dokumen panduan yang dikeluarkan oleh Sandia Lab. (SNL, 2003) dan
Industry Canada (2002).
3
Terutama misalnya kemampuan dan/atau kepengaruhannya dalam organisasi yang diwakilinya.

BAB 8
pemetarencanaan merupakan salah satu indikasi kesungguhan organisasi yang

bersangkutan dalam pemetarencanaan.
Diskusi tentang sebagian besar isu yang disampaikan pada bagian tentang isu-isu
penting akan efektif jika jumlah peserta dengan minat dan komitmennya dinilai
pantas untuk melanjutkan proses pemetarencanaan.
Jika pemrakarsa adalah pemerintah, sebaiknya proses ini juga dimanfaatkan untuk
membantu mengidentifikasi kepemimpinan (leadership) yang diperlukan untuk
proses pemetarencanaan. Keberhasilan pemetarencanaan akan sangat ditentukan
oleh kepemimpinan dan komitmen peserta untuk menggunakan hasil
pemetarencanaan.
Kepemimpinan dan komitmen peserta yang tinggi juga memudahkan pencapaian
konsensus tentang kerangka pengelolaan pemetarencanaan. Format
pengorganisasi/kelembagaan, termasuk adanya “panitia pengarah” (steering
committee) dan/atau gugus tugas tertentu bila dipandang perlu, didiskusikan dan
disepakati. Pihak pemrakarsa pemerintah seyogyanya membantu memfasilitasi
proses ini setidaknya sampai terbentuknya skema pengorganisasian (termasuk
“pembagian tugas”) yang disepakati bersama.
c. Identifikasi kebutuhan dan manfaat.

Penajaman berbagai aspek penting perlu terus dilakukan, termasuk ruang lingkup
dan batasan pemetarencanaan. Proses dialog yang efektif perlu dikembangkan
untuk membantu menghasilkan kejelasan tujuan, urgensi dan penentuan
prioritasnya serta meningkatkan keyakinan peserta akan kemanfaatan yang
diperoleh dari pemetarencanaan.
d. Identifikasi kebutuhan sumber daya dan sumbernya.

Sumber daya (termasuk SDM dengan keahlian tertentu, dana, waktu dan lainnya)
beserta sumbernya diidentifikasi dan disepakati dalam kerangka platform
konsensus yang digunakan. Seperti telah disinggung, mungkin beberapa dokumen
legal perjanjian kesepakatan tertentu diperlukan untuk mendukung hal ini.
e. Penentuan proses dan metode pemetarencanaan (roadmapping) yang akan

ditempuh.
Bagaimana proses dan metode pemetarencanaan selanjutnya perlu diidentifikasi,
dijabarkan dan disusun serta dituangkan dalam kerangka penjadwalan yang tegas
untuk disepakati bersama.
Beberapa dokumen proposal tertentu mungkin diperlukan untuk disepakati oleh
pihak tertentu sesuai dengan format kelembagaan/pengorganisasian yang
89
dibentuk, dan/atau untuk diajukan kepada pihak tertentu (pemerintah dan/atau
donor/sponsor tertentu).
Dalam tahapan inilah sebagian besar beberapa hal seperti diuraikan pada bagian tentang
isu-isu penting (seperti isu kepemilikan dan lainnya) didiskusikan dan disepakati
bersama. Jika tingginya minat dan komitmen peserta untuk terlibat dalam kelompok yang
mencakup beragam pihak dinilai pantas, maka proses pemetarencanaan dapat
dilanjutkan.
2. Pengembangan Petarencana (Development of Roadmap) / Tahap Penyusunan

Petarencana
Proses penyusunan petarencana sebaiknya dipimpin oleh pelaku swasta dan/atau
bersama pihak perguruan tinggi/litbang. Sedangkan pemerintah memberikan dukungan
selama proses berlangsung. Bila dinilai perlu, proses ini dapat dilakukan dengan
menggunakan fasilitator khusus dari konsultan/pakar tertentu. Mengingat proses
pelaksanaan pemetarencanaan, terutama melalui workshop, memerlukan keahlian dan
keterampilan khusus yang biasanya tidak dimiliki oleh peserta, maka dalam banyak
praktik, peran fasilitator dalam proses pemetarencanaan biasanya memang akan sangat
membantu.
Pengembangan petarencana mencakup pekerjaan/aktivitas berpikir tentang enabling
technology ataupun teknologi yang dibutuhkan untuk mewujudkan visi. Para peserta
perlu mempertimbangkan atribut-atribut penting apa saja yang harus dimiliki oleh suatu
sistem teknologi agar memungkinkan industri mampu mengatasi peluang-peluang pasar
masa depan. Peserta juga mempertimbangkan kelompok atau kategori utama teknologi
beserta faktor-faktor yang mendorong pengembangan beragam kategori tersebut.
Selanjutnya para peserta mengkaji alternatif-alternatif teknologi dan kerangka waktu
(jadwal) pengembangannya. Akhirnya, para peserta menyusun rekomendasi atas
aktivitas litbang mana yang akan mendukung dan dinilai prioritas bagi kemanfaatan
alternatif (-alternatif) teknologi tersebut.
Pengembangan petarencana pada dasarnya mencakup kegiatan utama berikut:
a. Menyusun pernyataan tujuan dan sasaran pemetarencanaan
Panitia pengarah dan/atau para peserta menjabarkan visi bersama kepada tujuan
dan sasaran pelaksanaan pemetarencanaan. Pernyataan tujuan berfokus pada
hasil-hasil yang diharapkan, yang menentukan teknologi dan produk yang harus
dikembangkan untuk mencapai visi tersebut. Sedangkan pernyataan sasaran
menjabarkan sasaran spesifik dan terukur.

BAB 8
b. Mendefinisikan “domain” industri dan kebutuhan pengguna/konsumennya

dalam kerangka waktu tertentu
Berangkat dari kondisi industri saat ini, para peserta menentukan arah industri
yang dituju di masa datang beserta karakteristik pentingnya, terutama perkiraan
pengguna/konsumen dan kecenderungan kebutuhannya. Para peserta perlu
didorong untuk lebih visioner. Keahlian dalam bidang riset pasar dan kombinasi
intuisi bisnis akan sangat membantu dalam tahap ini. Karena tahap ini biasanya
merupakan titik awal (starting point) bagi langkah-langkah berikutnya, maka betapa
pentingnya pada tahap ini para peserta mencurahkan pikirannya untuk menggali
berbagai peluang pasar masa depan tersebut.
c. Mengidentifikasi “produk” yang akan menjadi fokus petarencana

Hasil penggalian domain industri masa depan yang menjadi tujuan, digunakan
untuk mengidentifikasi faktor pendorong bisnis atau pasar yang utama dan
“produk” yang diperkirakan dikehendaki oleh pasar/konsumen sasaran.
Diskusi yang intensif dan ekstensif beserta perbedaan pandangan/pendapat
mungkin akan terjadi pada tahapan ini. Jika peserta merasakan ketidakpastian
yang tinggi tentang hal ini, pola skenario mungkin dapat menjadi salah satu
alternatif yang membantu pemecahan. Peserta menggali beberapa skenario.
Selanjutnya jika beberapa skenario memiliki kesamaan/keserupaan kebutuhan,
mungkin kebutuhan ini merupakan bagian sangat penting yang perlu diperhatikan.
Peserta pemetarencanaan perlu berfokus pada beberapa teknologi dan
komponennya, tergantung pada kompleksitas produk yang akan dikembangkan.
Sangat dianjurkan untuk sedapat mungkin menghindari terlampau banyaknya
alternatif teknologi (dan komponennya) untuk ditelaah lebih jauh. Jika diperlukan
sebaiknya tugaskan gugus tugas (kelompok kerja) tertentu untuk menindaklanjuti
telaahan lebih jauh tentang beberapa alternatif skenario tersebut.
d. Mengidentifikasi persyaratan-persyaratan/kebutuhan sistem (system

requirements) yang penting beserta targetnya
Setelah peserta memutuskan tentang produk dan/atau teknologi apa yang perlu
dipetarencanakan, mereka mengidentifikasi fitur (kualitas/atribut) penting yang
harus dimiliki oleh produk dan/atau teknologi tersebut untuk sistem di masa
datang.
Untuk menghasilkan produk yang diperkirakan akan dikembangkan, maka
karakteristik/atribut atau fitur produk perlu dijabarkan lebih lanjut. Sebagai contoh
ilustrasi, jika konsumen diperkirakan menghendaki peningkatan faktor keamanan
atas benturan saat terjadi tabrakan mobilnya, salah satu alternatif fiturnya mungkin
adalah adanya safety bag yang keluar dari kemudi secara otomatis (dalam tempo
yang sangat cepat) jika hentakan/benturan terjadi tiba-tiba. Demikian halnya
91
misalnya dengan atribut penting lain dari sistem masa depan seperti menyangkut
efektivitas biaya, efisiensi, keandalan, dan lainnya. Ini merupakan proses yang
biasanya disebut quality function deployment (QFD).
Selain itu, peserta juga mengidentifikasi keputusan waktu (timing) tentang kapan
produk tersebut harus tersedia di pasar sasaran.
e. Menentukan bidang teknologi yang utama

Berdasarkan identifikasi produk dan atribut pentingnya, peserta mengidentifikasi
bidang utama teknologi yang perlu digali untuk mewujudkan atribut-atribut penting
tersebut. Hal ini tentunya bervariasi, bergantung pada jenis industri maupun
teknologi yang ditelaah.
Seperti halnya dengan identifikasi produk, peserta juga perlu mengidentifikasi
keputusan waktu (timing) tentang kapan teknologi tersebut harus siap agar produk
yang direncanakan dapat dibuat dan disampaikan ke pasar sasaran secara tepat.
Walaupun berbeda dari kasus industri yang satu dengan lainnya, keputusan waktu
sangat penting. Ini terutama mengingat faktor time-to-market cenderung makin
menjadi faktor penentu keberhasilan bisnis, khususnya bagi industri yang
perubahannya sangat cepat, dinamis dan makin terfragmentasi.
f. Menentukan pendorong teknologi dan targetnya

Peserta perlu mempertimbangkan faktor-faktor terpenting apa yang harus
dipertimbangkan dalam pemilihan teknologi yang akan diaplikasikan di masa
datang. Inilah pendorong teknologi (technology drivers), yang akan menjadi
“pendorong” pengambilan keputusan kepada teknologi yang harus dikaji dan
dikembangkan lebih lanjut. Sebagai ilustrasi misalnya pendorongnya adalah
ketersediaan dan biaya bahan baku untuk suatu proses manufaktur, atau dampak
lingkungan dari suatu produk.
Para peserta menetapkan sasaran spesifik bagi setiap faktor pendorong, yang
mengacu kepada atribut-atribut penting produk atau teknologi yang perlu/akan
dikembangkan untuk memenuhi sistem yang diharapkan.
g. Mengidentifikasi alternatif-alternatif dan jadwalnya

Setiap alternatif teknologi perlu dikaji potensinya dalam rangka memenuhi
sasaran-sasaran yang telah ditetapkan. Mungkin saja suatu teknologi dapat
berdampak pada pencapaian beberapa sasaran. Sasaran tertentu yang sangat
penting dan sulit mungkin juga memerlukan suatu terobosan teknologi (pada
beberapa teknologi) untuk mencapainya. Peserta perlu mengidentifikasi setiap
alternatif dan memperkirakan jadwal waktu penyiapan teknologi dalam rangka
memenuhi sasaran-sasaran faktor pendorongnya.

BAB 8
h. Merekomendasikan alternatif teknologi yang perlu diikuti

Peserta selanjutnya memilih alternatif teknologi terbaik yang akan ditindaklanjuti
berdasarkan pertimbangan-pertimbangan penting tertentu seperti misalnya kinerja,
pembiayaan, jadwal waktu, risiko dan lainnya. Adakalanya suatu faktor
pertimbangan bersifat “mutlak” harus dipenuhi, tetapi dalam kasus lain peserta
dapat melakukan “kompromi perimbangan” antara faktor sehingga dapat
memberikan pembobotan dan trade-offs dalam memilih alternatif tersebut.
Seperti telah disinggung sebelumnya, ada kecenderungan umum tentang makin
pentingnya “persaingan waktu” dalam pengembangan teknologi. Time-to-market
merupakan salah satu faktor yang makin menentukan keberhasilan bisnis. Peserta
harus memberikan penilaian/pertimbangan yang matang tentang ini. Pelibatan
pakar khusus dan/atau pembiayaan ekstra mungkin diperlukan dan layak
dilakukan jika ini dinilai sangat menentukan keberhasilan pemetarencanaan.
Perspektif yang luas diperlukan dalam menilai alternatif-alternatif teknologi. Suatu
terobosan teknologi mungkin tidak terlalu bermanfaat untuk memenuhi kebutuhan
jangka pendek (sehingga seringkali diabaikan), tetapi boleh jadi sangat kunci bagi
pemenuhan perkembangan pasar di masa datang. Sebaliknya, perubahan
“inkremental” mungkin dibutuhkan sekali dalam memenuhi sasaran-sasaran jangka
pendek, namun memiliki keterbatasan bagi pasar masa datang.
i. Menentukan aktivitas litbang dan aktivitas penting lain

Pengembangan teknologi yang dianggap penting untuk dilakukan dijabarkan
kepada aktivitas penelitian dan pengembangan yang dinilai kunci. Apa yang harus
dilakukan, bagaimana caranya, siapa yang melaksanakan dan/atau terlibat, kapan,
di mana dan beberapa isu penting lainnya perlu diidentifikasi dan disepakati.
Selain itu, peserta juga perlu mengidentifikasi aktivitas-aktivitas penting lainnya
dalam rangka mewujudkan pengembangan teknologi dan produk untuk memenuhi
pasar masa datang yang telah diidentifikasi sebelumnya. Hal ini termasuk di
antaranya menyangkut pengelolaan aktivitas, komunikasi, perjanjian kesepakatan
tertentu, dan lainnya.
j. Menentukan pengetahuan dan keterampilan serta sumber daya yang

diperlukan
Peserta perlu mengidentifikasi kapabilitas yang diperlukan untuk
mengimplementasikan aktivitas-aktivitas yang disepakati dan bagaimana
kapabilitas tersebut didayagunakan serta dikembangkan. Jika ada kebutuhan akan
kapabilitas tertentu yang belum tersedia, bagaimana mengupayakannya, oleh
siapa, dan sebagainya.
Selain itu, para stakeholders, khususnya swasta/industri perlu mempersiapkan
pengetahuan dan keterampilan SDM organisasinya yang dibutuhkan untuk
93
melaksanakan adopsi dan aplikasi teknologi dalam mengembangkan produk untuk
memenuhi pasar masa datang. Jika dibutuhkan pendidikan dan pelatihan tertentu,
apa dan bagaimana pelaksanaannya. Pihak pemerintah berperan penting dalam
hal ini terutama dalam mendorong langkah-langkah strategis peningkatan kualitas
SDM, bersama institusi pendidikan dan/atau litbang serta pihak swasta/industri.
Intervensi pemerintah melalui instrumen kebijakan yang tepat untuk
mengembangkan SDM dengan kualifikasi yang diperlukan akan sangat kunci bagi
keberhasilan inovasi teknologi.
Peserta juga perlu mengidentifikasi sumber daya dan sumbernya yang diperlukan
untuk mengimplementasikan agenda yang dihasilkan dari proses
pemetarencanaan.
k. Menyusun laporan/dokumen petarencana teknologi (technology roadmap)

Pendokumentasian hasil dan/atau kemajuan penting yang dicapai dalam proses
pemetarencanaan sangat penting bagi semua pihak yang terlibat. Ini sebaiknya
dilakukan dalam bentuk kombinasi dokumen periodik dan dokumen laporan
aktivitas tertentu (misalnya pertemuan atau workshop). Setiap gugus tugas atau
kelompok kerja (jika dibentuk) sebaiknya menyusun pula dokumen masing-masing
sesuai dengan fokus bidang yang menjadi tanggung jawabnya. Sebaiknya
ditentukan sekretariat untuk mengintegrasikan keseluruhan dokumen dan
mengkomunikasikan kepada para stakeholders. Sekretariat juga berperan dalam
menjalankan sistem pengelolaan pengetahuan (knowledge management system)
terkait dengan pemetarencanaan yang bersangkutan.
Setiap pemetarencanaan memerlukan dan menghasilkan dokumen yang mungkin
berbeda. Berikut adalah kerangka umum (outline) dokumen petarencana teknologi
yang dapat disesuaikan dengan proses pemetarencanaan yang hendak
dilaksanakan.
Berikut adalah suatu contoh (outline) dokumen petarencana teknologi.
Kerangka Umum (Outline) Dokumen Petarencana Teknologi:

1. Pendahuluan
§ Visi dan Misi
§ Tujuan dan Sasaran Pemetarencanaan
§ Ruang Lingkup
2. Proyeksi Pasar
§ Industri Saat Kini: produk, kelompok pasar, konsumen, pelaku (pemasok,
pesaing, dan lainnya), dan gambaran proses nilai tambah
§ Kecenderungan dan Faktor Pendorong Bisnis yang Utama

BAB 8
§ Proyeksi dan Peluang Pasar

§ Tantangan (dan Hambatan)
3. Kebutuhan Teknis dan Kapabilitas
§ Produk-Pasar Sasaran
§ Persyaratan/Kebutuhan Fungsional dan Kinerja (Fitur) Produk
§ Persyaratan/Kebutuhan Fungsional dan Kinerja (Fitur) Teknologi
§ Kapabilitas Teknologi Saat Kini
§ Kesenjangan dan Hambatan
§ Strategi dan Sasaran Pengembangan
4. Strategi Pengembangan Teknologi
§ Evaluasi dan Penentuan Prioritas Teknologi
§ Rekomendasi Teknologi
§ Tahapan Keputusan dan Penjadwalan
§ Ringkasan Penganggaran/Pembiayaan dan Pengelolaan Sumber Daya
Lain
5. Kesimpulan
§ Rekomendasi
§ Rencana Aksi
Lampiran
§ Proses Pemetarencanaan
§ Peserta
§ Bahan/Materi Terkait
3. Aktivitas Tindak Lanjut (Follow-up Activities) / Tahap Implementasi dan Evaluasi

Aktivitas tindak lanjut merupakan tahapan implementasi dan evaluasi, yang terdiri atas
kegiatan:
a. Mengkritisi dan memvalidasi petarencana yang dihasilkan
Untuk menjamin/meningkatkan keberterimaan hasil proses pemetarencanaan oleh
stakeholders, rancangan hasil pemetarencanaan yang biasanya disiapkan oleh tim
kecil disampaikan kepada seluruh stakeholders kunci untuk mendapatkan kritik,
validasi, dan masukan. Sebaiknya rancangan dokumen didistribusikan kepada
95
para peserta dan diberikan waktu yang memadai untuk memberikan tanggapan.
Penyelenggaraan workshop mungkin akan membantu mendiskusikan dan
mengintegrasikan, serta menyepakati penyempurnaan dokumen.
b. Mengembangkan rencana implementasi

Untuk memelihara momentum kolaborasi dan menghindari kekosongan waktu
dalam proses, peserta sebaiknya menyusun rencana implementasi masing-masing
organisasinya untuk menindaklanjuti hasil pemetarencanaan. Rencana ini
mencakup antara lain keputusan investasi dan penentuan cara serta jadwal
pelaksanaannya.
c. Melakukan tinjauan (review) dan melakukan pemutakhiran

Kebutuhan maupun teknologi akan terus berkembang. Demikian halnya faktor
lingkungan bisnis dan lainnya. Oleh karena itu, rencana aksi/implementasi perlu
mengakomodasi upaya secara periodik untuk melakukan tinjauan (review) dan
pemutakhiran petarencana.
D. Pemetarencanaan Sains dan Teknologi Versi “Albright”

Dalam versi petarencana versi Albright (2002b), petarencana sains dan teknologi terdiri
atas elemen dan proses seperti ditunjukkan pada Tabel 8.2. Kerangka ini juga merupakan
kerangka tahapan yang bersifat generik.
Walaupun kerangka tahapan ini berbeda dengan tahapan-tahapan yang dibahas
sebelumnya, namun sebenarnya esensinya serupa. Kerangka tahapan mana yang digunakan
pada akhirnya perlu disesuaikan dengan konteks kasus masing-masing.

BAB 8
Tabel 8.2 Elemen dan Proses Pemetarencanaan Sains dan Teknologi (Albright).
Elemen dan Tahapan Proses Keterangan
1. Elemen-elemen Sains dan Struktur/kerangka dan penentuan lingkup bidang.
Teknologi
2. Penerapan Teknologi Di mana dan kapan teknologi akan menjadi inovasi
(digunakan) – mengapa (the whys).
3. Arsitektur Bagaimana elemen-elemen saling bersesuaian dan
berinteraksi.
4. Tantangan Tujuan dan sasaran kinerja untuk elemen-elemen
teknologi – apa (the whats).
5. Kecenderungan dan Kecenderungan kinerja dan pertumbuhan, kurva
Discontinuities pengalaman (experience curves), potential disruptions.
6. Evolusi Elemen Teknologi Petarencana teknologi - the "hows."
7. Posisi Teknis Persaingan Pendekatan persaingan atas tantangan. Teknologi yang
kompetitif.
8. Rencana Tindakan (Action Strategi teknologi, sumber daya dan timing investasi
Plan) dalam teknologi - the "to-do's."
9. Kekayaan Intelektual dan Kebutuhan/hambatan/tindakan untuk meningkatkan
Standar akses, perlindungan, pengaruh.
10.Peta Investasi Teknologi Prioritas investasi teknologi.
11.Petarencana Risiko Indikator kunci atas rencana. Penelusuran kebutuhan
untuk mengubah.
Sumber: Albright (2002).4
“Pemetarencanaan Sains dan Teknologi” pada dasarnya dapat dilakukan baik dalam
konteks organisasi tunggal (individual) maupun kolaborasi yang melibatkan banyak pihak
industri dan pemerintah. Dalam hal pemetarencanaan sains dan teknologi yang dilakukan
secara kolaboratif, oleh beberapa pihak adakalanya juga disebut “Pemetarencanaan Industri”
atau juga Critical/Emerging Technology Roadmap, manakala penekanan perhatiannya adalah
pada teknologi yang dinilai sangat penting (critical, dalam konteks tertentu) dan/atau “baru
muncul (emerging).
4
Lihat juga Http://www.albrightstrategy.com/
97
Pemetarencanaan yang melibatkan banyak pihak secara umum akan membutuhkan
upaya (effort) dan/atau sumber daya yang lebih dibanding yang dilakukan oleh organisasi
individual. Namun karena kemanfaatannya berpotensi untuk diterima oleh banyak pihak, maka
pemerintah biasanya merasa berkepentingan untuk setidaknya mendorong/memfasilitasi
prosesnya, bahkan turut mendanai secara parsial.
Selain itu, pemerintah juga sering berkepentingan mengintervensi (dengan mendorong
prakarsa-prakarsa pemetarencanaan) karena beragam alasan umum, seperti misalnya
keterbatasan pembiayaan oleh pihak industri (termasuk argumen underinvestment pihak
swasta dalam pengembangan pengetahuan dan teknologi, khususnya teknologi yang bersifat
atau pada tahapan pre-competitive).

BAB 9
BEBERAPA ISU PENTING
9.1. PENDAHULUAN
Pemetarencanaan pada dasarnya menyangkut berbagai fungsi, aspek, dan tingkat dalam
organisasi serta pelaku. Posisinya dalam organisasi ibarat suatu paradoks, peran strategisnya
dalam organisasi harus mampu menghasilkan/diterjemahkan ke dalam atau bermuara pada
rencana tindak (action plan) yang realistis. Dalam kerangka yang perlu menelaah perspektif
masa depan, ia harus berpijak pada kondisi/realita saat kini. Pemetarencanaan mengemban
misi untuk menelaah dinamika dan kompleksitas masa depan. Namun agar sebagai suatu alat
bantu perencanaan/manajemen yang efektif, pemetarencanaan harus tetap dalam bentuk yang
dapat dikelola (manageable).
Sehubungan dengan itu, bagian ini membahas beberapa isu/aspek yang saling terkait
dan dinilai sangat penting dalam konteks pemetarencanaan secara umum.
9.2. KEJELASAN TUJUAN
Visi bersama (shared/common vision) merupakan kunci awal proses pemetarencanaan

yang efektif. Tanpa ini, proses pemetarencanaan tidak memiliki arah yang membimbing
segenap sumber daya dan kapabilitas kepada fokus yang menyatukan (unifying). Visi bersama
ini tentu selanjutnya perlu dijabarkan kepada tujuan (tujuan-tujuan) yang lebih spesifik.
Praktik pemetarencanaan, selain sebenarnya beragam, “bentuk” atau format, penekanan,
kerangka waktu dan beberapa dimensi lainnya bervariasi satu dengan lainnya. Upaya ini akan
membutuhkan sumber daya yang tidak sedikit dan prosesnya biasanya membutuhkan daya
tahan (endurance) partisipan yang terlibat (stakeholders kunci). Oleh karena itu, agar proses
pemetarencanaan efektif dan dapat dilaksanakan secara efisien, penentuan tujuan
99
pemetarencanaan yang jelas, fokus (terarah), dengan sasaran-sasaran eksplisit keluaran yang
terukur sangatlah penting.
Ungkapan “gagal merencanakan” sama dengan “merencanakan kegagalan” dalam
konteks ini juga sangat tepat. Kegagalan menentukan tujuan “yang sesuai dan spesifik” bisa
berakibat pada kesia-siaan dalam proses yang resource-demanding ini. Terkait dengan
penentuan tujuan pemetarencanaan, sejak dini perlu dipertimbangkan dan ditentukan
(“disepakati”) secara jelas menyangkut:
† Ruang lingkup peta rencana
† Tingkat kerincian (detail) yang dibutuhkan
† Pendekatan dan langkah utama yang akan dilakukan dalam proses
† Titik awal (starting point) proses
† Alur proses pemetarencanaan
† Data yang dibutuhkan (termasuk pasar dan teknologi), seberapa jauh ketersediaannya,
dan jika ada kesenjangan antara kebutuhan dan ketersediaan, bagaimana mengatasinya.
Aspek yang terkait dengan kejelasan tujuan pemetarencanaan ini tentu terkait dengan
aspek lain, khususnya setting pengorganisasian proses pemetarencanaan.
9.3. KEPEMILIKAN
Sangatlah penting bahwa peserta swasta (industri) beserta mitranya memegang

“kepemimpinan/kepeloporan dan kepemilikan” proses pemetarencanaan. Pemerintah dapat
saja “memprakarsai” atau “merangsang munculnya prakarsa” proses pemetarencanaan, tetapi
selanjutnya peran swasta lah untuk menindaklanjutinya. Pemerintah lebih berperan sebagai
katalis, pendukung dan/atau fasilitator.
Tatanan pengorganisasian/kelembagaan dalam proses pemetarencanaan erat terkait
dengan kepemilikan. Jika pemetarencanaan ini merupakan jenis pemetarencanaan
perusahaan/korporasi (enterprise roadmapping), isu kepemilikan ini tidak lah serumit dalam
proses pemetarencanaan industri, atau pemetarencanaan yang melibatkan beragam
stakeholders. Jika isu kepemilikan jelas, maka para stakeholders kunci bertanggung jawab
mengamankannya, termasuk mengamankan komitmen yang diberikan.
9.4. MOTIF PENDORONG UTAMA
Setiap prakarsa pemetarencanaan perlu mengidentifikasi apa yang menjadi motif

pendorong utamanya. Kejelasan dan urgensi motif ini akan sangat menentukan seberapa

BAB 9
penting petarencana yang dihasilkan dan seberapa signifikan dampaknya. Para stakeholders
juga akan menilai perimbangan antara manfaat yang diharapkan akan diperoleh dan
pengorbanan yang harus dilakukan, sehingga akan mempengaruhi komitmen/kesungguhan
berkontribusi dan berpartisipasi selama proses pemetarencanaan.
9.5. ORIENTASI PEMETARENCANAAN
Dalam berbagai literatur maupun praktiknya, pemetarencanaan dilakukan dengan

tekanan orientasi yang berbeda. Namun pada dasarnya pemetarencanaan perlu berorientasi
pada “pasar” (market driven). Pemetarencanaan hakikatnya merupakan proses untuk
menyelaraskan “kemampuan” (teknologi) yang harus dikembangkan dan dimiliki untuk
memenuhi kebutuhan (demand) masa depan yang diperkirakan akan berkembang dan fokus
domain/bidang/segmennya (atau “ceruk”/niche) yang akan dituju. Pandangan demikian lebih
merupakan proses integratif technology push dan demand pull dalam suatu proses
perencanaan.
Selain itu, setiap pemetarencanaan secara pragmatis perlu berorientasi pada
aksi/tindakan. “Nilai kegunaan” suatu petarencana antara lain ditentukan oleh apakah
petarencana tersebut memberikan/menghasilkan suatu atau sehimpunan tindakan (langkah)
yang secara realistis dapat dilaksanakan atau tidak. Jika tidak, petarencana tersebut pada
dasarnya tidak lebih dari sekedar “impian atau angan-angan” saja.
9.6. PLATFORM KONSENSUS BAGI PROSES KOLABORATIF
Untuk dapat mencapai visi dan tujuan bersama, platform bagi tercapainya konsensus
sangatlah penting agar proses kolaboratif yang dibangun merupakan proses yang sinergis,
efektif mencapai tujuan dan memberikan kemanfaatan yang signifikan. Platform demikian akan
kontekstual. Artinya, skema pengorganisasian tertentu mungkin dianggap paling sesuai bagi
proses pemetarencanaan tertentu, namun tidak otomatis akan sesuai pula pada konteks proses
pemetarencanaan yang berbeda. Dalam praktiknya, platform konsensus lebih bersifat
kontekstual dan sebaiknya dikembangkan dengan cara tailor-made.
Hal penting yang perlu dipertimbangkan dalam mengembangkan platform konsensus
adalah tatanan (arrangements), baik sistem, struktur, mekanisme maupun proses yang
“menjamin” dan/atau mendorong berkembangnya hal berikut.
A. Saling Percaya (Trust) dan Kerahasiaan (Confidenciality)

Rasa saling percaya (trust) menjadi dasar terjadinya dan berkembangnya kolaborasi
yang sesungguhnya (genuine collaboration). Jika dipandang diperlukan, maka instrumen legal
dapat dibuat untuk menjamin adanya landasan hukum untuk suatu kesepakatan tertentu.
101
Pemetarencanaan industri biasanya disusun untuk pengembangan enabling technology
pada tahapan pre-competitive, sehingga pengungkapan informasi tertentu yang dimiliki
(proprietary information) umumnya tidak mengkhawatirkan pemiliknya (sumbernya). Namun,
apabila informasi demikian akan dipertukarkan maka perlu ada kesepakatan tentang jaminan
kerahasiaan (confidenciality). Misalnya saja menyangkut isu HKI (Hak Kekayaan Intelektual),
rahasia perusahaan, dan sejenisnya. Para peserta atau stakeholders tertentu dapat menjalin
perjanjian kesepakatan formal tentang kerahasiaan tertentu yang dipandang penting.
B. Semangat Berbagi Keahlian

Pemetarencanaan merupakan alat komunikasi (communication tool) bagi para peserta.
Hal yang tidak kalah pentingnya dari proses pemetarencanaan adalah suatu proses
pembelajaran (learning process) bagi para pesertanya. Ini hanya dapat terjadi bila para peserta
mau dan mampu saling berbagi pengetahuan, keahlian (expertise), dan keterampilan yang
dimiliki satu terhadap lainnya. Dengan cara inilah para peserta akan memperoleh manfaat dari
proses kolaboratif.
Selain itu, tindakan bersama (dalam hal ini collective learning) dalam proses
pemetarencanaan tidak saja dapat menghasilkan sinergi dalam pencapaian tujuan, tetapi juga
akumulasi aset intelektual para peserta/pihak yang terlibat secara intensif. Inovasi umumnya
tidak terjadi dalam lingkungan yang terisolasi, melainkan melalui proses interaksi intensif
banyak pihak.
C. Skema atau Format Kelembagaan (Pengorganisasian)

“Format kelembagaan atau pengorganisasian” untuk proses pemetarencanaan perlu
dikembangkan dan disepakati terutama untuk “memformalkan/memperkuat” jalinan keterikatan,
proses membangun konsensus, partisipasi para peserta (stakeholders kunci), penentuan
langkah-langkah tindak lanjut dan prioritas, serta implementasi operasional proses
pemetarencanaan lainnya.
Idealnya, format tersebut perlu tetap menjamin independensi (kebebasan) masing-
masing peserta, namun di lain pihak dapat memelihara (bahkan memperkuat) komitmen dan
keterlibatannya, serta sekaligus menjamin akses terhadap manfaat yang dapat diperoleh dari
pemetarencanaan tersebut secara seimbang sesuai dengan “kontribusi/peran” masing-masing
(dan, jika ada, risiko yang ditanggungnya).
D. Metode/Teknik Proses Dialog

Beragam metode/teknik dalam membangun proses dialog dapat diterapkan sesuai
dengan kebutuhannya. Pelibatan pakar (dengan expert judgement, seperti dalam teknik
Delphi), penyelenggaraan workshop, dan/atau kombinasi keduanya merupakan cara yang lazim
dipakai dalam proses pemetarencanaan. Penting untuk diperhatikan bahwa metode apa pun
yang dipilih, adalah yang lebih memungkinkan berkembangnya budaya/semangat keterbukaan
untuk mendorong debat yang efektif.

BAB 9
Beberapa pertimbangan seperti kemudahan penyelenggaran, pembiayaan, dan hal

teknis lainnya menentukan alternatif cara yang dinilai paling sesuai untuk proses
pemetarencanaan tertentu.
Selain itu, beberapa hal penting patut dipertimbangkan agar metode/teknik bagi proses
dialog tersebut dapat diterapkan dengan tepat, terutama:
† Identifikasi peserta yang sesuai
† Sumber daya dan penjadwalan penyelenggaraan (misalnya workshop) yang diperlukan
† Identifikasi informasi yang dibutuhkan dan yang tersedia
† Kesepakatan tentang fokus, khususnya menyangkut bidang dan isu bisnis dan teknologi
† Penekanan yang jelas/tegas tentang tujuan bersama proses pemetarencanaan.
E. Format/Arsitektur Pemetarencanaan
Peserta perlu menyepakati format/arsitektur pemetarencanaan yang akan dibuat. Hal ini
terutama menyangkut kerangka waktu dan strategi yang akan ditempuh, serta terkait dengan
identifikasi hal penting seperti:
† Capaian penting (key milestones)
† Rencana pengembangan produk
† Program teknologi dan litbang
† Penggunaan sumber daya
† Keterkaitan antara tingkat petarencana (roadmap levels).
Contoh format/arsitektur pemetarencanaan dapat dipelajari dari beberapa praktik yang

telah dilakukan, untuk disesuaikan dengan konteks pemetarencanaan yang akan disusun.
F. Fleksibilitas
Setiap proses pemetarencanaan pada dasarnya unik. Karena itu, walaupun proses ini
mengikuti metodologi dan kerangka logis tertentu, praktik yang efektif akan selalu memberikan
ruang fleksibilitas penyesuaian bagi kebutuhan peserta. Fleksibilitas sangat penting terutama
untuk mendorong proses interaksi antar peserta yang makin positif dan memungkinkan proses
pembelajaran yang efektif, yang akhirnya mendorong kolaborasi sinergis.
G. Pemetarencanaan sebagai Proses Iteratif

Selama proses penyusunan dokumen dan setelah itu, pemetarencanaan merupakan
proses iteratif. Para pihak/peserta mengadopsi hasil yang diperoleh sebagai bagian integral
siklus perencanaan organisasinya dan melakukan penyesuaian-penyesuaian sebagai implikasi
103
dari pemetarencanaan dan perkembangan organisasi dan lingkungannya. Proses evaluasi dan
perbaikan perlu terus dilakukan, dan petarencana hendaklah tidak dipandang sebagai suatu
produk akhir yang sempurna.
H. Solusi Integratif
Pemetarencanaan seyogyanya merupakan upaya untuk memberikan solusi integratif
terhadap isu/persoalan yang berimplikasi terhadap kebutuhan teknologi masa datang. Akan
menjadi suatu “upaya yang terlampau mahal” jika pemetarencanaan sekedar memberikan
solusi parsial seperti halnya upaya pengembangan (inovasi) teknologi secara “konvensional
dan parsial” yang umumnya dilakukan. Kememadaian cakupan dan skala aktivitas akan turut
mempengaruhi seberapa signifikan hasil dan kemanfaatan yang diperoleh serta dampak yang
ditimbulkan dari pemetarencanaan.
Walaupun pemetarencanaan (terutama tingkat industri) fokusnya dimaksudkan pada
umumnya untuk pengembangan enabling technology, namun pengembangan elemen-elemen
yang mendorong dan mendukungnya juga sangat penting. Suatu petarencana teknologi
sebaiknya memperhatikan penanganan beberapa isu penting seperti misalnya alih teknologi
(technology transfer), komersialisasi, pembiayaan, HKI, standar, rekomendasi peningkatan
kualitas SDM, identifikasi potensi hambatan, rekomendasi kebijakan pemerintah, dan isu
penting lainnya.
9.7. FAKTOR KEBERHASILAN
Survei yang dilakukan oleh Centre for Technology Management (CTM)- the University of
Cambridge (Phaal, 2002b) mengungkapkan antara lain faktor keberhasilan pemetarencanaan.
Seperti ditunjukkan pada Gambar 9.1, sebagian besar responden menilai bahwa faktor yang
dinilai penting terutama adalah:
§ Adanya kebutuhan bisnis yang jelas;
§ Komitmen manajemen senior;
§ Keterlibatan orang/fungsi yang tepat; dan
§ Kuatnya keinginan mengembangkan proses bisnis yang efektif.

BAB 9
Respon (%)
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Kebutuhan bisnis yang jelas
Keinginan mengembangkan proses bisnis yang efektif

Partisipasi / kemajuan (progress)
yang didukung budaya & politik perusahaan
Keterlibatan orang / fungsi yang tepat
Komitmen manajemen senior
Tersedianya data / informasi / pengetahuan

yang dibutuhkan
Waktu (timing) prakarsa yang tepat
Proses yang jelas dan efektif untuk
pengembangan PRT
Alat / teknik / metode yang efektif
Fasilitasi / pelatihan yang
efektif
Lainnya
Sumber : CTM survey (1999) Dikutip dari Phaal (2002b).
Gambar 9.1 Faktor Keberhasilan Pemetarencanaan.
Schaller (1999) mengungkapkan beberapa faktor yang menentukan/mempengaruhi

kualitas petarencana, yaitu:
1. Komitmen Manajemen (Management Commitment).
Faktor terpenting pertama adalah manajemen organisasi pemetarencanaan yang
memiliki kewenangan (otoritas) keputusan yang mempunyai komitmen terhadap mutu
petarencana, dan adanya penghargaan dan insentif yang tepat untuk mendorong
tercapainya mutu petarencana yang tinggi.
2. Peran Manajer Petarencana (Role of Roadmap Manager).

Manajer petarencana berperan menentukan ruang lingkup, persyaratan dan batasan
petarencana, struktur kelompok kerja, dan memilih elemen-elemen petarencana akhir
dari sehimpunan masukan. Peran ini tentu bergantung pada pengorganisasian suatu
proyek pemetarencanaan dan keputusan/kesepakatan (konsensus) yang dicapai tentang
peran manajer petarencana (ketua proyek pemetarencanaan). Adakalanya si manajer
diberi kewenangan untuk memutuskan proses dan kriteria pemetarencanaan (dan
petarencana yang diharapkan), serta persyaratan keahlian (expertise) partisipan.
105
3. Partisipan/Tim Petarencana yang Kompeten (Competence of Roadmap
Participants/Team).
Struktur partisipan sangatlah penting. Setiap partisipan, sesuai dengan perannya perlu
memiliki kompetensi, keahlian dan keterampilan tertentu. Secara keseluruhan struktur
partisipan perlu mencakup kompetensi, keahlian dan keterampilan yang diperlukan oleh
suatu proyek pemetarencanaan (termasuk misalnya bidang-bidang industri/pasar,
produk, teknologi, dan riset) yang dinilai penting dengan bidang yang menjadi tema
pemetarencanaan.
4. Luasnya Bidang Disiplin Partisipan (Disciplinary Breadth of Participation).

Tim pemetarencanaan sebaiknya tidak terlalu berfokus secara terbatas pada bidang
disiplin yang hanya terkait dengan bidang teknologi saat kini saja (yang biasanya akan
cenderung memperkuat status quo dan “terikat” dengan jalur lintasan alternatif yang
sempit). Idealnya tim mempunyai partisipan dengan bidang keahlian teknologi dan
disiplin lain yang cukup luas yang mempunyai potensi memberikan dampak terhadap
pencapaian keseluruhan tujuan pemetarencanaan setinggi mungkin (yang bahkan
mungkin saja hingga memberikan peluang pertimbangan-pertimbangan yang reasonable
bagi terobosan paradigma atau inovasi baru).
5. Normalisasi dan Standarisasi (Normalization and Standardization).

Untuk tema bidang yang memiliki keserupaan, ada baiknya melibatkan ahli-ahli pada
umumnya dengan latar belakang disiplin beragam untuk memungkinkan adanya suatu
“pembakuan (standarisasi)” tertentu. Demikian dengan disiplin yang berbeda,
“normalisasi” perlu diupayakan dengan mempunyai anggota tim dengan keahlian pada
umumnya walaupun memiliki latar belakang disiplin beragam.1
6. Pembentukan Kriteria Petarencana (Establishing Roadmap Criteria).

Penyusunan kriteria untuk pemilihan komponen petarencana juga diperlukan. Ini akan
membentuk kredibilitas petarencana. Sebagai contoh misalnya ukuran “berhasil” dan
“kritis” bagi kejadian pengembangan teknologi (technology events) yang membawa
kepada keberhasilan teknologi atau sistem, atau ukuran “realistis” dan “kritis” bagi
pencapaian tujuan/sasaran-sasaran pengembangan sains/teknologi yang dinilai kritis,
sangatlah penting bagi kredibilitas dan akseptibilitas petarencana. Pada umumnya,
penentuan kriteria untuk memilih dan “mengkuantifikasi” simpul (nodes) serta keterkaitan
(links) dalam petarencana sangatlah penting.
1
Kriteria ini pada dasarnya untuk meningkatkan kemungkinan pencapaian konsensus dalam hal-hal tertentu selama
proses pemetarencanaan.

BAB 9
Yang juga tak kalah pentingnya adalah “keandalan” (reliability) ataupun dalam banyak hal
repeatability. Artinya, sejauh mana suatu petarencana dapat direplikasi jika suatu tim
pemetarencanaan yang sama sekali berbeda terlibat dalam proses yang sama. Jika
setiap tim menghasilkan petarencana yang sama sekali berbeda untuk topik yang persis
sama, maka betapa sulitnya memberi arti, kredibilitas ataupun nilai bagi setiap
petarencana. Salah satu upaya untuk meminimalisasi persoalan repeatability demikian
adalah dengan melibatkan komunitas keahlian yang cukup luas dalam proses
pemetarencanaan dan melakukan tinjauan (review) atas hasil yang diperoleh. Tentu ini
merupakan proses “kompromi” (trade-off) dengan faktor lain seperti ketersediaan
pembiayaan, masalah “rivalitas,” operasional pengorganisasian, dan/atau faktor lainnya.
7. Fokus Keputusan Manajemen (Management Decision Focus).

Faktor penting lainnya adalah menyangkut relevansi petarencana dengan keputusan
masa depan. Setiap pemetarencanaan dan data terkait yang disajikan dalam proyek
seharusnya mempunyai fokus keputusan, dalam arti memberikan kontribusi terhadap
jawaban atas pertanyaan yang menjadi dasar suatu rekomendasi bagi tindakan di masa
datang. Petarencana yang tidak berfungsi demikian akan merupakan “akhir bagi dirinya
sendiri,” tidak memberikan pandangan dan tak memberikan kontribusi terhadap
pengambilan keputusan. Dengan sendirinya cepat atau lambat petarencana demikian tak
akan memiliki kredibilitas berarti.
8. Biaya (Cost).
Karena kompetensi, keahlian (expertise), keterampilan sangat menentukan
pemetarencanaan dan elemen pembiayaan utama akan terkait dengan intensitas
keterlibatan sumber daya manusia (SDM) yang benar-benar berkualitas dalam
pengembangan dan peninjauan, maka pemetarencanaan yang sungguh-sungguh
biasanya membutuhkan pembiayaan yang cukup “besar.” Namun, hal ini umumnya
terabaikan atau underestimate. Perencanaan penganggaran proyek pemetarencanaan
sebaiknya memperhitungkan hal ini dengan cermat, jika pemetarencanaan dianggap
sebagai proses penting dan diharapkan memberikan hasil yang bermutu.
9. Standar Etis yang Tinggi (High Ethical Standards).

Faktor penting lain yang mungkin saja bahkan menjadi landasan bagi petarencana yang
bermutu tinggi adalah memelihara standar etis yang tinggi sepanjang proses. Dalam
proyek pemetarencanaan, terutama yang melibatkan banyak pihak/kepentingan, akan
banyak potensi isu etika, termasuk misalnya “kejahatan teknis (technical fraud)”,
penyalahgunaan informasi yang bersifat rahasia, pelanggaran kesepakatan dan lainnya.
Tentu hal ini terkait dengan pengorganisasian pemetarencanaan itu sendiri. Misalnya
untuk pemetarencanaan teknologi industri yang biasanya melibatkan berbagai pelaku
bisnis, lembaga pemerintah, lembaga litbang dan perguruan tinggi, maka umumnya akan
ada kesepakatan tentang aktivitas, hasil dan/atau dokumen mana yang dipublikasikan
107
terbuka (dapat diakses oleh masyarakat umum) dan aktivitas, hasil dan/atau dokumen
mana yang bersifat “terbatas/rahasia.”
Selain faktor-faktor penting di atas, Schaller juga mengungkapkan beberapa faktor

penting yang mempengaruhi hasil inovasi, strategi dan kebijakan. Faktor tersebut setidaknya
ada tiga, yaitu:
1. Motivasi Utama: Krisis (Primary Motivation: Crisis).
Menurut Schaller, prinsip umum mendasar yang dapat diterima atas kegunaan
petarencana adalah dirasakan adanya suatu “krisis.” Hal ini sebagian berkaitan dengan
fokus pengambilan keputusan manajemen (seperti disinggung sebelumnya), namun
suatu hal yang lebih spesifik bahwa suatu “persoalan besar” (atau yang dianggap “krisis”)
dinilai memerlukan perhatian manajemen. Pernyataan/penegasan hal ini seringkali
disampaikan/dicerminkan oleh mereka yang terlibat dalam proses pemetarencanaan.
2. Sumber Petarencana: Industri (Source of Roadmaps: Industry).

Penggunaan pemetarencanaan teknologi, termasuk di kalangan saintifik, memang relatif
baru. Di negara maju, sejauh ini aplikasi praktik lebih banyak muncul dari kalangan
perencana teknologi dan produk di industri. Karenanya juga pemetarencanaan lebih
mempunyai landasan praktis ketimbang teoritis.
3. Peran Paradigma Konsensus (the Role of Consensus Paradigms).

Peran paradigma konsensus dalam menuntun proses inovasi teknologi dinilai sebagai
suatu faktor yang sangat penting dalam petarencana teknologi, seperti ditunjukkan oleh
“Petarencana SIA (Semiconductor Industry Association).” Menurut Schaller, dalam
semiconductor, nampaknya persetujuan umum atas "Moore's Law" merupakan suatu
kunci keberhasilan petarencana.
Faktor-faktor kunci keberhasilan serupa juga disampaikan oleh EISDISR (2001), yaitu:
† Komitmen manajemen;
† Efektivitas kelompok pemimpin;
† Kompetensi partisipan petarencana;
† Pengembangan petarencana yang industry driven;
† Keluasan disiplin ilmu partisipan;
† Biaya dan komitmen;
† Standar etis yang tinggi;
† Implementasi dan peninjauan (review).

BAB 9
EISDISR juga mengungkapkan beberapa kiat untuk keberhasilan pengembangan

pemetarencanaan yang secara ringkas adalah sebagai berikut:
† Dalam proses, sebaiknya:
§ Libatkan orang yang tepat;
§ Mulai membangun kemitraan;
§ Rancang proses yang dapat dikelola (manageable); dan
§ Rencanakan siklus peninjauan (review) secara hati-hati.
† Sementara dalam petarencana itu sendiri, sebaiknya:

§ Bersifat strategik, jelas, dan mudah untuk diikuti;
§ Tunjukkan hubungan-hubungan antar aktivitas penelitian;
§ Kuantifikasi manfaat penelitian dan tentukan sasaran dan ukuran kinerja;
§ Tunjukkan gambaran luas tentang teknologi yang saling bersaing;
§ Kembangkan gambaran realistis dari hambatan-hambatan non-teknis;
§ Pastikan pandangan yang realistis tentang tenggang waktu pengembangan yang
panjang;
§ Masukkan informasi kecenderungan konsumen dan ekonomi dunia;
§ Libatkan dari beragam disiplin ilmu untuk mengembangkan pandangan/wawasan
yang cukup luas; dan
§ Manfaatkan sedapat mungkin peta visual/grafik lebih dari hanya penggunaan teks
dan tabel.
Çetindamar dan Farrukh, (2001) menyarankan beberapa hal yang perlu diperhatikan,
terutama yang terkait dengan isu implementasi, yaitu:
† Tentukan tujuan pemetarencanaan secara jelas;
† Pahami bahwa struktur peta rencana akan tergantung perusahaan/organisasi (company
dependent);
† Tentukan “kepemilikan (ownership)” dan amankan komitmen manajemen senior
(pengambil keputusan);
† Upaya tim: perlunya input lintas fungsi dan pemahaman bersama. Waktu dan upaya
sangatlah penting;
109
† Gali isi (content) yang relevan: dorongan tentang pandangan ke depan, pastikan input
teknologis yang memadai, pertimbangkan pengaruh-pengaruh eksternal, termasuk
aktivitas pesaing;
† Gunakan pendekatan “kepemimpinan pasar atau teknologi” seperlunya;
† Aplikasi lintas bisnis membutuhkan pedoman (guidance) dan pendekatan “baku”
ditambah fleksibilitas (keluwesan);
† Perlunya budaya keterbukaan untuk mendorong debat yang efektif;
† Diperlukan keberlanjutan dan harus berfokus pada “pelanggan” atau pengguna.
9.8. TANTANGAN DAN/ATAU KENDALA UMUM
Survei CTM (Phaal, 2002b) mengungkapkan bahwa dari perspektif perusahaan,

tantangan terbesar pemetarencanaan adalah menjaga agar proses pemetarencanaan dapat
terus berjalan atau termutakhirkan (Gambar 9.2). Tantangan berikut adalah memulai proses
pemetarencanaan itu sendiri.
Sementara itu, Schaller (1999) mengungkapkan beberapa potensi kelemahan yang dapat
menjadi tantangan bagi suatu proses pemetarencanaan secara umum, yaitu:
1. Pembatasan Pelibatan (Limits on Inclusion)

Salah satu tantangan adalah jarangnya ditetapkan kriteria yang jelas untuk menentukan
program yang harus/dapat disertakan dalam suatu pemetarencanaan tertentu.
Terlampau ketatnya ketentuan akan membatasi potensi gagasan inovatif yang mungkin
muncul, tetapi sebaliknya kurang jelasnya atau terlampau longgarnya kriteria akan
meningkatkan beban proses elaborasi dalam pemetarencanaan yang tidak ringan.
2. Linieritas (Linearity)
Adanya kecenderungan berpikir linier merupakan di antara kekhawatiran yang sering
disampaikan. Terlampau terstrukturnya pemetarencanaan dapat membawa kepada
pembatasan alternatif lintasan dan simplifikasi berlebihan dalam mengekstrapolasi
kinerja masa lalu kepada skenario tunggal masa depan.
Fenomenon path dependency dan lock-in dalam pilihan teknologi seringkali “membatasi”
kreativitas menggali alternatif lintasan teknologi di masa depan.

BAB 9
50
45
40
35
Respon (%)
30
25
20
15
10
Memulai Mengembangkan Mempersingkat Menjaga Lainnya

proses proses PRT proses proses PRT
PRT yang dapat PRT untuk terus
diandalkan berjalan
Sumber : CTM survey (1999) Dikutip dari Phaal (2002b).
Gambar 9.2 Tantangan Pemetarencanaan.
3. Pekerjaan Statis yang Dilakukan Hanya Sekali (One-Time, Static Exercise)

Seringkali petarencana kurang mempunyai struktur yang fleksibel untuk dapat
mengakomodasi dinamika perubahan yang mungkin terjadi. Seringkali hubungan-
hubungan keterkaitan tidak berfungsi dan perubahan pada suatu “simpul” misalnya, tidak
otomatis mempengaruhi perubahan simpul jaringan lainnya dalam petarencana. Hal ini
merupakan salah satu kekurangan sebagian besar petarencana yang saat ini
berkembang dan merupakan di antara faktor penghambat terbesar bagi keberterimaan
dan penggunaan alat ini. Di lain pihak, pemetarencanaan merupakan proses iteratif dan
dinamis, dan suatu petarencana idealnya akan terus berkembang sejalan dengan
dinamika perubahan dan penyesuaian yang diperlukan secara terus menerus.
4. Bantuan Keputusan yang Terisolasi (Isolated Decision Aids and "De-Coupling")

Pemetarencanaan yang efektif, seperti halnya alat bantu keputusan manajemen lainnya,
akan efektif jika terintegrasi dalam perencanaan strategik dan operasi/pelaksanaan bisnis
dalam organisasi. “Keterpisahan” pemetarencanaan dari proses manajemen tentu akan
menghambat implementasi hasil yang diperoleh dari pemetarencanaan tersebut.
Organisasi yang tidak mengembangkan keterpaduan pemetarencanaan dalam sistem
manajemennya hanya akan memperoleh hasil dokumen exercise dari proses
pemetarencanaan semata.
111
Berkaitan dengan hal tersebut, survei Lupini (2002), walaupun dengan sampel yang kecil
mengungkapkan hal serupa. Di antara penghambat utama keberhasilan pemetarencanaan
adalah:
1. Resistensi karena budaya/politik organisasi;
2. Beban berlebihan atau distraksi dari tugas-tugas jangka pendek (rutin);
3. Kurangnya komitmen manajemen senior.
Teknologi, dalam arti sebagai alat enabler, productivity tool ataupun sebagai hasil
(produk) dari upaya dan proses, harus senantiasa dikembangkan. Karena itu, perencanaan
teknologi merupakan hal yang semakin penting.
Persaingan global kini semakin ketat. Pasar cenderung makin terfragmentasi, dan produk
yang masuk ke pasar pun makin kompleks dan cenderung makin customized. Tuntutan akan
waktu penyampaian produk makin singkat. Umur produk makin pendek. Kecenderungan
demikian menuntut para pelaku bisnis makin fokus dan lebih memahami industri dan pasar
mereka. Perencanaan teknologi makin penting untuk membantu dalam menghadapi situasi
demikian. Pemetarencanaan teknologi (technology roadmapping) dapat digunakan sebagai
suatu alat perencanaan untuk pengembangan teknologi secara lebih sistematis, terarah dan
agar bermanfaat sesuai dengan perkembangan kebutuhan manusia, serta kompetitif sejalan
dengan perkembangan/kemajuan teknologi dalam lingkungan persaingan pasar yang
cenderung makin kompleks.
Pemetarencanaan teknologi akan berguna, bila hasil yang disepakati (petarencana)
benar-benar:
† menjadi dokumen rencana tindak, bukan sekedar gambaran normatif.
† menjadi dokumen acuan bersama untuk tindakan sendiri-sendiri dan yang dilakukan
bersama (kolaboratif) secara sinergis.
Karena itu, kelembagaan yang tepat yang melandasi proses pemetarencanaan akan
menjadi kunci. Bila setting-nya adalah dalam upaya perkuatan daya saing industri (atau klaster
industri) tertentu, maka proses pemetarencanaan teknologi pun semestinya bukan sekedar
upaya dari pihak penyedia teknologi semata. Proses pemetarencanaan perlu melibatkan
seluruh stakeholder kunci.
Pemetarencanaan merupakan proses partisipatif dan kolaboratif dari para stakeholder-
nya dan merupakan proses iteratif. Petarencana sebagai hasil “kesepakatan” sangat bernilai,
termasuk bagi para pembuat kebijakan, dalam memformulasikan instrumen kebijakan, baik
berupa regulasi, sistem insentif, kelembagaan dan/atau instrumen spesifik lain yang tepat untuk
mendukung keberhasilan pengembangan teknologi sebagai aset intelektual organisasi. Bila
dilaksanakan secara konsisten, tindak lanjut dari pemetarencanaan yang dihasilkan, baik
secara sendiri-sendiri maupun berkolaborasi, secara keseluruhan akan merupakan tindakan
bersama (collective action) yang sinergis.

BAB 10
KELEMBAGAAN/PENGORGANISASIAN
PEMETARENCANAAN
10.1. PENDAHULUAN
Inovasi, khususnya inovasi teknologi, biasanya tak terjadi dalam lingkungan yang
terisolasi, melainkan lebih merupakan hasil proses interaksi banyak pihak, di mana pertukaran
informasi dan pengetahuan merupakan salah satu elemen penting. Ini menunjukkan bahwa bila
tingkat inovasi hendak ditingkatkan, maka kolaborasi yang lebih baik antara para pihak yang
memiliki atau dapat membentuk tujuan inovasi bersama menjadi hal yang sangat penting.
Pemetarencanaan, kini semakin disadari sebagai suatu alat strategis yang sekaligus
pragmatis dalam memungkinkan para pihak untuk secara bersama berkolaborasi dalam suatu
proses perencanaan jangka panjang dan membuka kesempatan bagi penelitian dan
pengembangan teknologi secara sinergis. Hal ini turut mendorong berkembangnya
pemetarencanaan kolaboratif, khususnya di negra-negara maju.
Bila dicermati, dua dekade terakhir menunjukkan kecenderungan
1. Pemetarencanaan industri. Semakin disadari bahwa kecenderungan meningkatnya
kecepatan dan kompleksitas perubahan yang terjadi semakin membutuhkan
terspesialisasinya para pelaku ekonomi, baik swasta, pemerintah, maupun perguruan
tinggi dan/atau lembaga non pemerintah lainnya. Tetapi, hal ini mau tak mau mendorong
kebutuhan setiap pihak akan peran pihak lainnya. Suatu fenomenon paradoks terjadi:
semakin terspesialisasi suatu pihak (agar memiliki keunggulan daya saing), semakin
meningkat kebutuhannya akan peran pihak lain. Hal ini mendorong upaya-upaya
pemetarencanaan kolaboratif pada beragam bidang industri di berbagai negara.
2. Prakarsa internasional. Kecenderungan globalisasi juga mendorong kebutuhan
kerjasama antar pelaku ekonomi lintas negara.
Dalam kedua hal tersebut, prakarsa yang berkembang akan “berlanjut” (sustained)
apabila hal mendasar, yaitu harapan setiap pelaku (yang berkolaborasi) untuk mendapatkan
113
“manfaat” lebih besar dibanding “biaya/pengorbanan”1 yang dikeluarkannya. Hanya tatanan
(setting) yang memungkinkan terjadinya hubungan saling menguntungkan (mutually beneficial)
lah yang akan menjadi lahan subur bagi kolaborasi sinergis.
Bab ini membahas singkat sebagai tinjauan umum atas beberapa isu kelembagaan
dalam konteks pemetarencanaan kolaboratif. Yang dimaksud dengan “kelembagaan” di sini
bahasannya dibatas pada segi tatanan organisasi dan pengorganisasian bagi suatu proses
pemetarencanaan. Dua bentuk “skema” ekstrim dibahas secara singkat, yaitu skema yang
terkait dengan pemetarencanaan individual (suatu organisasi tertentu, misalnya suatu
perusahaan) dan skema yang terkait dengan pemetarencanaan kolaboratif (beberapa
organisasi, seperti misalnya yang melibatkan beberapa perusahaan, perguruan tinggi, lembaga
litbang, dan lembaga pemerintah). Walaupun dalam keduanya akan berlaku beberapa aspek
yang bersifat universal, namun ada beberapa hal yang bersifat spesifik bagi masing-masing
skema dan juga spesifik bagi masing-masing kasus yang senantiasa perlu dipertimbangkan.
10.2. PEMETARENCANAAN INDIVIDUAL
Pemetarencanaan dalam organisasi (perusahaan, seperti misalnya Motorola, Honeywell,

Lucent Technologies, Philips Electronics dan lainnya) tertentu akan ditentukan oleh sistem
manajemen dalam organisasi yang bersangkutan.
Seperti telah disampaikan di bab-bab sebelumnya, beberapa saran umum bagi
keberhasilan pemetarencanaan yang terkait dengan organisasi dan pengorganisasiannya
berdasarkan telaah dan pengalaman empiris, utamanya adalah sebagai berikut:
1. Melembagakan proses pemetarencanaan dalam keseluruhan organisasi/korporasi (agar
menjadi bagian budaya perusahaan). Ini setidaknya mengandung esensi penting berikut:
§ Petarencana yang dihasilkan mencerminkan maksud dan komitmen bersama atas
keseluruhan aspek teknologi dalam strategi bisnis/organisasi.
§ Petarencana merupakan alat komunikasi antar elemen dalam organisasi.
§ Pemetarencanaan merupakan suatu proses pembelajaran bagi setiap organisasi.
2. Membakukan (standarisasi) model perencanaan yang dinilai paling sesuai untuk masing-
masing organisasi. Dalam kaitan ini, pemetarencanaan perlu dipandang secara
keseluruhan sebagai proses membuat, mengkomunikasikan dan menggunakan secara
aktif petarencana.
3. Suatu petarencana merupakan dokumen yang “hidup” dan akan terus berkembang
sejalan dengan perubahan kondisi/lingkungannya. Karenanya perlu dikembangkan/
diperkuat kerangka iteratif dan pemahaman ulang tentang perubahan teknologi dan
bisnis.
1
Dalam arti luas, termasuk risiko berkolaborasi dengan pihak yang dianggap pesaing

BAB 10
KELEMBAGAAN/PENGORGANISASIAN PEMETARENCANAAN
4. Pemetarencanaan merupakan suatu proses terpadu yang menghimpun beragam

perspektif organisasi (seperti pemasaran, produksi, keuangan dan lainnya) untuk
mengatasi persoalan peramalan, perencanaan, dan pengendalian teknologi, serta
mencerminkan suatu proses komunikasi yang menyelaraskan organisasi. Organisasi
perlu mengembangkan tatanan dan pengorganisasin yang kondusif bagi penciptaan dan
pengembangan keterpaduan antara kompetensi inti (core competencies), bisnis, dan
perkembangan teknologi.
Arsitektur inovasi yang menjadi topik bahasan Bucher (2002), seperti dibahas
sebelumnya, merupakan salah satu alternatif bagaimana suatu organisasi/perusahaan
merancang manajemen inovasinya. Kerangka inovasi tersebut adalah seperti ditunjukkan pada
Gambar 10.1.
Pasar
“Arsitektur Strategik”
Paket Kinerja
(Performance Packages)
Produk, Modul, Layanan
Arsitektur Inovasi
Fungsi Inti
Arsitektur Pengetahuan
Domain Pengetahuan
(Knowledge Domains)
Gambar 10.1 Arsitektur Inovasi Generik.
Penjelasan kerangka tersebut adalah sebagai berikut:

† Pasar (markets): pasar-pasar sasaran yang terkait dengan strategi.
115
† Paket kinerja (performance packages): merupakan himpunan produk/jasa (bundles of
products/ services) untuk memberikan nilai dan melayanani konsumen.
† Produk, modul, layanan: elemen yang nyata dari nilai (distinct elements of value).
† Fungsi inti (core functions): deskripsi fungsional dari dimensi yang relatif stabil (tidak
banyak berubah).
† Domain pengetahuan (knowledge domains/technology fields): mengindikasikan seluruh
domain pengetahuan dan kesalingtergantungan yang memungkinkan fungsi-fungsi
produk/jasa tertentu.
Dalam kerangka model ini, jenis arsitektur inovasi pada dasarnya akan bergantung pada
misi perusahaan (korporasi) dan strategi bisnisnya. Beberapa contoh ilustrasi adalah seperti
yang ditunjukkan pada Gambar 10.2.
Knowledge Generator Knowledge Integrator Knowledge Combinator
Contoh: Contoh: Contoh:

Manufaktur Biosensor Produsen Mobil Perusahaan Farmasi
Gambar 10.2 Jenis Arsitektur Inovasi.
Kerangka ini mempunyai arti bahwa:

† Keseluruhan entitas arsitektur inovasi diletakkan sejalan dengan arah strategis
organisasi/perusahaan.

BAB 10
† Arsitektur inovasi mengilustrasikan bagaimana suatu inovasi produk dikembangkan/

dihasilkan dari basis pengetahuan yang melandasinya.
† Arsitektur inovasi mengilustrasikan ketergantungan antara perspektif jangka panjang
(pengembangan dan integrasi basis pengetahuan baru dan bidang-bidang teknologi)
dengan perspektif jangka pendek atau menengah (pengembangan produk dan
optimalisasi).
Secara skema, bagaimana penurunan proses inovasi inti dari arsitektur inovasi tersebut
adalah seperti ditunjukkan pada Gambar 10.3. Arsitektur inovasi sangat ditentukan oleh tujuan
yang hendak dicapai oleh organisasi. Sebagai contoh, jika tujuannya adalah harmonisasi aliran
(stream) pengetahuan/teknologi, maka hal tersebut juga akan menyangkut bagaimana
pengorganisasian pengembangan dan penyampaian nilainya (value).
Integrasi Horizontal
Sub- B C D E Sub-
proses proses Proses Inovasi A
A F mis. Pengarahan Inovasi
Sub- Sub- Sub- Integrasi Vertikal Proses Inovasi B

proses proses proses
B D E mis. Pengembangan produk
Sub- Proses Inovasi C

proses
C mis. Akuisisi dan Adaptasi
Teknologi
Proyek-proyek Ventura
Gambar 10.3 Penurunan Proses Inovasi Inti dari Arsitektur Inovasi.

Menurut Bucher, suatu bentuk organisasi yang mendorong “keinovatifan” perlu
dikembangkan agar bersifat lintas fungsional dan berbasiskan proses inovasi. Gambar 10.4
merupakan suatu alternatif skema pengorganisasian pemetarencanaan.
117
Divisi
Proyek-proyek Ventura
Pusat
Litbang P Negara A Negara B
Pasokan
Pengarahan Inovasi
Akuisisi
Pengembangan
dan Adaptasi
Produk
Teknologi
Anggota Tim
Tambahan
Mitra
Pengembangan
Sumber : Disesuaikan seperlunya dari Bucher (2002).
Gambar 10.4 Penurunan Organisasi Inovasi dari Arsitektur Inovasi.
Adanya “tim” dalam praktik-praktik pemetarencanaan di perusahaan lebih merupakan

suatu cara pengorganisasian agar prosesnya berjalan lancar dan menghasilkan petarencana
yang berkualitas, termasuk misalnya menjamin agar setiap unit organisasi atau fungsi
manajemen yang relevan menindaklanjuti apa yang dihasilkan di petarencana perusahaan
tersebut.
Gambar 10.5 mengilustrasikan dua alternatif generik penyusunan tim pemetarencanaan
dalam suatu organisasi. Alternatif A mengindikasikan tim yang "sektoral/spesifik fungsional".
Sementara itu, alternatif B merupakan bentuk tim gabungan yang bersifat lintas fungsi atau
lintas sektor dalam suatu organisasi. Mengingat organisasi/perusahaan mempunyai sistem dan
struktur organisasi masing-masing, maka penyusunan tim pemetarencanaan juga perlu
disesuaikan dengan karakteristik masing-masing organisasi. Secara umum, tim
pemetarencanaan sebaiknya terdiri atas personil dengan kompetensi yang tepat, multidisiplin,
dan lintas fungsi (cross-functional).

BAB 10
Divisi / Unit
Pemasaran Manufaktur SDM Keuangan
Tanggung Jawab Fungsional
Tanggung Jawab
Proyek A
Ketua Tim B
Anggota Tim
Gambar 10.5 Ilustrasi Suatu Pengorganisasian Tim Pemetarencanaan.
Suatu ilustrasi contoh adalah yang dilakukan di perusahaan “Roche Molecular

Biochemicals” (McCarthy, 1998), yang dalam suatu pemetarencanaannya membentuk dua tim,
yaitu “Tim Kerja Petarencana” (Roadmap Working Team/RWT) yang merupakan tim internal,
dan “Tim Pakar Petarencana” (Roadmap Expert Team/RET) yang merupakan tim internal-
eksternal. Komposisi RWT terdiri atas Litbang dan Pemasaran (pusat) dan dari Jerman dan
U.S. Biounit (negara). Fungsi utama tim ini adalah:
† Merekomendasikan dan menyetujui para pakar;
† Meninjau (review) format survei;
† Meninjau data mentah dan yang dipadatkan;
† Menyimpulkan masukan untuk petarencana.
Sedangkan RET terdiri atas Molecular biologists, Proteomics experts, Cell biologists,
Developmental biologists, dan Bioinformatics experts. Fungsi utama tim ini adalah:
119
† Merespon survei;
† Meninjau rancangan petarencana;
† Berpartisipasi dalam kelompok diskusi;
† Memberikan pengetahuan mutakhir.
Idealnya, “perwakilan” dari unit organisasi yang terlibat dalam “tim” adalah mereka yang
mempunyai “kapasitas” pengambilan keputusan dan penguasaan substansi spesifik relevan
yang diperlukan. Pilihan apakah “tim” tersebut merupakan tim ad hoc atau bukan, sebenarnya
lebih bersifat kasus spesifik, setiap organisasi perlu mempertimbangkan bentuk yang paling
tepat.
Seperti terungkap dari beberapa praktik, faktor resistensi karena budaya/politik
organisasi, beban berlebihan atau distraksi dari tugas-tugas jangka pendek (distraksi tugas
rutin), dan kurangnya komitmen manajemen senior sering menjadi penghambat efektivitas
proses pemetarencanaan. Karena itu, adanya tim yang lebih berperan sebagai fasilitator proses
pemetarencanaan mungkin akan sangat membantu.
Yang tentunya tidak dapat diabaikan adalah bahwa keberhasilan pemetarencanaan
membutuhkan komitmen baik secara top-down, terutama dalam bentuk dukungan pimpinan
manajemen dan penggunaan petarencana dalam mengelola organisasi/bisnis, maupun bottom-
up, dalam arti bahwa tim inti harus mampu melihat nilai dalam mendukung proses, mereka
harus memiliki keyakinan bahwa petarencana akan digunakan dalam jangka panjang, dan tidak
“terjebak dan berhenti” dalam hambatan-hambatan yang dijumpai sepanjang proses.
10.3. PEMETARENCANAAN KOLABORATIF
Pada dasarnya, prinsip-prinsip penting dalam pengorganisasian pemetarencanaan

individual2 secara umum berlaku pula bagi pengorganisasian pemetarencanaan kolaboratif.
Walaupun tetap aspek spesifik kasus merupakan hal yang mutlak harus diperhatikan dan
beberapa hal yang penting yang spesifik bagi skema kolaborasi perlu dipertimbangkan dengan
baik.3
“Format kelembagaan atau pengorganisasian” untuk proses pemetarencanaan perlu
dikembangkan dan disepakati terutama untuk “memformalkan/memperkuat” jalinan keterikatan,
proses membangun konsensus, partisipasi para peserta (stakeholders kunci), penentuan
langkah-langkah tindak lanjut dan prioritas, serta implementasi operasional proses
pemetarencanaan lainnya.
2
Pelembagaan proses, pembakuan, petarencana sebagai dokumen hidup, dan pemetarencanaan sebagai proses
terpadu.
3
Lihat bab tentang isu-isu penting.

BAB 10
Idealnya, format tersebut perlu tetap menjamin independensi (kebebasan) masing-

masing peserta, namun di lain pihak dapat memelihara (bahkan memperkuat) komitmen dan
keterlibatannya, serta sekaligus menjamin akses terhadap manfaat yang dapat diperoleh dari
pemetarencanaan tersebut secara seimbang sesuai dengan “kontribusi/peran” masing-masing
(dan, jika ada, risiko yang ditanggungnya).
Pengorganisasian pemetarencanaan yang baik dimulai sejak awal. Esensinya,
pengorganisasian pemetarencanaan perlu memastikan bahwa “tim” (baik individual maupun
kolaboratif) yang bersepakat melaksanakan pemetarencanaan “melakukan hal yang tepat”
(doing the right things) dan “melaksanakannya dengan cara yang tepat” (doing things right).
Kembali ditekankan di sini bahwa di tahap awal perlu diperjelas terutama tentang:
† Apa yang ingin dicapai? (tujuan)
† Bagaimana mengorganisasikan prosesnya? (tim inti, metode pelaksanaan, kelompok/
gugus tugas, dan sebagainya)
† Bagaimana mengorganisasikan petarencana? (format, hierarki, tahapan dan keterkaitan)
† Untuk elemen mana dibutuhkan petarencana? (karakteristik industri, produk, hierarki dan
lainnya)
† Bagaimana memastikan tindak lanjut? (komitmen manajemen, tim inti, sumber daya, dan
lainnya).
Sedangkan pengorganisasian proses terutama perlu mempertimbangkan:

† Komitmen manajemen dari organisasi/pihak yang terlibat
† Pengorganisasian workshop lintas organisasi dan fungsi
† Pengorganisasian tim proyek (gugus tugas), wawancara, survei dan/atau kegiatan lain
† Penentuan pimpinan tim/kelompok (gugus tugas)
† Dukungan fasilitator
† Pembakuan format untuk kemudahan komunikasi
† Penentuan hubungan antar petarencana (hierarki dan keterkaitan)
† Penentuan metode dan alat kerja pendukung.
Gambar 10.6 dan 10.7 mengilustrasikan suatu alternatif susunan/komposisi organisasi

tim (yang terdiri atas “perwakilan” dari beragam organisasi/lembaga) dan pengorganisasian
generik pemetarencanaan kolaboratif. Komposisi tim, struktur dan aspek pengorganisasian
lainnya perlu dikembangkan sesuai dengan konsensus bersama. Gambar 10.8
mengilustrasikan suatu bentuk organisasi pemetarencanaan sistem energi nuklir di Amerika
Serikat (Dixon, 2003).
121
Kolaborasi Pemetarencanaan
Beragam Organisasi
Tanggung Jawab Perguruan Institusi

Proyek Perusahaan Asosiasi
Tinggi Pemerintah
Pemetarencanaan
Tanggung Jawab Organisasi Individual
Ketua Tim Anggota Tim
Gambar 10.6 Ilustrasi Suatu Susunan Organisasi Tim Pemetarencanaan Kobaloratif.
SIAPA APA & BAGAIMANA MENGAPA
Prakarsa Pemetarencanaan Tahap/Fase I Manfaat yang

Diharapkan
Difasilitasi oleh : Iterasi Periodik
Pemrakarsa, atau
Fasilitator Potensial • •Teridentifikasinya

Teridentifikasinya
lain : permintan
permintanpasar
pasar
Lembaga Pemerintah, Industri
Industri Produk Teknologi • •Teridentifikasinya
Produk Teknologi Teridentifikasinya
Pasar Proses Litbang teknologi
Perguruan Tinggi, Pasar
Konsumen
Proses Litbang teknologiyang
yang
Organisasi Kapabilitas sangat
Lembaga Litbang, Konsumen Organisasi Kapabilitas sangatpenting
penting
Asosiasi, Konsultan • •Investasi litbang
Investasi litbang
yang
yangterarah
terarah
• •Menurunnya
Menurunnyarisiko
risiko
pasar
pasar daninvestasi
dan investasi
Swasta, a.l. • •Kemitraan
Kemitraan
termasuk: • •Meningkatnya
Meningkatnyadaya daya
Suppliers Tahap/Fase II saing
saing
Manufacturers • Pengaruh pada
• Pengaruh pada
End Users kebijakan,
kebijakan,program
Stakeholder Kunci
Tindakan
Tindakanpengembangan,
pengembangan, program
komersialisasi dan
danregulasi
komersialisasidan
danalih
alihteknologi
teknologi regulasi
pemerintah
Partisipan
Asosiasi Bisnis pemerintah

Asosiasi Profesi • •Inovasi
Inovasi
• •Meningkatnya
Meningkatnya
pengetahuan
Perguruan pengetahuan
• •Pertumbuhan
Tinggi dan Tahap/Fase III Pertumbuhan
Lembaga
produktivitas
produktivitas
Litbang • •Teridentifikasinya
Evaluasi Teridentifikasinya
Evaluasiperiodik,
periodik,perbaikan,
perbaikan, kesenjangan
kesenjangansumber
sumber
dan
danadopsi
adopsikulrural daya
Lembaga
kulrural dayamanusia
manusiadan dan
keterampilan
Pemerintah keterampilan
Gambar 10.7 Ilustrasi Suatu Pengorganisasian Pemetarencanaan Kobaloratif.

BAB 10
Generation IV International
Forum (GIF)
NERAC DOE-NE
Argentina Brazil Canada France
Japan S. Africa Korea UK US
GEN IV Roadmap
Tim Integrasi Near-Term Deployment
NERAC Subcommittee
Petarencana Group (NTDG)
(GRNS)
Komunitas Teknis Metodologi Evaluasi

• Industri
Kelompok Kerja Teknis:
• Universitas Water-Cooled Reactors
• Lab. Nasional
• Kelompok Gas-Cooled
Internasional
Liquid Metal-Cooled
Non-Classical Concepts
Sumber : Dixon (2003).
Gambar 10.8 Contoh Organisasi Pemetarencanaan Kolaboratif:

Gen IV Overall Roadmap Organization.
Untuk terbentuknya upaya kolaborasi yang efektif, sangatlah penting adanya elemen
komunitas, kesukarelaan (voluntary) dan tujuan bersama. Dalam mendorong upaya demikian,
pemerintah di berbagai negara mengembangkan program dukungan, baik dalam bentuk
pemrakarsaan di tahap-tahap awal dan/atau penyediaan dukungan keuangan/pembiayaan
(penuh atau parsial) bagi prakarsa-prakarsa pemetarencanaan kolaboratif yang dinilai urgen/
prioritas di negara yang bersangkutan.
Dixon (2003) menyampaikan beberapa saran dalam mendorong pemetarencanaan
kolaborasi. Secara umum beberapa hal berikut perlu dipertimbangkan dalam pemetarencanaan
kolaboratif:
† Membentuk tim berukuran cukup kecil dan independen;
† Memberikan “waktu” yang memadai:
§ Berikan waktu yang cukup untuk setiap kelompok melalui tahapan proses formatif
§ Rancang petarencana dengan memperhitungkan agar:
− Memberikan kesempatan penyelesaian tugas awal
123
− Menentukan deadline penyelesaian
− Memberikan kesempatan kelompok untuk membentuk diri
† Memberikan “ruang gerak”:
§ Sebaiknya gunakan lokasi off-site untuk pertemuan-pertemuan pemetarencanaan
§ Setiap pertemuan sebaiknya cukup “lama” bagi terbentuknya “pemahaman”
§ Tingkatkan pemahaman dengan memastikan bahwa mereka harus menunjukkan
kinerja
† Merencanakan serangkaian pertemuan:
§ Rangkaian waktu pertemuan sebaiknya cukup berjauhan untuk memberikan
kesempatan penyelesaian tugas di antaranya namun cukup dekat untuk
memberikan kontinuitas
§ Setelah pertemuan pertama, sebaiknya isi waktu antar pertemuan dengan tetap
memelihara komunikasi.
† Memelihara komunikasi:
§ Pelihara kontak (misalnya mailing list)
§ Kirim perkembangan mutakhir
§ Rancang kesempatan pertemuan ulang
§ Jaga agar partisipan tetap peduli dan merasa terlibat
† Memelihara pemutakhiran:
§ Lakukan pemutakhiran secara periodik
§ Gunakan pemutakhiran sebagai kesempatan untuk merevitalisasi komunitas.
Dinamika perubahan/perkembangan baik menyangkut perubahan tatanan geopolitik,

ekonomi, sosial dan budaya, kecenderungan globalisasi, kemajuan ilmu pengetahuan dan
teknologi (iptek), serta perubahan lainnya patut diakui telah dan nampaknya akan
mendatangkan implikasi yang baur, memberi/membuka peluang dan sekaligus mendatangkan
tantangan (baru dan/atau yang meningkat). Tetapi tentu saja hal demikian juga dihadapi oleh
berbagai negara di berbagai belahan bumi. Penyikapan atas hal tersebut lah yang barangkali
akan makin menjadi “pembeda” negara atau kelompok masyarakat yang berhasil dengan yang
tidak.
Bagaimana upaya-upaya yang dilakukan untuk terus berinovasi, termasuk inovasi
teknologi, semakin diyakini sebagai salah satu di antara agenda yang sangat penting.

BAB 10
Teknologi, dalam arti sebagai alat enabler, productivity tool ataupun sebagai hasil (produk) dari
upaya dan proses, karenanya harus senantiasa dikembangkan.
Teknologi kini semakin disadari sebagai salah satu aset strategis yang penting. Akan
tetapi masih kuat kecenderungan pengabaian oleh hampir semua pihak untuk
mengintegrasikan ke dalam suatu proses perencanaan secara memadai sedini mungkin.
Di sisi lain, di tengah tekanan persaingan yang makin kompleks dan dinamis serta
beragam perubahan yang terus terjadi, kebutuhan akan pengembangan teknologi menjadi tak
terelakan. Inovasi menjadi semakin kunci bagi keunggulan daya saing.
Namun, perkembangan inovasi yang diserahkan kepada “proses alami” (secara
“kebetulan”/accidental, by chance) semata diperkirakan (dan dikhawatirkan) tidak akan mampu
memenuhi perkembangan kebutuhan/tantangan yang makin cepat, kompleks dan dinamis.
Selain itu, inovasi pada umumnya tidaklah terjadi pada lingkungan yang terisolasi. Tumbuh-
berkembangnya inovasi sangat ditentukan oleh intensitas hubungan/keterkaitan antar para
pihak (stakeholders) yang menjadi kunci.
Pengorganisasian pemetarencanaan, dalam konteks organisasi individual maupun
kolaborasi multi pihak sangat penting dalam mengelola pemetarencanaan agar efektif. Dalam
kaitan ini, inovasi yang perlu didorong pun sebenarnya bukan semata menyangkut konteks
teknis (proses dan/atau produk) melainkan juga kelembagaan (organisasi dan
pengorganisasian) pemetarencanaan itu sendiri. Pengorganisasian yang tepat memperbesar
peluang keberhasilan inovasi mengingat inovasi seringkali muncul bukan dari keterisolasian
melainkan dari interaksi dan upaya banyak pihak.
125
BAB 11
PERAN PARTISIPAN
11.1. PENDAHULUAN
Bila dicermati, dua dekade terakhir menunjukkan kecenderungan

1. Pemetarencanaan industri. Semakin disadari bahwa kecenderungan meningkatnya
kecepatan dan kompleksitas perubahan yang terjadi semakin membutuhkan
terspesialisasinya para pelaku ekonomi, baik swasta, pemerintah, maupun perguruan
tinggi dan/atau lembaga non pemerintah lainnya. Tetapi, hal ini mau tak mau mendorong
kebutuhan setiap pihak akan peran pihak lainnya. Suatu fenomenon paradoks terjadi:
semakin terspesialisasi suatu pihak (agar memiliki keunggulan daya saing), semakin
meningkat kebutuhannya akan peran pihak lain. Hal ini mendorong upaya-upaya
pemetarencanaan kolaboratif pada beragam bidang industri di berbagai negara.
2. Prakarsa internasional. Kecenderungan globalisasi juga mendorong kebutuhan
kerjasama antar pelaku ekonomi lintas negara.
Dalam kedua hal tersebut, prakarsa yang berkembang akan “berlanjut” (sustained)
apabila hal mendasar, yaitu harapan setiap pelaku (yang berkolaborasi) untuk mendapatkan
“manfaat” lebih besar dibanding “biaya/pengorbanan”1 yang dikeluarkannya. Hanya tatanan
(setting) yang memungkinkan terjadinya hubungan saling menguntungkan (mutually beneficial)
lah yang akan menjadi lahan subur bagi kolaborasi sinergis.
Di antara faktor “kritis” dalam menumbuh-kembangkan kolaborasi sinergis demikian
adalah motivasi (terutama kesadaran dan kehendak kuat) dan kapasitas (khususnya
kemampuan dan keterampilan) dalam memainkan peran terbaiknya (individual dan dalam tim)
sesuai kompetensi masing-masing.
1
Dalam arti luas, termasuk risiko berkolaborasi dengan pihak yang dianggap pesaing
127
Tulisan ini mendiskusikan beberapa hal menyangkut peran partisipan dalam
pemetarencanaan yang bersifat kolaboratif antar beragam organisasi, yang biasanya
berkembang pada bidang tematik industri tertentu.
11.2. PERAN UMUM SEMUA PIHAK
Semua pihak, apakah pemerintah maupun non pemerintah berperan penting dalam
pemetarencanaan kolaboratif. Upaya ini akan berkembang jika ada pihak yang memicu atau
memprakarsainya. Di sinilah diperlukannya kepemimpinan, dalam arti peran kepeloporan yang
mengawali suatu proses pemetarencanaan. Dalam beberapa kasus pemetarencanaan, pihak
pemerintah lah yang memang memprakarsainya. Tetapi ini hendaknya tidak dipandang sebagai
suatu “kaidah umum” bagi pemetarencanaan. Kepeloporan dalam menumbuh-kembangkan
pemetarencanaan bukanlah peran eksklusif pemerintah. Idealnya bahkan pemetarencanaan
diprakarsai oleh para pelaku bisnis.
Beberapa hal berikut sebenarnya merupakan peran semua pihak dalam
pemetarencanaan kolaboratif:
1. Menunjukkan kepeloporan dalam mengembangkan pemetarencanaan kolaboratif
yang sesuai dengan bidang tematik yang relevan dengan organisasi/lembaganya.
2. Proaktif dalam pengembangan/penguatan kelembagaan kolaborasi
pemetarencanaan terutama yang terkait dengan klaster industri yang relevan.
3. Berpartisipasi aktif dalam aktivitas pemetarencanaan yang diikutinya.
4. Memperkuat dan memelihara komitmennya untuk menindaklanjuti hasil-hasil
kesepakatan pemetarencanaan yang diikutinya.
5. Memelihara/menjaga keberlanjutan pemetarencanaan yang diikutinya.
11.3. PERAN SWASTA DAN ORGANISASI NON PEMERINTAH
Berikut adalah beberapa peran masing-masing pihak yang dinilai penting untuk terus
dikembangkan sesuai dengan organisasinya dan bidang tematik pemetarencanaannya yang
relevan.
A. Swasta
1. Proaktif dalam memprakarsai dan/atau mendukung prakarsa pemetarencanaan
terutama yang terkait dengan bidang tematik industri yang relevan.

BAB 11
PERAN PARTISIPAN

pemetarencanaan terutama yang terkait dengan klaster industri yang relevan.
3. Berpartisipasi aktif dalam aktivitas pemetarencanaan industrinya.
5. Berkontribusi dalam memberikan masukan konstruktif kepada pemerintah untuk
perbaikan strategi, kebijakan dan/atau program prioritas yang terkait dengan
pemetarencanaan yang diikutinya.
B. Perguruan Tinggi dan Lembaga Litbang

1. Proaktif dalam memprakarsai dan/atau mendukung prakarsa pemetarencanaan
terutama yang terkait dengan bidang tematik industri yang relevan sesuai dengan
kompetensinya.
pemetarencanaan terutama yang terkait dengan klaster industri yang relevan
sesuai dengan kompetensinya.
3. Berpartisipasi aktif dalam aktivitas pemetarencanaan industrinya.
4. Mengembangkan program/upaya penguatan peran spesifiknya sebagai knowledge
pool yang sesuai dengan kebutuhan yang diturunkan dari petarencana yang
relevan, termasuk inovasi dan difusi pengetahuan/teknologi yang prioritas dan
sesuai bidang kompetensinya.
6. Meningkatkan program/aktivitas litbang kolektif (kolaboratif) yang sesuai dengan
kebutuhan spesifik hasil kesepakatan pemetarencanaan.
7. Berpartisipasi aktif sebagai katalis dalam proses pemetarencanaan yang relevan.
8. Berkontribusi dalam memberikan masukan konstruktif kepada pemerintah untuk
perbaikan strategi, kebijakan dan/atau program prioritas yang terkait dengan
pemetarencanaan yang diikutinya.
129
11.4. PERAN PEMERINTAH
Pemetarencanaan penting bagi perkembangan sistem inovasi nasional. Karena itu,

pemerintah berkepentingan untuk mendorong prakarsa dan upaya pengembangan
pemetarencanaan terutama yang bersifat kolaboratif. Seperti telah disampaikan sebelumnya,
pemerintah dapat saja “memprakarsai” atau “merangsang munculnya prakarsa” proses
pemetarencanaan, tetapi selanjutnya swasta lah yang menindaklanjutinya.
Dalam pemetarencanaan, peran pemerintah yang tepat adalah sebagai katalis,
pendukung dan/atau fasilitator bagi tumbuh-berkembangnya pemetarencanaan kolaboratif.
Dalam kaitan ini, secara umum pemerintah dapat berperan antara lain dalam:
1. Menyediakan data dan analisis;
2. Menggalang dukungan dan partisipasi dari instansi pemerintah lain;
3. Menyampaikan konsep dan manfaat kepada industri;
4. Membantu industri mendapatkan keterampilan dan pengetahuan;
5. Berperan sebagai fasilitator pertemuan atau pengelola proses roadmapping;
6. Menyediakan pembiayaan dan layanan dukungan pemerintah;
7. Menjembatani/memfasilitasi hubungan antar pelaku dan antara pelaku dengan
pembuat kebijakan atau program;
8. Memantau kemajuan;
9. Mendiseminasikan hasil-hasil.
11.5. PENGETAHUAN DAN KETERAMPILAN YANG DIPERLUKAN
Pemetarencanaan pada umumnya membutuhkan pengetahuan dan keterampilan

tertentu. Agar pelaksanaan pemetarencanaan berhasil mencapai tujuannya, penting diketahui
dan dipahami dengan baik, khususnya: apa tujuan penyelenggaraan dengan metode tertentu
(misalnya workshop), siapa (apa peran) kita, bagaimana melaksanakannya, dan bagaimana
persiapannya.
Pendekatan penilaian pakar, workshop ataupun keduanya tetap memerlukan komunikasi,
pertemuan fisik dan/atau mekanisme lain yang mendukung fokus dan kelancaran proses
pemetarencanaan yang membuahkan hasil yang berkualitas tinggi. Sejauh ini, bentuk workshop
merupakan pendekatan yang paling sering digunakan dalam proses pemetarencanaan.
Di antara faktor penting yang mempengaruhi keberhasilan proses pemetarencanaan
untuk menghasilkan petarencana yang berkualitas tinggi adalah pengetahuan dan keterampilan
para partisipan. Karena itu, bagian ini khusus membahas pengetahuan dan keterampilan yang
umumnya diperlukan dalam pendekatan workshop agar efektif dalam proses pemetarencanaan
kolaboratif.

BAB 11
PERAN PARTISIPAN
Secara umum, peserta workshop pemetarencanaan kolaboratif biasanya terdiri dari:

1. Peserta (“umum” dan “khusus,” yaitu analis kebijakan dan pembuat kebijakan);
2. Penyelenggara/Pelaksana; dan
3. Fasilitator.
Dalam hal ini, pengetahuan/keterampilan yang diperlukan pada dasarnya adalah seperti
berikut.
1. Peserta
a. Pengetahuan/Keterampilan Umum:
Setiap peserta pada dasarnya perlu mempunyai interpersonal and group process
skills. Proses pemetarencanaan membutuhkan suasana kondusif bagi keterbukaan
berargumentasi antar peserta. Tetapi debat yang positif bukanlah yang terlampau
didominasi oleh sekelompok individu (walaupun memiliki keahlian spesifik yang
diperlukan) atau terlampau “datar dan monoton/miskin gagasan” karena terlampau
pasifnya peserta.
b. Pengetahuan/Keterampilan Khusus:
Peserta “umum” perlu memahami/menguasai:
§ Pengetahuan tentang substansi (content knowledge) yang akan
dipetarencanakan;
§ Apa kebutuhan teknologi dan faktor pendorongnya (drivers), serta hambatan
(technological and non-technological barriers) di bidang yang akan
dipetarencanakan.
Peserta “khusus” analis kebijakan perlu memahami/menguasai:

§ Pengetahuan tentang alat analisis kebijakan (policy analytical tools) ~
keilmuan kebijakan publik (dan/atau dalam konteks spesifik disiplin tertentu);
§ Pengetahuan tentang metodologi riset kebijakan;
§ Pengetahuan tentang kerangka/tipologi kebijakan;
§ Bagaimana mengidentifikasi alternatif instrumen kebijakan;
§ Bagaimana mengidentifikasi mekanisme proses kebijakan.
131
Peserta “khusus” pembuat kebijakan perlu memahami/menguasai:
§ Pengetahuan tentang bagaimana implikasi kebijakan dari hasil
pemetarencanaan diterjemahkan menjadi instrumen kebijakan;
§ Bagaimana perumusan kebijakannya dan mekanisme implementasinya
(sebagai bagian integral dalam siklus kebijakan publik).
Catatan: Dalam konteks “implikasi kebijakan,” analis kebijakan dan/atau orang

tertentu perlu mempunyai keterampilan menyusun “dokumen kebijakan,” misalnya:
§ kerangka acuan (term of reference/TOR);
§ makalah konsep (concept paper) dan/atau makalah posisi (positioning paper);
§ dokumen proposal;
§ dokumen studi pendukung kebijakan (background research);
§ rancangan akademis kebijakan (academic draft), dokumen panduan
(guideline);
§ rancangan dokumen legal atau peraturan perundangan (legal draft), seperti
RUU, RPP, rancangan keputusan, rancangan instruksi, dan/atau lainnya ~
pihak (biro/bagian hukum) atau orang yang membidangi hal ini (legal drafters).
2. Penyelenggara/Pelaksana
Proses pemetarencanaan pada umumnya merupakan proses yang bertahap (bukan
sebagai acara yang hanya sekali diselenggarakan). Karena itu penyelenggara (yang
mungkin saja merupakan tim yang dibentuk dari berbagai organisasi) sebaiknya
merencanakan/mempersiapkan keseluruhan proses dan bagaimana setiap tahapan
(acara/event) akan diselenggarakan. Kebutuhan dan prioritas setiap tahapan akan
berbeda. Karena itu, penyelenggara perlu menentukan format acara/event yang dinilai
paling sesuai dengan tujuannya.
Sehubungan dengan ini, penyelenggara sebaiknya:
§ Mempunyai pengalaman/keterampilan menyelenggarakan acara/event yang bersifat
serial (termasuk penganggaran, memelihara momentum dan kesinambungan
proses);
§ Memelihara kontak dengan peserta dan menjaga keterlibatan peserta
(meminimumkan terlampau seringnya pergantian peserta).
Tim penyelenggara yang terdiri atas berbagai perwakilan organisasi akan ideal untuk
pemetarencanaan kolaboratif. Selain secara teknis akan membantu meringankan beban
penyelenggaraan, hal ini biasanya sangat berpengaruh dalam meningkatkan “rasa

BAB 11
PERAN PARTISIPAN
memiliki” (sense of belonging/ownership) keseluruhan proses pemetarencanaan sebagai

agenda bersama dan sinerginya, serta kualitas hasil yang diperoleh (termasuk biasanya
komitmen akan tindak lanjut yang sesuai dengan peran organisasinya).
Jika dipandang perlu, teknis penyelenggaraan (pelaksanaan) acara/event (sebagian atau
seluruh rangkaian) bisa dilakukan dengan bekerjasama dengan organisasi yang
mengkhususkan diri pada pengorganisasian acara tertentu (event organizer).
Dalam proses, penyelenggara (dapat dibantu oleh fasilitator) perlu mempersiapkan
kemungkinan pembentukan tim (termasuk pengarah) atau gusus tugas khusus yang
disepakati oleh seluruh partisipan pemetarencanaan.
3. Fasilitator
a. Pengetahuan/Keterampilan Umum:
Fasilitator workshop perlu:
§ Mempunyai interpersonal and group process skills;
§ Mempunyai keterampilan memandu proses workshop yang efektif agar
mencapai tujuan, terutama agar workshop menghasilkan keluaran (output/
deliverables) yang ditargetkan.
b. Pengetahuan/Keterampilan Khusus:
Fasilitator perlu memahami:
§ Proses pemetarencanaan teknologi (technology roadmapping process);
§ Mengidentifikasi kebutuhan teknologi dan faktor pendorongnya (drivers), serta
hambatan (technological and non-technological barriers);
§ Mengidentifikasi, menganalisis dan memilih alternatif dan lintasan teknologi.
133
BAB 12
PEMETARENCANAAN
DAN KEBIJAKAN ORGANISASI
12.1. PENDAHULUAN
Sekitar dua setengah dekade lalu, Robert Galvin - CEO (Chief Executive Officer)
Motorola saat itu – melihat kebutuhan untuk mengimplementasikan suatu proses umum bagi
perencanaan strategik dalam organisasi Motorola secara keseluruhan. Ia menyatakan bahwa:
“tujuan mendasar Peninjauan Teknologi dan Petarencana Teknologi adalah memastikan bahwa
kita sekarang melakukan apa yang dibutuhkan dalam rangka memiliki teknologi, proses,
komponen, dan pengalaman yang tepat untuk memenuhi kebutuhan masa datang akan produk
dan jasa layanan.” Pemetarencanaan teknologi di lingkungan Motorola konon dikembangkan
sekitar pertengahan 1980-an di bawah kepemimpinan John Mitchell.1 Visi Galvin tersebut kini
ditingkatkan melalui prakarsa korporasi secara sungguh-sungguh, yang ternyata terbukti sangat
bermanfaat bagi Motorola.
Keberhasilan penerapan pemetarencanaan sebagai metode/teknik perencanaan
strategis dalam organisasi pada dasarnya sangat ditentukan oleh komitmen manajemen untuk
menjadikannya bagian integral dari “sistem” yang dianut oleh organisasi tersebut,
menindaklanjuti hasil yang diperoleh dan melahirkan keputusan yang jelas dan tegas yang
mendasari langkah/tindakan-tindakan yang lebih operasional.
Kebijakan organisasi, yang dalam hal ini diartikan sebagai “keputusan” organisasi yang
dijabarkan dari strategi organisasi dan menjadi landasan bagi langkah/tindakan-tindakan
operasional semua elemen dalam organisasi, merupakan bagian penting yang menentukan
efektivitas pemetarencanaan dan hasil yang diperoleh bagi organisasi yang bersangkutan.
Terkait dengan bagian-bagian yang telah didiskusikan sebelumnya, terutama Bab 5, bab ini
membahas pemetarencanaan khususnya dalam konteks kebijakan organisasi.
1
Menurut Odlyzko (1999) diuraikan dalam “Motorola’s Technology Roadmap Process” oleh Charles H. Willyard dan
Cheryl McClees, 1987.
135
12.2. KERANGKA STRATEGI DAN KEBIJAKAN ORGANISASI
Strategi2 hakikatnya merupakan cara berpikir dan penyikapan organisasi yang secara
dinamis melandasi dan membawa kepada sehimpunan tindakan untuk mewujudkan harapan
yang diidealkan oleh organisasi yang bersangkutan.
Strategi berkembang secara dinamis sepanjang waktu, seperti yang dimaksudkan
(intended) dan “membaur” dengan dan mengakomodasi perubahan realita yang dihadapi
(realized strategy). Strategi pada dasarnya berkembang di beragam tingkat dalam organisasi.
Sebagai penjabaran dari strategi, maka kebijakan organisasi yang terealisasikan juga dalam
praktiknya akan berupa “bauran” dari penjabaran deliberate strategy dan emerging strategy.
Int
e
Str nde
ate d
gy
De
li
Str bera
a te te
gy
Strategi yang
Tidak Terealisasikan Realized
Strategy
in g
e rg ies
Em ateg
r
St
Gambar 12.1 Esensi Strategi.
Pada dasarnya ada dua schools of thoughts yang sangat mendominasi debat strategi,
yaitu market-based view (MBV) dan resource-based view (RBV). Berikut adalah tinjauan sangat
singkat tentang kedua pemikiran tersebut.
2
Kajian/diskusi akademis tentang ini, termasuk schools of thoughts, model, dan lainnya dapat dilihat dalam beragam
literatur manajemen strategik atau strategi organisasi.

BAB 12
PEMETARENCANAAN DAN KEBIJAKAN ORGANISASI
1. Market-based View (MBV)

Keberhasilan bisnis yang berkelanjutan (sustainable success) akan ditentukan oleh
“industri” dan unit bisnis organisasi itu sendiri. Ini terkait antara lain dengan struktur pasar dan
perilaku strategik organisasi (perusahaan) dalam industri/pasar. Keunggulan daya saing
diturunkan dari kesesuaian strategik (strategic fit) lingkungan ekonomi (eksternal) dari
perusahaan (market positioning).
Sinonim untuk MBV antara lain adalah: Outside-in perspective, Market-based approach,
Harvard school, dan SCP (Structure-Conduct-Performance) Paradigm.
Teori “keputusan posisi” strategik (strategic positioning) menilai bahwa kinerja unggul
(superior) datang dari keterkaitan erat antara:
§ Skema/proposisi nilai yang berbeda (distinctive value propositions);
§ Fokus produk-pasar yang dirancang hati-hati;
§ Sehimpunan aktivitas yang bernilai khusus (yang membentuk sistem aktivitas/ rantai
nilai).
Di antara konsep/model yang sering menjadi bahan diskusi “baku” di lingkungan

akademis terkait dengan pendekatan ini adalah analisis “lima kekuatan Porter” (Porter’s five
forces), yang sering digunakan dalam menelaah struktur persaingan dalam suatu industri.3
Bagaimana “reaksi” strategik terhadap lima kekuatan pasar tersebut mencakup tiga bentuk
utama, yaitu:
1. Keputusan posisi (positioning) perusahaan sedemikian sehingga kapabilitasnya mampu
menjadi pertahanan yang terbaik dalam menghadapi kekuatan persaingan. Perusahaan
misalnya memperbaiki kedudukan/posisi strategiknya (strategic posture) dengan mencari
pemasok yang memiliki kekuatan tawar terkecil dalam memberikan pengaruh yang
kurang dikehendaki.
2. Mempengaruhi keseimbangan kekuatan melalui langkah-langkah strategik (strategic
moves), sehingga dapat memperbaiki posisi perusahaan. Perusahaan misalnya
melakukan inovasi, integrasi vertikal, dan/atau lainnya.
3. Mengantisipasi perubahan-perubahan beragam faktor yang melandasi kekuatan tersebut
dan meresponnya, dengan harapan dapat mengeksploitasi perubahan melalui pemilihan
strategi yang tepat bagi “keseimbangan” persaingan yang baru sebelum para pesaing
menyadari hal tersebut. Untuk ini, perusahaan antara lain dapat melakukan analisis
beragam kecenderungan, riset pasar, inteligen perusahaan, dan lainnya.
3
Lihat Porter (1985).
137
Untuk ini Porter menawarkan tiga strategi generik, yaitu “kepemimpinan biaya” (yang
esensinya adalah melakukan hal yang “sama” secara lebih baik, terutama dari pertimbangan
biaya/harga), “diferensiasi” (esensinya adalah melakukan hal yang berbeda), dan “fokus” (yang
esensinya adalah menggali dan menekankan suatu “ceruk”/niche).4
Porter juga mengajukan analisis rantai nilai, yang belakangan lebih lanjut dikembangkan
terutama untuk mengakomodasi kekuatan (power) orang dan pengetahuan (Macmillan dan
Tampoe, 2001) seperti diilustrasikan pada Gambar 12.2.
Infrastruktur perusahaan
AKTIVITAS
PENDUKUNG Komersialisasi teknologi dan technology trapping
Manajemen Strategik
MANAJEMEN PENGETAHUAN & SISTEM INFORMASI
keterampilan teknis, harga,

dasar, kompetensi manajemen, tempat, kepuasan
AKTIVITAS
know-how, inti pemasaran, promosi, konsumen, pendapatan,
UTAMA (core penjualan, produk,
teknologi, loyalitas keuntungan,
aset strategis competence) produksi jasa
pangsa
pasar
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
MANAJEMEN PENGADAAN DAN PEMASOK
Sumber : Model Porter Dikutip dari Macmillan dan Tampoe (2001).
Gambar 12.2 Model Revised Value Chain.
2. Resource-based View (RBV)

Dalam perspektif ini, manajemen strategik berkonsentrasi pada pengembangan,
pemeliharaan dan eksploitasi potensi-potensi strategis, yang menjadi tujuan pemanfaatan basis
“sumber daya” organisasi/perusahaan. Dalam hal ini keunggulan daya saing “diturunkan” dari
4
Porter juga menawarkan kerangka analisis rantai nilai, yang secara luas menjadi salah satu topik “standar”
manajemen strategik.

BAB 12
kapabilitas yang khas (sumber daya dan kompetensi)5 yang memungkinkan organisasi/
perusahaan mencapai keunggulan dalam memberikan kemanfaatan bagi konsumen. Gambar
12.3 mengilustrasikan akar kompetensi inti untuk bisnis manufaktur secara umum, sedangkan
Gambar 12.4 mengilustrasikan akar kompetensi inti untuk bisnis jasa profesional.
Produk Barang atau Jasa (sebagaimana yang dipilih oleh konsumen)
Produk, parts, Penyediaan pengetahuan Jasa profesional

sub-assemblies yang dan kefungsian spesifik personil,
berbeda berdasarkan aturan berbasis pengetahuan
atau proses
KOMPETENSI INTI (CORE COMPETENCE)
Teknologi dasar (basic technologies), pengetahuan, pembelajaran korporasi / individual,

budaya hubungan (relationship culture), aset strategis, parts, proses, bahan baku,
manajemen rantai pasokan (supply chain management)
Sumber : Tampoe (1996) Dikutip dari Macmillan dan Tampoe (2001).
Gambar 12.3 Ilustrasi Akar Kompetensi Inti

untuk Bisnis Manufaktur Secara Umum.
Sinonim untuk RBV antara lain adalah: Inside-out perspective, Resource-based

approach, dan RCP (Resource-Conduct-Performance) paradigm.
RBV pada dasarnya mengasumsikan bahwa organisasi/perusahaan berbeda dalam
sumber daya dan kapabilitas yang dikendalikannya, dan sumber daya tersebut tidak selalu
mobile di antara perusahaan, sehingga heterogenitas antar perusahaan akan berlanjut.
Berkaitan dengan ini, maka dari seluruh aktivitas produktif dalam rantai nilai,
5
Unique/distinct capabilities umumnya diinterpretasikan sebagai kombinasi dari sumber daya dan kompetensi yang
“penting/bernilai” (valuable), “tak dapat dipertukarkan ataupun digantikan” (not tradable and difficult to substitute),
“langka” (rare), dan “sulit ditiru” (inimitable).
139
organisasi/perusahaan perlu memprioritaskan pada kelompok yang dapat diandalkan/
dilaksanakan paling baik secara internal (lainnya dilakukan melalui sumber luar). Organisasi
dapat menciptakan nilai khas (uniques value) melalui aktivitas tersebut dan harus dapat
mengendalikannya untuk memelihara dominasi/penguasaan, khususnya:
§ dalam bidang kompetensi khusus yang dipilihnya,
§ atas hubungan konsumen dan pemasok yang paling penting, dan
§ atas sistem yang menghubungkan kedua hal tersebut di atas.
Pengetahuan
kolektif
dari
Kepribadian organisasi
Mindset
Tercerminkan
Inter- Produk
Keterampilan Sebagai
personal Barang &
Skills Staf Kompetensi Inti Jasa
(Core Competence)
Keterampilan
Tugas Pengetahuan
Profesional
Sumber : Macmillan dan Tampoe (2001).
Gambar 12.4 Ilustrasi Akar Kompetensi Inti

untuk Bisnis Jasa Profesional Secara Umum.
Dengan demikian, organisasi/perusahaan pada dasarnya perlu memfokuskan pada

kapabilitas internal terbaiknya, dan secara dinamis mengembangkan kepemimpinan dan
dominasinya, serta membangun ”hambatan masuk” (barrier to entry) dalam bidang yang dinilai
paling penting menurut konsep strateginya. Selain itu, strategi perlu mencakup bagaimana
merencanakan dan mengendalikan sumber daya luarnya (outsourcing) agar tidak terlampau
bergantung atau bahkan “dikendalikan/didominasi” oleh mitranya.

BAB 12
B. Kerangka Terpadu Strategi

Tanpa maksud mengelaborasi dan membahas debat atas beragam pandangan/konsep
manajemen strategik, kedua perspektif strategi, MBV dan RBV - yang pada dasarnya saling
melengkapi dan memiliki maksud serupa, secara integratif dapat diilustrasikan seperti pada
Gambar 12.5 berikut.
Industri / Pasar / Konsumen
Konsumen
Manfaat
Keunggulan Keunggulan
Kesesuaian (Fit)
Daya Saing Posisi Kapabilitas
Segmentasi
Perilaku Konsumen
Sumber Daya
Strategic Intent
Kekuatan
dan
Persaingan
Kompetensi
. . . Mengimplikasikan
. . . Mengimplikasikan
Keputusan Posisi
Kapabilitas
Pasar
Market-based View Resource-based View

(MBV) (RBV)
Strategi Organisasi
Gambar 12.5 Kerangka Terpadu Strategi Persaingan.
Menurut Macmillan dan Tampoe (2001), formulasi strategi terdiri atas tiga elemen utama,
yaitu:
† strategic intent: menyangkut aspek pendorong proses formulasi strategi, memberikan
arah strategi, dan menjawab pertanyaan “ke mana kita hendak menuju”;
† pengkajian strategik (strategic assessment): tentang memberikan pengetahuan yang
relevan dari konteks strategi, membumikan strategi masa depan dalam kenyataan, dan
menjawab pertanyaan “di mana kita saat ini”; dan
141
† pilihan strategik (strategic choice): jika tidak ada pilihan maka tidak ada strategi yang
diperlukan, menyangkut keterkaitan dengan tindakan, dan menjawab pertanyaan
“bagaimana mencapai apa yang kita inginkan dari keadaan di mana kita saat ini.”.
Strategi “terpilih” pada dasarnya merupakan pilihan logis dari pertimbangan ketiga
elemen tersebut, seperti ditunjukkan pada Gambar 12.6 berikut.
Pilihan Logis /
Strategi Terpilih
Sejalan tetapi
Bukan Pilihan
Strategic yang Layak
Kriteria Pemilihan / Intent
Tidak Ada Pilihan
yang Teridentifikasi
Pengkajian
Strategik Pilihan yang
Layak tetapi
Bukan Pilihan Tersedia
yang Sejalan
Gambar 12.6 Hasil Formulasi Strategi.
Dalam kaitan ini, formulasi strategi yang efektif disarankan memperhatikan: kesadaran
konsumen, hubungan pemasok, pengaruh stakeholder, pemahaman kompetensi, kesadaran
akan perubahan teknologi dan inovasi, bauran orang yang terlibat dalam proses, dorongan dari
dan pemahaman manajemen puncak, mengkomunikasikan hasil dan reaksi atas umpan balik,
logika dan keseimbangan yang baik terhadap proses, perancangan proses namun tidak over-
design, dan peran dukungan eksternal.
Dalam mengembangkan kesejalanan (alignment) pemetarencanaan dengan formulasi
strategi dan kebijakan organisasi, perancangan/penentuan parameter analitis dan alat
manajemen merupakan hal yang penting. Suatu contoh ilustratif adalah yang dilakukan dalam
MATI, yang mengidentifikasi enam parameter analitis strategik dan beberapa alat manajemen
dengan fokus pada teknologi (lihat Gambar 12.7). Keenam parameter tersebut adalah: Strategic
Intent, Strategic Balance, Suara Konsumen (Voice of Customers), Competitive Positioning,
Technology Positioning, dan Product Positioning.

BAB 12
Suara Konsumen Strategic Balance Strategic Intent

Kebutuhan Aturan yang Peluang Kinerja vs. Posisi Masa
Konsumen Berubah Pasar Depan yang
Pertumbuhan Diinginkan
Competitive Positioning
Diferensiasi/ Keputusan Timing & Segmentasi Strategi

Kualitas (ISO) Harga Globalisasi Pasar
Skenario
Lanskap Persaingan
Kebutuhan Gap &
Konsumen Imperatives
Critical
Competitive Success
Positioning Factors
Product Positioning
Technology Kompetensi &
Ekspansi/
Platform Lini Produk Pengkajian Tool Box Kapabilitas
Evolusi
Petarencana Produk Rantai Nilai

Competitive
Style Keunggulan
Sementara
Litbang –Inovasi &
Technology Positioning Efisiensi
Kekayaan Root Cause Eksekusi

Intelektual Siklus Hidup Sourcing Kurva
Pengalaman
Sumber : Peterson (1998).
Gambar 12.7 Strategi dan Pemetarencanaan: Mengelola Masa Kini dari Masa Depan.
Penjabaran operasionalnya tentu akan sangat ditentukan oleh konteksnya. Konteks

strategi menunjukkan “lingkungan” di mana organisasi bekerja/beroperasi, karakteristik
organisasi yang bersangkutan, dan realita serta perspektif yang terkait dengan organisasi yang
bersangkutan.
143
12.3. STRATEGI DAN KEBIJAKAN TEKNOLOGI
A. Penyikapan
Kesemua kebijakan pada dasarnya mencerminkan strategi organisasi, termasuk
bagaimana penyikapan organisasi atas beragam kecenderungan pergeseran seperti pada
faktor penentu daya saing bisnis. Kesemua pemahaman “kerangka konseptual” strategi
organisasi pada akhirnya nilai pragmatisnya ditentukan oleh bagaimana organisasi (termasuk
individu SDM) yang bersangkutan menyikapi segenap aspek dan dimensi penting dan
menuangkannya dalam strategi, kebijakan dan rencana tindakan yang jelas.
Gambar 12.8 mengilustrasikan misalnya kurva hipotetis yang diyakini merupakan
kecenderungan pergeseran faktor penentu keunggulan daya saing perusahaan dari waktu ke
waktu.
• Inovasi /
Keunggulan Daya Saing

pengetahuan
• Kualitas
• Kecepatan
• Fleksibilitas
• Jaringan
• Biaya rendah
• Kuantitas
• Stabilitas
• Perlengkapan
kapital
• Kontrol
1960 1980 2000 2020
Gambar 12.8 Bagaimana Perusahaan Menyikapi “Kecenderungan” ke Depan

Penentu Keunggulan Daya Saing.
Kejelasan (atau ketidak-jelasan) strategi dan kebijakan organisasi atas hal ini menjadi
salah satu indikasi tentang kejelasan (atau ketidak-jelasan) strategi dan kebijakan teknologi
organisasi yang bersangkutan. Pemetarencanaan akan membantu organisasi dalam
memperbaiki kondisi organisasi dan menjadi bahan masukan, namun dinamika perkembangan
organisasi dalam realitanya bukanlah sekedar sehimpunan kaidah normatif semata tetapi

BAB 12
ditentukan oleh perilaku dan sikap (behavior and attitude) SDM dan organisasi yang melebur
dalam budaya organisasi yang bersangkutan.
B. Pemahaman Bisnis dan Teknologi dalam Perspektif Siklus Hidup (Life Cycle)
Setiap organisasi/perusahaan dituntut untuk semakin mampu dengan tepat menggali
beragam potensi bagi pengembangan strategi dan kebijakan teknologinya. Dalam konteks ini,
perusahaan perlu memahami antara lain “jenis” teknologi/inovasi terutama dalam kaitan siklus
hidup teknologi dan implikasi bisnis. A.D. Little mengungkapkan bahwa organisasi/perusahaan
akan senantiasa dihadapkan kepada tantangan dinamis bagaimana strategi terpadu bisnis dan
teknologi dikembangkan dalam kerangka membantu agar organisasi dapat memposisikan diri
dengan tepat di dalam dinamika arena persaingan.
Strategi
Bagaimana
Tujuan Bisnis &
memenuhi kebutuhan
pasar? Teknologi
• Dimana kita akan

bersaing?
• Bagaimana
persaingannya?
• Bagaimana
kecenderungannya ? Bagaimana
Kompetensi
posisi kita
Inti dibanding
& pesaing?
Sumber
Keunggulan
Dalam teknologi apa
kita harus
berinvestasi dan Strategi teknologi
perlu kita apa yang harus
kembangkan? diikuti?
Sumber : Floyd (1997), diadopsi dan disesuaikan seperlunya dari Çetindamar dan Farrukh (2001).
Gambar 12.9 Penggalian Potensi Pengembangan –

Pendekatan A.D. Little dalam Strategi Teknologi.
Bisnis dan teknologi yang terus berkembang dan keterkaitan erat antara keduanya
merupakan dinamika realita yang tidak dapat diabaikan oleh organisasi. Pemahaman
organisasi/perusahaan atas hal ini tentu sangat penting.
145
Peterson (Radnor dan Peterson, 2003) “membedakan” inovasi teknologi atas beberapa
jenis berikut (Gambar 12.10):
† Inovasi inkremental (incremental innovation): yang mencerminkan perubahan (evolusi)
“alamiah” (natural) dari suatu sistem dan/atau teknologi tertentu.
† Inovasi “ceruk” (niche innovation): yang memberikan solusi terfokus pada kebutuhan
yang sangat khusus dengan potensi terbatas bagi pasar yang lebih besar atau
penerapan lainnya.
† Inovasi revolusioner (revolutionary innovation): teknologi terobosan (breakthrough
technology) yang menjanjikan namun membutuhkan waktu difusi lama.
† Inovasi arsitektural (architectural innovation): yang merupakan penerapan dari teknologi
yang ada atau baru muncul (emerging) untuk memecahkan suatu persoalan yang
sebenarnya di awalnya tidak dimaksudkan untuk hal tersebut.
Pacing Innovation
• Niche
• Incremental
Sustaining
Technology
Disruptive
Emerging Innovation
Technology
• Architectural
• Revolutionary
Gambar 12.10 Memahami “Jenis” Teknologi.
Sementara itu, beberapa istilah “jenis teknologi” berikut juga seringkali digunakan dalam
kaitannya dengan “siklus hidupnya” (life cycle) dan “kompetensi teknologi”:
† Emerging technologies: teknologi ini tidak/belum memberikan dampak persaingan (no
competitive impact).
† Pacing technologies: teknologi ini memberikan dampak perubahan persaingan (changing
competiton).

BAB 12
† Core technologies: merupakan teknologi penting yang mempunyai kegunaan beragam

bagi organisasi (multiple applicable key technology).
† Key technologies: teknologi yang bersifat enabling, value adding, dan proprietary.
† Base technologies: teknologi ini memberikan dampak besar, bersifat umum, merupakan
komoditi (major impact, common, commodities).
Diskusi sebelumnya, terutama isu yang berkaitan dengan strategi organisasi seperti
dibahas pada bagian-bagian sebelumnya (dan juga diilustrasikan antara lain pada Gambar
12.7) dan juga tentang pola inovasi (dalam kerangka siklus hidup, lihat misalnya ilustrasi
Gambar 1.1) merupakan elemen pertimbangan yang terkait dengan suatu alternatif kerangka
keputusan bisnis-teknologi dengan kurva hipotetis (seperti diilustrasikan pada Gambar 12.11).
Skema tersebut membantu pemahaman tentang pilihan (opsi) teknologi dalam keterkaitannya
dengan bisnis dengan mempertimbangan siklus hidup.
Tarikan (Pull of) Strategi Bisnis

e
ap i es
sc ie s eg
ce nd rat
t en
t
a lan ers
e La rateg y St
In iv tiv t
Konteks Perencanaan / ic ic
B Dr et i tS log
eg eg et uc no
Pertimbangan Siklus Hidup rat rat rk mp od ch
St St Ma Co Pr Te
Teknologi
(Technology Life Cycle Dorongan (Push of) Aktivitas Teknologi
Considerations)
Keputusan:
Konsolidasi
Price for
Profits Mendapatkan hasil
(Harvest)
Kinerja
Penetrasi
Dominant
Design Mengimplementasikan
(Implement)
Difusi
Adapt
Conceive
Menggali (Explore)
Waktu
Gambar 12.11 Pilihan Teknologi dalam Keterkaitannya dengan Bisnis:

Pertimbangan Siklus Hidup.
147
Kerangka inovasi tersebut perlu dipetakan dalam upaya penentuan kesesuaian (fit)
dengan strategi unit bisnis seperti diilustrasikan pada Gambar 12.12.
Revolusioner
Disruptive
Mengembangkan Solusi C Mengembangkan

dan Aplikasi Baru H Bisnis Baru
Teknologi
J
E
Arsitektural A
L F
K
D G
Inkremental B
Sustaining
M
Merevitalisasi Mencari Pasar
Bisnis Inti I dan Konsumen Baru
Ceruk /
Niche
Yang Ada (Existing) Baru

Data Ilustratif
Konsumen / Pasar
Lebih rendah Implikasi Risiko Komersial Lebih tinggi
Gambar 12.12 Kesesuaian (Fit) dengan Strategi Unit Bisnis.
Di sisi lain, dalam mengidentifikasi strategi bisnisnya, perusahaan perlu

mempertimbangkan posisi relatifnya dalam persaingan dan perkembangan siklus bisnis. Model
A.D. Little (Macmillan dan Tampoe, 2001) mengilustrasikan beberapa kemungkinan strategi dan
tindakan perusahaan dalam suatu matriks siklus hidup (Tabel 12.1).
Analisis bisnis atas investasi inovasi seperti Return on Investment (ROI) sangat penting.
Gambar 12.13 dan 12.14 mengilustrasikan analisis bisnis suatu kasus perusahaan. Namun
estimasi demikian memang tidak selalu mudah dilakukan. Selain karena faktor teknis yang
terkait dengan perkiraan inovasi, juga karakteristik spesifik setiap industri dan/atau teknologi
turut mempengaruhi.

BAB 12
Tabel 12.1 Strategi Bisnis dan Matriks Siklus Hidup.

Tahapan PERMULAAN PERTUMBUHAN MATANG PENURUNAN
Posisi
Persaingan (START-UP) (GROWTH) (MATURITY) (DECLINEAGEING)
DOMINAN Tumbuh dengan cepat § Tumbuh dengan cepat § Mempertahankan posisi § Mempertahankan
§ Capai kepemimpinan § Capai kepemimpinan posisi
biaya biaya § Pembaharuan
§ Pembaharuan § Tumbuh dengan
industri
KUAT § Diferensiasi § Tumbuh dengan cepat § Pengurangan biaya § Cari dan pertahankan
§ Tumbuh dengan cepat § Catch-up § Diferensiasi ceruk
§ Diferensiasi § Tumbuh dengan industri § Tumbuh dengan
industri
§ Harvest profit
MEMUASKAN § Diferensiasi § Diferensiasi § Harvest profit § Konsolidasi
(SATISFACTORY) § Fokus § Fokus § Cari ceruk § Pemotongan biaya
§ Tumbuh dengan industri § Tumbuh dengan industri § Tumbuh dengan industri
LEMAH § Fokus § Harvest, catch up § Harvest profit Divestasi
§ Tumbuh dengan industri § Cari dan pertahankan § Ubah haluan
ceruk § Cari ceruk
§ Ubah haluan § Konsolidasi
SANGAT LEMAH § Cari ceruk § Ubah haluan § Menarik diri (Withdraw) Menarik diri (Withdraw)
§ Tumbuh dengan industri § Konsolidasi § Divestasi
1,000
Penerimaan
100
Penerimaan
dan Biaya
(dalam Juta $) Titik impas
(Break-even) Kontribusi
10
Periode Impas (Break-Even-Time) Investasi

1
Time to Market Break-Even-After Release
Konsep Investigasi Pengembangan Manufaktur / Penjualan
Waktu: 0 6 12 18 24 30 36 42 48
Waktu (dalam bulan)

Penyampaian ke Pasar
(Release-to-Market)
Sumber : Wheelwright and Clark, Dikutip dari Peterson (1999).
Gambar 12.13 Ilustrasi Analisis Bisnis Inovasi.
149
1,000
Penerimaan
Keuntungan
100
Penerimaan Inovasi Proses

dan
Release-to- Investment
Biaya Market Revolusioner
Product Innovation
10
Contribution
Inkremental
Break-
Break-Even-Time even
1 Arsitektural
Time to Market Break-Even-After Release
Ceruk
Konsep Investigation Development Manufacturing/Sales
(Niche)
Waktu: 0 9 18 27 36 45 54 63 72
Waktu (dalam bulan)
Gambar 12.14 Ilustrasi Analisis Bisnis Beragam Inovasi.
C. Kerangka Tahapan
Penentuan arah strategis organisasi pada dasarnya perlu mempertimbangkan aspek
utama yaitu bagaimana keputusan posisi (positioning) dan bagaimana penentuan prioritas
untuk bertahan (survival priorities). Prioritas tentunya dapat berubah dalam kerangka waktu
sejalan dengan pertimbangan dari beragam dinamika perkembangan yang terjadi dan/atau
diantisipasi akan terjadi. Pimpinan organisasi akan mempertimbangkan hal tersebut dalam
menyusun agenda organisasi menyangkut kebutuhan yang bersifat segera (immediate needs)
dan keputusan posisi perusahaan dalam jangka yang lebih panjang.
Suatu alternatif dalam merumuskan strategi adalah dengan melihat “saluran peluang“
(the opportunity pipeline) strategi (Boulton, 1999), yang pada dasarnya adalah seperti berikut
(ilustrasi Gambar 12.15):
1. Memaksimumkan konsumen yang ada;
2. Menarik konsumen baru;
3. Inovasi produk (barang) dan jasa;
4. Inovasi sistem penyampaian nilai (value delivery system);
5. Memperbaiki struktur industri;

BAB 12
6. Perluasan geografis; dan

7. Melangkah ke arena bisnis baru.
Maksimalisasi
konsumen
yang ada
Produk barang versus

dan jasa
sekarang Menarik
konsumen Perluasan
Sistem
penyampaian versus baru pangsa
nilai sekarang
Inovasi
Struktur produk barang
Industri yang versus dan jasa Litbang (NPD)
sekarang
Inovasi
Geografis yang versus sistem
sekarang
penyampaian nilai Integrasi fungsional (SCM)
Akuisisi dan/atau
Arena
versus konsolidasi dalam
persaingan
yang sekarang
industri sekarang Menurunkan kompetisi (Rivalitas)
Bisnis Ekspansi
yang versus ke geografis
sekarang
baru Globalisasi (Pasar yang tumbuh)
Melangkah
ke arena
persaingan baru Diversifikasi/Aliansi (Industri yang tumbuh)
Sumber : Diadopsi dari Boulton (1999).
Gambar 12.15 Suatu Kerangka Pertimbangan bagi Skenario Strategi “Pentahapan.”
Berkaitan dengan strategi teknologi, Porter (1993) menyarankan beberapa langkah

perumusan strategi teknologi sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi semua teknologi dan subteknologi yang ada dalam rantai nilai.
2. Mengidentifikasi teknologi yang memiliki potensi untuk dipakai di industri lain atau demi
pengembangan ilmiah.
3. Memastikan jalur perubahan yang mungkin ditempuh oleh teknologi baru.
4. Menentukan teknologi dan perubahan teknologi pontensial mana yang paling signifikan
bagi keunggulan bersaing dan struktur industri.
151
5. Mengukur kemampuan relatif perusahaan dalam hal teknologi penting dan biaya
melakukan perbaikan.
6. Memilih sebuah strategi teknologi yang merangkum semua teknologi penting sehingga
memperkuat strategi bersaing perusahaan secara menyeluruh.
7. Memperkuat strategi teknologi unit-unit usaha pada tingkat perusahaan induk.
12.4. PENGEMBANGAN PRODUK BARU: KERANGKA DAN PRAKTIK BAIK
Upaya pemetarencanaan spesifik organisasi perusahaan memang beragam. Perusahaan

yang berpartisipasi dalam upaya pemetarencanaan kolaboratif dapat (dan sebaiknya)
memanfaatkannya dan mensinkronkan agenda pemetarencanaan “internal”-nya. Gambar 12.16
mengilustrasikan kerangka generik untuk hal ini. Namun, masing-masing perusahaan perlu
mengembangkan cara yang dinilai paling sesuai untuk upaya ini.
Seperti telah disinggung pada bagian sebelumnya, untuk kebutuhan internal, perusahaan
pada umumnya memprioritaskan pada pemetarencanaan produk-teknologi. Pemetarencanaan
produk-teknologi yang spesifik perusahaan umumnya berkaitan dengan salah satu “agenda”
penting organisasi/perusahaan, yaitu pengembangan produk baru (lihat Gambar 12.17).6
Perusahaan sepatutnya memperhatikan faktor-faktor kunci keberhasilan yang bersifat
umum seperti: kesesuaian dengan tujuan, merupakan penjabaran dari kebutuhan pasar,
terpadu dengan kapabilitas yang dimiliki perusahaan, mengeksploitasi inovasi, proses
pengembangan yang terkelola dan terkendali, dan memperhatikan aspek keuangan. Selain itu,
dalam industri-industri tertentu, “keputusan waktu” penyampaian produk ke pasar (time to
market) acapkali menjadi penentu keberhasilan. Kepemimpinan pasar (market leadership) yang
sangat ditentukan oleh kecepatan merespon perubahan pasar seperti ini menjadi fenomenon
umum dalam industri yang sangat ditentukan teknologi (technology-intensive industries) seperti
di bidang ICT (information and communication technology). Dalam kondisi demikian,
perusahaan perlu menetapkan kebijakan yang sesuai, yang mampu memberikan fleksibilitas
respon dan antisipatif terhadap dinamika perubahan pasar.
6
Catatan: seperti halnya dalam banyak literatur, dalam buku ini, istilah “pengembangan” produk baru (new product
development) seringkali dipertukarkan dengan istilah “penciptaan” produk baru (new product creation) untuk
maksud yang sama.

BAB 12
1 2 3 4 5
Eksternal
Peramalan
Strategik Petarencana Lingkungan
Pembuatan Petarencana Inovasi dan Implementasi

Organisasi Petarencana Kebutuhan
Analisis Kompetensi dan Kesenjangan (Gap)

Pasar Konsumen
Analisis Konsistensi dan Penyesuaian

Pengembangan Petarencana Tunggal
Petarencana Pelayanan
Evaluasi Strategik
Internal
Pengembangan Petarencana Produk
Petarencana Proses
Penelitian & Petarencana Teknologi

Pengembangan Internal
Eksternal
Peramalan Petarencana Teknologi

Teknologi Eksternal
Gambar 12.16 Sinkronisasi Pemetarencanaan Inovasi Internal dan Eksternal Organisasi.
Davidson (1999) menyampaikan hasil penelitiannya yang mengungkapkan bahwa

implementasi proses pengembangan produk baru bersifat spesifik perusahaan, dengan
beberapa prinsip dasar yang sama. Beberapa temuan pentingnya antara lain adalah:
1. Banyak perusahaan yang memiliki proses pengembangan produk baru yang diformalkan,
namun tidak digunakan sepenuhnya di lingkungan organisasi.
2. Perusahaan-perusahaan yang berhasil mempunyai prinsip yang serupa dalam
mengimplementasikan pengembangan produk baru, walaupun prinsip-prinsip tersebut
disesuaikan dengan organisasi masing-masing.
3. Perusahaan-perusahaan terbaik melibatkan litbang dalam aktivitas-aktivitas
pengembangan produknya.
4. Proses pengembangan produk baru yang terstruktur diimplementasikan manakala
kebertahanan (survival) didasarkan pada (ditentukan oleh) kemampuan organisasi dalam
berinovasi secara cepat dan efektif.
153
L IN G K U N G A N B I S N I S
PASAR
PERSIAPAN REALISASI PASAR
TEKNOLOGI
PROSES PENGEMBANGAN P R O D U K
FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN PENGEMBANGAN PRODUK
Kesesuaian dengan tujuan Mendayagunakan inovasi
Penjabaran dari kebutuhan pasar Proses yang terkelola dan terkendali
Terpadu dengan kapabilitas perusahaan Memperhatikan aspek keuangan
KAPABILITAS (KOMPETENSI DAN SUMBER DAYA)
Sumber : Diadopsi dan disesuaikan seperlunya dari Radnor (1998).
Gambar 12.17 Proses Pemetarencanaan dan Penciptaan/Pengembangan Produk Baru.
Pengembangan produk baru yang berhasil menggunakan lima prinsip sederhana, yaitu:
kejelasan, kepemilikan, kepemimpinan, keterpaduan/integrasi, dan keluwesan/fleksibilitas.
1. Kejelasan – Lintasan yang jelas untuk tindakan. Pastikan bahwa proses pengembangan
produk baru memberikan kejelasan dan pembimbingan yang memadai yang membawa
organisasi untuk bertindak. Setiap individu dan organisasi harus melihat bagaimana
berpartisipasi secara langsung dalam keberhasilan bisnis. Implementasinya adalah:
§ Kesadaran/bahan-bahan pelatihan (awareness/training materials)
§ Pelatihan
§ Pembimbingan proses fasilitasi
§ Sistem informasi manajemen
§ Tindakan yang jelas di balik keputusan
§ Kontrak antara tim proyek dengan the gatekeeper team
§ Indikator untuk mengukur dampak yang dikehendaki dari proses
§ Perhatian pada penilaian personal

BAB 12
2. Kepemilikan - Oleh semua. Libatkan dan padukan semua orang dan sumber daya dalam
perusahaan yang berkontribusi bagi keberhasilan komersialisasi produk.
Implementasinya:
§ Proses yang dirancang secara internal
§ Tim lintas fungsi
§ Perubahan peran dan tanggung jawab
§ Alat dan proses yang bermutu
§ Alih personil
§ Manajer proyek yang terlatih
§ Penghargaan dan pengakuan atas tim
3. Kepemimpinan - Pada puncak. Pengembangan produk baru dipimpin dari atas bisnis.
§ Tim gatekeeping (“pembimbing/pengawas”) yang lintas fungsi
§ Penghargaan dan pengakuan
§ Komitmen pada pertemuan-pertemuan pembimbingan/pengawasan
§ Kejelasan dukungan dari manajemen
§ Tingkat gatekeeper yang fleksibel
§ Keputusan yang proaktif
§ Pembimbingan
4. Keterpaduan/Integrasi - Dengan seluruh proses bisnis. Berikan dukungan penting yang

dapat diakui dan secara terpadu kepada proses inovasi yang berlangsung.
Implementasinya:
§ Keterkaitan peta-peta proses
§ Pemusatan (sentralisasi) pengorganisasian proses bisnis
5. Keluwesan/fleksibilitas - Berlaku pada seluruh prinsip lain. Ini merupakan tantangan bagi
organisasi untuk menjadi kelas dunia dan pada saat yang sama mendapatkan
peningkatan keberterimaan secara terus menerus serta dukungan dalam organisasi.
Implementasinya:
§ Indikator pengukuran (metrics)
§ Tim “pemilik” proses
155
§ Berbagai pembelajaran dari tim-tim proyek
§ Penguatan pengalaman
Sebagai implikasi manajemen dari kesemua ini adalah bahwa kebertahanan

pengembangan produk baru bergantung pada seberapa baik proses tersebut dapat
menyesuaikan diri dengan lingkungan spesifiknya, seperti budaya perusahaan dan struktur
organisasi. Dalam kaitan ini maka kebijakan organisasi perlu dikembangkan agar mendorong/
mendukung kesejalanan (sinkronisasi) antara proses tersebut dengan lingkungan spesifik
perusahaan, dan demikian sebaliknya.
12.5. PENGEMBANGAN KAPABILITAS TEKNOLOGI
Pemetarencanaan pada akhirnya berkaitan dengan agenda pengembangan kapabilitas

yang diperlukan untuk memenuhi proyeksi kebutuhan masa depan. Proses pemetarencanan itu
sendiri pada dasarnya sebenarnya memberikan nilai tersendiri bagi pengembangan kapabilitas
perusahaan, terutama karena dampak pembelajaran dan pengalaman yang diperoleh (ilustrasi
Gambar 12.18).
Pendorong 1: Perkembangan kapabilitas dan kinerja (biaya) yang

berkelanjutan . . . . Contoh: kecenderungan pertumbuhan eksponensial
dalam kecepatan komputer.
Pendorong 2: Perkembangan
Kecenderungan kemajuan yang
Berkelanjutan
teknologi menurunkan
investasi, menciptakan Inovasi Biaya yang
Menurun
lingkaran inovasi yang
Lingkaran
positif.
Inovasi
Positif
Meningkatnya
Kontribusi kepada Investasi
Pengetahuan dan Lebih Rendah
Industri untuk Inovasi
Aktivitas yang
Meluas
Gambar 12.18 Dampak Pembelajaran dan Pengalaman dari Pemetarencanaan.

BAB 12
Pilihan metode implementasi dalam pengembangan kapabilitas teknologi dalam

perusahaan pada dasarnya dapat dilakukan melalui beragam cara (lihat Gambar 12.19).
Semakin tinggi pengaruh teknologi dalam bisnis/industri (industri semakin technology-intensive)
yang ditekuni oleh perusahaan, maka semakin penting bagi perusahaan tersebut memiliki
agenda pengembangan kapabilitas teknologinya. Dalam hal demikian, pengembangan
kapabilitas teknologi sebaiknya tidak dipandang dalam kerangka perencanaan jangka pendek
perusahaan. Untuk itu, perusahaan perlu menelaah apakah teknologi yang diperlukan harus
dikembangkan sendiri (in-house) atau diperoleh dari sumber luar (outsource). Keputusan atas
hal tersebut perlu mempertimbangkan berbagai aspek. Dalam kaitan ini, perusahaan biasanya
menggunakan antara lain analisis portfolio.
Kontinuum Murni Internal ~ Eksternal
Perspektif
Perspektif
1. Seizing tacit knowledge Pertimbangan
Pertimbangan
Internal
2. Litbang internal Perusahaan

Perusahaan
3. Litbang internal dengan jaringan
4. Reverse engineering
5. Akuisisi tersembunyi dengan • Perkembangan teknologi
litbang internal perusahaan
Kombinasi
6. Akuisisi tersembunyi • Keunggulan daya saing

7. Alih teknologi dan absorpsi • Kapabilitas perusahaan
8. Kontrak litbang
• Time to market
9. Kemitraan strategis litbang
• Risiko kegagalan
10. Lisensi
• Biaya / daya beli
11. Pembelian
Eksternal
12. Joint venture

13. Akuisisi perusahaan yang memiliki
teknologi yang diperlukan
Gambar 12.19 Alternatif Akuisisi Teknologi oleh Perusahaan.
12.6. PENINGKATAN PELIBATAN SDM ORGANISASI DALAM

PEMETARENCANAAN
Kappel (2001) mengungkapkan bahwa pemetarencanaan acapkali digunakan dalam

memperbaiki kejelasan dan ketepatan pemahaman tentang industri, mempengaruhi keputusan,
prioritas dan keselarasan, serta meningkatkan koordinasi dalam organisasi (Gambar 12.20).
157
Menjadikan pemetarencanaan sebagai bagian integral dari proses bisnis perusahaan
keseluruhan dan budaya perusahaan, merupakan salah satu faktor penentu keberhasilan
pemetarencanaan dalam organisasi. Kebijakan organisasi perlu secara jelas dan tegas
mendorong hal ini agar upaya-upaya ke arah ini dapat diimplementasikan secara operasional.
Kappel (2001) menyampaikan alternatif cara bagaimana memulai pemetarencanaan dalam
organisasi. Ini dapat dilakukan melalui: 7
† Taktik Difusi: Edukasi, Kebijakan, Hype, Imitasi, dan Instruksi.
† Taktik Selektif: Intervensi, Konsultasi, Katalis, Infiltrasi, dan Cross-roadmap.
Manajemen
produk
Manajemen proyek 3
Perencanaan – 2 Sinkronisasi Perencanaan

Peramalan organisasi/
Persuasi korporasi
(Decision) Perencanaan
1
produk Manajemen
Pemahaman portfolio
(Insight) Alokasi
Simplifikasi sumber daya Koordinasi
Keputusan &
Analisis persaingan
Prioritas Bersama &
Ketepatan yang “Sejalan”
(Accuracy) &
Kejelasan
Pengaruh Pemetarencanaan
(Roadmapping Influence)
Sumber : Kappel (2001).
Gambar 12.20 Bagaimana Petarencana Umumnya Digunakan dalam Organisasi.
7
Untuk lebih detail lihat Kappel (2001).

BAB 13
BEBERAPA IMPLIKASI KEBIJAKAN
13.1. PENDAHULUAN
Seperti telah disampaikan pada bagian sebelumnya, dua dekade terakhir merupakan
periode “pertumbuhan” bagi perkembangan pemetarencanaan di negara-negara maju. Selain
itu, upaya pemetarencanaan kolaboratif di negara maju tersebut juga umumnya cenderung
semakin meningkat. Sementara itu untuk sebagian besar negara, termasuk negara
berkembang di Asia seperti Indonesia, akhir abad 20 baru merupakan masa-masa awal upaya-
upaya pemetarencanaan.
Beragam upaya kolaborasi tersebut terutama didorong oleh kenyataan bahwa dinamika
perubahan yang semakin kompleks menyadarkan pelaku bisnis dan pemerintah di berbagai
industri dan negara bahwa semakin tidak mungkin (atau sulit) melakukan pengembangan atau
inovasi secara sendiri. Para pihak menyadari bahwa satu sama lain makin saling membutuhkan
dan mendorong prakarsa-prakarsa bersama sesuai dengan peran terbaik masing-masing.
Pemetarencanaan dinilai penting tidak saja dalam mendorong sinergi antar pihak untuk
meningkatkan daya saing masing-masing dan industri tertentu secara keseluruhan, tetapi juga
bagi proses pembelajaran bersama terutama dalam upaya mendorong perkembangan inovasi
secara lebih sistematis. Pemetarencanaan bersama menjadi salah satu alat penting bagi
perkembangan sistem inovasi nasional. Karena itu, pemerintah berkepentingan untuk
mendorong prakarsa dan upaya pengembangannya.
Dalam kaitan tersebut, bab ini mendiskusikan secara singkat beberapa implikasi
kebijakan pemerintah terkait dengan upaya pemetarencanaan kolaboratif sebagai suatu cara
untuk mendorong penguatan sistem inovasi. Yang dimaksud dengan kebijakan dalam konteks
ini dibatasi pada pengertian langkah/intervensi tertentu pemerintah (yang dalam bentuk
pragmatisnya berupa suatu atau sehimpunan instrumen kebijakan tertentu):
1. untuk mendorong prakarsa dan pengembangan pemetarencanaan, dan/atau
2. sebagai akibat dari suatu upaya pemetarencanaan di bidang tertentu.
159
Pemetarencanaan dan kebijakan yang dimaksud di sini masih bersifat generik. Karena
itu, kebijakan spesifik (beserta instrumennya) yang diperlukan tentunya perlu dikaji dan
dijabarkan lebih lanjut sesuai dengan konteks spesifiknya.
13.2. URGENSI INTERVENSI PEMERINTAH
Intervensi pemerintah umumnya didasarkan pada argumen kegagalan pasar (market

failure), kegagalan pemerintah (government failure) atau kegagalan yang dinilai “menyeluruh”
dalam suatu sistem keseluruhan akibat terjadi sangat meluas dan dalam periode waktu yang
demikian lama (systemic failure).
Walaupun teknologi disadari sebagai faktor yang semakin penting oleh para pelaku
bisnis, ini tidak otomatis menjamin mekanisme pasar yang efektif. Intervensi pemerintah yang
terkait dengan pengetahuan (knowledge), teknologi, inovasi, dan litbang seringkali dibutuhkan
dengan berbagai alasan. Beragam kajian tentang ini telah banyak dilakukan.1 Tassey (2002,
1999) misalnya mengungkapkan salah satu bentuk kegagalan pasar terkait dengan litbang
adalah fenomenon “investasi yang terlampau rendah” (underinvestment), yang antara lain
terjadi dalam empat kategori:
1. aggregate underinvestment oleh suatu industri (misalnya rendahnya litbang
keseluruhan);
2. investasi yang terlampau rendah dalam litbang terapan di perusahaan-perusahaan baru/
pemula (misalnya tidak memadainya modal ventura);
3. investasi yang terlampau rendah dalam pembaharuan teknologi yang ada (inkremental)
atau penciptaan teknologi baru (misalnya ketidakmemadaian riset teknologi generik);
4. investasi yang terlampau rendah dalam mendukung infrastruktur teknologi (misalnya
kurangnya litbang infratechnology).
Karena proses pengembangan teknologi berlangsung secara siklus (cyclically),

kegagalan pasar yang mengarah kepada investasi yang terlampau rendah cenderung berulang
terus. Selain itu, beragam jenis kegagalan pasar yang berbeda biasanya terjadi dan
membutuhkan pola respon dari pemerintah atau industri-pemerintah yang berbeda pula.
Bentuk lain yang juga sering menjadi perhatian pembuat kebijakan adalah sifat “barang
publik” (public goods) pengetahuan/teknologi (sepenuhnya ataupun sebagian) dan ekonomi
eksternal (positif) dari aktivitas penciptaan, pemanfaatan dan difusinya dalam aktivitas bisnis
(misalnya adanya knowledge spillover).
1
Lihat misalnya Cortright (2001), Tassey (2002, 1999), Lipsey (1999).

BAB 13
Upaya pemetarencanaan (khususnya yang dilaksanakan secara kolaboratif) terkait erat

dengan upaya pemerintah yang berkehendak menanggulangi bentuk-bentuk kegagalan pasar
seperti disebutkan. Dalam konteks kebijakan, pemetarencanaan membantu formulasi kebijakan
terutama dalam bentuk:
† Membantu pemahaman yang sama antara pembuat kebijakan iptek, industri, para
perencana anggaran dan pelaku bisnis tentang tantangan masa depan.
Pemetarencanaan juga dapat mendukung tercapainya konsensus pandangan tentang
peluang-peluang pasar yang baru dan teknologi-teknologi yang dinilai sangat penting
(critical technologies);
† Memberikan arah untuk menyesuaikan kebijakan-kebijakan, program dan regulasi
pemerintah. Pemahaman pasar yang lebih baik memperbesar peluang rancangan
kebijakan yang sejalan dengan mekanisme pasar yang sehat (conform to the market
mechanism) atau mengarah kepada kondisi demikian. Karena itu, pemetarencanaan juga
dapat membantu mengarahkan investasi (termasuk melalui dukungan pembiayaan
pemerintah) yang lebih baik dalam pengetahuan/teknologi dan aktivitas litbang;
† Mengidentifikasi hambatan/kendala-kendala utama dan kesenjangan kapabilitas bagi
pengembangan di masa depan;
† Mengurangi risiko kolaborasi dan mendorong formasi aliansi baru, jaringan dan
kemitraan antar berbagai pihak;
† Memberikan pendekatan yang sistematis bagi pengembangan teknologi yang
berorientasi kebutuhan pasar masa datang. Ini terutama penting dalam mendorong
pengembangan teknologi-teknologi terobosan, terdepan, atau yang dapat mempelopori
perkembangan lebih lanjut (leading-edge technologies) yang dinilai penting bagi daya
saing industri dan perkembangan industri baru di masa depan.
13.3. INTERVENSI UNTUK MENDORONG PEMETARENCANAAN
Seperti telah disebutkan, intervensi tertentu pemerintah dalam diskusi di sini dibatasi
pada bentuk yang dimaksudkan:
1. untuk mendorong prakarsa dan pengembangan pemetarencanaan, dan/atau
2. sebagai akibat dari suatu upaya pemetarencanaan di bidang tertentu.
Untuk kebijakan kategori pertama, yaitu intervensi yang dimaksudkan untuk mendorong
prakarsa dan pengembangan pemetarencanaan, secara umum telah disampaikan pada bagian
sebelumnya tentang beberapa peran pemerintah. Bentuk kebijakan umumnya antara lain
adalah sebagai berikut.2
2
Lihat antara lain misalnya Industry Canada (2002), USDOE (2000)
161
1. Penyediaan data dan analisis.
“Studi sektor” dari industri yang menjadi tema/topik pemetarencanaan akan memberikan
informasi dasar (baseline information) bagi upaya pemetarencanaan yang akan
dilakukan. Ini sangat penting, terutama untuk mendapatkan gambaran aktivitas-aktivitas
utama dalam industri yang dikaji, pemanfaatan sumber dayanya, perubahan-perubahan
yang dihadapi, perkembangan statistik dari industri terkait (termasuk misalnya
perkembangan produktivitas dan indikator ekonomi lainnya), kapabilitas perusahaan dan
organisasi terkait, perkembangan penting dalam industri (khususnya menyangkut
inovasi), tantangan lingkungan persaingan (konsumen, kebijakan/regulasi, pesaing, dan
lainnya), keterkaitan dengan industri lainnya, statistik pasar internasional, kecenderungan
pasar (yang ada dan/atau yang sedang muncul/berkembang), dan persyaratan yang
dibutuhkan bagi SDM dan pelatihan.
Informasi ini membantu para pelaku dalam mempertimbangkan misalnya apakah ini
saat/momen yang strategis bagi pasar yang baru, teknologi dan keterampilan baru dan
lainnya. Selain itu, ini akan membantu pelaku menyadari dan mengupayakan solusi
(sikap dan tindakan) atas tantangan-tantangan masa depan yang akan dipertimbangkan
dalam proses pemetarencanaan.
2. Menggalang dukungan dan partisipasi dari instansi pemerintah lain.

Sumber daya dan dukungan lain dalam bentuk seperti pembiayaan, keahlian, akses
kepada staf penelitian dan bantuan lainnya yang mungkin diperlukan oleh proses
pemetarencanaan mungkin tersedia di beberapa instansi pemerintah. Pemetarencanaan
memungkinkan kemitraan antar lembaga pemerintah dan berbagi (sharing) sumber daya
untuk secara bersama membangun kontribusi yang lebih kuat.
Di tahap awal mungkin akan diperlukan diskusi antar lembaga pemerintah untuk
menjajagi kemungkinan penyediaan sumber daya bagi proses pemetarencanaan dan
apakah cukup kredibel bahwa pemerintah menunjuk/mengajak beberapa pelaku industri
dalam industri tertentu untuk menghasilkan petarencana.
3. Menyampaikan konsep dan manfaat kepada industri.

Idealnya, manakala telah diyakini bahwa suatu industri akan memperoleh manfaat dari
suatu petarencana dan pelaku industri siap menginvestasikan waktu, sumber daya dan
keahliannya, maka pemerintah dapat membantu.
Berbeda dengan di negara maju, sejauh ini upaya memperluas kesadaran, pemahaman
dan prakarsa dalam pemetarencanaan di Indonesia (termasuk tentang konsep dan
manfaatnya) nampaknya tetap perlu peran proaktif pemerintah. Tentunya secara
bertahap pihak pemerintah perlu meyakinkan kepada industri untuk mengambil peran
kepemimpinan dalam proses pemetarencanaan, dan peran pemerintah adalah dalam
memberikan dukungan. Proses ini juga dapat dimanfaatkan untuk menggalang jaringan

BAB 13
dari berbagai kalangan seperti perguruan tinggi, lembaga-lembaga litbang dan lainnya,
yang dapat membantu upaya pemetarencanaan bagi industri tertentu.
4. Membantu industri mendapatkan keterampilan dan pengetahuan.

Pemetarencanaan akan membutuhkan masukan dari beragam sumber. Keterlibatan
pelaku dengan beragam pengetahuan dan keterampilan atau keahlian tertentu seperti
ahli teknologi, strategi organisasi, analis ekonomi, pembuat kebijakan, dan lainnya akan
memperkaya perspektif yang diperlukan dalam proses pemetarencanaan. Partisipasi luas
juga akan memperbesar peluang keragaman potensi untuk berbagai peran. Pihak
pemerintah dapat membantu industri untuk menggali beragam potensi keterampilan dan
pengetahuan tersebut, serta membantu merancang peran dan koordinasi berbagai
partisipasi pelaku.
5. Berperan sebagai fasilitator pertemuan atau pengelola proses pemetarencanaan.

Pemerintah juga dapat berperan sebagai fasilitator dan/atau pengelola proses
pemetarencanaan. Pihak pemerintah tidak selalu harus mengambil peran sebagai
pengambil keputusan dalam proses pemetarencanaan. Peran fasilitasi seringkali
diperlukan oleh pihak industri, misalnya dalam membentuk tim/komite pengarah,
identifikasi dan pelibatan pelaku industri tertentu yang dianggap sebagai champion,
mengembangkan visi bagi industri, menentukan lingkup dan batasan petarencana atau
menyiapkan kesepakatan-kesepakatan tertentu yang bersifat rahasia atau memerlukan
dukungan aspek legal seperti menyangkut Hak Kekayaan Intelektual.
6. Menyediakan pembiayaan dan layanan dukungan pemerintah.

Bentuk instrumen keuangan dari pemerintah seringkali menjadi elemen penting dalam
bidang iptek umumnya atau aktivitas litbang/inovasi. Demikian halnya dalam upaya
menumbuhkembangkan upaya-upaya pemetarencanaan, terutama mengingat hal ini
masih relatif baru di Indonesia. Proses pemetarencanaan membutuhkan sumber daya
yang memadai untuk mendukung agar proses ini efektif dan memberikan manfaat nyata
bagi industri. Penyiapan sumber daya dan penganggaran yang tidak tepat akan sangat
mempengaruhi bukan saja kelancaran prosesnya tetapi juga kualitas hasil yang
diperoleh.
Selain itu, proses pemetarencanaan seringkali membutuhkan layanan dukungan tertentu
dari lembaga-lembaga pemerintah terkait. Beberapa bentuk umum misalnya adalah
kesekretariatan, tenaga-tenaga tertentu, bantuan penyiapan laporan dan koordinasi.
7. Menjembatani/memfasilitasi hubungan antar pelaku dan antara pelaku dengan pembuat

kebijakan atau program.
163
Pengembangan hubungan antar pelaku dan antara pelaku dengan pembuat kebijakan
atau program seringkali membutuhkan peran pihak pemerintah. Selain itu, dalam konteks
hubungan antara kebijakan dan/atau program yang terkait dengan pemetarencanaan
industri tertentu, dan sebaliknya, kejelasan keterkaitan akan sangat penting. Ini di
antaranya berguna dalam menggali potensi kolaborasi dan penguatan keselarasan
kebijakan sehingga memperbesar peluang keberhasilan inovasi dari pemetarencanaan.
8. Memantau kemajuan.
Pemetarencanaan merupakan suatu proses yang memerlukan tahapan dan waktu yang
harus dilalui dan dijaga kesinambungannya. Petarencana yang dihasilkan pun pada
dasarnya merupakan dokumen hidup yang harus terus dipelihara pemutakhirannya.
Tugas demikian memang yang seringkali merupakan salah satu “kelemahan” upaya
kolaborasi. Ini merupakan peran pemerintah, khususnya pihak yang berperan sebagai
leading agency, untuk dapat membantu para stakeholder mencapai kemajuan (progress)
dan terus memelihara kesinambungan proses yang perlu dilalui dan disepakati dalam
pemetarencanaan.
9. Mendiseminasikan hasil-hasil.
Hasil-hasil yang diperoleh dari proses pemetarencanaan perlu didiseminasikan kepada
partisipan pemetarencanaan maupun stakeholder kunci lain yang mungkin tidak terlibat
langsung dalam proses. Ini penting untuk bukan saja menginformasikan hasil yang
diperoleh, tetapi juga untuk “mengingatkan” para pihak untuk menindaklanjuti hasil dari
proses yang dilalui dan kesepakatan-kesepakatan yang dicapai sesuai dengan peran
masing-masing, serta memperoleh umpan balik (feedback) atas hasil-hasil tersebut.
Pemerintah perlu mempertimbangkan bentuk dukungan/bantuan seperti apa yang harus

disediakan. Sebaliknya, pelaku bisnis dan stakeholder lain memang harus mempunyai motivasi
kuat dan menunjukkan komitmen yang tinggi dalam upaya kolaborasi tersebut. Jika tidak,
dukungan pemerintah tersebut boleh jadi hanya akan dianggap sebagai kehendak sepihak
(yang dinilai tidak diperlukan oleh industri) dan sia-sia.
Sebagai contoh ilustrasi, Industry Canada, memberikan dukungan bagi prakarsa
pemetarencanaan (jika industri menunjukkan kehendak kuat dan kapasitasnya untuk
menghasilkan suatu petarencana teknologi) dalam bentuk:
§ Pembiayaan studi sektor, pertemuan, jasa layanan sekretariat, penterjemahan dan
pencetakan dokumen-dokumen petarencana;
§ Keahlian (expertise) dari para spesialis industri terkait dari pemerintah dan non
pemerintah, dengan pengetahuan menyangkut litbang, kecenderungan teknologi
dan isu relevan lainnya;

BAB 13
§ Jasa layanan sekretariat, termasuk koordinasi pertemuan dan produksi dan

distribusi laporan-laporan pertemuan;
§ Pengembangan dan pemeliharaan situs web, untuk menampilkan laporan-laporan
yang relevan dan mengelola forum diskusi elektronik;
§ Informasi tentang program-program pembiayaan riset bagi litbang yang akan datang
yang mungkin akan direkomendasikan dari petarencana.
Perwakilan-perwakilan industri dalam hal ini akan membiayai sendiri partisipasi mereka
masing-masing dalam proses pemetarencanaan, termasuk misalnya jam kerja, biaya
perjalanan, akomodasi dan konsumsi.
13.4. INTERVENSI SEBAGAI IMPLIKASI DARI PEMETARENCANAAN
Bagi pembuat kebijakan, proses pemetarencanaan dan petarencana yang dihasilkan

merupakan alat strategis yang penting dalam siklus kebijakan – pengkajian, formulasi,
implementasi, evaluasi dan penyempurnaan. Artinya, pemetarencanaan merupakan bagian
integral dari pembuatan kebijakan publik yang terkait dengan tema bidang/industri atau isu
pemetarencanaan tersebut.
Simplifikasi kerangka kerja (framework) untuk memahami hal tersebut adalah seperti
diilustrasikan pada Gambar 13.1. Dalam kaitan ini, beberapa aspek perlu dipertimbangkan bagi
pembuatan kebijakan.
A. Fokus Tujuan dan Platform Tematik Industri

Apa yang menjadi tujuan strategis dari dukungan ilmu pengetahuan dan teknologi secara
umum atau aktivitas penelitian dan pengembangan serta penumbuh-kembangan inovasi
khususnya, pada umumnya adalah dalam rangka meningkatkan daya saing industri. Dalam
kaitan ini berkembang berbagai pandangan dan konsep, yang sebagian “sebatas” menjadi
wacana dan sebagian mengkristal menjadi suatu platform bagi strategi dan/atau kebijakan.
165
Waktu
Pasar
(Market
Bidang A ST 1
Sains/
Program LB 1 LB 2
Litbang
(R&D) LB 3
Keuangan K1 K
KI 1
Infrastruktur
Daya SDM /
Kapabilitas SK 1
Kompetensi KI 1
Inti
(Core KI 2
Competences)
KEBIJAKAN
Fungsi dan Aktivitas Teknologi, Inovasi, Litbang
STRATEGIS
SISI BIDANG SISI
PENAWARAN KETERKAITAN PERMINTAAN
TUJUAN KEBIJAKAN
ISU KEBIJAKAN
VARIABEL SASARAN
Kerangka Kelembagaan
Instrumen Eksplisit
Harus semakin jelas
exit policy-nya
Instrumen Implisit
Faktor Kontekstual
Gambar 13.1 Pemetarencanaan dalam Suatu Kerangka Kebijakan.
Di antara perkembangan konsep penguatan daya saing industri, pendekatan klaster

industri merupakan salah satu yang dewasa ini mendapat perhatian besar dan dinilai sebagai

BAB 13
suatu pendekatan yang sesuai dengan dinamika perubahan yang berkembang (perkembangan
iptek, globalisasi, perubahan pasar di berbagai industri dan perubahan lain yang saling terkait).3
Pemetarencanaan spesifik dengan konteks klaster industri tertentu merupakan suatu alat
strategis yang dapat digunakan yang terkait dengan bagaimana agenda peningkatan daya
saing klaster industri dan implikasi kebijakannya disusun secara lebih sistematis (lihat ilustrasi
Gambar 13.2).
Kesepakatan klaster industri sebagai suatu platform bersama dalam peningkatan daya
saing tentu akan sangat membantu bukan saja bagi pembuat kebijakan tetapi juga para pelaku
bisnis dan non bisnis lain.
Petarencana mengindikasikan bagaimana proyeksi kebutuhan-kebutuhan pasar masa
depan (dalam konteks klaster industri tertentu) dijabarkan kepada elemen-elemen lain yang
lebih operasional. Petarencana ini juga menunjukkan bagaimana elemen-elemen operasional
tersebut terkait dengan elemen organisasi dan pengorganisasiannya (baik dalam pengertian
individu maupun multipihak).
Masing-masing organisasi menterjemahkan ke dalam agenda strategis organisasinya
(yang mencakup pula strategic intent dan keputusan posisinya/positioning). Ini terkait dengan
konteks yang dalam istilah Michael Porter4 sebagai “sofistikasi strategi dan operasi perusahaan”
(sophistication of company operations and strategy) sebagai bagian dari landasan ekonomi
mikro untuk bersaing.5 Elemen strategi dan operasi perusahaan (organisasi) tentu lebih
merupakan elemen internal masing-masing organisasi dan menjadi tanggung jawab utama
organisasi yang bersangkutan. Setiap organisasi akan perlu memperbaiki peran strategisnya
secara dinamis sesuai dengan kapabilitasnya dan perkembangan/perubahan yang terjadi atau
diantisipasi akan berkembang di masa depan.
Dalam konteks penciptaan, pengembangan dan pemanfaatan teknologi atau inovasi,
pemerintah berupaya agar sisi pemasok teknologi dan penggunanya (permintaan/demand)
berkembang sesuai dengan perannya masing-masing. Yang sebenarnya sangat mendasar
dalam konsep klaster industri dan “membedakannya” dengan konsep lainnya adalah
dimensi/aspek rantai nilai (value chain). Karena itu, upaya/intervensi pemerintah juga seringkali
dinilai penting untuk mendorong terjadinya keterkaitan (linkages) antara keduanya sehingga
menjadi “pasar “ yang efektif.
Dalam kaitan ini, pemetarencanaan berperan sangat penting untuk dapat menjadi alat
efektif bagi komunikasi, proses pembelajaran dan kolaborasi sinergis multipihak dalam suatu
klaster industri.
3
Untuk lebih detail menyangkut diskusi klaster industri lihat antara lain Taufik (2003), dan Bergman dan Feser
(1999).
4
Lihat misalnya Porter (2002, 1999).
5
Elemen lain dari landasan ekonomi mikro untuk bersaing dalam kerangka Porter tersebut adalah “kualitas
lingkungan bisnis ekonomi mikro (the microeconomic business environment).
167
Klaster Industri “X”
Industri Terkait
Industri Industri Inti Pembeli

Pemasok
Organisasi dengan
Arsitektur Inovasi
yang Relevan bagi
Klaster Industri “X” Industri Pendukung
W aktu
Pasar
(M arket
Bidang A ST 1
Sains/
Program LB 1 LB 2
Litbang
(R&D) LB 3
Keuangan K 1 K
Sum ber Kepemilikan /
KI 1
Infrastruktur
Daya SDM /
Kapabilitas SK 1
Kom petensi KI 1
Inti
(Core KI 2
Com petences)
Gambar 13.2 Pemetarencanaan dalam Mendukung Platform

Kebijakan Peningkatan Daya Saing.

BAB 13
B. Konsistensi Suatu Rancangan Kebijakan

Secara umum, setiap kebijakan idealnya memenuhi persyaratan efektivitas, mempunyai
daya ungkit signifikan, memiliki kelayakan cakupan dan memenuhi kesesuaian dengan atau
mendukung percepatan ke arah mekanisme pasar (conforming to the market mechanism) serta
memiliki nilai pragmatis.
Efektivitas kebijakan pada akhirnya ditentukan oleh instrumennya, terutama menyangkut
“bentuk” dan mekanismenya (bagaimana instrumen tersebut diimplementasikan). Tujuan
kebijakan harus kontekstual dengan kenyataan yang dihadapi dan kondisi ideal yang
diharapkan. Hal ini tentu terkait dengan isu kebijakan yang akan diatasi. Ini bukan saja
menyangkut “ada atau tidaknya” isu kebijakan (perlunya intervensi secara spesifik) tetapi juga
urgensinya (apa/bagaimana dampaknya tanpa atau dengan adanya kebijakan).
Isu kebijakan yang terdefinisikan dengan baik menjadi dasar bagi penggalian variabel-
variabel sasaran kebijakan. Sementara tingkat kepentingan isu kebijakan akan mempengaruhi/
membantu identifikasi bidang yang diperkirakan akan mempunyai daya ungkit (leverage effect)
paling signifikan.
Berkaitan dengan hal tersebut juga kesesuaian rancangan instrumen kebijakan perlu
mempertimbangkan “bentuk” yang paling tepat (apakah bersifat “langsung/eksplisit” atau bentuk
lainnya) dan mekanisme operasionalnya. Konsep yang baik jika tidak didukung mekanisme
operasional yang tepat sering tidak mencapai sasaran, menjadi pemborosan atau bahkan
berpotensi menimbulkan distorsi baru.
Dalam kerangka inilah, pemetarencanaan dapat membantu pembuat kebijakan jika
benar-benar menjadi bagian integral proses formulasi kebijakan terutama yanfg terkait dengan
industri spesifik yang menjadi tema pemetarencanaan.
C. Sasaran Selektif
“Jastifikasi” perlunya intervensi pemerintah dalam bidang atau aktivitas yang terkait
dengan iptek tidak otomatis harus diartikan bahwa semua aktivitas dan bidang ataupun “jenis”
teknologi misalnya, perlu diintervensi secara langsung. Dalam konteks “teknologi” atau
“inovasi,” beragam aspek penting perlu dipertimbangkan. Kerangka perkembangan teknologi
atau sering disebut siklus teknologi (technology life cycle) dan “kategori” teknologi adalah di
antara aspek penting yang perlu dipertimbangkan bagi rancangan kebijakan.
Perkembangan teknologi akan terkait dengan kondisi masing-masing yang juga akan
mendorong tantangan yang berbeda, sehingga membutuhkan intervensi yang berbeda pula
(lihat Gambar 1.1 dan 13.3).
169
Aktivitas
Bisnis Tumbuh (Growing)
Perubahan Inkremental -
Matang (Maturity) Pola Normal
Baru (Emerging)
Fenomena
Pervasive Diffusion
Perubahan “Besar” (Major) -

Pola Transisional
Fenomena
Disruptive Development
Perubahan Fundamental -
Pola Transformasional
Siklus Teknologi
Gambar 13.3 Siklus Teknologi dan Dampaknya terhadap Bisnis.
Sejumlah “kategori” teknologi yang biasanya “mengandung” elemen signifikan barang

publik (public goods) antara lain adalah:6
† Teknologi yang baru muncul (emerging technologies) yang masih dinilai berisiko tinggi
dan memerlukan waktu pengembangan cukup panjang tetapi berpotensi menciptakan
pasar yang baru dengan nilai tambah signifikan. Ini dihasilkan dari inovasi yang bersifat
fundamental ataupun inovasi “radikal” atau berdampak sangat “besar” (major).
† Teknologi sistem (systems technologies) yang memberikan infrastruktur ataupun
integrasi bagi beragam teknologi produk (barang dan/atau jasa) sehingga berpotensi
mendorong pertumbuhan dalam sektor/bidang-bidang utama perekonomian.
† Teknologi multiguna (enabling/multi-use technologies) yang memanfaatkan beragam
segmen dari suatu industri atau kelompok industri, namun menghadapi persoalan
“ekonomi cakupan” (economies of scope) dan hambatan-hambatan investasi difusi.
6
Lihat antara lain Tassey (1999).

BAB 13
† Infratechnologies7 yang dapat membangkitkan investasi, baik dalam pengembangan

maupun penggunaan teknologi tertentu yang dimiliki oleh organisasi/perusahaan
(proprietary technologies), namun membutuhkan kompetensi tertentu/khusus untuk
mengembangkannya dan “kepemilikan bersama” (common ownership), seperti misalnya
standar, untuk dapat menggunakannya secara efektif.
Untuk kelompok-kelompok teknologi tersebut, pola-pola perkembangan risiko teknis dan

pasar sepanjang siklus hidupnya dapat mengakibatkan investasi yang tidak memadai yang
sebenarnya dibutuhkan pada masing-masing titik periode perkembangan pada “kurva” siklus
teknologi tersebut. Menurut Tassey (1999), hal demikian umumnya disebabkan oleh keadaan
ekonomi yang tak mendukung (dan berkontribusi kepada kegagalan pasar), terutama:
a. Kerumitan teknis (technical complexity): kebutuhan beragam disiplin yang perlu
digabungkan/dikombinasikan dalam suatu struktur organisasi untuk melaksanakan
aktivitas litbang;
b. Waktu: dampak negatif dari pengambilan keputusan investasi dengan discounting yang
terlampau berlebihan;
c. Intensitas modal (capital intensity): dampak pada kajian risiko (risk assessment) atas
intensitas modal dari beragam proses riset (misalnya seperti biaya proses riset,
khususnya sebagai bagian dari portfolio litbang perusahaan);
d. “Ekonomi cakupan” (economies of scope): cakupan yang luas dan tidak/belum pasti dari
potensi penerapan dalam pasar untuk beragam teknologi baru (emerging technologies)
yang penting.
e. Spillover: kecenderungan “kebocoran” atau spillover yang besar dari pengetahuan teknis
yang dihasilkan oleh perusahaan individual kepada perusahaan/pihak lainnya yang tidak
memberikan kontribusi kepada penelitian.
f. Infratechnologies dan standar: sifat barang publik dan cenderung nampak “kabur”
mengakibatkan investasi yang tidak memadai.
g. Segmentasi pasar: kemunculan pengguna-pengguna yang maju (sophisticated) yang
menuntut sehimpunan atribut kinerja yang tidak dapat dipenuhi oleh kapabilitas litbang
yang ada di industri.
Ada 3 (tiga) dampak negatif utama dari kegagalan pasar ini, yaitu:
1. Tidak berfungsinya keputusan investasi korporasi menyangkut riset teknologi yang
bersifat jangka panjang, kompleks, dan multidisiplin. Underinvestment terjadi terutama
pada fase awal siklus litbang, yang menunjukkan hambatan investasi yang sangat kuat
7
Infratechnologies pada dasarnya merupakan sehimpunan alat teknis (technical tools) yang dapat melakukan
beragam pengukuran, integrasi dan fungsi-fungsi infrastruktur lainnya.
171
karena risiko teknis dari teknologi dan ketidaksesuaiannya dengan strategi dan
kompetensi korporasi.
2. Pemampatan/penyingkatan siklus litbang yang berlebihan yang berakibat pada disinsentif
bagi riset yang menguntungkan namun membutuhkan waktu panjang. Kompetisi global
mendorong siklus hidup produk yang lebih pendek, yang pada gilirannya mendorong
portfolio litbang untuk menekankan perluasan lini produk dan perbaikan proses
inkremental secara berlebihan.
3. Kegagalan memproyeksikan akses kepada pasar untuk teknologi yang semakin berbasis
sistem. Banyak teknologi yang penting masa kini mempunyai struktur sistem yang
kompleks, yang membutuhkan antarmuka (interface) yang kompleks pula untuk
memungkinkan masuknya pemasok berskala kecil dan menengah (ke pasar), serta
optimalisasi sistem oleh para pengguna. Namun tanpa adanya infrastruktur yang
diperlukan, maka struktur industri yang tidak efisien lah yang berkembang.
D. Konteks Spesifik Industri

Suatu kenyataan bahwa setiap “industri” umumnya memiliki karakteristik tertentu dalam
kaitannya dengan praktik/aktivitas bisnis dan implikasi kebijakan, yang tidak dapat diabaikan
oleh pelaku bisnis maupun pembuat kebijakan.
Sementara itu dalam pemetarencanaan, dalam memproyeksikan faktor-faktor pendorong
pasar maka kajian atas elemen-elemen yang relatif stabil merupakan hal yang sangat penting.
Hal ini, hingga batas tertentu, mempengaruhi pula pemetarencanaan yang dilakukan. Tabel
13.1 mengilustrasikan beberapa karakteristik umum industri tertentu. Tentu saja karakteristik
industri tersebut pun tidak berarti sama sekali tidak akan berubah selamanya.
Tabel 13.1 Beberapa Karakteristik Umum Industri.
Karakteristik Industri Elemen yang Relatif Stabil

Industri yang “berbasis teknologi” (misalnya Kecenderungan teknologi
semiconductor)
Industri yang sangat market-driven Pendorong-pendorong pasar (market drivers)
(misalnya otomotif)
Industri hybrid (misalnya telekomunikasi, Fungsi-fungsi produk inti
otomasi)

BAB 13
E. Beberapa Arah/Tekanan Kebijakan

Berdasarkan beberapa telaahan yang dilakukan, Tassey (1999) menyampaikan dua isu
utama kebijakan litbang yang dihadapi oleh Amerika Serikat, yaitu:
1. Memahami dan menyediakan respon kebijakan yang tepat untuk fase awal riset
teknologi. Menurutnya, penyediaan pembiayaan untuk riset teknologi generik sangatlah
penting dalam menurunkan risiko teknis dan pasar yang utama yang umumnya berada
pada fase awal siklus teknologi dan harus tersedia manakala jendela peluang terbuka.
Banyak negara kini mengembangkan kemitraan industri-pemerintah dalam beragam
bentuk untuk menyediakan jenis infrastruktur teknologi yang sangat penting ini.
2. Mengidentifikasi dan menyediakan infrastruktur teknis yang diperlukan oleh industri-
industri berbasis teknologi. Intinya dalam hal ini adalah bahwa penyediaan dukungan
pemerintah bukan saja haruslah memadai tetapi juga perlu diarahkan kepada fasilitas
yang unik/khas yang dapat mencapai ekonomi skala dan cakupan yang besar yang
mencerminkan jenis infrastruktur demikian dan mampu mendifusikannya ke industri,
lembaga-lembaga standarisasi, dan pengguna lainnya. Selain itu, kecenderungan-
kecenderungan teknologi berinteraksi dengan strategi korporasi, struktur industri dan
kebijakan pemerintah. Adanya kecenderungan atau lintasan teknologi (technology
trends/trajectories) dapat memberikan dampak sangat besar pada sejumlah industri atau
bahkan beberapa sektor perekonomian dalam arti arah dan tingkat pertumbuhannya.
Oleh karena itu, evaluasi dini atas beberapa lintasan yang dapat dicapai melalui
pengembangan teknologi generik8 dan infratechnologies secara tepat waktu sangatlah
penting.
Walaupun pengamatannya spesifik pada kasus Amerika Serikat, kedua hal yang
disampaikannya sebenarnya bersifat “universal.” Yang tidak kalah pentingnya adalah bahwa
kedua hal tersebut pada dasarnya dapat digali dari upaya-upaya pemetarencanaan yang tepat.
Jika setiap pemetarencanaan memberikan perhatian pada penggalian kebutuhan kebijakan
yang penting, maka hal ini diharapkan dapat menjadi bahan masukan sangat bernilai bagi
pembuat kebijakan terkait.
Kecenderungan makin kompleksnya teknologi dan organisasi, yang antara lain juga
mendorong berkembangnya jaringan bisnis/ekonomi khususnya di Amerika Serikat, merupakan
fenomena yang menurut Rycroft dan Kash (1999) membutuhkan reformulasi kebijakan inovasi.
Kebijakan inovasi tersebut menurut mereka harus mencakup komponen pembelajaran diri
secara sadar (a self-conscious learning component). Rycroft dan Kash mengungkapkan bahwa
kebijakan inovasi dalam teknologi yang kompleks (complex technology) perlu diarahkan pada
tiga prakarsa luas, yaitu:
8
Teknologi generik/fundamental pada dasarnya merupakan dasar bagi penerapan yang lebih spesifik pada pasar-
pasar tertentu. Bentuknya dapat berupa model konseptual (konsep teknis generik) atau “konsep yang terbukti”
(seperti prototype skala laboratorium).
173
1. Mengembangkan sumber daya jaringan (developing network resources). Jaringan
setidaknya memiliki tiga sumber daya, yaitu kapabilitas inti yang ada, aset internal yang
komplementatif, dan pembelajaran organisasional. Saran utamanya adalah
pengembangan kemampuan SDM dalam organisasi yang bersifat broad-based terutama
integrasi sistem, pengetahuan teknis dan sosial.
2. Menciptakan peluang pembelajaran (creating learning opportunities). Arah dan tekanan
yang disarankannya adalah pengembangan dukungan kebijakan litbang pada elemen
yang sebenarnya lebih diperlukan oleh swasta. Ini terutama berkaitan dengan
pengembangan kapabilitas organisasional yang dapat memfasilitasi pengembangan tacit
know-how dan keterampilan, perbaikan proses produksi terpadu, dan cara-cara
mensintesiskan dan mengintegrasikan keahlian individual kepada kelompok kerja atau
tim.9
3. Meningkatkan pasar (enhancing markets). Esensinya adalah bahwa untuk tujuan ini,
pemerintah tidak hanya memberikan perhatian sebatas pada isu kekayaan intelektual
dan kredit pajak litbang. Yang sangat penting justru berupa upaya mendorong
pengembangan jaringan, terutama berbentuk (1) infrastruktur dasar, baik transportasi,
komunikasi dan sistem pendidikan; (2) tatanan-tatanan penentuan standar; (3)
keterkaitan antara perusahaan dengan beragam lembaga iptek, termasuk perguruan
tinggi.
The Competitiveness Policy Council (CPC) bekerjasama dengan Harvard University's

Science, Technology, and Public Policy program berdasarkan studi yang dilakukan
menyarankan enam prinsip dasar (bagi Amerika Serikat) untuk mengembangkan kebijakan
khusus (Branscomb, 1997):
1. Mendorong inovasi di kalangan swasta. Pemerintah diharapkan menciptakan insentif
untuk dan mengurangi hambatan pengembangan teknologi inovasi berbasis riset.
2. Menekankan riset teknologi dasar. Penekanannya pada litbang teknologi yang berpotensi
manfaat besar bagi masa depan ekonomi.
3. Pemanfaatan lebih baik dari teknologi yang telah ada. Antara lain memberikan perhatian
sungguh-sungguh pada pendidikan tinggi dan difusi teknologi.
4. Penggunaan seluruh alat kebijakan, bukan semata dukungan litbang. Pemerintah perlu
menggunakan kombinasi beragam alat kebijakan sesuai dengan karakteristik dan
kebutuhan masing-masing industri.
5. Mendorong globalisasi inovasi. Kepemimpinan AS dalam beragam bidang teknologi akan
memberikan manfaat terutama bagi perusahaan AS dari globalisasi.
9
Beragam peluang proses pembelajaran perlu didorong, tidak sebatas aktivitas litbang, misalnya learning by doing,
learning by using, learning from advances in science and technology, learning from spillover, learning by interaction.
Untuk lebih detail, lihat Rycroft dan Kash (1999).

BAB 13
6. Memperbaiki efektivitas pemerintah. Terutama sebagai mitra bagi komunitas riset, dan
peningkatan efektivitas partisipasi berbagai institusi pemerintah dan non pemerintah
dalam formulasi kebijakan.
Beberapa kajian kebijakan teknologi/inovasi di berbagai negara telah banyak dilakukan.

Berbagai segi yang bersifat universal dari kajian tersebut ataupun contoh-contoh praktik baik
(good practices) tentunya menjadi bahan pelajaran bagi kajian kebijakan spesifik yang terkait
dengan pemetarencanaan pada industri tertentu.10 Namun hal tersebut tetap membutuhkan
penyesuaian dengan konteks spesifiknya. Diskusi tentang kebijakan iptek dan inovasi nasional
juga telah banyak dilakukan. Beberapa di antaranya adalah dalam KRT (2001, 2000), dan
Sudarwo (2002, 2001).
Boekholt dan Thuriaux (2000) dan dalam Roelandt dan den Hertog (1999, 1998), diskusi
kebijakan dalam platform klaster industri diangkat disertai beberapa praktik di beberapa negara.
Sementara itu, Sudarwo (2002a) membahas antara lain beberapa aspek kebijakan sistem
nasional inovasi yang berkaitan dengan pembentukan daya saing dan contoh pendekatan
perumusan instrumen kebijakan sistem inovasi.
Model keterkaitan seperti yang ditunjukkan pada Gambar 13.1 dan 13.2 memberikan
kerangka dasar bagi proses perumusan kebijakan yang didasarkan atas platform klaster
industri dan diturunkan dari agenda klaster dan proses pemetarencanaan.
Pada dasarnya, kebijakan pemerintah perlu dikembangkan secara seimbang baik pada
sisi penawaran (pasokan teknologi/inovasi), permintaan (penggunaannya) dan keterkaitan
antara keduanya (linkage area).
Dalam kerangka ini, proses siklus kebijakan dilakukan melalui proses partisipatif dan
senantiasa melibatkan berbagai pihak kunci termasuk non pemerintah. Pelibatan stakeholder
(stakeholder involvement) dan proses partisipatif (participatory process) demikian diharapkan
menghasilkan kebijakan yang tepat, kredibel dan akuntabel.
Untuk menjaga/meminimumkan risiko dari moral hazard, terutama kemungkinan
“penyalahgunaan” dari para pencari rente (rent seekers), maka keterbukaan bagi proses kajian
dan perancangan/formulasi kebijakan, tinjauan eksternal (external review) serta kontrol sosial
perlu menjadi bagian integral siklus kebijakan.
Kerangka klaster industri dan pemetarencanaan kolaboratif dapat menjadi platform dan
alat bagi formasi dan pengembangan/penguatan kemitraan swasta-pemerintah dalam agenda
peningkatan daya saing, khususnya melalui pengembangan dan difusi teknologi serta inovasi
baik dalam pengertian teknokratik (produk dan proses) maupun inovasi organisasional
(manajemen, kelembagaan, dan lainnya).
10
Lihat misalnya Gera (2001), Holthuyzen (2000), dan McKeon (1999) di antara yang membahas isu yang berkaitan
dengan kebijakan dan KBE. Sementara Roelandt dan den Hertog (1999, 1998) membahas isu-isu menyangkut
telaahan pengembangan ekonomi dan kebijakan inovasi berbasis klaster industri.
175
Pemetarencanaan merupakan alat strategis bukan saja bagi para pelaku industri, tetapi
juga para pembuat kebijakan. Pemetarencanaan dapat menjadi alat bantu untuk memperbaiki
kualitas kebijakan publik dalam mendorong kemajuan teknologi dan peningkatan daya saing
industri.
Ini bisa terjadi jika upaya-upaya pemetarencanaan berkembang di berbagai industri
terutama yang “prioritas” bagi perekonomian nasional (atau daerah). Untuk ini bagaimana pun
akan diperlukan pemrakarsa/inisiator yang mempelopori hal tersebut, dan patut diakui bahwa
faktor inilah yang mungkin memang masih relatif “langka” ditemui di Indonesia dan tidak selalu
dimiliki pula oleh instansi pemerintah.
Prakarsa pemetarencanaan perlu ditumbuhkan baik di kalangan pelaku bisnis sendiri,
knowledge pool seperti perguruan tinggi dan lembaga-lembaga litbang, maupun di lingkungan
lembaga pemerintah.
Pemetarencanaan yang dirancang dengan tepat dapat menjadi alat bersama (pemerintah
dan industri) dalam mengkaji, merumuskan dan mengevaluasi kebijakan yang dinilai prioritas
bagi kemajuan industri.
Yang tentunya juga perlu dipahami adalah bahwa pemetarencanaan dan proses
kebijakan keduanya sama-sama merupakan proses pembelajaran berbagai pihak dan sebagai
proses iteratif dalam membentuk dan melangkah ke masa depan yang lebih baik.

BAB 14
EPILOG: PEMETARENCANAAN
DALAM PERJALANAN KE DEPAN
14.1. PENDAHULUAN
Pemetarencanaan telah menjadi salah satu alat yang semakin luas digunakan oleh
berbagai kalangan dewasa ini, baik perusahaan, industri, lembaga litbang, dan kolaborasi
banyak pihak yang juga melibatkan pemerintah. Patut diakui, bahwa istilah pemetarencanaan
dan petarencana (sebagai hasil proses pemetarencanaan) tidak/belum baku. Bila dicermati,
berbagai pemetarencanaan dan petarencana yang sejauh ini berkembang menunjukkan
keragaman baik tentang format dan elemennya maupun proses beserta metode/teknik yang
digunakan.
Analog dengan “peta perjalanan,” suatu petarencana memungkinkan penggunanya
memilih di antara alternatif lintasan tindakan yang menentukan bagaimana mencapai tujuan
tertentu. Hakikatnya, petarencana merupakan suatu alat yang membantu memberikan
(meningkatkan) pemahaman, orientasi, konteks, arah dan konsensus/kesepakatan tertentu
yang sangat penting bagi pembuat dan penggunanya berstrategi, menentukan kebijakan,
merencanakan tindakan dan mengimplementasikannya, serta memantau, mengevaluasi dan
memperbaikinya dalam menghadapi masa depan.
Seperti telah dibahas dalam buku ini, secara teknis pemetarencanaan mempunyai
pengertian sebagai serangkaian proses perencanaan dalam konteks tematik bidang dan/atau
lingkup (domain) kerja organisasi tertentu yang didorong oleh proyeksi kebutuhan-kebutuhan
atas kondisi di masa datang yang dinilai sangat penting (menentukan).
Dari beragam pengalaman praktik pemetarencanaan di tingkat perusahaan maupun
kolaborasi banyak pihak yang didokumentasikan, beberapa menyebutkan faktor-faktor
keberhasilan dan pelajaran yang dapat dipetik. Beberapa pelajaran tersebut antara lain adalah:
† Nilai dari pemetarencanaan, “sebagian besar” sebenarnya terletak pada prosesnya
sendiri. Ini karena pemetarencanaan dapat membangkitkan pandangan atas fokus isu
tertentu dalam dinamika interaksi dan membantu konsensus antara partisipan
pemetarencanaan dan para stakeholder kunci. Komunikasi, koordinasi, dan
177
pembelajaran merupakan elemen penting yang mempengaruhi kapasitas untuk bertindak
dan mengeksekusi tindakan, dalam menghasilkan keluaran/hasil yang berkualitas.
† Petarencana yang berkualitas biasanya adalah petarencana yang “terus hidup.”
Pemetarencanaan merupakan proses iteratif, proses dan keluarannya cenderung
semakin baik sejalan dengan proses iterasi. Petarencana generasi kedua dan seterusnya
untuk topik yang sama biasanya lebih baik dibanding dengan petarencana awalnya.
† Komitmen manajemen merupakan salah satu faktor kunci keberhasilan baik dalam
pemetarencanaan suatu organisasi individual maupun pemetarencanaan kolaboratif.
Partisipan pemetarencanaan yang “mewakili” memang semestinya yang mempunyai
“legitimasi” untuk memberikan pemikiran maupun menindaklanjuti (menyampaikan
kepada pihak yang perlu menindaklanjuti) hasil yang diperoleh dari proses
pemetarencanaan.
† Pemetarencanaan pada bidang dengan perubahan kebutuhan teknologi atau faktor
pendorong kunci yang relatif stabil dalam jangka panjang umumnya mempunyai
kemungkinan keberhasilan lebih baik.
† Banyak kebutuhan dan isu serupa yang muncul dalam beragam petarencana industri
yang dilakukan secara kolaboratif. Karena itu, beberapa hasil petarencana industri
kolaboratif dapat menjadi salah satu bahan yang sangat bernilai bagi proses
pemetarencanaan industri kolaboratif lainnya.
Di lain pihak banyak pakar mengingatkan agar dalam proses pemetarencanaan,

beberapa hal perlu diwaspadai untuk dihindari atau setidaknya diminimumkan, terutama:
† Partisipan pemetarencanaan seringkali memberikan pandangan atau menghasilkan
konsensus yang “terlampau konservatif, linier,” dan kecenderungan kepada inovasi
inkremental. Proses diskusi yang melibatkan banyak peserta memang sering cenderung
“menghambat” pemikiran yang “sangat berbeda” atau “radikal” yang justru sering
diperlukan untuk menghasilkan inovasi terobosan (“revolusioner”).
† Proses pemetarencanaan seringkali terlampau "didominasi” oleh pakar teknis (engineer)
dan kurang memberi kesempatan yang memadai kepada para pemimpin bisnis.
† Aspek ekonomi, sosial dan bisnis sering terabaikan didiskusikan/dikaji.
14.2. MASA DEPAN PEMETARENCANAAN
Para pakar umumnya setuju bahwa masa depan pemetarencanaan sebagai alat
perencanaan bagi organisasi individual maupun upaya kolaborasi, terutama yang berkaitan
dengan perkembangan bisnis/industri dan kemajuan teknologi, sangatlah baik. Beragam kisah
keberhasilan dari upaya pemetarencanaan baik yang spesifik perusahaan maupun industri dan
kesadaran semakin pentingnya pengetahuan, inovasi, dan aliansi strategis turut mendorong

BAB 14
EPILOG: PEMETARENCANAAN DALAM PERJALANAN KE DEPAN
semakin meluasnya praktik pemetarencanaan di kalangan bisnis dan kolaborasi industri-

pemerintah.
Untuk petarencana spesifik industri yang dilaksanakan secara kolaboratif, penekanan
umumnya diberikan antara lain pada:
† Keterkaitan teknologi dengan kebutuhan industri jangka panjang;
† Kebutuhan/persyaratan teknologi yang secara umum relevan dengan beragam industri;
† Prioritas, kesenjangan, biaya litbang, dan Return on Investment (ROI);
† Perspektif internasional.
Petarencana yang spesifik perusahaan dan spesifik produk semakin penting terutama
bagi perusahaan-perusahaan yang intensif menggunakan (berbasis) teknologi (technology
intensive firms).
Selain itu pengembangan metode pemetarencanaan diperkirakan merupakan bidang
yang sangat penting dan “terbuka” bagi penelitian di masa datang. Termasuk di antaranya
adalah pengembangan pemetarencanaan secara digital. Untuk menyikapi hal ini, Kementerian
Riset dan Teknologi beserta lembaga pemerintah non departemen (LPND) yang
dikoordinasikannya dan perguruan tinggi seyogyanya memberi perhatian pada hal ini
mengingat kebutuhan akan hal ini bagi Indonesia di masa datang diperkirakan akan sangat
meluas.
Untuk meningkatkan peluang kemitraan antara pemasok dengan pengguna teknologi,
knowledge pool seperti lembaga litbang dan perguruan tinggi perlu memperbaiki:
† Antarmuka (interface) pelayanan teknologinya. Mekanisme pelayanan yang multifacet
seperti pada umumnya terjadi di lembaga litbang atau perguruan tinggi sejauh ini,
walaupun dapat membantu, namun seringkali membuat pengguna (calon pengguna)
merasa “kebingungan” bagaimana berhubungan dengan, dan memanfaatkan layanan
tersebut. Selain itu, mekanisme pelayanannya sering dikeluhkan oleh kalangan bisnis
masih terlampau “berbelit/birokratis” atau belum berorientasi “pelayanan bisnis.”
† Informasi, baik yang bersifat tacit maupun terdokumentasi. Informasi yang tacit misalnya
menyangkut keahlian (expertise) dan personil kontak yang tepat beserta pelayanan
rujukan (referral service). Sementara yang terdokumentasi misalnya seperti tentang
tingkat kesiapan/kematangan teknologi/TKT (technology readiness level/TRL) hasil
pengembangannya (lihat contoh pada bagian lampiran).
Pemetarencanaan di Indonesia relatif baru dimulai dan masih pada masa sangat awal.
Upaya-upaya pemetarencanaan perlu terus didorong terutama di kalangan industri.
Keterlambatan dalam memanfaatkan metode yang terkesan sederhana ini boleh jadi bisa
berakibat semakin tertinggalnya industri Indonesia dalam dinamika persaingan bisnis masa
depan.
179
DAFTAR KEPUSTAKAAN
1. ACOA dan NRC. 1997. Technology Roadmap. The Atlantic Canada Opportunities
Agency (ACOA) and the National Research Council (NRC). Atlantic Technology Forum in
Halifax, Nova Scotia.
2. Adimihardja, Kusnaka. 2002. Upaya Perlindungan Terhadap Kekayaan Intelektual
Tradisional Komunitas Lokal di Indonesia. Dalam Subagjo dan Taufik (penyunting):
Prosiding Lokakarya Peningkatan dan Perlindungan Aset Intelektual Daerah. P2KT
PUDPKM, BPPT. Jakarta, Agustus 2002.
3. Albright, Richard. 2002a. The Process: How to Use Roadmapping for Global Platform
Products. PDMA Visions, October 2002. Vol. XXVI, No.4.
4. Albright, Richard. 2002b. A Roadmapping Perspective: Science-Driven Technologies.
Global Advanced Technologies Innovation Consortium, Zurich. September 26, 2002.
5. Albright, Richard. 2002c. Roadmapping: The Right Technologies at the Right Time. IMTS
2002 Manufacturing Conference. Society of Manufacturing Engineers. Chicago, IL
September 4, 2002.
6. Albright, Richard. 2002d. Long Term Planning: Roadmapping and Portfolio Process.
Pragmatic Portfolio Management for Product Development. February 21, 2002. Phoenix,
Az.
7. Albright, Richard. 1999. Roadmapping Overview. MATI II Level Set Meeting. September
16, 1999.
8. Anderson, John L., Michael Radnor, dan John W. Peterson. 1998. On Creating New
Horizons: Integrating Non-Linear Considerations to Better Manage the Present From the
Future. ISMOT 1998.
9. Batterham, Robin. 2001. Strategic Technology Roadmapping - Strengthening Technology
Co-operation within APEC. Background Paper. Trial APEC S&T Policy Forum. Penang,
Malaysia 8-9 October 2001.
181
10. Bergman, E.M. dan Edward J. Feser. 1999. Industrial and Regional Clusters: Concepts
and Comparative Applications. http://www.rri.wvu.edu/WebBook/Bergman-Feser/
11. Boekholt, P. dan B Thuriaux. 2000. Overview of Cluster Policies in International
Perspective. A Report for the Dutch Ministry of Economic Affairs. Final Report. February
2000.
12. Boulton, William R. 1999. Global Business Approaches: Moving from today into the
future. Bahan Presentasi. Auburn University. September 1999.
13. Boulton, William R. 1998. Strategic Management. Bahan Presentasi. Auburn University.
June 1998. Dari http://www.auburn.edu/~boultwr
14. Branscomb, Lewis M. 2003. What's Next for Technology Policy? Issues in Science and
Technology Online. Summer 2003. Dari http://www.nap.edu/issues/19.4/branscomb.html
15. Branscomb, Lewis M. 1997. From Technology Politics to Technology Policy. Issues in
Science and Technology Online Spring 1997. Dari http://www.nap.edu/issues/
13.3/bransc.htm
16. Brascoupé, Simon dan Howard Mann. 2001. A Community Guide to Protecting
Indigenous Knowledge (Editor: Edwinna von Baeyer). Research and Analysis Directorate,
Department of Indian Affairs and Northern Development. June 2001 (Published under the
authority of the Minister of Indian Affairs and Northern Development Ottawa, 2001.) dari:
http://www.ainc-inac.gc.ca.
17. Bucher, Philip. 2002. The Innovation Architecture: Modeling the Cornerstones of Strategic
Roadmapping. Learning Trust Seminar: “Innovation Roadmapping Workshop.” Las
Vegas, NV. April 25-26, 2002.
18. Budi, Henry Soelistyo. 2002. Perlindungan HKI Bagi Aset Daerah. Dalam Subagjo dan
Taufik (Penyunting): Prosiding Lokakarya Peningkatan dan Perlindungan Aset Intelektual
Daerah, P2KT PUDPKM, BPPT, Jakarta, Agustus 2002.
19. Budi, Henry Soelistyo, 2001, Status Indigenous Knowledge dan Traditional Knowledge
Dalam Sistem HKI. Dalam Taufik dan Subagjo (Penyunting): Menumbuhkembangkan
Pemanfaatan Sumber Daya Lokal dan Perlindungan Aset Intelektual Bangsa. P2KT
PUDPKM – BPPT. Jakarta, Desember 2001.
20. Bullinger, Hans-Jörg dan Karin Auernhammer. 2003. Fostering the Flow of Innovation in
the Knowledge Driven Economy – Challenges and Success Factors in Innovation
Networks. XX IASP World Conference on Science and Technology Parks. Habitats of
Excellence. Managing and Promoting Innovation. 1-4 June 2003, Lisboa, Portugal.
21. Caswell, Duddley. 2002. Industry Roadmapping: Roadmap Purpose, Next Generation
Manufacturing, Integrated Manufacturing Technologies Roadmapping & Methods,
Industry Roadmap Examples. Bahan Presentasi. IMTR. February, 2002.
22. Çetindamar, Dilek, dan Clare Farrukh. 2001. Technology Roadmapping Workshop.
Technology Foresight & Strategic Planning: Future Technologies. Institute for
Manufacturing. University of Cambridge. 26th May 2001.

DAFTAR KEPUSTAKAAN
23. Cortright, Josep J. 2001. New Growth Theory, Technology and Learning: A Practitioner’s
Guide. Reviews of Economic Development Literature and Practice: No. 4. U.S. Economic
Development Administration.
24. CTM. Technology Management – The CTM Perspective.
Dari htpp://www.ifm.eng.cam.ac.uk/
25. Davidson, Jeffrey M. 1999. Learning From The Best New Product Developers. Research
Technology Management, October 1999. Dari http://www.duc.auburn.edu/~boultwr/
Huuska_NPD_best.htm.
26. de Guchteneire, Paul, Ingeborg Krukkert, dan Guus von Liebenstein. 2000. Best
Practices on Indigenous Knowledge. Joint Publication of the Management of Social
Transformations Programme (MOST) and the Centre for International Research and
Advisory Networks (CIRAN). Dari: http://www.unesco.org/most/bpikpub.htm
27. Dixon, Brent. 2003. Creating Communities of Collaboration. Learning Trust Seminar:
“One Strategic Roadmap: A Management Perspective.” Washington, DC. January 16-17,
2003.
28. Dixon, Brent. 2002. Roadmapping Fundamentals. Learning Trust Seminar: “Strategic
Roadmapping: The Practice and the Methods.” San Diego, CA. October 3, 2002.
29. EISDISR. 2001. Technology Planning for Business Competitiveness: A Guide to
Developing Technology Roadmaps. Emerging Industries Section Department of Industry,
Science and Resources, Australia. August 2001.
URL: http://www.isr.gov.au/industry/emerging
30. Emery, Alan R. 2000. Guidelines: Integrating Indigenous Knowledge in Project Planning
and Implementation. A Partnership Publication. The International Labor Organization The
World Bank, The Canadian International Development Agency, and KIVU Nature Inc.
February, 2000.
31. Erdelen, Walter R., Kusnaka Adimihardja, H. Moesdarsono, dan Sidik. 1999.
Biodiversity, traditional medicine and the sustainable use of indigenous medicinal plants
in Indonesia. Indigenous Knowledge and Development Monitor, November 1999. Dari:
Http://www.nuffic.nl/ciran/ikdm/
32. Farrukh, Clare. 2003. Technology Roadmapping - a European Perspective. Learning
Trust Seminar: “One Strategic Roadmap: A Management Perspective.” Washington, DC.
January 16-17, 2003.
33. FERIC. 1996. Technology Roadmap for Forest Operations in Canada. Special Report No.
SR-117. Forest Engineering Research Institute of Canada. December 1996. dari
http://strategis.ic.gc.ca/SSG/fb01037e.html
34. Garcia, Marie L. dan Olin H. Bray. 1998. Fundamentals of Technology Roadmapping.
Strategic Business Development Department. Sandia National Laboratories. Dari
http://www.sandia.gov/Roadmap/home.htm
183
35. Gera, Surendra, dan Tony Weir. 2001. The Knowledge-Based Economy And Economic
Growth: Theory and Empirical Evidence. ISR New Economy Issues Paper No. 3, Juni
2001.
36. Gusman, Achmad. 2002a. Perlindungan Hukum Terhadap Kekayaan Intelektual
Pengetahuan Tradisional. Proceeding Roundtable Discussion: “Perlindungan Hukum
Terhadap Kekayaan Intelektual Pengetahuan Tradisional.” Kerjasama UPT. INRIK
UNPAD – P2KT PUD-PKM BPPT. Bandung, 17 September 2002.
37. Gusman, Achmad. 2002b, Asas-asas Perlindungan Pengetahuan dan Teknologi
Masyarakat. Laporan Kajian. Bandung, 2002.
38. Hasnain, Sadiq, Peter Trau, dan Eric Sauve. The Application of Technology Projection
Methods in Canada. National Research Council of Canada. http://www.nistep.go.jp/
achiev/ftx/eng/mat077e/html/mat0776e.html
39. Hax, A.C. dan N.S. Majluf. 1996. The Strategy Concept and Process: A Pragmatic
Approach. Prentice Hall International Editions. Edisi Kedua.
40. Holthuyzen, Mike. 2000. Policies for Building the Knowledge Economy. Address to the
Ceda Seminar on Building the Knowledge Economy - Part 4. Australia.
41. Industry Canada. 2002. Technology Roadmapping: A Guide for Government Employees.
Industry Canada. Http://strategis.gc.ca
42. Industry Canada. 2001. Technology Roadmapping: A Strategy for Success. Industry
Canada. Http://strategis.gc.ca
43. Kappel, Thomas A. 2002. Roadmapping + Innovation Management. Learning Trust
Seminar: “Innovation Management.” Las Vegas, NV. April 25-26, 2002.
44. Kappel, Thomas A. 2001. Roadmapping: Starting and Starting Again. Learning Trust
Seminar: “Strategic Roadmapping: The Practice and the Methods.” La Jolla, CA.
December 6, 2001.
45. KRT. 2002. Manajemen Program Riset Unggulan Strategis Nasional (RUSNAS).
Kementerian Riset dan Teknologi (KRT). Januari 2002.
46. KRT. 2001. Himpunan Bahan dan Laporan PERISKOP.
47. KRT. 2000. Pengembangan Sistem Ilmu Pengetahuan dan Teknologi Nasional
(Sipteknas). Laporan Internal. Kedeputian Bidang Pengembangan Sipteknas-KMNRT.
48. Lipsey, R. 1999. Some Implications of Endogenous Technological Change for
Technology Policies in Developing Countries. International Workshop: The Political
Economy of Technology in Developing Countries. Isle of Thorns Training Centre,
Brighton, 8-9 October 1999. The United Nation University – Institute for New
Technologies (INTECH). 1999.
49. Lupini, Stephen. 2002. Roadmapping Software Survey Report. Cambridge University.
Dari http://www.learningtrust.com/resourcecenter/cambridgesurvey.htm. 21 June 2002.

DAFTAR KEPUSTAKAAN
50. Macmillan, Hugh dan Mahen Tampoe. 2001. Strategic Management. Bahan Presentasi
Program Manajemen Strategik (Course Notes). “Strategic Management,” Oxford
University Press, 2000.
51. McCarthy, Robert C. 1998. Roadmapping as a Planning Tool to Assess Strategies in a
Rapidly Changing Market. Presentation at Office of Naval Research Technology
Roadmap Workshop October 29-30, 1998.
52. McKeon, Rob. 1999. Developing the Knowledge-Based Economy: Australia’s Experience.
Paper delivered at Seminar on the Promotion of Knowledge-Based Industries in the
APEC Region, 17 June 1999, Seoul, Republic of Korea.
53. Muller, Gerrit. 2003. The Role of Roadmapping in the Strategy Process. Version: 0.2
Status: preliminary draft. 18th March 2003. Http://www.extra.research.philips.com/
natlab/sysarch/
54. NDA. 2002. Organizational Planning and Strategy. Neil Dawn Associates. Dari
http://www.neildawn.com/Papers/Planning%20%20Strategy.doc
55. Odlyzko, Paul. 1999. Brief Outline of Roadmapping in Motorola. A presentation at the
September 16-17, 1999 MATI meeting.
56. Peterson, John. 1999. Mission Critical Alignment: Business Unit Strategy and
Technology. “Perspective: Technology Intensive Enterprise.” March 1999.
57. Peterson, John W. 1998. Through the Looking Glass: On Reasserting the Strategic Role
of Technology. May 1998. Working Draft. Part 1: ISMOT ‘98/PICMET ’99, Part 2: To
BeRevised for Research Technology Management.
58. Petrick, Irene J. 2003. Practical Approaches for Sharing Roadmaps Between
Organizations. Learning Trust Seminar: “One Strategic Roadmap: A Management
Perspective.” Washington, DC. January 16-17, 2003.
59. Petrick, Irene J. 2002. Linking Information Across Industry Sectors to Jump Start Product
and Process Innovation. Learning Trust Seminar: “Strategic Roadmapping: The Practice
and the Methods.” San Diego, CA. October 3-4, 2002.
60. Phaal, Robert. 2002a. Collaborative Technology Roadmapping. Learning Trust Seminar:
“Strategic Roadmapping: The Practice and the Methods.” San Diego, CA. October 3-4,
2002.
61. Phaal, Robert. 2002b. Technology Roadmapping in Practice. Learning Trust Seminar:
“Innovation Roadmapping Workshop.” Las Vegas, NV. April 25-26, 2002.
62. Phaal, Robert. 2001. Technology Roadmapping in Practice. Learning Trust Seminar:
“Strategic Roadmapping: The Practice and the Methods.” La Jolla, CA. December 6,
2001.
63. Phaal, Robert, Clare Farrukh, dan David Probert. 2001. Technology Roadmapping:
Linking Technology Resources to Business Objectives. White Paper. Centre for
Technology Management, University of Cambridge. Institute for Manufacturing, Mill Lane,
Cambridge, CB2 1RX, UK. Http://www-mmd.eng.cam.ac.uk/ctm/
185
64. Porter, Michael E. 2002. Building the Microeconomic Foundations of Competitiveness:
Findings from the Microeconomic Competitiveness Index. Dalam “The Global
Competitiveness Report 2002.” World Economic Forum. 2002.
65. Porter, Michael E. 2000. The Microeconomic Foundations of Competitiveness and the
Role of Clusters. Mississippi. May, 2000.
66. Porter, Michael E. 1998. Clusters and the New Economics of Competition. Harvard
Business Review; Boston; Nov/Dec 1998. Dari http://polaris.umuc.edu/~fbetz/ references/
Porter.html.
67. Porter, Michael. 1994. Competitive Advantage (Keunggulan Bersaing). Edisi Bahasa
Indonesia. Binarupa Aksara. Jakarta, 1994.
68. Potter, David K. 1999. Summary Briefing on Technology Roadmapping: Concepts and
Applications. Focus Group for “Linking Technology Planning to Business Strategy. The
Conference Board of Canada.
69. Radnor, Michael dan John W. Peterson. 2003. Aligning Strategy and Technology Using
Roadmaps: Emerging Lessons from the NCMS ‘MATI’ Project.” Dari
http://www.kellogg.nwu.edu/faculty/radnor/htm/TechStrategyD59/ProjectResources.html
70. Radnor, Michael. 1998. Phillip's Roadmap Creation Process. Presentation at Office of
Naval Research Technology Roadmap Workshop. October 29-30, 1998. Dari
www.kellogg.nwu.edu/faculty/radnor/htm/TechStrategyD59/
71. Rasmussen, Bob. 2003. Integrating Technology Planning Across the Honeywell
Enterprise. Learning Trust Seminar: “One Strategic Roadmap: A Management
Perspective.” Washington, DC. January 18, 2003.
72. Richey, James R. 2003. The Global Impact of Roadmapping/Innovation Management -
Past, Present and Future. Learning Trust Seminar: “One Strategic Roadmap: A
Management Perspective.” Washington, DC. January 16-17, 2003.
73. Richey, James R. 2002a. Integration Roadmapping “The Next Step Collaboration.”
Learning Trust Seminar: “Strategic Roadmapping: The Practice and the Methods.” San
Diego, CA. October 3-4, 2002.
74. Richey, James R. 2002b. 21st Century Innovation Roadmapping. Learning Trust
Seminar: “Innovation Roadmapping Workshop.” Las Vegas, NV. April 25-26, 2002.
75. Richey, James R. 2001. Vision Management and Enhancing the Art of Strategic
Roadmapping “One Strategic Roadmap.” Learning Trust Seminar: “Strategic
Roadmapping: The Practice and the Methods.” La Jolla, CA. December 6, 2001.
76. Roelandt, T.J.A. dan Pim den Hertog (Editors). 1999. Boosting Innovation: The Cluster
Approach. Paris: OECD Proceeding.
77. Roelandt, Theo J.A., dan Pim den Hertog (Editors). 1998. Cluster Analysis & Cluster-
Based Policy in OECD-Countries: Various Approaches, Early Results & Policy
Implications. Report by the Focus Group on: Industrial clusters Draft synthesis report on

DAFTAR KEPUSTAKAAN
phase 1 1. OECD-Focus Group on Industrial Clusters. Note prepared for the OECD-
Secretariat and the OECD TIP-group. Presented at the 2nd OECD-workshop on cluster
analysis and cluster-based policy. Vienna, May 4th & 5th. The Hague/Utrecht, May 1998.
78. Rycroft, R.W. and Kash, D.E. 1999. Innovation Policy for Complex Technologies. Issues
in Science and Technology Online. Fall 1999. Dari http: //www.nap.edu/issues/16.1/
rycroft.htm.
79. Schaller, Robert R. 2003. Leveraging Industry Roadmaps to Improve Company
Competitiveness: A Review of the ITRS. Learning Trust Seminar: “One Strategic
Roadmap: A Management Perspective.” Washington, DC. January 16-17, 2003.
80. Schaller, Robert R. 2002a. The International Technology Roadmap for Semiconductors
(ITRS) and Organized Innovation. Learning Trust Seminar: “Strategic Roadmapping: The
Practice and the Methods.” San Diego, CA. October 3, 2002.
81. Schaller, Robert R. 2002b. The International Technology Roadmap for Semiconductors
(ITRS): A Decade of Industry Roadmapping. Learning Trust Seminar: “Innovation
Roadmapping Workshop.” Las Vegas, NV. April 25-26, 2002.
82. Schaller, Robert R. 2001. Technology Roadmapping in Semiconductors: From Early
History to Sustaining Moore’s Law. Learning Trust Seminar: “Strategic Roadmapping:
The Practice and the Methods.” La Jolla, CA. December 6, 2001.
83. Schaller, Robert R. 1999. Technology Roadmaps: Implications for Innovation, Strategy,
and Policy. Ph.D. Dissertation Proposal. The Institute of Public Policy. George Mason
University Fairfax, VA. Http://www.iso.gmu.edu/~schalle/rdmprop.html
84. Sherbet, Tom. 2002. Honeywell Roadmapping Architecture and Integration with Core
Processes. Learning Trust Seminar: “Strategic Roadmapping: The Practice and the
Methods.” San Diego, CA. October 3, 2002.
85. SNL. 2003. Fundamentals of Technology Roadmapping. Strategic Business
Development Department - Sandia National Laboratories. Sumber internet
http://www.sandia.gov/Roadmap/ home.htm
86. Sidik. 1994. The Current Status of Jamu, and Suggestions for Further Research And
Development. Indigenous Knowledge and Development Monitor 2(1): 13-15. Dari
http://www.nuffic.nl/ciran/ikdm/
87. Sudarwo, Iman. 2002a. Sistem Nasional Inovasi dan Daya Saing. Dewan Riset Nasional.
Juni 2002.
88. Sudarwo, Iman. 2002b. Sistem Inovasi – Teknologi Informasi dan Komunikasi. Bahan
Presentasi dalam Seminar Nasional “Information and Communication Technology:
Shaping the Policy for the 21st Century.” DB PKT - BPPT. Hotel Sahid Jaya. Jakarta, 27
Agustus 2002.
89. Sudarwo, Iman. 2002c. Pengembangan Technopreneur untuk Penguatan Klaster Tekno
– Industri. Bahan Presentasi pada Seminar Nasional “Peningkatan Daya Saing UKM
Melalui Pendekatan Klaster Industri.” Surabaya, 22 Juni 2002.
187
90. Sudarwo, Iman. 2001a. Koordinasi Kebijakan Ristek – Indag. Bahan Presentasi Deputi IV
Menristek. September 2001.
91. Sudarwo, Iman. 2001b. Instrumen Kebijakan Iptek. Bahan Presentasi Deputi IV
Menristek. Juni 2001.
92. Kurokawa, Susumu dan John Meyer. 2001. An Overview of Technology Roadmapping.
Vanderbilt University dan Technologix, Inc. February 19, 2001.
93. Tassey, Gregory. 2002. R&D Policy Issues in a Knowledge-Based Economy. National
Institute of Standards and Technology. Dari http://www.nist.gov/public_affairs/budget.htm
94. Tassey, Gregory.1999. R&D Policy Models and Data Needs. APPAM 1999 Research
Conference. November 4, 1999. Alamat web: http://www.nist.gov/director/planning/
strategicplanning.htm
95. Taufik, Tatang A. (2003). Pendekatan Klaster Industri Dalam Pengembangan Unggulan
Daerah: Telaah Konsep Dan Gagasan Implementasi. P2KT PUDPKM – BPPT. 2003.
96. Taufik, Tatang A. 2002. Kerangka “Panduan” Praktis Pengelolaan Aset Intelektual
Daerah. Makalah dalam Ign. Subagjo dan Tatang A. Taufik (Penyunting). “Peningkatan
dan Perlindungan Aset Intelektual Daerah.” Prosiding Lokakarya. P2KT PUDPKM -
BPPT. 2002.
97. Taufik, Tatang A. 2001a. Merancang Technology Roadmapping untuk Pengembangan
Teknologi Masyarakat, dalam Tatang A. Taufik dan Ign. Subagjo (Penyunting),
“Menumbuhkembangkan Pemanfaatan Sumber Daya Lokal dan Perlindungan Aset
Intelektual Bangsa.” P2KT PUDPKM – BPPT. 2001.
98. Taufik, Tatang A. 2001b. Teknologi Masyarakat (Indigenous Technology) dalam
Perspektif Multidimensi: Wacana bagi Perumusan Kebijakan. Makalah dalam Tatang A.
Taufik dan Ign. Subagjo (Penyunting). “Menumbuhkembangkan Pemanfaatan Sumber
Daya Lokal dan Perlindungan Aset Intelektual Bangsa.” P2KTPUDPKM, DB PKT –
BPPT. Jakarta. 2001.
99. Taufik, Tatang A. dan Ign. Subagjo. 2001. Gagasan Alternatif Kelembagaan Pengelolaan
Teknologi Masyarakat di Daerah. Makalah dalam Tatang A. Taufik dan Ign. Subagjo
(Penyunting): “Menumbuhkembangkan Pemanfaatan Sumber Daya Lokal dan
Perlindungan Aset Intelektual Bangsa.” P2KTPUDPKM, DB PKT – BPPT. Jakarta. 2001.
100. USDOE. 2000. Applying Science and Technology Roadmapping in Environmental
Management. U.S. Department of Energy. Office of Environmental Management. July,
2000.
101. Whalen, Philip dan Linda Capuano. 2002. Honeywell Roadmapping Architecture and
Integration with Core Processes. Learning Trust Seminar: “Innovation Roadmapping
Workshop.” Las Vegas, NV. April 25-26, 2002.
102. Wheelen, T.L. dan J.D. Hunger. 1986. Strategic Management and Business Policy.
Reading. Addison-Wesley Publishing Company. August, 1986.

LAMPIRAN A
CONTOH TEMPLATE
Adanya template bagi proses pemetarencanaan dan format petarencana akan membantu
memudahkan pemahaman isu, proses analisis dan penuangan hasil pemetarencanaan dalam
bentuk yang lebih jelas, ringkas/padat dan mudah dimengerti oleh pihak yang berkepentingan.
Setiap organisasi dan skema pengorganisasian pemetarencanaan sebaiknya mengembangkan
bentuk template yang disepakati, yang hingga batas tertentu merupakan “bentuk baku/standar
atau penyeragaman” untuk digunakan bersama. Ini penting terutama dalam upaya menjadikan
petarencana sebagai alat komunikasi dan koordinasi multipihak yang efektif.
Di lain pihak, format template yang dikembangkan sebaiknya cukup fleksibel agar tidak
terlampau “membatasi” keragaman perspektif dari para partisipan dan dinamika proses
pemetarencanaan, serta gagasan-gagasan kreatif-inovatif atas kemungkinan alternatif-alternatif
solusi. Pemetarencanaan dan petarencana (termasuk penggunaan format template-nya) pada
akhirnya bersifat kasus spesifik. Penggunaan format template tertentu perlu disepakati oleh
para partisipan.
Berikut ini adalah beberapa contoh ilustratif template pembantu (dan/atau pelengkap)
yang mungkin saja dapat digunakan untuk dipertimbangkan secara selektif dalam
pemetarencanaan dan disesuaikan dengan konteks spesifiknya.
A.1. PENGKAJIAN INDUSTRI/PASAR DAN STRATEGI BERSAING
Selain seperti telah dijelaskan pada bagian-bagian sebelumnya, template kerangka

analisis industri/pasar dan strategi bersaing antara lain meliputi beberapa hal seperti
diilustrasikan pada Gambar A.1 berikut.
189
Kecenderungan Lanskap Persaingan
(Competitive Landscape) Strategi
Pasar (industri)
Organisasi
dan Persaingan
Pendorong Pasar
(Market Drivers)
Pendorong Konsumen
(Customer Drivers)
Kebutuhan Konsumen /
Penentuan Pasar Petarencana Industri / Pasar
(Market Definition) Pengkajian Pasar Pasar (Customer / Market
(Industry / Market Requirements)
(industri) dan Roadmap)
Persaingan
Strategi Persaingan Persyaratan Produk

(Product Requirements)
Pendorong
Pasar (industri)
dan Persaingan
Gambar A.1 Kerangka Pemetarencanaan Industri/Pasar atau

Market and Competitive Strategy.
1. Definisi Industri/Pasar
Mencakup data/informasi tentang:
 Definisi/batasan atau deskripsi tentang industri dan “segmen” pasar yang menjadi fokus
tematik pemetarencanaan;
 Segmentasi berdasarkan dimensi penting, seperti misalnya tujuan (domestik dan ekspor),
geografis, demografis, dan/atau dimensi lain;
 Gambaran pemain/kompetitor dan kecenderungan (pertumbuhan) industri/pasar.
2. Lanskap Persaingan
Biasanya meliputi data/informasi tentang:
 Pemain/kompetitior dalam segmen pasar tertentu;
 Data/informasi antara lain tentang kekuatan dan kelemahan, kompetensi inti, strategic
goals, dan value proposition dari masing-masing pemain/kompetitor.

LAMPIRAN A
CONTOH TEMPLATE
Tabel A.1 Contoh Template Lanskap Persaingan.
Kekuatan (+) dan Value

Kompetensi Inti Strategic Goals
Kelemahan (-) Propositions
Kompetitor 1
Kompetitor 1
.....
.....
3. Strategi Persaingan
Pada umumnya meliputi data/informasi tentang
 Pilihan (opsi) strategi; dan
 Fokus rencana strategi: landasan (basis) bagi persaingan, cakupan, elemen kunci
pendorong (drivers) yang menentukan persaingan
Tabel A.2 Contoh Template Strategi Persaingan.
Strategi 1 Strategi 2 .... Keterangan

Basis
Persaingan
Cakupan
Elemen
Persaingan –
Pendorong
Pasar
Elemen
Pemasaran
.....
4. Faktor Pendorong Pasar (Market Drivers) dan Konsumen (Customer Drivers)

Untuk setiap “segmen” industri/pasar saat kini dan yang diproyeksikan (menjadi sasaran
masa datang), dikaji
 Karakteristik kebutuhan/ekspektasi konsumen;
 Sebagai penjabaran atas keinginan/ekspektasi konsumen yang diproyeksikan disusun
deskripsi yang umumnya meliputi data/informasi tentang: deskripsi solusi produk, dan
persyaratan produknya (product requirements).
191
Tabel A.3 Contoh Template Pendorong Pasar - Produk.
Ekspektasi Persyaratan Persyaratan

.... Keterangan
Konsumen Produk 1*) Produk 2
Faktor 1
Faktor 2
....
....
Catatan: *) Alternatif solusi produk.
Kinerja Keselamatan Harga Desain Kenyamanan Konektivitas
Keselamatan Otomotif: Petarencana Industri Aluminium

Skenario Tingkat Atas untuk Pasar Otomotif
Bantuan Kendali Kecepatan

Penglihatan Malam Hari
dari Militer
Peringatan Tabrakan
Petarencana Sistem
Peningkatan Penglihatan
Penglihatan Malam Hari
Petarencana Sensor
Kendali Cerdas
Kecerdasan Maju
Lain-lain
Gambar A.2 Ilustrasi Contoh Faktor Pendorong Pasar Industri Otomotif.
A.2. PENGKAJIAN PRODUK
Kerangka pengkajian pada tingkat “produk” secara umum meliputi elemen seperti
diilustrasikan pada Gambar A.3 berikut.

LAMPIRAN A
CONTOH TEMPLATE
Fitur Produk
Kecenderungan (Product Features) Strategi
Pasar (industri)
Bisnis
dan Persaingan
Kurva Pengalaman
(Experience Curve)
Rencana Perubahan Fitur

(Feature Evolution Plan)
Kebutuhan Teknologi
Persyaratan Produk Petarencana Produk (Technology
(Product Requirements) (Product Roadmap) Requirements)
Pengkajian
Produk
Persyaratan Teknologi
Arsitektur / Desain
(Technology
Produk
Requirements)
(Product Architectures / Strategi
Produk Pesaing Designs)
Produk
Gambar A.3 Kerangka Pemetarencanaan Produk atau Product Roadmapping.
1. Fitur/Atribut Produk
Untuk setiap segmen pasar disusun “fitur/atribut” produk yang dinilai penting sebagai
penjabaran dari ekspektasi konsumen dari setiap alternatif solusi produk.
Tabel A.4 Contoh Template Persyaratan Produk “x” – Segmen “i”.
Fitur/Atribut
Persyaratan 1*) Persyaratan 2 .... Keterangan
Produk
Fitur/Atribut 1
Fitur/Atribut 2
....
....
Catatan: *) Alternatif solusi produk.
193
Tabel A.5 Contoh Template Fitur/Atribut Produk.
Fitur/Atribut Persyaratan Indikator

.... Keterangan
Produk Fitur/Atribut Penting
Fitur/Atribut 1 Faktor 1 –
Fungsionalitas
Faktor 2 –
Fitur/Atribut 2 ....
.... ....
.... ....
2. Desain Produk
Untuk setiap alternatif solusi produk, dikaji bagaimana “desain” produk dan bagaimana
“proses” yang perlu dikembangkan untuk menghasilkan produk sesuai dengan atribut penting
yang diidentifikasi dan dijabarkan pada proses sebelumnya.
Tabel A.6 Contoh Template Pengembangan Fitur/Atribut Produk.
Persyaratan
Persyaratan
Fitur/Atribut Persyaratan Indikator/Isu
Arsitektur/ Keterangan
(Komponen) Proses Penting
Desain
Produk
Faktor 1
Faktor 2
....
....
Beserta rencana evolusi perubahan fitur, analisis pengalaman (experience curve),

informasi tersebut menjadi dasar bagi identifikasi kebutuhan teknologi.

LAMPIRAN A
CONTOH TEMPLATE
Pendorong Pendorong Target Elemen

Konsumen Produk Arsitektur
Display
Biaya
(Rp.
Keypad
Biaya Antenna
(parity)
Harga Radio
Gaya Ukuran
(lead) Baseband Circuit
Waktu
Bicara Umur Battery Housing
Volume (cc)
(lag)
Printed Wiring Board
Battery
Power supply
Sumber: Diadopsi dari Albright (2002a)
Gambar A.4 Ilustrasi Penjabaran Faktor Pendorong: Contoh Telepon Genggam.
Sekarang +1 Tahun +2 Tahun +3 Tahun +4 Tahun VISI
Versi 2.1
Segmen 1 V 4.1a
Software
Versi 3.3 Radio
(defeatured)
Versi 2.2
Versi 1
(full-featured)
Segmen 2 Teknologi V 4.1c
Versi 3.2 3G
"x"
(evolvable)
Fungsi
Dasar Versi 2.3
(evolvable) Common
Platform
Versi 2.4 Versi 3.1 2.5G

w/ instant V 4.1b
Versi 0.5 (upgrade)
Segmen 3 Messaging
w/ Messaging
(Supplier)
Sumber: Diadopsi dari Albright (2002a)
Gambar A.5 Ilustrasi Segmentasi Pasar dan Evolusi Kelompok Produk

untuk Memenuhi Beragam Segmen Pasar Sasaran.
195
A.3. PENGKAJIAN TEKNOLOGI
Gambar A.6 mengilustrasikan kerangka bagi pengkajian teknologi beserta elemen
penting terkait. Penjabaran “elemen” penting pada pengkajian industri/pasar, produk hingga
teknologi antara lain meliputi suatu proses yang biasa disebut quality function deployment
(QFD).
Analisis Portfolio
Kecenderungan Strategi
Teknologi Bisnis
Model Biaya
Model Pengelolaan
“Kekayaan” Intelektual
Kebutuhan
Persyaratan Petarencana Teknologi Aktivitas Litbang dan
Produk dan Proses (Technology Roadmap) Aktivitas Kunci Lain,
Pengkajian serta
Teknologi Sumber Daya
Rencana Tindakan
Alternatif (Action Plan)
Pengembangan
(Internal dan Strategi
Teknologi Pesaing Sumber Luar)
Teknologi
Gambar A.6 Kerangka Pemetarencanaan Teknologi atau Technology Roadmapping.
Persyaratan
Produk
Menurut Konsumen
Ekspektasi Produk
Persaingan
Analisis
Persyaratan
Komponen
Persyaratan
Persyaratan
Produk
Nilai Sasaran Proses

Desain
Persyaratan
Persyaratan
Komponen
Manufaktur
Persyaratan
Proses
Gambar A.7 Ilustrasi Proses Quality Function Deployment (QFD).

LAMPIRAN A
CONTOH TEMPLATE
TAHUN SEKARANG +1 Tahun +2 Tahun +3 Tahun +4 Tahun +5 Tahun +6 Tahun
PRODUK A A1 A2 A3 A4
PRODUK B B1 B2 B3 B4
PRODUK C C1 C2 C3
Teknologi i1 Teknologi ci2

TEKNOLOGI
INTERNAL Teknologi i2 Teknologi bi3
Teknologi t1 Teknologi t2 Teknologi t3
TEKNOLOGI Teknologi e1 Teknologi e2

EKSTERNAL
Teknologi te1 Teknologi te2 Teknologi te1
Gambar A.8 Ilustrasi Kerangka Petarencana Teknologi.
Pendorong Konsumen - Produk

Bidang Teknologi Sekarang +1 Tahun +2 Tahun +3 Tahun +4 Tahun +5 Tahun Tingkat Posisi
Inti
VISI Kepentingan Persaingan
Kemudahan Penggunaan
Display S MD
User interface
Keypad
Software
Waktu Bicara
Power management
Baseband processing
Microcontroller
Mixed signal
Memory devices
Batteries
Biaya Rendah
Radio
Antenna
Power amp
Housing
Shielding
PWB technology
Desain Sistem
Standards
Accessories
Kualitas Audio
Voice recognition
Voice coders
R M T - 0 +
Sumber Teknologi : Pengembangan Pemasok Dimiliki Sendiri Riset
S = Sekarang
MD = Masa Datang
Pengambilan Keputusan
Gambar A.9 Ilustrasi Petarencana Teknologi.
197
Tingkat Kesiapan/
Kematangan Teknologi
Pengujian Sistem,
Peluncuran & TKT 9 Sistem benar-benar teruji/terbukti melalui keberhasilan
Pengoperasian
pengoperasian
TKT 8 Sistem telah lengkap dan memenuhi syarat (qualified) melalui

Pengembangan
Sistem/Subsistem
pengujian dan demonstrasi dalam lingkungan/aplikasi
sebenarnya
TKT 7 Demonstrasi prototipe sistem dalam lingkungan/aplikasi
sebenarnya
Demonstrasi
Teknologi TKT 6 Demonstrasi model atau prototipe sistem/subsistem dalam
suatu lingkungan yang relevan
Pengembangan TKT 5 Validasi kode, komponen dan/atau breadboard validation

Teknologi dalam suatu lingkungan
Riset untuk TKT 4 Validasi kode, komponen dan/atau breadboard validation

Pembuktian dalam lingkungan laboratorium
Kelayakan
TKT 3 Pembuktian konsep (proof-of-concept) fungsi dan/atau
karakteristik penting secara analitis dan eksperimental
Riset Teknologi
Dasar TKT 2 Formulasi konsep dan/atau aplikasi teknologi
TKT 1 Prinsip dasar dari teknologi diteliti dan dilaporkan
Gambar A.10 Penentuan Kesepakatan Fokus/ Penekanan

dan Lingkup Proyek Pemetarencanaan.

LAMPIRAN B
BEBERAPA METODE ANALISIS
Beberapa metode/skema analisis yang disajikan di sini lebih merupakan tambahan dan
contoh ilustratif secara selektif untuk melengkapi beberapa uraian diskusi yang disampaikan
pada bagian-bagian sebelumnya, dan bukan dimaksudkan sebagai pembahasan khusus dan
detail.
B.1. ANALISIS INDUSTRI
Pada tingkat industri, beberapa analisis yang biasanya dilakukan antara lain mencakup
karakteristik industri, kecenderungan-kecenderungan dan analisis SWOT (strengths,
weaknesses, opportunities, and threats) misalnya pada faktor PEST (Politis, Ekonomi, Sosial,
dan Teknologi).
1. Analisis PEST:
 Politis (Legislasi dan Regulasi, Hubungan Internasional): misalnya kebijakan persaingan,
standar perdagangan, regulasi keuangan, kebijakan lingkungan, kebijakan perencanaan.
 Ekonomi (Siklus ekonomi, Kurs mata uang, Pasar modal, Tenaga kerja dan komoditas):
misalnya pola dan kecenderungan aktivitas ekonomi dan perdagangan dunia,
perkembangan nilai kurs mata uang, suku bunga dan pajak, fluktuasi dan pasar modal,
perubahan permintaan pasar, kecenderungan dalam industri seperti konsentrasi dan
aktivitas merger dan akuisisi.
 Sosial (Demografi, Selera, Kesadaran lingkungan): misalnya perubahan pola demografis
seperti profil usia, kemampuan ekonomi, daya beli, perubahan sikap sosial dan selera,
perubahan pola pengeluaran; dan perubahan terhadap beberapa isu aktual yang penting
199
(termasuk kecenderungan terhadap waktu senggang, kesehatan dan/atau lingkungan,
dan keamanan).
 Teknologis (Pengembangan dampak proses, Kapabilitas produk): antara lain mencakup
perubahan produk, proses dan rantai pasokan (supply chains), kemajuan dan
kecenderungan dalam teknologi tertentu yang dinilai berdampak signifikan, standar yang
berlaku, serta regulasi/kebijakan pemerintah yang berkaitan.
2. Paradigma SCP
Dalam paradigma SCP (Structure – Conduct – Performance) diyakini bahwa
“Struktur/Structure” (yaitu faktor-faktor ekonomi yang melandasi dalam suatu industri) akan
menentukan/mempengaruhi “Perilaku/Conduct” (yaitu pencerminan strategi para pelaku/
pesaing dalam industri), dan ini akan menentukan/mempengaruhi “Kinerja/Performance” pelaku
industri (yaitu profitabilitas pelaku dalam industri secara keseluruhan).
3. Analisis Kelompok Strategik (Strategic Group Analysis)

Berikut beberapa skema dan ilustrasi analisis kelompok strategik.
DERAJAT INTEGRASI VERTIKAL

Rendah Tinggi
• Assembler • Lini penuh

RENTANG LINI PRODUK
• Sangat dekat kepada • Terintegrasi secara

Lini Penuh pemasok vertikal
• Umumnya mencakup • Umumnya pesaing
pasar yang terdiferensiasi dengan biaya rendah
• Lini sempit • Sangat terfokus

Lini Sempit • Assembler • Otomatisasi tinggi
• Harga tinggi • Produksi biaya rendah
• Teknologi tinggi
• Kualitas tinggi
Sumber : Hax dan Majluf (1996).
Gambar B.1 Ilustrasi Penentuan Kelompok Strategik Global.

LAMPIRAN B
KONFIGURASI
Lokasi Banyak Lokasi Tunggal
High foreign investment Pure global strategy

with strong control
Tersentralisasi
• GTE • AT&T
• Siemens • Northern Telecom
Country-centered multinational Export-based strategy with

corporations or domestic firms decentralized marketing
Terdesentralisasi • GEC • Hassler (Swiss) • CIT-Alcatel
• LM Ericsson
• Plesey • STA (Swedish) • Hitachi • Fujitsu
• ITT Europe • TUN (West German) • NEC
Gambar B.2 Ilustrasi Konfigurasi dan Koordinasi

Aktivitas Perusahaan Peralatan Telekomunikasi Pertengahan 1980-an.
CAKUPAN GEOGRAFIS
Global Negara
Luas Kepemimpinan
RENTANG LINI PRODUK
Biaya Global
Pasar yang
Diferensiasi Global Diproteksi
Sempit
Segmentasi National
Global Responsiveness
Gambar B.3 Kelompok Strategik Global dengan Lima Alternatif Strategi.
201
CAKUPAN GEOGRAFIS
Global Negara
RENTANG LINI PRODUK
Matsushita (Japan) Grundig
Luas Sanyo (Japan) (West Germany)
Thompson-Brand
Philips (Netherlands) (France)
Sony (Japan)
Thorn-E.M.I. (U.K.)
Gold Star (Korea)

Sempit Samsung (Korea) RCA (USA)
Tatung (Taiwan) Zenith (USA)
Sharp (Japan)
Gambar B.4 Contoh Kelompok Strategik Global

Industri Elektronik (Konsumen) Pertengahan 1980-an.
Sebagai ilustrasi lain, Wheelen dan Hunger (1986) mengungkapkan pengkategorian

penentuan kelompok strategik secara umum (generik) sebagai berikut:
 Lini produk terbatas dan fokus strateginya adalah pada perbaikan efisiensi operasi yang
ada: dikategorikan sebagai kelompok defender;
 Lini produk luas dan fokus strateginya adalah pada inovasi produk dan peluang pasar:
dikategorikan sebagai prospector;
 Beroperasi pada dua bidang produk-pasar yang berbeda. Pada bidang yang stabil,
penekanannya adalah efisiensi. Pada bidang yang berubah, penekanannya adalah
inovasi: dikategorikan sebagai analyzer;
 Perusahaan yang kurang memiliki hubungan konsisten antara struktur-strategi-budaya:
dikategorikan kepada reactor.
B.2. ANALISIS STRATEGI
Beberapa skema berikut mengilustrasikan beberapa kerangka, isu dan/atau contoh

ilustratif dalam analisis strategi.

LAMPIRAN B
Pilihan apa
yang tersedia?
Pilihan tentang Pilihan untuk memperbaiki Pilihan metode

produk, pasar sumber daya dan tentang bagaimana
dan jasa-jasa kapabilitas selanjutnya
Kaitkan dengan
Kriteria Pemilihan pilihan-pilihan strategik yang tersedia
- Pengkajian
- Intent
Kerangka Teoritis
Siapa yang perlu Pemilihan untuk membuat
terlibat pemilihan strategik
dalam pemilihan?
Strategi Terpilih
Gambar B.5 Struktur Pemilihan Strategi.
Baru
Sekarang
Produk
Sekarang Baru Geografi Pasar
(dimensi ketiga)
‘Do Nothing’
Sekarang Menarik diri (Withdraw) Pengembangan
Konsolidasi Produk
Penetrasi Pasar
Kebutuhan
Pasar
Pengembangan Diversifikasi
Baru (terkait atau
Pasar
tidak terkait)
Gambar B.6 Ilustrasi Skema Pemilihan Strategi Produk-Pasar.
203
Pangsa Pasar (Market Share)
Tinggi Rendah
(Market Growth Rate)

Pertumbuhan Pasar ?
Tinggi
Rendah
Sumber : Model Boston Consulting Group, Dalam Beragam Literatur.
Gambar B.7 Contoh Analisis Portfolio Pasar.
Tinggi
Diferensiasi
Hybrid Diferensiasi
4
yang terfokus
3 5
PERSEPSI
Harga
NILAI TAMBAH
rendah 2 6
7
1
8 Strategi
Harga rendah/
yang mengarah
Nilai tambah rendah
kepada kegagalan
Rendah
Rendah HARGA Tinggi
Sumber : Berdasarkan Model Bowman dan Faulkner

(Macmillan dan Tampoe, 2001).
Gambar B.8 Ilustrasi Pilihan Strategi Produk.

LAMPIRAN B
B.3. STRATEGI TEKNOLOGI
1. Perumusan Strategi Teknologi

Beberapa langkah perumusan strategi teknologi (Porter, 1993):
1. Mengidentifikasi semua teknologi dan subteknologi yang ada dalam rantai nilai. Setiap
dalam aktivitas penciptaan nilai pada dasarnya melibatkan satu teknologi atau lebih. Titik
tolak dalam merumuskan strategi teknologi adalah mengidentifikasi semua teknologi dan
subteknologi (termasuk teknologi yang paling sederhana) yang dipakai perusahaan atau
para pesaingnya. Selain itu, perusahaan harus memperoleh pemahaman setara tentang
teknologi yang ada dalam rantai nilai pemasok dan pembeli, yang seringkali terkait
dengan teknologi sendiri. Perusahaan seringkali memusatkan perhatian pada teknologi
produk atau pada teknologi yang dipakai dalam operasi manufaktur dasar. Mereka
mengabaikan teknologi yang dipakai dalam aktivitas nilai lainnya, dan kurang
memperhatikan teknologi yang dipakai untuk mengembangkan teknologi.
2. Mengidentifikasi teknologi yang memiliki potensi untuk dipakai di industri lain atau demi
pengembangan ilmiah. Seringkali teknologi berasal dari luar industri dapat menjadi
sumber perubahan yang tidak berkesinambungan dan gangguan persaingan dalam
industri. Setiap aktivitas penciptaan nilai harus diperiksa untuk diketahui ada tidaknya
teknologi yang biasa diselidiki secara menyeluruh.
3. Memastikan jalur perubahan yang mungkin ditempuh oleh teknologi baru. Perusahaan
perlu memperkirakan arah yang mungkin ditempuh dalam perubahan teknologi untuk
setiap aktivitas penciptaan nilai serta dalam rantai nilai pemasok dan pembeli, termasuk
teknologi yang sumbernya tidak berhubungan dengan industri bersangkutan.
4. Menentukan teknologi dan perubahan teknologi potensial mana yang paling signifikan
bagi keunggulan bersaing dan struktur industri. Tidak semua teknologi dalam rantai nilai
mempunyai makna signifikan bagi persaingan. Perubahan teknologi yang signifikan
adalah perubahan yang lulus dari empat tes, yaitu perubahan:
 Menciptakan keunggulan bersaing yang tahan lama;
 Menggeser faktor penentu biaya atau keunikan ke arah yang menguntungkan
perusahaan;
 Menghasilkan keunggulan sebagai pelaku pertama; dan
 Memperbaiki struktur industri secara keseluruhan.
Perusahaan harus mengisolasi teknologi seperti ini, dan memahami bagaimana cara
mereka mempengaruhi biaya, diferensiasi, atau struktur industri. Teknologi pemasok dan
pembeli seringkali merupakan teknologi yang paling penting dalam hal ini. Teknologi yang
memegang peran kritis adalah teknologi yang berpengaruh besar pada biaya atau
205
diferensiasi dan teknologi yang memungkinkan diraihnya posisi pemimpin teknologi yang
tahan lama.
5. Mengukur kemampuan relatif perusahaan dalam hal teknologi penting dan biaya
melakukan perbaikan. Perusahaan harus mengetahui kekuatan relatifnya dalam teknologi
kunci dan mengukur kemampuannya secara realistis untuk terus mengikuti perubahan
teknologi.
6. Memilih sebuah strategi teknologi yang merangkum semua teknologi penting sehingga
memperkuat strategi bersaing perusahaan secara menyeluruh. Strategi harus
memperkuat keunggulan bersaing tahan lama yang sedang diusahakan perusahaan.
Teknologi yang paling penting bagi keunggulan bersaing adalah teknologi yang
memungkinkan perusahaan mempertahankan posisi kepeloporannya, teknologi yang
menggeser faktor penentu biaya atau diferensiasi ke arah yang mengutungkannya, atau
teknologi yang memungkinkan tercapainya keunggulan sebagai pelaku pertama.
Perusahaan dapat melakukan beberapa upaya untuk memperkuat keunggulan yang telah
dicapai melalui teknologi, yaitu dengan cara melakukan investasi di berbagai bidang lain.
Yang perlu dimasukkan dalam strategi teknologi perusahaan adalah:
 Susunan peringkat proyek-proyek penelitian dan pengembangan sesuai derajat
kepentingan proyek-proyek tersebut bagi keunggulan bersaing. Tak satu pun proyek
boleh disetujui tanpa adanya argumen yang menguraikan pengaruh proyek tersebut
terhadap biaya dan/atau diferensiasi.
 Pilihan tentang kepemimpinan atau kepengikutan teknologi dalam teknologi penting.
 Kebijakan tentang pemberian lisensi yang mampu meningkatkan posisi bersaing
secara menyeluruh, bukan sekedar mencerminkan tekanan untuk memperoleh laba
jangka pendek.
 Cara-cara untuk memperoleh teknologi yang diperlukan dari sumber luar, jika perlu,
melalui penerimaan lisensi atau cara-cara lain.
7. Memperkuat strategi teknologi unit-unit usaha pada tingkat perusahaan induk.

Perusahaan induk pada dasarnya dapat memainkan dua peran kunci untuk memperkuat
posisi teknologinya secara menyeluruh, yaitu:
 Membantu memantau dampak yang mungkin timbul dari teknologi yang dipakai
oleh setiap unit usaha. Perusahaan induk biasanya bisa berinvestasi dengan cara
mengidentifikasi dan menganalisis semua aliran teknologi yang memiliki
kemungkinan mempunyai dampak luas, serta memberikan informasi mengenai hal
ini kepada masing-masing unit usaha. Peran perusahaan induk dalam memantau
teknologi seperti sistem informasi, otomatisasi kantor, otomatisasi pabrik, bahan,
dan bioteknologi seringkali merupakan peran yang sangat penting.

LAMPIRAN B
 Mencari, mengeksploitasi, dan menciptakan antar hubungan teknologi di antara

unit-nuit usahanya. Unit usaha dapat memperoleh keunggulan bersaing jika ia bisa
mengeksploitasi antar hubungan teknologi dengan unit usaha lainnya.
Tindakan spesifik berikut ini, jika dilakukan pada tingkat perusahaan, tingkat sektor, atau
tingkat kelompok, dapat memperkuat posisi teknologi perusahaan secara menyeluruh:
 Mengidentifikasi teknologi inti pada tingkat perusahaan yang berpengaruh pada
banyak unit usaha.
 Memastikan berlangsungnya usaha penelitian yang aktif dan terkoordinasi dan
bermigrasinya teknologi antara unit usaha yang satu dan unit usaha yang lain.
 Menyediakan dana untuk membiayai penelitian perusahaan induk dalam teknologi
penting untuk menciptakan masa kritis pengetahuan dan orang.
 Membeli perusahaan lain atau mengadakan usaha penting agar dapat memperoleh
keterampilan teknologi baru atau supaya keterampilan yang telah ada semakin
meningkat.
2. Kerangka Keputusan Teknologi

Berikut adalah skematik bagi keputusan pengembangan teknologi sendiri atau strategi
sumber luar.
Lingkungan
• Persaingan Eksternal • Ketersediaan pemasok
• Elemen Sosial • Elemen Politis

• Pengurangan biaya
• Kekurangan kapasitas
Pemicu • Investasi terfokus
• Penurunan time-to-market • Keseimbangan kapabilitas
• Peningkatan kualitas • Kekurangan keterampilan
• Pengenalan produk baru BUAT-ATAU-BELI? • Peningkatan kemampuan respon
Teknologi &
Pensumberan Keterampilan
Bidang Proses Pembiayaan
(Sourcing) dan Sistem
Manufaktur
• Kapasitas • Investasi • Kapabilitas pemasok • Know-how
Faktor • Kontrol • ROI • Keandalan pemasok • Keahlian
• Fleksibilitas • Payback period • Manajemen rantai pemasok • Kebijakan/
• Kompleksitas • Biaya akuisisi total prosedur
• Siklus hidup
• Penghematan biaya Ukuran • Kualitas

• Utilisasi kapasitas Kinerja • Fleksibilitas
• Time-to-market
• Elemen Ekonomis • Elemen Lingkungan
Sumber: CTM (http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/
Gambar B.9 Kerangka Pendukung Keputusan “Buat vs Beli” (Make vs. Buy).
207
5.0
Lindungi C Perkuat
T ingkat Kepentingan
B
4.0
F
D A G
3.0
E
2.0
Pelihara/ Awasi/
Awasi Buang
1.0
1.0 2.0 3.0 4.0 5.0
K esenjangan K apabilitas
Label Bidang Teknologi

A Inform ation, C om m unication, C om puters
B A dvanced, E m bedded E lectronics
C A ctive C ontrol (with S ensors, A ctuators)
D S ystem D ynam ic Modeling & Life P rediction
E C om putational Fluid D ynam ics
F Life-cycle D esign
G S urface E ngineering
Gambar B.10 Ilustrasi Portfolio dan Strategi Kapabilitas Teknologi.
Disruptive Soft Radio

Antenna
Berpotensi mengubah
basis persaingan Monitor Integrated ASIC
(Competitive Impact)
Dampak Persaingan
Attack
Differentiating
Mendiferensiasi
Produk/Proses
Power Supply
Battery Radio
Base Defend
Luas dan LCD Display Voice Coder
Digunakan bersama
Dari Luar Kemitraan Pengembangan
Sumber Teknologi
Gambar B.11 Ilustrasi Portfolio Investasi Teknologi.

LAMPIRAN B
Strategi Sumber Luar Teknologi

Pasti
Peroleh Lakukan
kapabilitas Bangun 3 sendiri Key
2 Technology
Kebutuhan atau potensi untuk "proprietary technical advantage" kekuatan
1
Mungkin
Berbagi risiko Lakukan
Kolaboratif Cari mitra sendiri
atau Kolaborasi
5
Pantau
bidang Emerging
Technology
4 6
Berbagi risiko
Tidak
yakin
8
Sumber
Luar Dorong sumber 9
daya eksternal Basic
7 Technology
Pinjam, barter Milk it
Tidak
mungkin
Abandon Exit
Community
Exit 11 Technology
10 12
Tidak ada
yang peduli Lemah Moderat Kuat
Kapabilitas teknis relatif terhadap pencapaian "proprietary technical advantage"
Gambar B.12 Kerangka Strategi Sumber Luar Teknologi.
209

Pemetarencanaan (Roadmapping) : Konsep, Metode Dan Implikasi Kebijakan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Pemetarencanaan (Roadmapping) : Konsep, Metode Dan Implikasi Kebijakan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI

Gedung 2 BPPT Lantai 12

 2003 P2KT PUDPKM

Desain Muka dan Tata Letak: Inovatek

SAMBUTAN DEPUTI KEPALA

7.4 Kerangka Tahapan 72

10.1. Pendahuluan 113

11.1. Pendahuluan 127

12.1. Pendahuluan 135

12.5. Pengembangan Kapabilitas Teknologi 156

13.1. Pendahuluan 159

14.1 Pendahuluan 177

DAFTAR KEPUSTAKAAN 181

LAMPIRAN A: CONTOH TEMPLATE 189

LAMPIRAN B: BEBERAPA METODE ANALISIS 199

Jakarta, Juli 2003

Ir. Firmansyah Rahim, MM

Jakarta, Juli 2003

Dr. Hasan M. Djajadiningrat

Jakarta, Juli 2003

Sejauh ini terminologi atau istilah “pemetarencanaan (roadmapping)” atau

2 PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

Schaller (1999) mendefinisikan “petarencana sains dan teknologi” (science and

EISDISR (2001)2 membedakan petarencana (roadmap) atas tiga jenis yaitu:

Dalam buku ini, istilah “pemetarencanaan teknologi” (PRT) terkadang dipertukarkan

1.3. PERKEMBANGAN KONSEP DAN PRAKTIK PEMETARENCANAAN

4 PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

Gambar 1.1 Ilustrasi Kerangka Pola Inovasi “Rycroft/Kash.”

Masa “Formatif” Pemetarencanaan:

1970 1980 1990 2000 2010

Masa Pemetarencanaan Industri:

Sumber : Schaller (2002b).

Gambar 1.2 Pemetarencanaan: Dalam Perjalanan Sejarah.

6 PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Sumber : Schaller (2002b).

Gambar 1.3a Perubahan Demografi Pemetarencanaan Industri.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Sumber : Schaller (2002b).

Gambar 1.3b Perubahan Demografi Pemetarencanaan Industri.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Sumber : Schaller (2002b).

Gambar 1.3c Perubahan Demografi Pemetarencanaan Industri.

Dalam perspektif “perencanaan,” beberapa teknik/metode sebagai alat bantu

8 PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

† Pemutakhiran skenario visi bagi teknologi dan bisnis secara kontinyu;

Motorola selanjutnya juga mengembangkan MOTOvisions untuk melengkapi kebutuhan

1.4. ESENSI UTAMA PEMETARENCANAAN

Pemetarencanaan pada dasarnya merupakan suatu cara membuat “peta perjalanan ke

• Menciptakan / membangun visi bersama tentang kebutuhan litbang

Problem Owners: Solution Providers:

Sumber : Diadopsi dari Dixon (2002).

Gambar 1.4 Tujuan Strategis Pemetarencanaan Industri.

Pemetarencanaan perlu dipandang sebagai proses yang mengelaborasi “jalur atau

† Kepengaruhan dan kerangka waktu rencana

10 PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

Petarencana akan mempunyai makna sesungguhnya jika memang merupakan “peta

Pemetarencanaan Mengandung Elemen Utama:

• Berdasarkan kapabilitas yang dibutuhkan untuk mencapai

• Proses membangun konsensus: Melibatkan pihak yang

• Mempertimbangkan beragam potensi investasi ˘

Menghasilkan keputusan-keputusan yang kredibel dan

Sumber : Diadopsi dari Dixon (2002) dan USDOE (2000).