STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA COFFEE SHOP DE

KOFFIE-POT DI KOTA BOGOR, JAWA BARAT

ALIA LOLITA

DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANEJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2013
 
 

 
 
 
 

PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN

SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Strategi
Pengembangan Usaha Coffee Shop De Koffie-Pot di Kota Bogor, Jawa Barat
adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum
diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber
informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak
diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam
daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada
Institut Pertanian Bogor.

Bogor, Juli 2013

Alia Lolita
NIM H34090068
 

ABSTRAK

ALIA LOLITA. Strategi Pengembangan Usaha Coffee Shop De Koffie-Pot di

Kota Bogor, Jawa Barat. Dibimbing oleh WAHYU BUDI PRIATNA.

Coffee shop merupakan salah satu jenis restoran yang dipandang sebagai
salah satu tempat yang mampu mewakili gaya hidup serta kelas sosial sebagian
dari masyarakat perkotaan. Persaingan bisnis De Koffie-Pot semakin ketat, karena
semakin meningkatnya jumlah coffee shop yang ada di Kota Bogor. Hal tersebut
yang mengharuskan pihak manajemen De Koffie-Pot mengambil keputusan yang
tepat dalam memasarkan produknya agar dapat meraih pangsa pasar yang lebih
besar serta dapat terus mengembangkan usahanya ditengah tingginya tingkat
persaingan bisnis dengan cara mencari alternatif strategi yang tepat. Tujuan
penelitian ini, yakni untuk menganalisis kondisi lingkungan internal dan eksternal
dan merumuskan alternatif strategi pengembangan untuk De Koffie-Pot. Metode
yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE,
matriks SWOT, dan matriks QSP. Hasil analisis menunjukan bahwa De Koffie-
Pot berada pada tahapan tumbuh dan berkembang. Hasil analisis SWOT
mengidentifikasi terdapat tujuh alternatif strategi pengembangan yang dapat
diterapkan oleh De Koffie-Pot. Strategi yang memiliki prioritas utama
berdasarkan perhitungan matriks QSP adalah melakukan inovasi penjualan.

Kata Kunci: coffee shop, De Koffie-Pot, strategi pengembangan

ABSTRACT

ALIA LOLITA. Business Development Strategy of De Koffie-Pot coffee shop in

Bogor City, East Java. Supervised by WAHYU BUDI PRIATNA
Coffee shop is one kinds of restaurant seen as one of a place which is able
to represent the lifestyle and social class from a part of urban society. De koffie-
pot business competition is more competitive than previous time because of the
increasing number of coffee shop in Bogor city. It causes the De koffie-pot
management have to determine the right decision in product marketing so that it
can reach more market share and can keep developing its business in the
competitive business competition by creating the right alternative strategy. This
research purposes are analyzing internal and external environment condition and
creating the alternative of development strategy for De koffie-pot. The method
which is used in this research are IFE matrix, EFE matrix, IE matrix, SWOT
matrix, and QSPM. The analyzing result showed that De koffie-pot is in growing
and developing stage. The result of SWOT analysis identified that there are seven
alternative of development strategy which could be applied by De koffie-pot. The
strategy with an important priority based on QSPM calculation is doing a sales
innovation.
Keyword: coffee shop, De Koffie-Pot, development strategy

 
 
 v
 

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA COFFEE SHOP DE

KOFFIE-POT DI KOTA BOGOR, JAWA BARAT

ALIA LOLITA

Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANEJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
 
vi
 

 
 
 vii
 

Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Coffee Shop De Koffie-Pot di

Kota Bogor, Jawa Barat
Nama : Alia Lolita
NIM : H34090068

Disetujui oleh

Dr Ir Wahyu Budi Priatna, MSi

Pembimbing

Diketahui oleh

Dr Ir Nunung Kusnadi, MS
Ketua Departemen

Tanggal Lulus:
viii
 

PRAKATA

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan yang Maha Esa atas segala
karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih
dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Februari 2013 ini ialah strategi
dan kebijakan bisnis, dengan judul Strategi Pengembangan Usaha Coffee Shop De
Koffie-Pot di Kota Bogor, Jawa Barat.
Terima kasih penulis ucapkan kepada Ir Lukman M. Baga MA.Ec selaku
dosen pembimbing akademik dan Dr Ir Wahyu Budi Priatna, MSi selaku dosen
pembimbing skripsi. Terima kasih penulis juga ucapkan kepada Yanti Nuraeni
Muflikh, SP, M.Agribuss dan Anita Primaswari Widhiani, SP, MSi selaku dosen
penguji utama dan dosen penguji perwakilan Departemen Agribisnis. Terima
kasih penulis ucapkan kepada seluruh pihak manajemen De Koffie-Pot yang telah
meluangkan waktunya serta telah mendukung proses penelitian ini. Ungkapan
terima kasih juga disampaikan kepada ayah, ibu, serta seluruh keluarga, atas
segala doa dan dukungan yang diberikan. Terima kasih kepada teman satu
bimbingan, sahabat-sahabat Agribisnis 46, serta teman-teman Tingkat Persiapan
Bersama dan teman-teman asrama atas dukungan dan semangat yang diberikan.
Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.

Bogor, Juli 2013

Alia Lolita

 
 
 ix
 

DAFTAR ISI

DAFTAR TABEL xi
DAFTAR GAMBAR xi
DAFTAR LAMPIRAN xi
PENDAHULUAN 1
Latar Belakang 1
Perumusan Masalah 3
Tujuan Penelitian 5
Manfaat Penelitian 5
Ruang Lingkup dan Keterbatasan Penelitian 5
TINJAUAN PUSTAKA 5
KERANGKA PEMIKIRAN 6
Kerangka Pemikiran Teoritis 9
Kopi dan Coffee Shop 9
Restoran 9
Konsep Strategi 10
Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan 11
Analisa Lingkungan Usaha 13
Alat Analisis 19
Kerangka Pemikiran Operasional 20
METODE PENELITIAN 23
Lokasi dan Waktu Penelitian 23
Jenis dan Sumber Data 23
Metode Penentuan Responden 23
Metode Pengumpulan Data 23
Metode Pengolahan dan Analisis Data 24
Matriks IFE dan EFE 25
Matriks IE 27
Matriks SWOT 27
Matriks QSP 28
KONDISI UMUM 30
De Koffie-Pot 30
Visi dan Misi Perusahaan 31
Lokasi Perusahaan 31
Struktur Organisasi 32
STP 33
ANALISIS LINGKUNGAN USAHA 33
Analisis Lingkungan Eksternal 33
Lingkungan Politik dan Hukum 33
Lingkungan Ekonomi 34
Lingkungan Sosial 34
x
 

Lingkungan Teknologi 35
Lingkungan Industri 35
Analisis Lingkungan Internal 37
Manajemen SDM 37
Pemasaran 38
Produksi/Operasi 39
Keuangan 39
Penelitian dan Pengembangan 40
Sistem Informasi Manajemen 40
FORMULASI STRATEGI 40
Tahap Masukan 40
Identifikasi Faktor Eksternal 40
Identifikasi Faktor Internal 41
Analisis Matriks EFE (Internal Factor Evaluation) 41
Analisis Matriks IFE (External Factor Evaluation) 43
Tahap Pencocokan 44
Analisis Matriks IE (Internal-External) 45
Analisis Matriks SWOT 46
Tahap Keputusan 49
Analisis Matriks QSP 49
SIMPULAN DAN SARAN 50
DAFTAR PUSTAKA 51
LAMPIRAN 53
RIWAYAT HIDUP 58

 
 
 xi
 

DAFTAR TABEL
 
1. Perkembangan volume dan nilai Ekspor Kopi di Indonesia tahun 2006-2009 1
2. Coffee Shop di sekitar coffee shop De koffie-Pot 2
3. Analisis Matriks EFE 24
4. Analisis Matriks IFE 24
5. Penilaian Bobot Faktor Eksternal Perusahaan 25
6. Penilaian Bobot Faktor internal Perusahaan 25
7. Matriks IE 27
8. Matriks SWOT 28
9. Matriks QSP 30
10. Perkembangan Restoran dan Rumah Makan di Kota Bogor Berdasarkan
Jenis Hidangan yang disajikan pada tahun 2005-2009 36
11. Identifikiasi Faktor Eksternal 41
12. Identifikasi Faktor Internal 41
13. Hasil Analisis Matriks EFE 42
14. Hasil Analisis Matriks IFE 44

 
DAFTAR GAMBAR
 
1. Rata-rata penjualan De Koffie-Pot per bulan tahun 2012 4
2. Rata-rata pengunjung De Koffie-Pot per minggu tahun 2012 4
3. Model Komprehensif Proses Manajemen Strategis 12
4. Langkah-Langkah dalam pemasaran terarah 14
5. Model Lima Kekuatan Porter 18
6. Kerangka Pemikiran Operasional 22
7. Struktur organisasi De Koffie-Pot 32
8. Matriks IE 45
9. Matriks SWOT 46

DAFTAR LAMPIRAN
 
1. Data Perkembangan Wisatawan Kota Bogor 53
2. Perkembangan dan Laju Pertumbuhan PDRB Pendapatan per Kapita Kota
Bogor Atas Dasar Harga Konstan 2000 Tahun 2003-2006 53
3. Hasil Perhitungan Matriks EFE 54
4. Hasil Perhitungan Matriks IFE 55
5. Hasil Perhitungan Matriks QSP 56
0
 

 
 
 1
 
PENDAHULUAN

Latar Belakang

Kopi adalah sejenis minuman yang melalui proses pengolahan dan ekstraksi
biji tanaman kopi. Minuman non alkohol ini sudah dikenal masyarakat Indonesia
secara turun temurun dan masyarakat sudah menganggap bahwa meminum kopi
merupakan suatu kebiasaan. Aroma harum, rasa khas nikmat, serta khasiatnya
yang dapat menyegarkan badan menjadikan kopi digemari oleh masyarakat
Indonesia khususnya di Kota Bogor. Dulu kopi dikenal sebagai minuman yang
dikhususkan untuk orang tua. Namun seiring dengan perkembangan aneka teknik
pembuatan kopi, kopi pun digemari oleh seluruh kalangan. Kopi telah menjadi
bagian dari gaya hidup, khususnya bagi mereka yang tinggal di kota besar.
Bahkan kopi sekarang menjadi populer dikalangan anak muda dan juga kalangan
bisnis, sehingga harganya menjadi sangat mahal. Kopi merupakan tanaman
perkebunan yang sudah lama dibudidayakan, bukan hanya sebagai sumber
penghasilan rakyat, kopi juga menjadi andalan ekspor dan sumber pendapatan
devisa. Volume nilai ekspor kopi Indonesia ditunjukkan pada Tabel 1.

Tabel 1. Perkembangan volume dan nilai ekspor kopi di Indonesia tahun 2006-
2010a
Tahun
2006 2007 2008 2009 2010
b
Volume (ton) 282.452 421.000 494.115 407.013 422.468
c
Nilai (US$) 547 774 911 305 860 140 744 177 1 100 826
a
Sumber : Departemen Pertanian 2010; bton ; cUS$

Di Indonesia, kopi bukan hanya menjadi komoditas andalan perkebunan

dalam hal ekspor tetapi juga sangat digemari oleh penduduk. Produk kopi olahan
saat ini tidak hanya berupa kopi bubuk (roast and ground) tetapi telah terdapat
berbagai diversifikasi produk kopi olahan seperti kopi instant, kopi three in one,
minuman kopi dengan berbagai rasa seperti vanilla, cocoa, dan lainnya. Selain itu,
terdapat pula berbagai minuman kopi olahan seperti espresso, latte, cappucino,
moccacino, dan lainnya. Peningkatan konsumsi kopi domestik Indonesia, selain
didukung dengan pola sosial masyarakat dalam mengkonsumsi kopi, juga
ditunjang dengan harga yang terjangkau, kepraktisan dalam penyajian serta
keragaman rasa atau citarasa yang sesuai dengan selera konsumen. Tingkat
konsumsi kopi dalam negeri pada tahun 1989 berdasarkan hasil survei LPEM UI
sebesar 0,5 kilogram/kapita/tahun. Tetapi telah terjadi peningkatan sampai dengan
tahun 2013 konsumsi kopi domestik diperkirakan telah mencapai 1,0
kilogram/kapita/tahun.1

   
1
[AEKI]. Asosiasi Eksportir dan Industri Kopi Indonesia. 2013. [Internet]. [diacu 2013 Jun 20]. Tersedia dari:
http://www.aeki-aice.org/page/konsumsi-kopi-domestik
2
 
Restoran yang saat ini berkembang di Kota Bogor, yakni restoran yang
menyediakan hidangan utama berupa kopi atau biasa dikenal dengan coffee shop.
Coffee shop merupakan salah satu jenis restoran yang dipandang sebagai salah
satu tempat yang mampu mewakili gaya hidup serta kelas sosial sebagian
masyarakat perkotaan. Coffee shop biasanya dimanfaatkan sebagai tempat
berkumpul dan bersantai bersama teman dan keluarga diakhir pekan atau sekedar
untuk melepas kepenatan dari rutinitas sehari-hari. Bahkan tidak jarang kalangan
eksekutif dan profesional yang memanfaatkan tempat ini sebagai alternatif tempat
untuk menjamu rekan bisnis dan kolega dalam pertemuan yang bersifat informal.
Suasana yang nyaman, rasa dan variasi menu serta fasilitas pendukung yang
ditawarkan merupakan beberapa alasan yang menjadikan coffee shop pilihan
tempat untuk berkumpul.
Di Kota Bogor terdapat banyak coffee shop modern yang dapat menjadi
pesaing seperti Starbucks, Coffee Toffee, dan banyak coffee shop lainnya. Selain
itu juga terdapat banyak kafe yang menjual minuman kopi layaknya coffee shop
seperti Kedai Telapak, Coffee Time, dan kafe lainnya yang membedakan adalah
produk yang ditawarkan kafe tidak hanya kopi namun sangat beragam dari
makanan dan minuman. Sebagai unit usaha restoran, bisnis tersebut merupakan
usaha yang memiliki orientasi dalam memperoleh keuntungan melalui penjualan
terhadap konsumen.

Tabel 2. Coffee shop di Sekitar Coffee shop De Koffie-Pota

Jenis Coffee Shop Alamat
Starbuck Coffee Mall Botani Square
Coffee Toffee Jalan Indraprasta
Kopi Ranin Jalan Bangbarung
a
Sumber: data primer diolah (2013)

De Koffie-Pot merupakan pelopor coffee shop di Kota Bogor yang telah

berdiri sejak Desember 2004 dibawah naungan PT Tanata Eka Sejahtera. Lokasi
coffee shop De Koffie-Pot yang berada di kawasan kuliner Kota Bogor, yaitu
seputaran Taman Kencana mampu mendukung bisnis ini sehingga ramai oleh
pengunjung. Keberadaan De Koffie-Pot yang sudah lama juga didukung dengan
adanya pemasok kopi sebagai bahan baku utama yang telah terjamin
ketersediaanya. Seiring dengan perkembangan zaman tidak hanya De Koffie-Pot
saja yang memiliki ciri khas dalam aneka hidangan dan tempat yang nyaman,
semakin banyak munculnya pesaing bisnis seperti coffee shop maupun kafe akan
menyebabkan timbulnya persaingan bisnis kuliner di Kota Bogor semakin ketat.
Munculnya pesaing baru menuntut pihak manajemen De Koffie-Pot harus
menyusun strategi baru dalam mempertahankan bisnisnya. Hadirnya para pesaing
baru menyebabkan pihak manajemen De Koffie-Pot membutuhkan alternatif
strategi dalam memanfaatkan peluang dan mendapatkan konsumen. Strategi yang
dapat digunakan pihak manajemen De Koffie-Pot, yaitu strategi pengembangan
yang bermanfaat dalam meningkatkan penjualan produk kedepannya.

 
 
 3
 
Perumusan Masalah

De Koffie-Pot merupakan salah satu coffee shop yang menjadi pilihan

kuliner para wisatawan dan juga masyarakat di Kota Bogor. Hal ini didukung
dengan keberadaan De Koffie-Pot yang mampu tetap bertahan selama sembilan
tahun usaha ini berjalan. Menurut Damanik (2008) berdasarkan penelitian yang
telah dilakukannya menunjukan dari 26 orang yang menjadi responden
menyatakan akan berkunjung kembali ke De Koffie-Pot dan puas atas pelayanan
yang diberikan oleh De Koffie-Pot. Keberadaan para pesaing dapat
mempengaruhi kelancaran bisnis pada De Koffie-Pot. Berdasarkan penelitian
terdahulu di De Koffie-Pot pengunjung yang datang berkisar umur 20-30 tahun
dengan pendapatan rata-rata diatas Rp 3 000 000. Adapun alasan para pengunjung
datang salah satunya adalah karena tempat De Koffie-Pot yang nyaman bagi para
pengunjung. Adanya penelitian terdahulu mengenai keputusan pembelian pada
konsumen yang telah dilakukan di De Koffie-Pot menjadi pertimbangan bagi
pihak manajemen untuk berencana mengembangkan usahanya di tengah
persaingan kafe atau coffee shop yang semakin ketat sebagai bentuk pelayanan
yang lebih baik bagi para pengunjung dari De Koffie-Pot.
Persaingan bisnis De Koffie-Pot dengan para pesaingnya semakin ketat, hal
ini diakibatkan minimnya hambatan masuk industri dari pihak pemerintah Kota
Bogor yang akan berpengaruh terhadap semakin banyaknya berdiri coffee shop
dan kafe baru di Kota Bogor. Selain itu, teknologi yang masih sederhana pada De
Koffie-Pot juga mengakibatkan pesaing-pesaing baru menjadi lebioh unggul jika
dibandingkan De Koffie-Pot. Semakin berkembangnya kafe dan coffee shop lain
akan berpengaruh pada penurunan pendapatan perusahaan yang diterima oleh De
Koffie-Pot. Pendapatan yang menurun mengakibatkan keuntungan yang
didapatkan oleh pihak manajemen pun akan berkurang. De Koffie-Pot memiliki
target penjualan sebesar Rp 15 000 000 per bulannya. Target ini merupakan target
baru dari De Koffie Pot yang sampai saat ini belum tercapai, dimana De Koffie-
Pot pada awalnya telah memiliki target awal Rp 12 000 000 per bulan saat tahun
2012 dan target tersebut telah tercapai pada bulan Desember 2012.
Dalam mencapai target penjualan barunya De Koffie-Pot merencanakan
akan menerapakan alternatif strategi pengembangan pada bisnisnya. Hal ini
dikarenakan adanya potensi pasar yang dimiliki oleh De Koffie-Pot, potensi pasar
ini dapat dilihat pada adanya peningkatan pada jumlah penduduk Kota Bogor.
Menurut data Badan Pusat Statistik (BPS) Kota Bogor jumlah penduduk di Kota
Bogor terus mengalami peningkatan sampai tahun 2011 dengan data terakhir
terdapat 967 398 jiwa penduduk. Bukan hanya ada peningkatan penduduk di Kota
Bogor, namun adanya peningkatan jumlah wisatawan yang datang (lampiran 1)
juga menjadi target atau sasaran bagi De Koffie-Pot. Rata-rata penjualan De
Koffie-Pot dari bulan Januari sampai dengan Desember pada tahun 2012 dapat
dilihat pada Gambar 1.
4
 

Gambar 1 Rata-Rata Penjualan De Koffie-Pot per bulan tahun 2012

(Manajemen De Koffie-Pot)

Masalah lain yang dihadapi oleh De Koffie-Pot adalah belum tercapainya

target pengunjung setiap minggunya. Loyalitas pelanggan dapat dilihat dari
jumlah pengunjung yang datang ke De Koffie-Pot. De Koffie-Pot mempunyai
target pengunjung 100-200 setiap minggunya, tetapi target tersebut belum dapat
tercapai. Target pengunjung ini ditentukan dengan melihat dari rata-rata
pengunjung yang datang setiap tahunnya dan juga dilihat dari perhitungan
penerimaan yang akan diterima oleh pihak De Koffie-Pot. Target pengunjung ini
akan berpengaruh terhadap penerimaan yang akan diterima oleh pihak De Koffie-
Pot. Belum tercapainya target pengunjung yang datang ke De Koffie-Pot dapat
dilihat pada Gambar 2.

Gambar 2 Rata-Rata Pengunjung De Koffie-Pot Per Minggu Tahun

2012 (Manajemen De Koffie-Pot)

Selain itu, dalam manajemen sumber daya manusia De Koffie-Pot terdapat

permasalahan mengenai pembagian kerja pada karyawan. Pembagian kerja yang
terdapat di De Koffie-Pot belum sesuai dengan struktur organisasi yang dimiliki,
dimana masih adanya double job pada karyawan. Salah satunya dapat dilihat pada
store manager yang juga mencakup menjadi barista. Selain adanya double job

 
 
 5
 
pada karyawan belum terdapatnya bagian khusus pemasaran dalam manajemen
De Koffie-Pot menyebabkan pemasaran yang dilakukan oleh pihak manajemen
belum optimal. De Koffie-Pot memerlukan pengembangan dengan melakukan
penambahan sumberdaya manusia sebagai tenaga kerja pada beberapa bagian
yang akan ditambahkan dalam perbaikan manajemen. Beberapa permasalahan
yang ada menyebabkan pihak manajemen harus mengambil keputusan yang tepat
dalam memasarkan produknya agar dapat meraih pangsa pasar yang lebih besar
serta dapat terus mengembangkan usahanya ditengah tingginya persaingan bisnis
coffee shop dan restoran-restoran lain, dengan cara mencari alternatif strategi yang
tepat bagi pihak De Koffie-Pot.
Berdasarkan pemaparan kondisi yang sudah dijelaskan, maka dapat
dirumuskan permasalahan yang ada sebagai berikut :
1. Bagaimanakah kondisi lingkungan internal yang dihadapi oleh De Koffie-
Pot?
2. Bagaimanakah kondisi lingkungan eksternal yang dihadapi oleh De Koffie-
Pot?
3. Bagaimana alternatif strategi pengembangan yang tepat yang dapat
diterapkan bagi De Koffie-Pot?

Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan permasalahan yang telah dipaparkan diatas, maka

tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Mengidentifikasi kondisi lingkungan internal yang dihadapi oleh De Koffie-
Pot.
2. Mengidentifikasi kondisi lingkungan eksternal yang dihadapi oleh De
Koffie-Pot.
3. Merumuskan strategi pengembangan yang tepat untuk De Koffie-Pot agar
dapat bersaing dengan restoran atau pesaing lainnya.

Manfaat Penelitian

Bagi pihak manajemen, hasil penelitian diharapkan dapat menjadi masukan

dan bahan pertimbangan alternatif terbaik dalam mengembangkan strategi
pengembangan De Koffie-Pot dan di masa yang akan datang dapat meningkatkan
penjualan produk yang di tawarkan oleh De Koffie-Pot.

Ruang Lingkup dan Keterbatasan Penelitian

Ruang lingkup penelitian ini dibatasi hanya mengidentifikasi faktor-faktor

internal dan eksternal yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman
pada De Koffie-Pot, menyusun strategi pengembangan yang tepat berdasarkan
matriks SWOT yang dapat diterapkan oleh De Koffie-Pot, serta menyusun strategi
pengembangan yang paling prioritas dengan menggunakan matriks QSP. Untuk
6
 
implementasinya diserahkan sepenuhnya kepada manajemen De Koffie-Pot
sebagai pengambil keputusan akhir.

TINJAUAN PUSTAKA

Tinjauan pustaka merupakan ulasan singkat, jelas, dan sistematis mengenai

penelitian-penelitian terdahulu sesuai dengan penelitian yang diteliti. Tinjauan
pustaka berfungsi untuk melakukan perbandingan dari karya ilmiah yang memiliki
judul atau tema yang sama dengan karya ilmiah yang akan dikembangkan.
Berdasarkan penelitian terdahulu dalam merumuskan strategi yang akan
diterapkan oleh suatu perusahaan, hal pertama yang dilakukan adalah
mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal perusahaan, untuk mengetahui
kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan serta mengetahui peluang dan
ancaman yang dimiliki serta dihadapi. Lingkungan internal yang
mempengaruhinya, antara lain sumberdaya manusia, pemasaran, keuangan dan
produksi, sedangkan untuk lingkungan eksternal, antara lain pemasok, pelanggan,
pesaing, ekonomi, sosial-budaya, teknologi, dan politik.

Analisis Faktor Internal Usaha

Selain mengacu pada penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan
usaha, penelitian ini juga melihat pada penelitian terdahulu mengenai De Koffie-
Pot yang telah dilakukan oleh beberapa peneliti. Faktor internal merupakan faktor
yang mempengaruhi sebuah usaha dan dapat dipengaruhi oleh sebuah usaha.
Faktor internal turut mempengaruhi kemajuan sebuah usaha. Penelitian yang
mengkaji mengenai faktor internal di coffee shop De Koffie-Pot adalah penelitian
yang dilakukan oleh Listyari (2006) dan Luqman (2008). Penelitian Listyari
(2006), menganalisis mengenai Keputusan Pembelian dan Kepuasan Konsumen
Coffee shop De Koffie–Pot. Metode analisis yang digunakan pada penelitian ini
adalah Analisis Deskriptif, Importance Peformance Analysis, Analisis Tingkat
Kesesuaian, dan Customer Satisfaction Index. Hasil yang diperoleh menunjukkan
karakteristik pengunjung De Koffie–Pot adalah perempuan (55 persen), berusia
antara 16-25 tahun, dan belum menikah. Pertimbangan awal mengunjungi adalah
karena tempat yang nyaman (73 persen), sebanyak 56,4 persen responden
mengatakan bahwa mereka melakukan kunjungan di waktu libur atau akhir pekan.
Sebanyak 89 persen responden menyatakan merasa puas terhadap kinerja yang
dilakukan oleh De Koffie–Pot dan sebanyak 98 persen responden mengatakan
akan datang untuk berkunjung kembali.
Luqman (2008) berjudul Sensitivitas Harga Serta Pengembangan Produk
dan Layanan di De Koffie – Pot Coffee Shop, Bogor. Penelitian ini hanya
mengukur sensitivitas harga untuk minuman Caramel Machiatto dan minuman
Espresso. Pemilihan kedua minuman tersebut karena Caramel Machiatto
mempunyai tingkat penjualan tertinggi dan Espresso mempunyai tingkat
penjualan terendah. Berdasarkan hasil analisis sensitivitas harga, rentang harga
yang dapat diterima konsumen berada pada harga antara Rp 20 400 sampai Rp 30
500 sedangkan harga Rp 23 500 merupakan harga ideal yang dapat ditetapkan
oleh manajemen De Koffie - Pot untuk minuman Caramel Machiatto. Harga ideal
 
 
 7
 
yang dapat ditetapkan De Koffie - Pot untuk minuman Espresso berada pada
tingkat harga Rp 10 900. Kualitas (quality) layanan yang diprioritaskan sesuai
dengan bobot absolut persyaratan pelanggan antara lain layanan hotspot, rasa dan
kepekaan pramusaji terhadap kebutuhan pengunjung, serta penataan interior dan
eksterior coffee shop.
Prioritas persyaratan teknik yang perlu ditingkatkan manajemen De Koffie -
Pot untuk mempertahankan konsumen sesuai dengan bobot absolut persyaratan
teknik antara lain pelayanan, pembersihan, dan penyajian peralatan. Urutan
prioritas persyaratan teknik yang perlu ditingkatkan sesuai dengan bobot relatif
persyaratan teknik antara lain pelayanan, pembersihan, dan penyajian peralatan.
Saran yang dapat direkomendasikan untuk manajemen De Koffie – Pot antara lain
manajemen De Koffie - Pot dapat menaikkan harga Caramel Machiatto dan
Espresso, namun sebaiknya peningkatan harga tidak melebihi rentang harga pada
daerah antara OPP dan IPP. Pihak manajemen sebaiknya meningkatkan kualitas
produk dan layanan dengan cara menciptakan produk yang mempunyai rasa khas,
meningkatkan kualitas pelayanan pramusaji dengan memberikan pelatihan-
pelatihan, dan memberikan fasilitas hotspot secara gratis kepada konsumen.
Penelitian lanjutan mengenai daya saing coffee shop De Koffie – Pot diperlukan
mengingat tingkat persaingan di bidang cafe dan coffee shop semakin ketat.

Analisis Faktor Eksternal Usaha

Faktor lain yang dapat mempengaruhi sebuah usaha adalah faktor
eksternal. Faktor eksternal merupakan faktor yang berpengaruh terhadap sebuah
usaha tetapi tidak dapat dipengaruhi oleh usaha tersebut. Penelitian yang
membahas mengenai faktor eksternal pada kopi adalah penelitian yang dilakukan
oleh Meikhal Saputra (2010) dengan judul penelitian adalah Analisis Respon
Produksi, Permintaan Domestik dan Penawaran Ekspor Kopi Robusta Indonesia.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis respon produksi kopi
Robusta Indonesia terhadap harga, menganalisis faktor-faktor yang
mempengaruhi permintaan domestik kopi Robusta Indonesia, menganalisis faktor-
faktor yang mempengaruhi penawaran ekspor kopi Robusta Indonesia.
Sedangkan, data yang digunakan sebagai bahan analisis dalam penelitian ini
adalah data sekunder berupa data deret waktu (time series). Data deret waktu
meliputi data tahunan selama 17 tahun (1988-2005). Data yang digunakan
meliputi data harga pupuk, luas lahan, volume eskpor tahun sebelumnya, harga
domestik, harga substitusi, populasi, harga ekspor, dummy krisis.
Hasil pada penelitian ini menunjukkan bahwa produksi harga kopi dari
tahun ke tahun yang meningkat sebesar 3.14 per tahun. Peningkatan produksi kopi
ini lebih banyak disebabkan oleh peningkatan luas areal tanpa oleh produktivitas.
Keadaan ini juga terlihat dari pengaruh yang nyata luas areal terhadap produksi.
Selain itu perubahan produksi juga dipengaruhi oleh peubah harga domestik dan
kondisi perekonomian Indonesia. Konsumsi kopi dari tahun ke tahun juga
mengalami peningkatan. Peningkatan konsumsi ini disebabkan jumlah penduduk
yang meningkat dan juga disebabkan oleh peningkatan harga kakao. Ekspor kopi
berfluktuasi dengan kecenderungan yang meningkat dengan rata-rata 0.67 persen.
Harga ekspor kopi dipengaruhi oleh kondisi perekonomian Indonesia dan volume
ekspor lag satu tahun sebelumnya. Sementara harga ekspor dan harga domestik
tidak menyebabkan peningkatan pada ekspor kopi.
8
 
Strategi Pengembangan Usaha
Lazuardi (2008) mengenai Formulasi Strategi Pengembangan Usaha
Restoran Macaroni Panggang (MP) Bogor. Tujuan penelitian ini adalah
mengidentifikasi faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang
berpengaruh terhadap aktivitas MP, mengidentifikasi faktor internal yang menjadi
kekuatan serta kelemahan MP dalam mencapai tujuannya, dan menganalisis
alternatif strategi dan menentukan prioritas strategi pengembangan usaha yang
dapat diterapkan bagi MP dalam pengembangan usaha restoran berbasis modern.
Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah matrik EFE, IFE, IE,
SWOT, dan QSPM. Berdasarkan hasil analisis matrik EFE, peluang terbesar
adalah semakin banyak wanita yang bekerja sehingga menambah permintaan
makanan jadi dan ancaman utamanya adalah tingkat persaingan yang cukup
tinggi. Hasil analisis matrik IFE adalah bahwa kekuatan terbesar adalah pelayanan
konsumen yang memuaskan, sedangkan kelemahan utama adalah pemasaran dan
promosi yang cenderung pasif. Analisis matrik IE menempatkan perusahaan
berada dalam kuadran V atau berada dalam posisi “pertahankan dan pelihara”.
Strategi yang bisa diterapkan adalah strategi penetrasi pasar dan pengambangan
produk.
Hasil dari analisis SWOT didapatkan delapan alternatif strategi yang dapat
dijalankan oleh restoran MP yaitu: 1) Menjalin kerjasama dengan biro-biro
perjalanan wisata yang ada di Kota Bogor untuk meningkatkan pelanggan dari
luar Bogor, 2) Melayani pangsa pasar menengah kebawah, 3) Mulai menerapkan
teknologi informasi, 4) Melakukan pemasaran dan promosi yang lebih gencar
melalui internet, media elektronik (radio), dan media cetak (koran, majalah) yang
memungkinkan biaya untuk pemasaran dapat lebih ditekan, 5) Memperluas pasar
dengan membuka cabang baru di daerah Bogor, 6) Menawarkan potongan harga
di jam-jam khusus, 7) Meningkatkan loyalitas pelanggan, 8) Pihak manajemen
membentuk bagian khusus yang menangani bagian pemasaran. Hasil analisis
QSPM menunjukkan bahwa strategi yang menjadi prioritas utama adalah untuk
dijalankan oleh restoran MP adalah memperluas pasar dengan membuka cabang
baru di daerah Bogor.
Siahaan (2008) dalam penelitiannya yang berjudul “Analisis Strategi
Pengembangan Usaha Restoran Rice Bowl di Botani Square, Bogor” memiliki
tujuan penelitian diantaranya adalah mengkaji strategi usaha yang telah dilakukan
oleh Restoran Rice Bowl di Botani Square, menganalisis faktor eksternal dan
internal, serta mengkaji alternatif strategi yang paling sesuai dengan Restoran Rice
Bowl di Botani Square dalam mengembangkan usahanya. Metode analisis dan
pengolahan data yang digunakan adalah analisis deskriptif berupa analisis
lingkungan umum dan industri perusahaan. Selain itu dilakukan analisis formulasi
strategi yaitu Matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSPM. Berdasarkan hasil
analisis matriks IE diperoleh informasi bahwa posisi usaha Restoran Rice Bowl di
Botani Square ini dalam kuadran V yaitu “jaga dan pertahanakan”, dengan
alternatif strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Adapun prioritas
utama yang direkomendasikan kepada perusahaan berdasarkan analisis matriks
SWOT dan QSPM adalah strategi menjaga kualias produk makanan dan layanan
konsumen.
Penelitian ini mengambil topik Analisis Strategi Pengembangan Usaha
Coffee Shop De Koffie-Pot. Perbedaan dari penelitian terdahulu adalah masalah

 
 
 9
 
yang dihadapi oleh coffee shop tidak sama dengan penelitian terdahulu salah
satunya permaslaahan dalam mencapai target penjualan yang baru. Sedangkan
persamaan penelitian saat ini dengan terdahulu adalah membahas mengenai
strategi-strategi suatu usaha restoran dengan menggunakan bauran pemasaran,
kemudian mencari alternatif strategi pengembangan untuk mencapai tujuan
restoran. Alat analisis yang digunakan untuk mencari alternatif strategi ini adalah
matriks SWOT dan QSPM. Berdasarkan matriks SWOT akan diperoleh gambaran
tentang alternatif strategi yang di ambil untuk memaksimalkan peluang dan
kekuatan dan secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman.
Sedangkan dengan matriks QSP akan dapat memprioritaskan alternatif strategi
terlebih dahulu yang akan diterapkan oleh perusahaan.

KERANGKA PEMIKIRAN

Kerangka Pemikiran Teoritis

Penelitian mengenai strategi pengembangan usaha coffee shop De Koffie-

Pot ini memiliki beberapa konsep pemikiran yang merupakan teori pendukung
secara konseptual.

Kopi dan Coffee Shop

Kopi merupakan tanaman perkebunan yang berasal dari Afrika, yaitu di
daerah pegunungan di Ethiopia. Namun, kopi baru dikenal oleh masyarakat dunia
setelah tanaman tersebut dikembangkan di oluar daerah asalnya yaitu di Yaman
bagian selatan Jazirah Arab. Dengan seiring perkembangan teknologi, biji kopi
dimanfaatkan menjadi minuman kopi.  Dari sinilah muncul istilah kedai kopi atau
coffee shop. Coffee shop yang dulu hanya terdapat dikawasan Eropa, Jazirah Arab
dan Amerika, saat ini telah menyebar ke berbagai negara di dunia dan bersama
inipun semakin berkembang teknik-teknik menyajikan minuman kopi.
Menyajikan kopi saat ini lebih dari sekedar menyeduh bubuk kopi dengan air
panas lalu ditambahkan gula atau susu. Kopi bisa disajikan dengan berbagai cara
seiring dengan berkembangnya aneka teknik pembuatan kopi, sehingga
mempengaruhi penjualan kopi pun ikut meningkat.
Coffee shop adalah suatu restoran yang pada umumnya berhubungan dengan
hotel, suatu tempat dimana tamu biasanya berhubungan dengan hotel, suatu
tempat dimana tamu biasa mendapatkan makanan dan coffee break secara cepat
dengan harga yang cukupan. Pada umumnya sistem pelayanan yang terdapat di
coffee shop adalah dengan American service. Pada pelayanan ini yang diutamakan
adalah kecepatannya. Ready on plate service, adalah salah satu bentuk pelayanan
coffee shop yang berarti makanan dan minuman yang ditawarkan sudah diatur dan
disiapkan diatas piring atau cangkir. Biasanya bentuk penyajian yang dilakukan
juga bisa dengan cara buffet atau prasmanan.2

 
2
Munavitz, S. Pengertian dan Klasifikasi Rumah Makan atau Restoran. 2013. [Internet]. [diacu 2013 Feb 20].
Tersedia dari: http://pariwisatadanteknologi.blogspot.com/2010/06/pengertian-dan-klasifikasi-rumah-
makan.html
10
 
Restoran
Restoran merupakan suatu usaha yang dikelola komersial yang
menyediakan pelayanan jasa makanan dan minuman. (Soekresno dalam Ratnasari
2009). Menurut Diktat Tata Hidangan tahun 2005, menyatakan bahwa yang
dimaksud dengan restoran adalah suatu ruangan atau tempat dimana tamu dapat
membeli makanan maupun minuman. Berdasarkan tingkat keorisinilannya,
restoran dapat dibedakan menjadi 10 jenis menurut Torsina dalam Ratnasari
(2009) :
1. Familiy Conventional
Restoran semacam ini menghidangkan makanan dan minuman yang
tradisional bagi tradisi keluarga. Restoran ini mementingkan suasana dan
dari segi harga yang cukup bersahabat. Dalam segi pelayanan dan dekorasi
terbilang cukup sederhana. Dengan tujuan untuk menarik lebih banyak
keluarga dalam satu rombongan beserta relasi atau kenalannya.
2. Fast Food
Restoran siap saji ini memiliki keterbatasan dalam jenis menu yang
disajikan, dan dekorasi ruang yang mendominasi warna-warna utama dan
terang. Dari segi harga tidak terlalu mahal. Restoran jenis ini berhubungan
dengan Eat-In (makan di restoran) dan take out (dibawa keluar atau pulang).
Restoran ini lebih mengutamakan banyak pelanggan dan paling banyak
diusahakan oleh para pelaku restoran di Indonesia dewasa ini.
3. Kafetaria
Jenis restoran ini, biasanya terdapat di gedung-gedung perkantoran atau
pusat perbelanjaan, sekolah atau pabrik-pabrik. Menu yang disajikan
berganti-ganti setiap harinya dengan harga yang cukup ekonomis. Tipe
penyajian swalayan dengan menu agak terbatas seperti menu-menu yang
disajikan di rumah.
4. Gourmet
Restoran ini mengutamakan penyediaan dan pelayanan makanan dan
minuman yang sifatnya khusus, di mana pelayanan dan jenis makanan yang
dihidangkan termasuk eksklusif. Biasanya pelayanan dan harga makanan
dan minuman yang dihidangkan sesuai dengan kualitas. Oleh karena itu
restoran semacam ini termasuk restoran golongan mewah atau
diperuntukkan bagi golongan VIP.
5. Etnik
Restoran ini menyajikan masakan dari daerah (suku atau Negara) yang
spesifik. Misalnya: masakan Jawa Timur, Manado, Cina, India, Timur
Tengah dan lain-lain. Pakaian seragam dari pelayannya disesuaikan dengan
daerah asal makanan dan minuman. Dekorasi tempat dan ruangan
menggambarkan suasana etnik tertentu.
6. Speciality Restaurants
Restoran ini menyajikan menu yang khas, berkualitas, dan menarik
perhatian. Harga yang relatif mahal. Tempat dan lokasi biasanya jauh dari
pusat keramaian yang ditunjukkan untuk wisatawan atau orang-orang yang
ingin mentraktir teman, keluarga, partner bisnis dalam suasana yang khas
dan unik.

 
 
 11
 
7. Buffet
Ciri utama buffet adalah berlakunya satu harga untuk makan sepuasnya apa
yang disajikan dalam buffet. Produk minumana berupa wine, linquor, dan
bir yang dapat dipesan dengan khusus. Display makanan cukup memegang
peranan penting dalam promosi.
8. Coffee Shop
Ciri khas dari restoran ini adalah tempat duduk yang berganti-ganti dengan
cepat untuk menandakan suasana tidak formal dan pelayanan makan cepat
saji. Lokasi dan tempat utama berada di sekitar gedung perkantoran, pabrik-
pabrik, dan pusat perbelanjaan dengan traffic pejalan yang tinggi. Menu
utama yang ditujukan disini adalah untuk coffee break.
9. Snack Bar
Restoran ini ditunjukkan untuk orang-orang yang ingin jajanan dan
makanan kecil. Ruangan biasanya lebih kecil tetapi bisa memperoleh
volume penjualan yang lumayan besar. Banyak menawarkan pesanan take-
out. Dekorasi tempat sederhana serta ukuran kecil hanya untuk beberapa
orang.
10. Drive In Drive Thru or Parking
Restoran ini melayani pembelian dengan diantar hingga ke mobilnya,
pesanan diantar sampai ke mobil untuk eat-in (sementara parkir) atau take
away dengan kemasan makanan yang dibungkus lebih praktis. Lokasi sesuai
dengan tempat parkir baik motor maupun mobil.

Konsep Strategi
Istilah strategi dalam bidang manajemen pertama kali diperkenalkan oleh
Drucker. Menurut Drucker dalam Siahaan (2008) yang didefinisikan sebagai
semua keputusan pada sasaran bisnis dan pada cara untuk mencapai sasaran
tersebut.Strategi berasal dari bahasa Yunani yaitu “strategos” yang berasal dari
kata “stratos” yang berarti militer dan “ag” yang berarti memimpin. Kata strategi
pada awalnya merupakan istilah dalam bidang kemiliteran bukan manajemen.
Menurut Hunger dan Wheelen (2003) definisi dari manajemen strategi ialah
serangkaian keputusan dan tindakan manajenerial yang menentukan kinerja
perusahaan dalam jangka panjang.
1. Konsep Manajemen Strategis
Manajemen strategis dapat didefinisikan juga sebagai seni dan pengetahuan
dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-
keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai
tujuannya (David, 2009). Dengan demikian manajemen strategi dapat
digunakan dalam merumuskan suatu permasalahan suatu organisasi dan
merencanakan strategi yang akan di implementasikan serta mengevaluasi
suatu keputusan strategi. Peter Drucker dalam David (2009) mengatakan
bahwa tugas utama manajemen strategis adalah memahami secara utuh misi
sebuah bisnis, yaitu dengan menanyakan,”apakah bisnis kita ?”. Ini
mengarah pada penetapan tujuan-tujuan, pengembangan strategi, dan
pengambilan keputusan saat ini untuk hasil di masa depan. Menurut Glueck
dan Jauch (1990) menggambarkan manajemen strategis sebagai arus
keputusan dan tindakan yang mengarah pada suatu strategi atau strategi-
strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan.
12
 
2. Proses Manajemen Strategi
Proses manajemen strategis merupakan alur dimana penyusun strategis
menentukan sasaran dan menyusun strategi. Proses manajemen strategis
menurut David (2009), terdiri dari tiga tahap, yaitu :
a. Perumusan strategi
Perumusan strategi termasuk mengembangkan visi dan misi,
mengindentifikasikan peluang dan ancaman eksternal perusahaan,
menentukan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan,
menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi,
dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
b. Penerapan strategi
Penerapan strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan
mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah
diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk
mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan
struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran,
menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem
informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja
organisasi
c. Penilaian strategi
Tahap ini adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis, dimana
manajemen sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat
berjalan seperti yang diharapkan evaluasi strategi adalah alat utama
untuk mendapatkan informasi ini. Terdapat tiga aktivitas dasar dalam
penilaian strategi, yaitu meninjau ulang faktor eksternal dan internal
yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja atau prestasi,
dan mengambil tindakan korektif.

Melakukan
Audit
Eksternal

Menetap Merumus Implemen Implemen Mengukur

Mengemba kan kan tasi Strategis tasi Strategis dan Mengeva
ngkan Sasaran mengeva Isu-Isu Isu-Isu luasi kinerja
pernyaan Jangka luasi dan Manajemen Pemasaran,
visi&misi Panjang Memilih Keuangan,
Strategi Akuntansi,
Melaku Litbang
kan Audit
Internal

Gambar 3. Model Komprehensif Proses Manajemen Strategis

Sumber: David (2009)

 
 
 13
 
3. Jenis-jenis Strategi
Menurut Glueck dan Jauch (1990), strategi adalah rencana yang disatukan,
luas, dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan
dengan tantangan lingkungan, dan dirancang untuk memastikan bahwa
tujuan utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang
tepat oleh organisasi. Strategi alternatif yang dapat digunakan oleh
perusahaan dapat dikelompokan menjadi 11 tindakan, yaitu integrasi
kedepan, integrasi kebelakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi yang terkait,
diversifikasi tak terkait, penciutan, divestasi dan liquidasi (David 2009).

Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan

Visi adalah suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan dan tujuan
perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (David,
2009). Pernyataan visi menjawab pertanyaan “Apa yang ingin kita capai?”. Visi
menggambarkan cita-cita perusahaan ke depan dan mengarahkan misi perusahaan.
Misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan
suatu bisnis dari usaha lain yang serupa. Pernyataan misi menjawab pertanyaan
“Apa bisnis kita?”. Misi dijadikan sebagai standar dan pedoman dalam
melaksanakan kegiatan operasional perusahaan dalam mencapai tujuan organisasi.
Tujuan merupakan pusat dari kegiatan perusahaan yang digunakan sebagai
penilai prestasi perusahaan. Tujuan berperan penting dalam perumusan dan
implementasi strategi perusahaan, karena itu manajemen puncak haru mampu
merumuskan, melembagakan, mengkombinasikan dan menguatkan tujuan
perusahaan melalui perusahaan.

Analisis Lingkungan Usaha

Analisis lingkungan merupakan suatu kegiatan monitoring, evaluasi, dan

desiminasi informasi dari lingkungan luar dan lingkungan dalam kepada elemen-
elemen kunci manajemen perusahaan yang bertujuan untuk mengidentifikasi
faktor-faktor strategis, baik eksternal maupun internal, yang akan menentukan
masa depan perusahaan (Hunger dan Wheleen 2003). Analisis lingkungan pada
dasarnya mencangkup analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal.
Lingkungan internal perusahaan adalah lingkungan yang berada di dalam kendali
perusahaan terdiri dari variable-variabel yang dimiliki perusahaan, mencangkup
struktur, kultur, dan sumber daya perusahaan yang merupakan kekuatan kunci.
Lingkungan internal memberikan kekuatan dan kelemahan yang sesungguhnya
berada di dalam kontrol perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan adalah
lingkungan yang berada di luar kendali perusahaan, terdiri dari variabel-variabel
di luar organisasi yang memberikan peluang dan ancaman.
1. Analisis Lingkungan Internal
Analisis internal perusahaan dikenal juga dengan nama analisis profil
perusahaan. Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengamati
kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Kekuatan merupakan
potensi yang dimiliki oleh perusahaan yang dapat digunakan untuk
memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman yang muncul dari luar.
14
 
Sedangkan kelemahan adalah segala keterbatasan dan kekurangan yang
dimiliki oleh perusahaan dan harus terus diperbaiki agar perusahaan mampu
bersaing di pasar. Adapun lingkungan internal perusahaan tersebut dilihat
dari analisis fungsional. Analisis Fungsional merupakan salah satu cara
yang paling sederhana untuk memahami dan menganalisis lingkungan
internal perusahaan. Secara pedekatan fungsional lingkungan internal
perusahaan terdiri dari pemasaran, keuangan, sumber daya manusia,
produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi
manajemen. Beberapa komponen dalam lingkungan internal, yaitu :
a. Aspek Manajemen Sumberdaya Manusia
Manusia merupakan sumberdaya terpenting bagi perusahaan, sehingga
perlu dilakukan upaya untuk terwujudnya perilaku positif di kalangan
karyawan perusahaan. Berbagai faktor yang perlu diperhatikan adalah
langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen SDM, keterampilan
dan motivasi kerja, produktivitas, dan sistem imbalan.
b. Aspek Pemasaran
Dengan adanya pemasaran yang baik dapat mengetahui serta
menciptakan kebutuhan dan keinginan para pelanggan. Aspek
pemasaran ini dibagi menjadi segmentasi pasar dan bauran
pemasaran..
i. Segmentation, Targetting, Postisioning
Di dalam pemasaran, penentuan pasar dalam rangka penawaran
produk adalah sesuatu yang penting, karena untuk sukses
dipasar yang penuh dengan persaingan, perusahaan harus
menempatkan konsumen ditengah. Akan tetapi sebelum
memuaskan konsumen, sebuah perusahaan harus memahami
dengan jelas apa yang menjadi kebutuhan dan keinginan dari
konsumen. Terdapat banyak macam konsumen dengan
kebutuhan dan keinginan yang berbeda-beda. Oleh karena itu,
perusahaan harus menyesuaikan produk dan program pemasaran
pada kebutuhan pelanggan yang spesifik. Dalam pemasaran
terarah, ada tiga langkah yang harus diketahui perusahaan
sebelum memasuki pasar diantaranya adalah segmentasi pasar,
mentargetkan pasar dan memposisikan pasar. Langkah-langkah
dalam pemasaran terarah dapat dilihat pada Gambar 4.

Segmentasi Pasar Pentargetan Pasar Posisi Pasar

1.Mengenali bisnis 3. Mengembangkan 5. Mengembangkan

untuk membuat ukuran daya tarik promosiin utuk setiap
segmen pasar. segmen. segmen sasaran.

2.Mengembangkan 4. Menyeleksi 6. Mengembangkan 

profil dari segmen segmen sasaran. bauran pemasaran untuk
yang dihasilkan. setiap segmen sasaran. 

Gambar 4. Langkah-langkah dalam pemasaran terarah

Sumber : Kotler dan Armstrong (2008)

 
 
 15
 
 Segmentasi Pasar
Pasar terdiri dari banyak pembeli yang berbeda dalam
beberapa hal, misalnya keinginan, kemampuan keuangan,
lokasi, sikap pembelian dan praktek-praktek pembeliannya.
Berdasarkan perbedaan ini dapat dilakukan segmentasi
pasar. Menurut Rangkuti (2005), segmentasi pasar adalah
tindakan mengidentifikasi dan membentuk kelompok
pembeli atau konsumen secara terpisah. Beberapa aspek
utama untuk mensegmentasikan pasar yaitu aspek geografis,
demografis, psikografis, perilaku.
 Target Pasar
Menetapkan target pasar atau sasaran adalah tindakan
mengevaluasi dan membandingkan kelompok yang
diidentifikasi, kemudian memilih salah satu atau beberapa
diantaranya sebagai calon target dengan potensi paling
besar.
 Posisi Pasar
Penetapan posisi adalah tindakan merancang tawaran dan
citra perusahaan sehingga menempati posisi yang khas
(diantara para pesaing) di dalam benak pelanggan
sasarannya. Setelah perusahaan memutuskan segmen mana
yang akan dimasuki, selanjutnya diputuskan pula posisi
mana yang ingin ditempati dalam segmen tersebut.
ii. Bauran Pemasaran 
Dalam strategi pemasaran, perusahaan harus memperhatikan
yang disebut dengan bauran pemasaran dimana perusahaan yang
menghasilkan produk harus memperhatikan indicator-indikator
dari 4P ataupun 7P. Bauran Pemasaran (Marketing mix) adalah
seperangkat alat pemasaran taktis yang dapat dikendalikan, yang
dipadukan oleh perusahaan untuk menghasilkan respon yang
diinginkan dalam pasar sasaran (Kotler dan Armstrong, 2008).
Sejalan dengan semakin kompetitifnya dunia bisnis, 4P tersebut
berkembang menjadi 7P diantaranya adalah product, price,
promotion, place, people, physical evidence dan process.
- Product (Produk)
Produk merupakan bentuk penawaran organisasi yang
ditujukan untuk mencapai tujuan organisasi melalui
pemuasan kebutuhan dan keinginan pelanggan.
- Price/Pricing (Harga)
Keputusan bauran harga berkenanaan dengan kebijakan
strategi dan taktis, seperti tingkat harga, struktur diskon,
syarat pembayaran dan tingkat diskriminasi harga diantara
berbagai kelompok pelanggan.
- Promotion (Promosi)
Bauran promosi tradisional meliputi berbagai metode untuk
mengkomunikasikan manfaat produk maupun jasa.
16
 
- Place (Tempat)
Keputusan distribusi menyangkut kemudahan akses
terhadap produk atau jasa bagi para pelanggan potensial.
Keputusan ini meliputi lokasi fisik.
- People (Orang)
Bagi sebagian besar jasa, orang merupakan unsur vital.
Dalam organisasi jasa, setiap orang memiliki dampak
langsung bagi output yang diterima oleh pelanggan.
Sumber daya harus mempunyai kemampuan akan
pengenalan produk (product knowledge) secara mantap,
sehingga dapat memberikan pelayanan yang maksimal
kepada konsumen.
- Physical Evidance (Bukti Nyata)
Karakteristik “tak dapat disentuh/dirasakan” menyebabkan
pelanggan potensial tidak bisa menilai suatu jasa sebelum
mengkonsumsinya. Ini menyebabkan resiko dipersepsikan
konsumen dalam mengambil keputusan pembelian. Bukti
fisik ini bisa dalam berbagai bentuk. Misalnya brosur,
gedung, dan penampilan karyawan.
- Process (Proses)
Proses produk atau operasi merupakan faktor penting bagi
konsumen dengan tingkat kontak pelayanan tinggi. Dalam
bisnis jasa operasi terkait erat dan sulit dibedakan dengan
tegas.
c. Aspek Keuangan
Aspek keuangan merupakan aspek dimanna para pemilik perusahaan
dapat melihat kondisi perusahaannya apakah mengalami keuntungan
atau kerugian dan dapat melihat peluang adanya pengembangan
perusahaan. Pada aspek ini biasanya dilihat dari aktivitas dan peluang
investasi perusahaan.
d. Aspek Produksi dan Operasi
Aspek produksi dan operasi merupakan segala hal yang berkaitan
dengan semua aktivitas perusahaan. Aspek ini berhubungan dengan
layout fasilitas perusahaan, penelitian dan pengembangan,
penggunaan teknologi, serta pembelian bahan baku.
e. Aspek Sistem Informasi dan Komunikasi
Hal-hal yang perlu dianalisis dapat dilihat dari segi sistem informasi
manajemen, antara lain aspek-aspek software, hardware, dan
brainware. Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi
satu dan menyediakan dasar semua keputusan manajerial, ini
merupakan pondasi dari semua organisasi. Informasi juga
menunjukkan sumber utama dari kekuatan atau kelemahan kompetitif
manajemen.
f. Aspek Penelitian dan Pengembangan
Banyak perusahaan dewasa ini tidak memiliki divisi penelitian dan
pengembangan, tetapi banyak perusahaan lain bergantung pada
aktivitas penelitian dan pengembangan yang berhasil untk tetap
bertahan. Penelitian dan pengembangan berfungsi untuk

 
 
 17
 
mengembangkan produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya,
untuk meningkatkan kualitas produk, atau untuk memperbaiki proses
produksi sehingga dapat menekan biaya.
2. Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan
Lingkungan eksternal perusahaan menjelaskan tentang peluang dan
ancaman besar yang dihadapi oleh suatu perusahaan di masa kini ataupun
masa yang akan datang, sehingga manajer dapat merumuskan strategi yang
tepat guna mengambil keuntungan dari berbagai peluang dan meminimalkan
dampak dari ancaman yang muncul. Proses yang dilakukan secara kontinyu
untuk melakukan analisis lingkungan eksternal adalah dengan melakukan
pemindaian (scanning), pengawasan (monitoring), peramalan (forecasting)
dan penilaian (assessing). Analisis lingkungan eksternal perusahaan dapat
dibagi menjadi dua kategori, yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri.
a. Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada
dasarnya diluar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor utama
yang biasa diperhatikan adalah faktor politik, ekonomi, sosial dan
teknologi. Lingkungan jauh ini memberikan kesempatan besar bagi
perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan dan
ancaman untuk maju.
i. Lingkungan Ekonomi
Lingkungan Ekonomi merupakan kekuatan pembelian. Terdiri
dari faktor-faktor memberi efek pada kekuatan pembelian
konsumen dan pola pembelian. Pemasar harus teliti akan trend
dan pola pembelian konsumen.
ii. Lingkungan Politik
Lingkungan politik terdiri dari hukum, peraturan yang berlaku,
agen pemerintah, kebijakan, dan pemerintah. Faktor politik
yang perlu diperhatikan agar bisnis dapat berkembang yaitu
Undang-Undang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan
tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintah,
peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, serta sistem
pajak.
iii. Lingkungan Teknologi
Merupakan faktor yang paling mempengaruhi pembentukan
untuk masa depan sekarang. Sikap terhadap teknologi
tergantung pada sikap kita terhadap kemudahan/keajaiban yang
dapat dilakukan teknologi atau kesalahan yang dapat
disebabkan oleh teknologi.
iv. Lingkungan Sosial/Budaya
Lingkungan Sosial merupakan grup-grup pendorong dari
beberapa organisasi individu masyarakat. Kondisi sosial
masyarakat memang berubah-ubah. Hendaknya perubahan
sosial yang terjadi yang mempengaruhi perusahaan dapat
diantisipasi oleh perusahaan. Lingkungan budaya terbuat dari
faktor yang yang berefek pada nilai dasar sosial, persepsi,
pilihan atau preferensi, dan sikap.
18
 
b. Lingkungan Industri
Aspek lingkungan bisnis akan mengarah pada aspek persaingan
dimana bisnis perusahaan berada. Lingkungan industri perlu dianalisis
dalam rangka menentukan struktur industri tertentu. Hal ini dilakukan
agar dapat menganalisis persaingan yang akan terjadi antara
perusahaan dan pesaingnya. Dengan demikian perusahaan dapat
menentukan strategi bersaing. Michael Porter mengemukan konsep
Competitive Strategy yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan
lima aspek utama yang disebut Lima Kekuatan Bersaing, yaitu:
i. Ancaman Pendatang Baru
Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan
menimbulkan perbedaan bagi perusahan yang sudah ada seperti,
kapasitas yang menjadi bertambah, terjadi perebutan pangsa
pasar, dan perebutan sumber daya produksi yang terbatas.
Kondisi seperti ini dapat menimbulkan ancaman bagi
perusahaan yang sudah ada.
ii. Persaingan Perusahaan sejenis dalam Industri
Persaingan dalam industri akan dapat mempengaruhi kebijakan
dan kinerja suatu perusahaan. Dalam pasar persaingan oligopoli,
perusahaan mempunyai kekuatan yang dapat mempengaruhi
pasar, sedangkan pada pasar persaingan sempurna biasanya
perusahaan akan dipaksa menjadi pengikut perusahaan lainnya
mulai dari produk sampai dengan harga.
iii. Ancaman Produk Pengganti
Perusahaan yang berada pada posisi suatu industri tertentu akan
tetap bersaing dengan produk pengganti dari produk yang
mereka hasilkan. Ancaman produk pengganti ini akan
berpengaruh jika konsumen dihadapkan pada produk pengganti
memiliki harga yang lebih murah dengan kualitas yang sama,
atau mungkin bisa lebih tinggi dari produk-produk suatu
industri.
iv. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Kekuatan yang dimiliki para pembeli, mampu mempengaruhi
perusahaan untuk menurunkan harga produk yang diperjualkan,
dan mampu pula meningkatkan mutu serta pelayanan, bahkan
pembeli dapat mengadu perusahaan dengan kompetitornya.
v. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Kekuatan pemasok dapat mempengaruhi perusahaan sehingga
mereka akan menaikkan harga dan bisa pula melakukan
pengurangan kualitas produk atau jasa. Kekuatan tawar
menawar yang dimiliki pemasok akan mempengaruhi intensitas
persaingan dalam industri, terutama jika jumlah pemasok
banyak. Keberhasilan dalam formulasi strategi dipengaruhi
oleh keberhasilan dalam mengumpulkan dan mengevaluasi
informasi tentang pesaing. Porter menyatakan bahwa hakikat
persaingan dalam industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas
lima kekuatan, hal ini dapat dilihat pada Gambar 5.

 
 
 19
 
Potensi Pengembangan

Kekuatan Tawar- Persaingan Antar Kekuatan Tawar-

Menawar Pemasok Perusahaan Menawar Pembeli

Kemungkinan Masuk
Pesaing

Gambar 5. Model Lima Kekuatan Porter

Sumber : Porter dalam David (2009 )

Alat Analisis
Konsep manajemen strategi pada tahapan formulasi (perencanaan) strategi
meliputi tiga tahap yaitu tahap input, tahap pencocokan, tahap keputusan. Pada
masing-masing tahap tersebut memiliki alat analisis untuk mengkaji lingkungan
perusahaan sehingga menghasilkan strategi yang tepat bagi perusahaan.
1. Matriks IFE dan EFE
Perumusan strategi yang dilakukan oleh perusahaan dapat menggunakan
matriks EFE dan IFE yang merupakan matrik faktor-faktor internal dan
eksternal perusahaan untuk mengetahui posisi perusahaan dalam suatu
industri. Matriks IFE merupakan alat formulasi strategi yang meringkas dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis,
dan juga menjadi dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan
antara area-area tersebut (David, 2009). Matriks EFE merupakan alat yang
memungkinkan perencana strategi di dalam meringkas dan mengevaluasi
informasi ekonomi, sosial budaya, lingkungan, politik, permerintah, hukum,
teknologi, dan persaingan. Matriks ini membantu manajer dalam
mengorganisir faktor-faktor strategis eksternal ke dalam kategori-kategori
yang diterima secara umum mengenai peluang dan ancaman (Hunger dan
Wheelen, 2003)
2. Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks internal-eksternal merupakan matriks yang meringkas hasil evaluasi
faktor eksternal dan internal yang menempatkan perusahaan pada salah satu
kondisi di dalam sembilan sel, dimana tiap-tiap sel merupakan kondisi
langkah yang harus ditempuh perusahaan. Matriks IE didasari pada dua
dimensi kunci: total rata-rata terimbang IFE pada sumbu x dan total rata-rata
tertimbang EFE pada sumbu y. (David, 2009).
3. Matriks SWOT
SWOT adalah singkatan dari kekuatan (strengths) dan kelemahan
(weakness) intern serta peluang (opportunities) dan ancaman (threats) dalam
lingkungan suatu organisasi. Analisis SWOT adalah alat untuk mencocokan
yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi:
SO (kekuatan-peluang—strengths-opportunities), WO (kelemahan-
peluang— weakness-opportunities), ST (kekuatan-ancaman—strength-
threat), WT (kelemahan-ancaman—weaknesses-threat) organisasi. Analisis
ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan
peluang, namun secara bersamaan juga meminimalkan kelemahan dan
20
 
ancaman yang ada (David 2009), analisis SWOT dilaksanakan dengan
memfokuskan pada dua hal, yaitu:
a. Fokus mendasar pertama peluang yakni situasi penting yang
menguntungkan dalam lingkungan perusahaan, serta ancaman yaitu
situasi penting yang tidak menguntungkan perusahaan.
b. Fokus mendasar kedua adalah identifikasi terhadap kekuatan intern
yaitu sumber daya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan relatif
terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin
dilayani perusahaan, serta kelemahan intern yaitu keterbatasan atau
kekurangan dalam sumberdaya.
4. Matriks QSP (QSP)
Matriks QSP (Quantitaive Strategic Planing) merupakan suatu teknik
analisis dalam litelatur yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relative
dari tindakan alternatif yang dapat dijalankan. Secara konseptual, QSPM
menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang di dasarkan sampai
seberapa jauh faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal kunci
dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya tarik relatif dari masing-masing
strategi dihitung dengan menentukan dampak komulatif dari masing-masing
faktor keberhasilan krisis eksternal dan internal. Sifat positif dari QSPM
adalah rangkaian strategi ini dapat diperiksa secara berurutan atau
bersamaan. Alat ini juga mengharuskan perencana strategi memadukan
faktor-faktor internal dan eksternal yang terkait ke dalam proses keputusan.

Kerangka Pemikiran Operasional

Kerangka pemikiran operasional digunakan sebagai landasan yang berkaitan

dengan langkah-langkah yang harus dilakukan dalam penelitian dan harus
berdasarkan pada kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan. Konsumen
mempunyai posisi yang sangat penting bagi produsen, karena adanya proses
pembelian (buying process) yang menentukan kelangsungan produk yang
ditawarkan dari produsen.
Proses perumusan strategi alternatif pengembangan usaha di coffee shop De
Koffie-Pot diawali dengan analisis deskriptif dalam mengidentifikasi visi, misi
dan tujuan perusahaan. Identifikasi ini diperlukan untuk mengetahui target atau
sasaran apa saja yang ingin dicapai oleh perusahaan sesuai dengan misi yang di
emban. Sebagai pelopor coffee shop di Kota Bogor terdapat beberapa masalah
yang harus dihadapi dalam menjalankan binisnya, salah satu masalah yang
dihadapi oleh De Koffie-Pot terkait dengan mempertahankan usaha ini ditengah
persaingan bisnis kafe ataupun restoran yang semakin ketat.
Permasalahan yang dihadapi oleh De Koffie-Pot memacu De Koffie-Pot
untuk melakukan pengembangan pada usahanya. Perumusan strategi
pengembangan tersebut akan melewati tiga tahap, yaitu tahap masukan, tahap
pencocokan, dan tahap keputusan. Tahap masukan pada strategi pengembangan
akan dirumuskan berdasarkan kondisi serta faktor-faktor lingkungan berpengaruh
terhadap aktivitas perusahaan. Analisis terhadap lingkungan perusahaan terbagi
menjadi dua bagian, yaitu analisis lingkungan eksternal perusahaan yang

 
 
 21
 
dilakukan dengan matriks EFE dan analisis lingkungan internal perusahaan yang
dilakukan dengan matriks IFE.
Hasil dari kedua analisis lingkungan ini merupakan tahap kedua, yaitu tahap
pencocokan. Pada tahap ini terdapat dua bagian, pertama dengan hasil analisis
lingkungan akan digunakan untuk mengetahui posisi perusahaan dalam industri
dengan menggunakan matriks IE. Matriks ini merupakan hasil dari analisis
internal-eksternal yang memberikan gambaran mengenai kondisi (keberadaan)
perusahaan saat ini, serta strategi terkait yang harus ditempuh dalam
mempertahankan posisinya. Tahap pencocokan selanjutnya adalah dari hasil
analisis terhadap lingkungan tersebut akan digunakan untuk memformulasikan
alternatif strategi yang dapat dilakukan perusahaan yang dituangkan ke dalam
matriks SWOT. Analisis SWOT memberikan serangkaian kombinasi strategi yang
dapat dilakukan perusahaan berdasarkan identifikasi terhadap peluang-ancaman
dan kelemahan-kekuatan yang telah dilakukan.
Tahap keputusan merupakan tahap terakhir, dimana proses penentuan
keputusan (pemilihan strategi) yang dilakukan dengan menggunakan analisis
matriks QSP. Sebagai hasil akhir akan diperoleh strategi alternatif yang paling
tepat dan akan menjjadi prioritas bagi perusahaan sesuai dengan misi dan tujuan
perusahaan De Koffie-Pot.
22
Coffee Shop De Koffie-Pot
 

Visi, Misi, dan Tujuan De Koffie-Pot

Masalah Perusahaan :
 Persaingan yang ketat
 Penjualan dan pengunjung belum
mencapai target baru
 Pembagian kerja belum jelas

Strategi Pengembangan

 
Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan Lingkungan Industri ‐ Manajemen

Umum : (Lima Kekuatan ‐ Pemasaran
- Politik&Hukum Porter) ‐ Keuangan
- Ekonomi ‐ Produksi&Op
- Sosial-Budaya erasi
- Teknologi ‐ Litbang
‐ SIM

Merumuskan Matriks EFE Merumuskan Matriks IFE

Merumuskan Matriks IE

Merumuskan strategi umum dengan

Matriks SWOT

Merumuskan strategi khusus dengan

Matriks QSP

Alternatif strategi Pengembangan

Gambar 6. Kerangka Pemikiran Operasional

 
 
 23
 
METODE PENELITIAN

Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di Coffee Shop De Koffie-Pot Jalan Salak No.06

Bogor, Jawa Barat. Pemilihan lokasi ini dilakukan secara sengaja dengan
pertimbangan coffee shop ini merupakan pelopor coffee shop di Kota Bogor. De
Koffie-Pot sudah berdiri dari tahun 2004 dan merupakan salah satu coffee shop
yang menyajikan minuman kopi sebagai hidangan utama dengan menggunakan
biji kopi dalam negeri. Kondisi seperti ini membutuhkan penerapan suatu strategi
yang menjadi langkah paling tepat dalam mempertahankan keberadaan bisnis
tersebut dalam persaingan bisnis kuliner. Pengumpulan data penelitian dilakukan
pada bulan Maret-April 2013.

Jenis dan Sumber Data

Pengumpulan data termasuk dalam salah satu tahapan penting pada kegiatan
penelitian ini. Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer
dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh dari sumber
pertama, berupa pencatatan dan wawancara langsung dengan responden melalui
pengisian kuisioner untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan, ancaman dan
peluang perusahaan. Sedangkan data sekunder adalah data yang diperoleh dari
pengumpulan data primer, seperti referensi dari instansi atau lembaga.

Metode Penentuan Responden

Penentuan responden dalam penelitian ini menggunakan metode sengaja

(purposive) yang digunakan untuk memilih responden. Metode ini dipilih
berdasarkan penilaian penelitian bahwa responden tersebut adalah orang yang
tepat dan baik untuk dijadikan responden dalam penelitian karena merupakan
faktor penentu dalam pengambilan keputusan di perusahaan tersebut. Responden
ini terdiri dari store manager De Koffie-Pot dan dua karyawan De Koffie-Pot.
Responden dipilih dengan pertimbangan bahwa seluruh responden ini merupakan
orang yang sangat mengetahui kondisi coffee shop, mulai dari lingkungan internal
maupun lingkungan eksternal serta faktor penentu dari pengambilan keputusan di
De Koffie-Pot.

Metode Pengumpulan Data

Untuk memperoleh data yang akurat yang dapat dipercaya kebenarannya

dan relevan masalah yang diteliti, maka pengumpulan data dilakukan dengan
beberapa metode :
24
 
1. Wawancara
Merupakan proses untuk memperoleh keterangan untuk mencapai tujuan
penelitian dengan cara melakukan tanya jawab responden atau pihak-pihak
yang terkait dengan penelitian. Wawancara dilakukan pada awal pertemuan
dengan pihak De Koffie-Pot sebanyak dua kali. Wawancara pertama
dilakukan untuk menyampaikan perencanaan penelitian yang akan
dilakukan dan mencari informasi mengenai perusahaan untuk memperoleh
gambaran umum perusahaan, serta permasalahan yang dihadapai pihak De
Koffie-Pot. Wawancara kedua dilakukan untuk memperoleh data keadaan
lingkungan perusahaan baik internal maupun eksternal. Hasil dari
wawancara mengenai keadaan lingkungan perusahaan internal dan eksternal
akan didapat kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman bagi De Koffie-
Pot.
2. Observasi
Merupakan pengumpulan data dengan mengadakan pengamatan langsung
pada objek penelitian untuk memperoleh data yang diperlukan. Dalam hal
ini, peneliti mengamati secara langsung keadaan perusahaan. Pada saat
observasi dilakukan pengamatan kegiatan pada saat karyawan melakukan
transaksi penjualan dengan para pengunjung.
3. Kuesioner
Pengumpulan data yang dilakukan dengan cara menyebarkan daftar
pertanyaan kepada responden yang berkaitan dengan tujuan penelitian.
Setelah memperoleh gambaran umum perusahaan dilakukan tahap pengisian
kuisioner yang disusun setelah memperoleh hasil keadaan lingkungan
internal dan eksternal perusahaan. Hasil dari kuisioner digunakan untuk
didalam matiks IFE dan EFE dimana nilai bobot tersebut akan dimasukan
disesuaikan pada matriks IE untuk penetuan posisi perusahaan. Kuisioner
juga digunakan untuk memperoleh alternatif strategi-strategi pada matriks
SWOT dan terakhir alternatif strategi yang didapat dan disetujui pihak De
Koffie-Pot diurutkan dengan menggunakan matriks QSP.
4. Studi pustaka
Studi pustaka yaitu pengumpulan data atau informasi dengan menggunakan
buku-buku yang berhubungan dengan menggunakan buku-buku yang
berhubungan dengan penelitian dan berujuan untuk menemukan teori,
konsep, dan variabel lain yang dapat mendukung penelitian. Di dalam
metode studi pustaka ini, peneliti mencari data melalui referensi-referensi,
jurnal dan artikel di internet.

Metode Pengolahan dan Analisis Data

Data ini disajikan secara deskriptif kualitatif dan kuantitatif dengan

pendekatan manajemen strategi dan manajemen pemasaran. Analisis deskriptif
kualitatif digunakan untuk mengetahui lingkungan perusahaan agar diketahui apa
yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi
perusahaan, sedangkan analisis kuantitatif digunakan pada matriks IFE, matriks
EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSP.

 
 
 25
 
Matriks IFE dan matriks EFE
Data yang diperoleh dari tiap tahap input dianalisis secara deskriptif untuk
mendefinisikan misi dan tujuan perusahaan, data eksternal-internal, serta kondisi
umum perusahaan yang mempresentasikan kedudukan perusahaan dalam industri.
Data yang ada kemudian diklasifikasikan secara kuantitatif menurut analisis
lingkungan eksternal untuk mengetahui peluang dan ancaman yang datang dari
kekuatan dan kelemahan yang ada pada perusahaan. Daftar peluang, ancaman,
kekuatan dan kelemahan yang ada dievaluasi dan dibuat dalam bentuk matriks
external factor evaluation (EFE) dan internal factor evaluation (IFE). Berikut
adalah daftar matriks eksternal (Tabel 3).

Tabel 3. Analisis Matriks EFEa

Faktor Kunci Bobot Peringkat Skor
Eksternal
Peluang
Ancaman
Total 1
a
Sumber: data primer diolah (2013)

Matriks EFE merupakan sebuah daftar yang membuat serangkaian faktor

strategis eksternal yang terdiri atas peluang dan ancaman. Matriks tersebut juga
menempatkan nilai bobot dan peringkat (rating) dari masing-masing faktor
eksternal yang ada di dalamnya. Rating mengindikasikan seberapa efektif
perusahaan merespon peluang atau ancaman yang ada. Penilaian rating untuk
peluang tersebut yaitu: rating 4 = respon sangat superior, rating 3 = respon diatas
rata-rata, 2 = respon rata-rata, dan rating 1 = respon dibawah rata-rata. Sedangkan
untuk ancaman adalah rating 4 = respon dibawah rata-rata, rating 3 = respon rata-
rata, rating 2 = respon diatas rata-rata, rating 1 = respon sangat superior.
Matriks IFE (Tabel 4) mencakup serangkaian faktor strategis internal yang
terdiri atas kekuatan dan kelemahan. Matriks IFE menempatkan nilai bobot dan
peringkat dari masing-masing faktor strategis internal di dalamnya. Matriks faktor
internal yang dimaksudkan untuk mengukur seberapa idealnya kinerja yang telah
dilakukan perusahaan. Rating untuk kekuatan adalah rating 1 = sangat lemah,
rating 2 = lemah, rating 3 = kuat dan rating 4 = sangat kuat, sedangkan untuk
kelemahan 1 = sangat kuat, 2 = kuat, 3 = lemah dan 4 = sangat lemah

Tabel 4. Analisis Matriks IFEa

Faktor Kunci Bobot Peringkat Skor
Internal
Kekuatan
Kelemahan
Total 1
a
Sumber: data primer diolah (2013)

Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor

faktor strategis internal dan eksternal yang telah dirumuskan bersama kepada
pihak perusahaan. Penentuan bobot dilakukan dengan menggunakan metode
paired comparison. Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap
26
 
bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal perusahaan. Setiap variabel
mengunakan skala 1, 2 dan 3 dalam menentukan bobot. Skala yang digunakan
untuk pengisian kolom adalah :
1 = jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = jika indikator horisontal sama penting daripada indikator vertikal
3 = jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal.
Indikator horisontal adalah faktor-faktor eksternal atau internal pada lajur
horisontal pada lajur vertikal. Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada
Tabel 5 dan 6 berikut ini:

Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Eksternal Perusahaana

Faktor A B C … Total
Eksternal
A
B
C
…
Total
a
Sumber: data primer diolah (2013)

Matriks perbandingan berganda memuat serangkaian faktor strategis

eksternal dan internal perusahaan. Tiap-tiap faktor dibandingkan satu sama lain
untuk mengetahui bobot suatu faktor relatif terhadap faktor yang lain, dimana
nilai bobot total dari faktor keseluruhan adalah 1.

Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor Internal Perusahaana

Faktor A B C … Total
Internal
A
B
C
…
Total
a
Sumber: data primer diolah (2013)

Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap

variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus:

ai= Keterangan : ai = Bobot variabel ke-i

Xi = Nilai variabel ke-i
i = 1, 2, 3, ...
n = Jumlah variabel
1. Memberikan rating/peringkat 1 sampai 4 pada kolom ke tiga, pada kedua
matriks EFE dan IFE.
2. Mengalikan bobot dengan peringkat untuk mendapatkan skor terbobot.
3. Skor yang diperoleh dijumlahkan untuk mendapatkan total skor terbobot.
Total skor terbobot berada antara 1 sampai 4. nilai 1 sampai 2 pada matriks
faktor eksternal berarti perusahan tidak mampu memanfaatkan peluang
 
 
 27
 
untuk menghindari ancaman, sedangkan nilai 2 sampai 3 berarti perusahaan
mampu merespon situasi eksternal secara rata-rata, nilai 3 sampai 4 berarti
perusahaan mampu memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman
dengan baik.
Begitu pula untuk matriks faktor internal yang bernilai 1 sampai 2
menggambarkan situasi internal perusahaan yang sangat buruk. Nilai 2 sampai 3
menggambarkan situasi internal perusahaan yang berada di rata-rata. Nilai 3
sampai 4 menunjukan bahwa situasi internal perusahaan berada pada tingkat
diatas rata-rata.

Matriks IE
Tahap yang kedua adalah pencocokan dengan memasukan hasil pembobotan
dari EFE-IFE ke dalam matriks Internal-Eksternal (IE) untuk memperoleh strategi
bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Matriks IE memiliki sembilan sel
strategi yang dapat dikelompokan menjadi tiga sel strategi utama, yaitu:
1. Growth and Build ( Tumbuh dan Bina) berada dalam sel I, II atau IV.
Strategi yang cocok adalah intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,
dan pengembangan produk) atau integrasi (integrasi ke belakang, integrasi
depan dan integrasi horizontal)
2. Hold and Maintain (Pertahankan dan Pelihara) dilakukan untuk sel III, V,
atau sel VII. Strategi umum yang dipakai adalah penetrasi pasar dan
pengembangan produk.
3. Harvest or Divest (Panen atau Divestasi) dipakai untuk sel VI, VIII atau IX.
Strategi yang dipakai adalah divestasi, strategi diversifikasi Konglomerat
dan strategi likuidasi.
Matriks IE dapat dilihat pada Tabel 7. Sumbu horizontal pada matriks IE
menunjukkan skor total IFE sedangkan pada sumbu vertikal menunjukkan skor
total EFE. Pada sumbu horizontal maupun vertikal, skor antara 1,00 sampai 1,99
menunjukkan pengaruh eksternal dan internal yang rendah, skor 2,00 sampai 2,99
menunjukkan pengaruh eksternal dan internal yang sedang, dan skor antara 3,00
sampai 4,00 menunjukkan pengaruh eksternal dan internal yang tinggi.

Tabel 7. Matriks IEa

Total Nilai EFE yang Dibobot
Kuat Rata-Rata Lemah
3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99
Total Tinggi I II III
Nilai 3,0-4,0 Pertumbuhan Pertumbuhan Penciutan
EFE
yang
Dibobot Sedang IV V VI
2,0-2,99 Stabilitas Pertumbuhan atau Penciutan
Stabilitas

Rendah VII VIII IX

1,0-1,99 Pertumbuhan Pertumbuhan Liquidasi
a
Sumber: data primer diolah (2013)
28
 
Matriks SWOT
Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dengan
memadukan dan menyesuaikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan
dengan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Matriks ini dapat
menghasilkan empat sel kemungkinan alternative strategi, yaitu strategi SO,
strategi WO, strategi WT, dan strategi ST.
Langkah-langkah untuk menyusun matriks SWOT menurut David (2009),
adalah :
1. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan.
2. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan.
3. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan.
4. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan.
5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dengan peluang-peluang eksternal
dan catat hasilnya dalam sel strategi SO.
6. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dengan peluang-peluang
eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WO.
7. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dengan ancaman-ancaman
eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi ST.
8. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dengan ancaman-ancaman
eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WT.

Tabel 8. Matriks SWOTa

IFAS STRENGHTS (S) WEAKNESES (W)
Daftar Kekuatan Daftar Kelemahan
EFAS
OPPORTUNITIES STRATEGI S-O STRATEGI W-O
(O) Gunakan kekuatan untuk Mengatasi kelemahan
Daftar Peluang memanfaatkan peluang internal dengan mencoba
eksternal yang ada memanfaatkan peluang
THREATHS (T) STRATEGI S-T STRATEGI W-T
Daftar Ancaman Gunakan kekuatan Meminimumkan
perusahaan untuk kelemahan
menghindari dampak dari dan menghindari ancaman
ancaman eksternal eksternal
a
Sumber: data primer diolah (2013)

Hasil dari matriks SWOT ini diharapkan dapat memberikan beberapa

alternatif strategi dalam pengembangan usaha yang dapat dipilih oleh pihak
manajemen perusahaan, agar tujuan awal dari perusahaan dapat tercapai dan
kegiatan usaha perusahaan mampu memberikan hasil yang maksimal.

Matriks QSP
Tahapan terakhir dari penyusunan strategi yaitu tahapan pengambilan
keputusan, alat analisis yang digunakan adalah matriks QSP. Analisis ini
menunjukkan alternatif strategi mana yang paling baik untuk diprioritaskan secara
objektif berdasarkan faktor eksternal dan internal dari tahap awal. Input dari
matriks QSP berasal dari tahap input atau masukan dan tahap pemanduan strategi.
Matriks QSP ini dapat dilihat pada Tabel 7. Adapun unsur-unsur yang terdapat di

 
 
 29
 
dalam QSP adalah strategi-strategi Alternatif, Faktor-faktor Kunci, Bobot, AS =
Nilai Daya Tarik, TAS = Total Nilai Daya Tarik, dan jumlah Total Nilai Daya
Tarik. Langkah-langkah penggunaan matriks QSP di dalam proses penetapan
keputusan adalah sebagai berikut:
1. Membuat daftar peluang/ancaman ekstenal kunci dan kelemahan/kekuatan
internal kunci dari kolom kiri QSPM. Informasi tersebut harus diambil
langsung dari matriks EFE dan matriks IFE. Paling tidak sepuluh faktor
keberhasilan eksternal dan sepuluh faktor keberhasilan internal harus
dicakupkan dalam QSPM.
2. Memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot
tersebut sama dengan yang ada di matriks EFE dan matriks IFE. Bobot
tersebut disajikan dalam kolom sebelah kanan kolom faktor-faktor
keberhasilan kritis eksternal dan internal.
3. Memeriksa matriks-matriks pencocokan di Tahap 2, dan mengenali strategi-
strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk ditetapkan.
Strategi-strategi tersebut ditulis pada baris atas QSPM.
4. Menentukan Nilai Daya Tarik (AS) yang didefinisikan sebagai angka yang
menunjukan daya tarik relatif masing-masing strategi pada suatu rangkaian
alternatif tertentu. Nilai Daya Tarik ditentukan dengan memeriksa masing-
masing faktor internal atau eksternal, satu per satu. Nilai Daya Tarik harus
diberikan pada masing-masing strategi untuk menunjukan daya tarik relatif
suatu strategi terhadap yang lain, dengan mempertimbangkan faktor
tertentu. Cakupan Nilai Daya Tarik adalah 1 = tidak menarik; 2 = agak
menarik; 3 = wajar menarik; 4 = sangat menarik. Jika jawaban atas
pernyataan adalah tidak, hal tersebut menunjukan bahwa masing-masing
faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat.
Garis (-) digunakan untuk menunjukan bahwa faktor kunci tidak
mempunyai pengaruh atas pilihan-pilihan khusus yang dibuat.
5. Menghitung TAS = Total Nilai Daya Tarik didefinisikan sebagi hasil
mengalikan bobot (langkah 2) dengan Nilai Daya Tarik di masing-masing
baris (langkah 4). Total Nilai Daya Tarik menunjukan daya tarik relatif dari
masing-masing strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan
dampak dari faktor keberhasilan krisis eksternal atau internal yang
berdekatan. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik semakin menarik strategi
alternatif tersebut.
6. Menghitung Jumlah Total Daya Tarik. Total Nilai Daya Tarik dijumlahkan
di masing-masing kolom strategi QSPM. Jumlah Total Nilai Daya Tarik
(STAS) mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam masing-masing
rangkaian alternatif. Semakin tinggi nilainya menunjukan semakin menarik
strategi tersebut, dengan mempertimbangkan semua faktor krisis eksternal
dan internal yang berkaitan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis.
Matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 9.
30
 
Tabel 9. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)a
Strategi Alternatif
Strategi 1 Strategi 2
Faktor-faktor kunci Bobot AS TAS AS TAS
Faktor-faktor kunci
eksternal
-
-
-
Faktor-faktor kunci
internal
-
-
-

Jumlah total nilai daya 1.0

tarik
a
Sumber: data primer diolah (2013)

GAMBARAN UMUM
 

De Koffie-Pot

Coffee Shop De Koffie-Pot berdiri secara resmi pada bulan Desember 2004
yang didirikan oleh Christoper Dedi S. yang merupakan Direktur Utama pada
perusahaan tersebut. Awal mula berdirinya coffee shop ini dikarenakan sang
pemilik melihat rata-rata restoran atau kafe yang sudah ada di Kota Bogor
menggunakan merek dan kopi dari luar negeri. Sedangkan menurutnya kualitas
kopi dalam negeri tidak kalah enak rasanya jika dibandingkan dengan kopi luar
negeri. Hal itu yang mendorong sang pemilik untuk membuat coffee shop dengan
kopi asli dalam negeri. Latar belakang didirikannya De Koffie-pot adalah
keinginan untuk mendirikan coffee shop di Kota Bogor sebagai tempat untuk
bersantai dan beristirahat sejenak sekaligus sebagai tempat negosiasi bisnis.
Penggunaan nama de Koffie-pot berasal dari Bahasa Belanda yang mempunyai
arti secangkir kopi.
Coffee shop De Koffie-Pot mulai beroperasi setiap harinya pada pukul 09.00
– 00.00 WIB. Pada hari libur waktu buka tetap sama seperti hari biasa. Pada
umumnya konsumen de Koffie-Pot lebih banyak datang pada sore dan malam
hari. Fasilitas layanan tambahan yang disediakan oleh Coffee Shop De Koffie-Pot,
yaitu : big screen dan fasilitas Hot Spot. Big screen digunakan untuk pemutaran
film dan tontonan hiburan lain, dimana setiap pengunjung yang makan dan minum
biasanya memanfaatkan momen khusus untuk menonton acara sepak bola atau
balap motor bersama teman. Sedangkan untuk fasilitas Hot Spot adanya layanan
area internet gratis bagi pengunjung yang datang untuk mengakses internet
dengan membawa laptop sendiri.

 
 
 31
 
Konsep pelayanan De Koffie-pot menggunakan konsep self service. Konsep
pelayanan ini biasa digunakan pada coffee shop bertaraf Internasional. Minuman
kopi dipesan sendiri oleh konsumen di counter dan langsung membayar. Setelah
minuman dan makanan yang dipesan selesai dibuat, konsumen dapat langsung
membawa ke meja atau dapat menambahkan gula, bubuk cokelat, maupun
mengambil tisu dan pengaduk di meja yang telah disediakan. Konsep ini mampu
memberikan interaksi sosial dengan konsumen yang dapat bermanfaat untuk
memperkuat pengalaman konsumen saat berada di De Koffie-Pot.

Visi, Misi, dan Motto Perusahaan

Visi dan misi yang terdapat di De Koffie-Pot ini ditetapkan oleh direktur
utama pada perusahaan PT Tanata Eka. Visi dari De Koffie-Pot ini adalah
meningkatkan cita rasa kopi Indonesia. Sedangkan misi dari De Koffie-Pot adalah
mengenalkan kopi asli Indonesia di Kota Bogor.
Selain visi dan misi De Koffie-Pot memiliki motto untuk perusahaannya,
yaitu “Taste The Herritage of Indonesian Coffee” yang mempunyai filosofi
berupa keinginan untuk memajukan kopi dalam negeri yang mempunyai cita rasa
yang enak. Motto ini tercermin dari bahan baku biji kopi yang digunakan
menggunakan biji kopi dalam negeri.

Lokasi Coffee Shop De Koffie-Pot

Coffee shop De Koffie-Pot terletak di The Collonial Building tepatnya Jalan

Salak No. 6 Bogor, Jawa Barat. Coffee shop ini berada di sebuah bangunan
peninggalan zaman Belanda yang diberi nama The Colonial. Oleh karena itu, De
Koffie-pot juga dikenal sebagai Café Colonial. Selain itu, pada bangunan The
Colonial juga terdapat beberapa usaha lain, antara lain florist, barbershop, mobile
wine, kantor Production House, Diginet internet provider, Event Organizer,
distro, dan koperasi karyawan. De Koffie-pot secara resmi dibuka bulan
Desember 2004. Konsep interior ruangan de Koffie-pot didesain untuk memenuhi
kebutuhan dan kenyamanan pengunjung dengan dikelilingi oleh kaca yang
memberikan kesan luas, elegan, dan moderen. Konsep tersebut terlihat dari
pembagian ruangan coffee shop yang terbagi menjadi dua ruangan, yaitu bagian
dalam dan bagian luar. Bagian dalam ruangan dikhususkan bagi pengunjung yang
tidak merokok (non smoking area) sedangkan ruangan bagian luar dikhususkan
bagi pengunjung yang merokok (smoking area).
Daftar menu beserta harga tertera pada papan yang terletak di bagian tengah
counter. Sementara itu, terdapat papan tulis yang berisi mengenai menu minuman
maupun makanan baru de Koffie-pot. Tempat mengambil pesanan terdapat di
sebelah kiri counter tepat bersebelahan dengan tempat membuat minuman. Hal ini
bertujuan agar konsumen dapat menyaksikan proses pembuatan minuman yang
dipesan sehingga dapat menciptakan pengalaman bagi konsumen.
32
 
Struktur Organisasi De Koffie-Pot

Coffee shop De Koffie – Pot dibawah PT. Tanata Eka Sejahtera dipimpin
oleh seorang direktur utama yang juga merupakan pemilik dari De Koffie – Pot.
Keseluruhan perusahaan ini memiliki 19 karyawan, yang terdiri atas satu Asisten
direktur, satu general manager, satu store manager, satu asisten manager, satu
accounting, satu SVP Barista, enam barista, dua maintenance, tiga security, dan
tiga cleaning service. Direktur utama ini dalam menjalankan usahanya dibantu
oleh Asisten Direktur dan juga general manager. General manager ini
membawahi langsung store manager yang bertugas pemegang kendali dan
pelaksana tugas harian. Store manager ini sendiri dibantu juga oleh asisten
manager yang membantu tugas manager dengan mengatur jadwal hari kerja
barista. Asisten Manager secara langsung membawahi accounting sebagai
penanggung jawab bagian keuangan perusahaan kemudian dibawah accounting
terdiri atas SVP barista (coffee maker), barista De Koffie-Pot, security,
maintenance, dan cleaning service. Untuk lebih jelasnya struktur organisasi pada
coffee shop De Koffie-Pot dapat dilihat pada gambar 7.

Direktur

Asisten Direktur General Manager

Store Manager

Asisten Manager

Accounting

SVP
Barista

Barista De Koffie-
Pot

maintenance Security Cleaning service

Gambar 7. Struktur Organisasi De Koffie-Pot

(Manajemen De Koffie-Pot)

 
 
 33
 
STP (Segmentation, Targeting, Positionin)

1. Segmentation
Segmentasi pasar terdiri dari konsumen yang merespons dalam cara yang
sama terhadap sejumlah usaha pemasaran tertentu. Segmentasi dari De
Koffie-Pot sendiri mencakup seluruh kalangan masyarakat.
2. Targeting
Targeting adalah suatu tindakan memilih satu atau lebih segmen pasar yang
akan dimasuki. Target pasar utama De Koffie-Pot adalah konsumen
menengah atas serta masyarakat yang loyal.
3. Positioning
Positioning merupakan tahap dimana perusahaan menentukan posisi yang
diinginkan dalam pasar. De Koffie-Pot ingin menempati posisi sebagai
coffee shop pertama di Bogor yang memunculkan produk dengan berbagai
racikan kopi asli Indonesia.

ANALISA LINGKUNGAN USAHA

Analisis lingkungan merupakan langkah awal dalam perumusan strategi

dengan melakukan identifikasi pada perusahaan, kemudian mengevaluasinya, dan
terakhir menganalisis lingkungan baik di dalam maupun di luar yang dihadapi
oleh perusahaan tersebut. Dalam pengidentifikasian faktor-faktor lingkungan akan
berpengaruh terhadap penentuan strategi yang tepat bagi perusahaan. Analisis
lingkungan dapat dibagi menjadi dua, yaitu analisis lingkungan eksternal dan
analisis lingkungan internal.

Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal mengacu terhadap kondisi yang berada di luar

kendali perusahaan namun berpengaruh pada perkembangan perusahaan. Tujuan
dari analisis lingkungan eksternal ini dilakukan untuk memanfaatkan faktor-faktor
peluang yang terdapat pada perusahaan serta untuk mengatasi ancaman-ancaman
yang dihadapi oleh perusahaan. Analisis eksternal pada penelitian ini
menggunakan analisis lingkungan umum (politik, ekonomi, sosial, dan teknologi)
dan analisis lingkungan industri.

Lingkungan Umum
Lingkungan umum merupakan faktor lingkungan eksternal yang menjadi
lingkungan jauh operasional perusahaan. Lingkungan umum ini dipengaruhi oleh
faktor politik dan hukum, sosial, ekonomi dan teknologi.
1. Lingkungan Politik dan Hukum
Faktor politik dan hukum merupakan pertimbangan penting bagi para
manajer dalam merumuskan strategi perusahaan karena berhubungan
dengan aktivitas bisnis perusahaan. Pemerintah selaku pembuat kebijakan
harus memberikan perhatian terhadap perkembangan industri bisnis yang
34
 
ada. Peraturan yang terdapat di De Koffie-pot sudah mengacu pada
peraturan pada Undang-Undang yang diatur oleh Pemerintah. Hal ini
didukung dengan adanya Undang-Undang mengenai lingkungan dan
perburuhan yang dicantumkan diarsip ketenagakerjaan De Koffie-Pot.
Namun peraturan mengenai keamanan dan kesehatan tenaga kerja di De
Koffie-Pot belum memiliki peraturan yang diatur dalam perusahaan. De
Koffie-Pot sampai saat ini masih memberlakukan sistem perpajakan daerah
No. 28 Tahun 2009 tentang perpajakan restoran dan tempat hiburan serta
Peraturan Daerah No. 6 Tahun 2011 tentang pajak restoran.
2. Lingkungan Ekonomi
Pada umumnya kondisi ekonomi memiliki pengaruh secara tidak langsung
terhadap perkembangan suatu pelaku usaha yang terdapat pada suatu daerah
tertentu. Kondisi ekonomi yang cenderung stabil dan menunjukan
pertumbuhan ke arah positif maka kondisi tersebut dapat mendukung
kelancaran usaha yang berkembang di suatu daerah tertentu serta dapat pula
mendorong tumbuhnya kelompok-kelompok usaha yang baru. Namun jika
cenderung negatif maka dapat terjadi sebaliknya, dimana kondisi ini dapat
menghambat kelancaran suatu usaha bahkan dapat melumpuhkan kelompok
usaha tertentu. Salah satunya ketidakstabilan kondisi perekonomian
memberikan pengaruh terhadap kecenderungan iklim usaha yang tidak
menentu. Contohnya, kenaikan harga BBM, hal ini yang menjadi
kekhawatiran pihak De Koffie-Pot karena dengan kenaikan harga BBM
secara otomatis harga bahan baku dipasar pun mengalami peningkatan.
Adanya kenaikan TDL juga mempengaruhi kondisi lingkungan eksternal De
Koffie-Pot. Hal ini dikarenakan De Koffie-Pot menggunakan listrik sebagai
komponen penting dalam penjualannya. Kondisi ini mempersulit pihak De
Koffie-Pot untuk melakukan penetapan harga pada penjualan produknya.
Pihak yang berperan dalam penetapan harga produk di De Koffie-Pot
sendiri, yaitu General Manager dan Store Manager yang dikelola oleh
owner. Adanya laju pertumbuhan PDRB Kota Bogor yang meningkat
(lampiran 2) juga menunjukan bahwa pertumbuhan ekonomi Indonesia
positif dan merupakan peluang bagi De Koffie-Pot. Meningkatnya daya beli
masyarakat merupakan salah satu bukti membaiknya perekonomian
Indonesia. Produk yang dihasilkan dapat diserap oleh konsumen karena
daya beli masyarakat yang cenderung meningkat.
3. Lingkungan Sosial
Nilai sosial terwujud dalam perubahan gaya hidup yang mempengaruhi
permintaan terhadap produk dan jasa ataupun cara perusahaan berhubungan
dengan karyawannya. Berbagai interaksi yang terjadi antara satu perusahaan
dengan aneka ragam kelompok yang dilayanainnya, faktor sosial sangat
penting untuk disadari oleh para pengambil keputusan strategis. Faktor ini
memiliki pengaruh yang besar terhadap hampir semua produk, pasar, jasa,
dan pelanggan. Salah satu faktor yang memiliki pengaruh adalah faktor
demografi, yaitu penduduk. Menurut BPS Kota Bogor pada tahun 2010-
2011 jumlah penduduk meningkat dari 949.066 jiwa menjadi 967.398 jiwa
dengan laju pertumbuhan 2 persen dan kepadatan penduduknya 8.694
jiwa/Km2. Tingginya kepadatan penduduk di Kota Bogor menjadi peluang
bagi usaha De Koffie-Pot. Pertumbuhan penduduk serta tingkat kepadatan

 
 
 35
 
penduduk di Kota Bogor memberikan peluang tersedianya pasar potensial
bagi usaha coffee shop. Hal ini dikarenakan adanya peningkatan
pertumbuhan penduduk akan berdampak pada peningkatan konsumsi
makanan dan minuman. Adanya peningkatan konsumsi diharapkan dapat
meningkatkan pangsa pasar De Koffie-Pot. Selain itu, adanya perubahan
gaya hidup pada masyarakat memberikan peluang kepada De Koffie-Pot.
Saat ini masyarakat cenderung lebih banyak menghabiskan waktu di luar
rumah dan gemar untuk berkumpul dengan sanak saudara atau teman di
suatu kafe, restoran, maupun coffee shop. Hal ini memberikan keuntungan
bagi De Koffie-Pot sebab coffee shop ini menyediakan lokasi yang nyaman
untuk berkumpul bersama keluarga dan teman. Lokasi De Koffie-Pot
strategis yang berada di pusat kota memberikan kemudahan bagi konsumen
untuk berkunjung ke coffee shop tersebut.
4. Lingkungan Teknologi
Teknologi dapat menciptakan peluang bagi organisasi agar dapat
berproduksi lebih efisien dan efektif. Kemajuan dalam teknologi berdampak
pada produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses
produksi, dan posisi kompetitif perusahaan. Keberadaan teknologi yang
sudah ada sangat mempengaruhi kinerja para karyawan De Koffie-Pot
karena teknologi tersebut sangat membantu kinerja kerja di ruang lingkup
perusahaan. Perkembangan teknologi yang pesat menuntut perusahaan
untuk dapat melakukan beberapa perubahan untuk kemajuan perusahaan
sendiri. Sejauh ini De Koffie-Pot masih menggunakan mesin kopi yang
meruapakan mesin yang hanya menghasilkan satu jenis kopi. Namun
dengan adanya perkembangan teknologi pada mesin-mesin penggilingan
kopi, mesin kopi yang digunakan oleh pesaing De Koffie-Pot lebih maju
jika dibandingkan dengan De Koffie-Pot. Selain itu, adanya peningkatan
sistem informasi dan komunikasi yang bisa memberikan peluang bagi coffee
shop untuk mempromosikan usahanya belum dilakukan dengan maksimal
oleh pihak manajemen De Koffie-Pot.

Lingkungan Industri
Lingkungan industri menggambarkan posisi perusahaan di tengah
persaingan yang ada di dalam industri yang digelutinya. Lingkungan ini dijelaskan
oleh Model Lima Kekuatan Porter melalui kombinasi lima kekuatan, yaitu
pendatang baru potensial, pesaing-pesaing industri, adanyah produk
pengganti/substitusi, kekuatan tawar menawar pemasok dan kekuatan tawar
menawar pembeli.
1. Ancaman Masuk Pendatang Baru
Kota Bogor merupakan salah satu kota yang terkenal dengan wisata
kulinernya. Bukan hanya peningkatan jumlah penduduk di Kota Bogor yang
meningkat, meurut BPS Kota Bogor tercatat terdapat 967 398 jiwa
penduduk sampai dengan tahun 2011, namun juga adanya peningkatan
wisatawan yang datang ke Kota Bogor (lampiran 1). Seiring perkembangan
zaman banyak masyarakat yang lebih menyukai bertemu dengan rekan
bisnis atau berkumpul dengan teman dan keluarga di suatu restoran, kafe,
maupun coffee shop. Peluang tersebut mempengaruhi semakin banyaknya
36
 
usaha-usaha baru yang bergerak dibidang kuliner disertai dengan minimnya
hambatan masuk para pendatang baru.
2. Persaingan Sesama Perusahaan Industri
De Koffie-Pot merupakan coffee shop pertama di Kota Bogor yang
menawarkan menu utama kopi. Di Kota Bogor De Koffie-Pot memiliki
pesaing utama yaitu Starbucks, hal ini dikarenakan pesaing sudah memiliki
merek terkenal dengan skala internasional dan sudah memiliki kopi terbaik
di dunia. Namun pihak perusahaan memiliki cara untuk menanggapi para
pesaing, yaitu dengan mengunggulkan kopi di Indonesia. Perkembangan
restoran di Kota Bogor cenderung meningkat setiap tahunnya (Tabel 10) hal
ini menyebabkan adanya persaingan yang juga semakin ketat. Beberapa
usaha yang juga menyajikan menu utama minuman khususnya kopi, seperti
Starbucks, Coffee time, dan Kedai Telapak merupakan bentuk ancaman dari
persaingan industri sejenis.

Tabel 10. Perkembangan restoran di Kota Bogor berdasarkan jenis

hidangan yang disajikan pada tahun 2005 2009a
Jenis Hidangan Jumlah (Unit)
2005 2006 2007 2008 2009
Indonesia 45 48 51 54 55
Daerah 215 216 218 220 220
Internasional 107 108 110 111 111
Oriental 35 36 40 47 47
Kontinental 40 43 45 50 47
Jumlah 442 451 464 482 480
a
Sumber: Dinas Kepariwisataan dan Kebudayaan Kota Bogor 2010

3. Ancaman Produk Pengganti

Produk pengganti/subsitusi merupakan salah satu ancaman yang akan
dihadapi oleh perusahaan-perusahaan. Produk pengganti biasanya produk
yang berbeda namun sifatnya dapat menggantikan produk utamanya. De
Koffie-Pot merupakan coffee shop yang bukan hanya menjual produk
utamanya kopi tetapi juga tempat yang nyaman. Namun sampai saat ini
produk pengganti yang ada cukup mengancam produk utama. Beberapa
produk pengganti yang menjadi ancaman adalah minuman sejenis teh, susu
dan juice. Sehingga adanya produk pengganti memberikan ancaman bagi De
Koffie-Pot.
4. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Konsumen merupakan orang yang mengkonsumsi suatu produk. Kekuatan
tawar-menawar pembeli dapat dikatakan kuat apabila pembeli mampu
memproduksi produk yang diperlukan, jumlah penjual banyak dan
produknya tidak terdiferensiasi, pembeli menghadapi biaya peralihan yang
kecil, dan produk perusahaan bukan merupakan produk yang penting bagi
pembeli. Kekuatan tawar-menawar pembeli dalam usaha De Koffie-Pot
tergolong lemah. Hal ini dikarenakan tidak banyak pelaku usaha yang
menyediakan produk utama kopi dan memiliki diferensiasi walaupun
banyak kafe yang juga menawarkan suasana yang lebih nyaman dan fasilitas
yang serupa apabila dibandingkan dengan De Koffie-Pot sehingga dapat
 
 
 37
 
dikatakan kekuatan tawar-menawar pembeli cukup lemah. Menurut
Lazuardi (2008) pelanggan yang loyal merupakan suatu peluang yang dapat
dimanfaatkan oleh manajemen perusahaan untuk menghindari ancaman
kekuatan tawar menawar pelanggan/konsumen.
5. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok
De Koffie-Pot tidak terpengaruh dari sisi kekuatan tawar-menawar pemasok
dalam menentukan harga maupun dalam meningkatkan mutu atau layanan
yang diberikan. Pemasok bahan baku De Koffie-Pot harus memenuhi
kriteria yang diberikan pihak perusahaan. Kriteria yang diberikan oleh pihak
perusahaan dalam memilih pemasok salah satunya dapat dilihat dari harga
supplier yang ditawarkan dalam menjalin kerjasama. De Koffie-Pot
memiliki hubungan yang sangat baik dengan para pemasoknya. Hubungan
ini dapat terjalin dengan baik dikarenakan sudah terjalinnya kerjasama yang
cukup lama antar perusahaan dengan pemasok. Hal ini menunjukan adanya
kepastian tersedianya bahan baku yang akan digunakan oleh De Koffie-Pot.

Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal merupakan pengidentifikasian dan
pengevaluasian terhadap kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan
di bagian dalam perusahaan. Tujuan analisis lingkungan internal ini adalah
menghasilkan strategi yang dapat memanfaatkan kekuatan dan mengatasi
kelemahan internal perusahaan. Lingkungan internal merupakan proses
pengidentifikasian terhadap faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan
suatu perusahaan, proses internal perusahaan tersebut dapat dianalisis dengan
menggunakan pendekatan fungsional yaitu, analisis yang dilakukan pada masing-
masing fungsi dalam perusahaan dengan mengkaji manajemen, pemasaran,
kondisi keuangan, produksi, kegiatan penelitian dan pengembangan serta sistem
informasi manajemen dari suatu perusahaan.
1. Manajemen Sumber Daya Manusia
De Koffie-Pot memiliki 19 karyawan yang terdiri atas yang terdiri atas satu
Asisten direktur, satu general manager, satu store manager, satu asisten
manager, satu accounting, satu SVP Barista, enam barista, dua
maintenance, tiga security, dan tiga cleaning service. Seluruh karyawan ini
berada dibawah pimpinan direktur utama, yaitu Bapak Christoper Dedi S.
Perekrutan karyawan tidak dilakukan setiap bulan tetapi dilakukan apabila
ada posisi yang membutuhkan karyawan. Hubungan karyawan dengan
seluruh pihak perusahaan terjalin dengan baik. Coffee shop ini memiliki
kriteria dalam perekrutan karyawannya. Kriteria karyawan yang dipilih oleh
pihak De Koffie-Pot adalah jujur, loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan,
dan mau bekerja keras. Seluruh karyawan wajib memberikan pelayanan
yang ramah kepada konsumen yang datang. Dalam perusahaan sangat
memperhatikan Manajemen SDM, keterampilan dan motivasi kerja, serta
produktivitas. Bentuk motivasi yang diberikan oleh manajer kepada
karyawan biasanya memberikan masukan positif dan meeting setiap minggu
untuk lebih saling mengenal. Pembagian kerja di De Koffie-Pot belum jelas
hal ini dilihat dari adanya double job dalam perusahaan. Ketidakjelasan ini
ditunjukan dimana store manager yang ada juga dapat menjadi barista.
38
 
2. Pemasaran
Agar dapat bersaing dengan persaingan bisnis yang kompetitif perusahaan
harus memiliki penguasaan dalam sistem pemasaran yang handal. Dalam
pemasarannya usaha De Koffie-Pot terkait dengan tujuh bauran pemasaran,
yaitu product, place, price, promotion, process, people, dan physic.
a. Product (Produk)
De Koffie–Pot menjual minuman dan makanan. Menu minuman
terdiri atas lima jenis, yaitu classic line, iced drinks, steamers, fruit
based drinks dan soft drinks. Untuk menu makanan yang tersedia
terdiri dari sandwich, steak, cake, spaghetti, french fries, hot dog dan
hamburger. Pada umumnya kopi disajikan tanpa gula atau pemanis
sehingga pengunjung sendiri yang menambahkan gula atau coklat
bubuk sesuai selera. Semua jenis makanan dibuat sendiri oleh chef,
kecuali cake. Produk kopi yang menjadi favorit konsumen yang
datang adalah caramel macniato. Sedangkan produk kopi yang
memberikan kontribusi yang paling besar terhadap keuntungan yang
diperoleh De Koffie-Pot, yaitu beverase coffee.
b. Price (Harga)
Penetapan harga yang dilakukan pihak De Koffie-Pot berdasarkan
bahan baku dan keuntungan perusahaan yang diperoleh dari tahun-
tahun sebelumnya. Harga minuman dan makanan yang ditawarkan De
Koffie – Pot berkisar antara Rp 30 000 sampai dengan Rp 40 000
untuk minuman, dan Rp 25 000 sampai dengan Rp 40 000 untuk
makanan. Harga minuman dan makanan yang ditawarkan relatif
mahal, hal ini disebabkan harga bahan baku untuk membuat makanan
dan minuman juga meningkat.
c. Promotion (Promosi)
Bentuk promosi yang dilakukan De Koffie–Pot adalah dengan
melakukan variasi menu minuman baru, mengadakan acara khusus
seperti menayangkan secara langsung event-event tertentu. Promosi
yang paling mempengaruhi pelanggan berdasarkan pengamatan adalah
informasi dari mulut ke mulut, sedangkan promosi dengan
menyebarkan pamflet atau media elektronik tidak dilakukan oleh De
Koffie–Pot karena menurut pihak manajemen informasi dari mulut ke
mulut sudah cukup efektif. Manajemen De Koffie–Pot akan
memberikan potongan harga 10 persen khusus kepada reguler
customer. Selain itu terdapat promo berupa potongan harga apabila
konsumen menggunakan kartu kredit.
d. Place (Distribusi)
De Koffie-Pot selama ini tidak mendapat kesulitan dalam memperoleh
bahan baku yang akan digunakan untuk memproduksi kopinya. Hal ini
dikarenakan adanya hubungan yang baik antara pihak perusahaan
dengan pihak pemasok yang sudah terjalin lama. De Koffie-Pot
menawarkan produknya secara langsung pada konsumen, pesanan
diambil langsung oleh konsumen ke sebelah kasir setelah melakukan
pemesanan di kasir. De Koffie–Pot terletak di daerah strategis di Kota
Bogor, yaitu berseberangan dengan Kebun Raya Bogor, terletak

 
 
 39
 
sekitar 200 meter dari Istana Bogor dan tidak jauh dari pintu tol
Jagorawi sehingga memudahkan konsumen mencapai tempat tersebut.
e. Process
Proses merupakan semua kegiatan yang dapat dikoordinasikan dengan
baik untuk menciptakan kualitas serta pelayanan yang diberikan
kepada konsumen. Hal ini dikarenakan dalam penjualan produk
restoran harus diimbangi dengan pelayanan yang tinggi terhadap
konsumen. Strategi proses di De Koffie-Pot dapat dikatakan sudah
baik. Penilaian proses ini berdasarkan kecepatan penyajian dan
kecepatan dalam melakukan transaksi dengan konsumen.
f. People
Karyawan yang bekerja di De Koffie-Pot memiliki kriteria tertentu
yang ditentukan oleh pihak perusahaan. Kriteria yang diberikan oleh
pihak konsumen, antara lain jujur, bertanggung jawab, dan memiliki
loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan. Setiap karyawan
diwajibkan memperlakukan konsumennya dengan ramah sebagai
bentuk pelayanan yang diberikan De Koffie-Pot.
g. Physic
Bukti fisik dapat berhubungan dengan fasilitas-fasilitas yang
disediakan oleh De Koffie-Pot, seperti adanya sarana pendukung,
desain bangunan, dan dekorasi ruangan. Sarana pendukung seperti
penyediaan big screen yang biasanya dimanfaatkan oleh para pecinta
bola untuk melakukan nobar (nonton bareng). Selain itu, dekorasi
ruangan yang tidak terlalu ramai mampu membuat para konsumen
merasa nyaman dengan situasi ruangan baik di dalam maupun di luar.
Adanya ruangan terpisah antara area smoking dan no smoking
membuat desain bangunan terlihat luas. Fasilitas teknologi canggih,
seperti layanan Hot Spot untuk internet merupakan faktor yang paling
menarik konsumen untuk berkunjung ke De Koffie-Pot.
3. Produksi dan Operasi
Bahan baku yang digunakan dalam memproduksi hidangannya De Koffie-
Pot sudah memiliki pemasok tetap terutama pemasok kopi. Kopi yang
digunakan adalah kopi asli Indonesia oleh karena itu jarang terjadinya
kekurangan bahan baku. Kopi yang disajikan De Koffie-Pot merupakan kopi
yang baru digiling dengan mesin penggiling kopi atau grinder. Hal ini
bertujuan untuk menjaga kualitas dan rasa kopi sehingga aroma kopi terasa
harum dan kuat. Bubuk kopi yang sudah digiling dimasukkan kedalam
mesin dengan suhu 900C. Proses produksi minuman yang disajikan
dilakukan secara cepat dan dapat dilihat langsung oleh konsumen. Mesin
kopi yang digunakan pihak De Koffie-Pot tergolong mesin yang sudah
lama, dikarenakan mesin tersebut mesin yang digunakan dari awal De
Koffie-Pot dibuka. Sistem penjualan yang dilakukan di De Koffie-Pot
seperti coffee shop internasional. Menu dapat dilihat dari papan tulis yang
dipasang dan konsumen memesan sekaligus membayar pesanan dan
mengambil pesanannya sendiri.
4. Keuangan
Modal usaha De Koffie-Pot berasal dari modal pribadi pemilik. Selama ini
De Koffie-Pot tidak memilki kendala dalam hal ketersediaan modal. De
40
 
Koffie-Pot sudah memiliki pencatatan keuangan yang dilakukan dengan
baik oleh bagian accounting. Bagian accounting bertanggung jawab dalam
aktivitas keuangan baik pemasukan maupun pengeluaran yang dilakukan
oleh perusahaan. Sistem pencatatan yang dilakukan sudah menggunakan
teknologi dan sistem yang mendukung. Keselurahan aktivitas keuangan
akan dimasukan langsung ke program excel di komputer setiap harinya dan
akan direkap setiap bulan. Harga yang dikenakan biasanya dilihat dari
sistem accurate accounting computer dengan melihat penyusutan harga
tetapnya. Meskipun demikian, De Koffie-Pot belum memilki target
pencapain keuangan yang jelas sehingga perkembangan yang dialami De
Koffie-Pot cukup lambat.
5. Penelitian dan Pengembangan
Dalam pengembangan usahanya, pihak De Koffie-Pot telah melakukan
pengamatan keputusan pembelian di De koffie-Pot yang telah dilakukan
oleh peneliti terdahulu, namun De Koffie-Pot sendiri belum melakukan
pengamatan dan kajian mengenai lingkungan usaha di Kota Bogor. Riset
mengenai pasar dan pesaing serta pengembangan produk harusnya
dilakukan oleh manajemen pusat yang berada di bawah naungan PT. Tanata
Eka Sejahtera sehingga dapat memudahkan kegiatan usaha yang dijalankan
oleh De Koffie-Pot.
6. Sistem Informasi Manajemen
Sistem informasi manajemen merupakan sebuah sistem yang terintegrasi
dalam penyediaan informasi yang menyangkut kegiatan (proses) manajemen
secara keseluruhan. De Koffie-Pot dalam kegiatan keuangannya sudah
didukung dengan sistem informasi yang berbasis komputer. Komputer
tersebut dilengkapi dengan software yang disesuaikan dengan kebutuhan
kerja. Pencatatan seluruh pemasukan, pengeluaran, dan kebutuhan bahan
baku lainnya dilakukan secara manual dan dicatat secara komputerisasi di
bagian office.

FORMULASI STRATEGI

Tahap Masukan

Tahap input meliputi proses analisis faktor-faktor internal dan eksternal

yang mempengaruhi perusahaan. Analisis eksternal dan internal yang dilakukan
untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan yang
dihadapi oleh perusahaan. Hasil dari analisis ini disajikan dalam matriks External
Factor Evaluation (EFE) dan matriks Internal Factor Evaluation (IFE).

Identifikasi Faktor Eksternal

Berdasarkan analisis terhadap lingkungan eksternal De Koffie-Pot dapat
diidentifikasikan beberapa faktor yang menjadi faktor peluang (opportunities),
dan faktor ancaman (threats) yang dimiliki oleh De Koffie-Pot. Sejumlah peluang
dan ancaman diperoleh dari hasil analisis terhadap kondisi politik, ekonomi, sosial

 
 
 41
 
budaya, teknologi serta lingkungan industri De Koffie-Pot. Berikut faktor peluang
dan faktor ancaman pada De Koffie-Pot dapat dilihat pada Tabel 11.

Tabel 11. Identifikasi Faktor Eksternala

PELUANG ANCAMAN
1. Meningkatnya wisatawan domestik 1. Persaingan dalam industri restoran
mancanegara ke Kota Bogor tinggi
2. Masyarakat lebih cenderung untuk 2. Ancaman produk
memilih makanan modern subsitusi/pengganti
3. Tinggi laju pertumbuhan penduduk 3. Meningkatnya harga TDL (tarif
yang meningkatkan pangsa pasar dasar listrik)
4. Peningkatan pendapatan daerah
dan daya beli masyarakat
5. Perkembangan teknologi
6. Loyalitas pelanggan
7. Sistem informasi dan komunikasi
a
Sumber: data primer diolah (2013)

Identifikasi Faktor Internal

Analisis lingkungan yang dilakukan juga terhadap lingkungan internal yang
mengacu pada aktivitas (fungsional) De Koffie-Pot, yang terdiri atas sistem
manajemen, keuangan, produksi, penelitian dan pengembangan, pemasaran, dan
sistem informasi manajemen perusahaan. Berdasarkan kondisi-kondisi tersebut
diperoleh sejumlah faktor kekuatan dan kelemahan yang terkait pada setiap
aktivitas tersebut yang terdapat pada Tabel 12.

Tabel 12. Identikasi Faktor Internala

KEKUATAN KELEMAHAN
1. Letak perusahaan yang strategis 1. Teknologi masih sederhana
2. Keterjaminan bahan baku 2. Kegiatan promosi keluar kurang
3. SOP yang jelas dan terarah gencar dilakukan serta papan nama
4. SDM yang berkualitas dan kurang jelas
terlatih 3. Pembagian kerja belum jelas
5. Tempat yang aman dan nyaman 4. Keterbatasan kreativitas dan
6. Pelayanan konsumen yang inovasi
memuaskan 5. Belum adanya situs resmi dari De
7. Rasa dan kualitas bermutu Koffie-Pot
8. Keterjaminan modal dan sumber 6. Harga relatif tinggi
keuangan
9. Fasilitas memadai
a
Sumber: data primer diolah (2013)

Analisis Matriks EFE

Hasil dari analisis faktor eksternal menghasilkan peluang dan ancaman yang
akan berpengaruh terhadap perkembangan perusahaan. Hasil pembobotan dan
pemberian rating untuk setiap faktor kunci eksternal dapat dilihat pada Tabel 13.
42
 
Tabel 13. Hasil Analisis Matriks EFEa
Nilai
No. Faktor Strategis Eksternal Bobot Rating tertimbang
Meningkatnya wisatawan
domestik mancanegara ke 0.1056 3.00 0.3167
1. Kota Bogor
Masyarakat lebih cenderung
untuk memilih makanan 0.1074 3.33 0.3580
2 modern
Tinggi laju pertumbuhan
penduduk yang 0.0981 3.67 0.3599
3 meningkatkan pangsa pasar
Peningkatan pendapatan
daerah dan daya beli 0.0926 3.33 0.3086
4 masyarakat
0.0852 3.67 0.3123
5 Perkembangan teknologi
0.1167 3.33 0.3889
6 Loyalitas pelanggan
Sistem informasi dan 0.0907 3.33 0.3025
7 komunikasi
Persaingan dalam industri 0.1111 2.00 0.2222
8 restoran tinggi
Ancaman produk 0.0926 1.67 0.1543
9 subsitusi/pengganti
Meningkatnya harga TDL 0.1000 2.67 0.2667
10 (tarif dasar listrik)
1 - 2.9901
TOTAL
a
Sumber: data primer diolah (2013)

Berdasarkan hasil analisis matriks EFE diatas menunjukan bahwa variabel-

variabel pada faktor peluang, yaitu “meningkatnya wisatawan domestik
mancanegara ke Kota Bogor” memiliki nilai bobot 0.1056, “masyarakat lebih
cenderung untuk memilih makanan modern” (0.1074), “penduduk yang
meningkatkan pangsa pasar” (0.0981), peningkatan “pendapatan daerah dan daya
beli masyarakat” (0.0852), “perkembangan teknologi” (0.1167), “loyalitas
pelanggan” (0.0907). Peluang utama bagi perusahaan adalah tinggi laju
pertumbuhan penduduk yang meningkatkan pangsa pasar dengan peringkat paling
tinggi, yaitu sebesar 3.67. Sedangkan nilai bobot variabel-variabel pada faktor
ancaman, antara lain “sistem informasi dan komunikasi” (0.1111), “ancaman
produk subsitusi/pengganti” (0.0926), “meningkatnya harga TDL (tarif dasar
listrik)” (0.1000) dan yang menjadi ancaman utama adalah ancaman produk
subsitusi/pengganti karena memiliki peringkat yang paling rendah, yaitu sebesar
1.67.
Total nilai tertimbang berdasarkan hasil analisis matriks EFE De Koffie-Pot
diperoleh diatas rata-rata 2.5, yaitu dengan nilai 2.9901 hal ini menunjukan bahwa
perusahaan telah mampu dan cukup baik dalam memanfaatkan peluang yang ada.
Namun pihak perusahaan juga harus memperhatikan ancaman-ancaman yang
 
 
 43
 
datang dan mengatasinya dengan baik, terutama pada ancaman produk
subsitusi/pengganti.

Analisis Matriks IFE

Analisis matriks internal factor evaluation (IFE) digunakan oleh pihak De
Koffie-Pot untuk mengukur idealnya kinerja yang telah dilakukan perusahaan.
Pada analisis ini mencakup kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada
perusahaan. Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal yang dilakukan
diperoleh sembilan faktor kekuatan dan enam faktor kelemahan De Koffie-Pot.
Hasil dari analisis matriks IFE terdapat skor yang bervariasi, yaitu “SDM
yang berkualitas dan terlatih” dengan nilai tertimbang terbesar 0.2913 dengan
bobot (0.0728), “letak perusahaan yang strategis” (0.0713) “keterjaminan bahan
baku” (0.0713), “SOP yang jelas dan terarah” (0.0603), “tempat yang aman dan
nyaman” (0.0642), “Pelayanan konsumen yang memuaskan” (0.0744), “rasa dan
kualitas bermutu” (0.0689), “keterjaminan modal dan sumber keuangan” (0.0697),
dan “fasilitas memadai” (0.0689). Sedangkan hasil dari analisis pada faktor
kelemahan menunjukan bobot pada variabel “Teknologi masih sederhana”
(0.0579), “kegiatan promosi keluar kurang gencar dilakukan serta papan nama
kurang jelas” (0.0611), “pembagian kerja belum jelas” (0.0611), “belum adanya
situs resmi dari De Koffie-Pot” (0.0556), “keterbatasan kreativitas dan inovasi”
(0.0760), dan “harga relatif tinggi” (0.0666).
Faktor penentu keberhasilan dari matrik IFE ditunjukan pada variabel
“pelayanan konsumen yang memuaskan” dengan nilai bobot terbesar, yaitu
0,0744. Variabel kekuatan utama De Koffie-Pot yang terdapat pada matrik IFE
adalah “letak perusahaan yang strategis”, “SDM yang berkualitas dan terlatih”,
dan “fasilitas memadai”, karena ketiga variabel tersebut memiliki peringkat
kekuatan yang sama dan paling tinggi diantara variabel-variabel yang lainnya
yaitu sebesar 4,0. Sedangkan untuk kelemahan utama yang ada pada De Koffie-
Pot adalah “teknologi masih sederhana”, karena variabel tersebut memiliki
peringkat yang paling rendah yaitu 2,0.
Berdasarkan analisis matriks IFE yang telah dilakukan maka diperoleh total
nilai tertimbang sebesar 3.0165 yang berarti posisi De Koffie-Pot termasuk kuat
dan mampu memanfaatkan kekuatan yang dimiliki perusahaan serta mampu
mengatasi kelamahan pada perusahaan. berikut hasil analisis matriks IFE secara
jelas pada tabel 14.
44
 
Tabel 14. Hasil Analisis Matriks IFEa
Faktor Strategis Nilai
No. Internal Bobot Rating Tertimbang
Letak perusahaan 0.0713 4.00 0.2851
1 yang strategis
Keterjaminan bahan 0.0713 3.67 0.2613
2 baku
SOP yang jelas dan 0.0603 3.00 0.1809
3 terarah
SDM yang
berkualitas dan 0.0728 4.00 0.2913
4 terlatih
Tempat yang aman 0.0642 2.33 0.1498
5 dan nyaman
Pelayanan konsumen 0.0744 3.33 0.2480
6 yang memuaskan
Rasa dan kualitas 0.0689 2.33 0.1608
7 bermutu
Keterjaminan modal 0.0697 3.00 0.2091
8 dan sumber keuangan
0.0689 4.00 0.2756
9 Fasilitas memadai
Teknologi masih 0.0579 2.00 0.1159
10 sederhana
Kegiatan promosi
keluar kurang gencar
dilakukan serta papan 0.0611 2.33 0.1425
11 nama kurang jelas
Pembagian kerja 0.0611 3.00 0.1832
12 belum jelas
Keterbatasan
kreativitas dan 0.0760 3.00 0.2279
13 inovasi
Belum adanya situs
resmi dari De Koffie- 0.0556 2.33 0.1297
14 Pot
0.0666 2.33 0.1553
15 Harga relatif tinggi
1 - 3.0165
TOTAL
a
Sumber: data primer diolah (2013)

Tahap Pencocokan

Tahap pencocokan merupakan tahap untuk mencocokkan peluang dan

ancaman dengan kekuatan dan kelemahan berdasarkan informasi yang didapatkan
pada tahap input. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini untuk tahap
pencocokan adalah Matriks Internal External (IE) dan Matriks Strength-
Weakness-Opportunity-Threat (SWOT).

 
 
 45
 
Analisis Matriks IE
Matriks IE merupakan nilai tertimbang yang diperoleh pada matriks EFE
dan IFE. Berdasarkan nilai total skor pada matriks EFE dan IFE, yaitu 3.0165 dan
2.9901 dapat diketahui bahwa perusahaaan De Koffie-Pot berada pada kuadran II,
maka dapat digambarkan posisi perusahaan dalam matriks IE dibawah ini.

SKOR IFE
Kuat Rata-rata Lemah
3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99
4,0 3,0 2,0 1,0

Tinggi
3,0-4,0 II
I III

3,0
Sedang
2,0-2,99
IV V VI
SKOR EFE

2,0
Rendah
1,0-1,99 VII VIII IX

1,0

Gambar 8. Matriks IE De Koffie-Pot

Menurut David posisi perusahaan pada kuadran II dapat melaksanakan

strategi growth and build (kembangkan dan bangun). Strategi yang umum
diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, ke depan,
horizontal). Strategi yang dapat dikembangkan oleh perusahaan adalah integrasi,
baik integrasi ke depan maupun integrasi ke belakang. Integrasi ke belakang dapat
dilakukan dengan menjalin atau mempererat hubungan dengan pemasok,
sedangkan strategi integrasi ke depan adalah mempererat hubungan dengan
konsumen atau pelanggan. Selain itu, perusahaan dapat melakukan strategi
integrasi horizontal dengan meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing
sehingga perusahaan dapat bertahan dan terus mengembangkan usaha di tengah
persaingan yang kompetitif.
Strategi lain yang dapat diterapkan oleh perusahaan adalah strategi intensif
(penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk). Strategi
penetrasi pasar merupakan strategi yang berusaha untuk meningkatkan pangsa
pasar suatu produk atau jasa dengan melakukan pemasaran yang lebih besar dalam
geografis yang sama, misalnya De Koffie-Pot membuka cabang baru di Kota atau
Kabupaten Bogor dengan lokasi yang lebih strategis dengan menawarkan menu
yang lebih bervariasi. Strategi pengembangan pasar, yaitu strategi yang
 46
 
memperkenalkan produk atau jasa ke area geografis yang baru, misalnya De
Koffie-Pot membuka cabang baru di luar Kota atau Kabupaten Bogor. Sedangkan
strategi pengembangan produk merupakan strategi yang bertujuan untuk
meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produk
atau jasa yang ada sekarang. Strategi ini dapat dilakukan dengan menambah
inovasi-inovasi baru dalam hal penjualan, produk, maupun wadah untuk produk
yang dijual. Hal ini dilakukan agar konsumen tidak merasa bosan terhadap menu
yang sudah ada di De Koffie-Pot.

Analisis Matriks SWOT

FAKTOR INTERNAL KEKUATAN (S) KELEMAHAN (W)

1. Letak perusahaan yang 1. Teknologi masih sederhana

strategis 2. Kegiatan promosi keluar
2. Keterjaminan bahan baku kurang gencar serta papan
3. SOP yang jelas dan terarah nama kurang jelas
4. SDM yang berkualitas dan 3. Pembagian kerja belum jelas
terlatih 4. Keterbatasan kreativitas dan
5. Tempat yang aman dan inovasi
nyaman 5. Belum adanya situs resmi
6. Pelayanan konsumen yang dari De Koffie-Pot
memuaskan 6. Harga relatif tinggi
7. Rasa dan kualitas bermutu
8. Keterjaminan modal dan
FAKTOR EKSTERNAL sumber keuangan
9. Fasilitas memadai

PELUANG (O) S-O W-O

1. Meningkatkan jumlah 1. Penggunaan teknologi

1. Meningkatnya wisatawan poduksi yang lebih baik, seperti
domestik mancanegara ke (S1,S2,S4,S8,S9,O1,O2,O mesin kopi (W1,O5)
Kota Bogor 3,O4) 2. Membuat situs resmi
2. Masyarakat lebih (W2,W5,O7)
cenderung untuk memilih 3. Melakukan inovasi
makanan modern penjualan
3. Tinggi laju pertumbuhan (W4,W6,O1,O2,O3,O4,
penduduk yang O6)
meningkatkan pangsa
pasa
4. Peningkatan pendapatan
daerah dan daya beli
masyarakat
5. Perkembangan teknologi
produksi
6. Loyalitas pelanggan
7. Perkembangan sistem
informasi dan
komunikasi
ANCAMAN (T) S-T W-T

1. Persaingan dalam industri 1. Melakukan inovasi 1. Adanya pembagian

restoran tinggi tempat atau wadah yang kerja yang jelas
2. Ancaman produk digunakan untuk produk (W3,W4, T1)
subsitusi/pengganti (T1,T2,S6,S8) 2. Melakukan inovasi
3. Meningkatnya harga TDL produk (W4,W6,T2)
(tarif dasar listrik)

Gambar 9. Matriks SWOT De Koffie-Pot

 
 
 47
 
Berdasarkan gambar 9 dapat dilihat alternatif strategi hasil perumusan
matriks SWOT adalah :
1. Strategi SO ( Strenght-Opportuniy)
Strategi SO adalah strategi yang memanfaatkan kekuatan yang dimiliki
perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada. Kekuatan yang terdapat
yaitu letak perusahaan yang strategis, keterjaminan bahan baku, SDM yang
berkualitas dan terlatih, keterjaminan modal dan sumber keuangan, dan
fasilitas memadai. serta peluang-peluang yang dimiliki oleh De Koffie-Pot
seperti meningkatnya wisatawan domestik mancanegara ke Kota Bogor,
masyarakat lebih cenderung untuk memilih makanan modern tinggi laju
pertumbuhan penduduk yang meningkatkan pangsa pasar, peningkatan
pendapatan daerah dan daya beli masyarakat Adanya keterjaminan bahan
baku, modal dan sumber keuangan dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan
jumlah produksi agar dapat memenuhi permintaan konsumen yang semakin
bertambah. Strategi ini akan dapat memenuhi permintaan konsumen yang
berpengaruh terhadap loyalitas pelanggan De Koffie-Pot.
2. Strategi ST (strenght-threat)
Strategi ST merupakan strategi yang menggunakan kekuatan coffee shop
untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman eksternal.
Kekuatan yang dimiliki perusahaan De Koffie-Pot adalah pelayanan
konsumen yang memuaskan dan keterjaminan modal dan sumber keuangan.
Sementara itu ancaman yang dihadapi oleh De Koffie-Pot adalah persaingan
industri dalam restoran tinggi dan ancaman produk subsitusi/pengganti.
Strategi yang dapat dilakukan oleh De Koffie-Pot adalah melakukan inovasi
tempat atau wadah yang digunakan untuk produk. Saat ini wadah yang
digunakan berupa cangkir atau gelas kaca yang tidak dapat dibawa pulang
atau sekedar untuk minum dijalan. Seiring perkembangan zaman para
pesaing sejenis sudah menggunakan wadah berupa gelas plastik yang lebih
mudah dan praktis untuk dibawa konsumen. Adanya inovasi tempat atau
wadah bertujuan untuk memudahkan para konsumen yang berniat membawa
pulang minuman yang mereka beli.
3. Strategi WO (weakness-opportunity)
Strategi WO merupakan strategi yang bertujuan untuk memperbaiki
kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal.
a. Penggunaan teknologi yang lebih baik, seperti mesin kopi
Kelemahan yang terdapat pada usaha De Koffie-Pot seperti teknologi
yang masih sederhana dapat teratasi dengan peluang perkembangan
teknologi. Seiring perkembangan zaman kemajuan teknologi semakin
berkembang pesat. Hal ini yang membuat De Koffie-Pot melakukan
penggunaan teknologi yang lebih baik. Penggunaan teknologi seperti
mesin kopi bertujuan untuk meningkatkan penjualan De Kofffie-Pot.
b. Membuat situs resmi De Koffie-Pot
Kelemahan De Koffie-Pot adalah kegiatan promosi keluar kurang
gencar dan belum adanya situs resmi De Koffie-Pot sedangkan De
Koffie-Pot memilki peluang yakni adanya perkembangan sistem
informasi dan komunikasi. De Koffie-Pot dapat menggunakan peluang
yang ada dengan membuat situs resmi De Koffie-Pot dalam
mempromosikan usahanya. Pembuatan website De Koffie-Pot juga
48
 
dapat dijadikan sebagai identitas coffee shop sehingga masyarakat
dapat mengetahui lebih jauh mengenai coffee shop dan menu-menu
yang ditawarkan oleh coffee shop. Website tersebut juga akan
memudahkan wisatawan yang datang ke Bogor mengetahui
keberadaan De Koffie-Pot. Selain itu adanya website dapat digunakan
untuk menginformasikan adanya acara-acara yang diadakan De
Koffie-Pot seperti kegiatan nobar (nonton bareng).
c. Menciptakan inovasi penjualan
Kelemahan De Koffie-Pot adalah harga relatif tinggi dan keterbatasan
kreatifitas dan inovasi. Sedangkan peluang yang dimiliki De Koffie-
Pot, yaitu meningkatnya wisatawan domestik mancanegara ke Kota
Bogor, masyarakat lebih cenderung untuk memilih makanan modern,
tinggi laju pertumbuhan penduduk yang meningkatkan pangsa pasar,
peningkatan pendapatan daerah dan daya beli masyarakat, serta
loyalitas pelanggan. Adanya kelemahan tersebut dapat diatasi dengan
menggunakan strategi inovasi penjualan. Inovasi penjualan yang
dimaksud adalah adanya penyediaan produk dalam bentuk paketan
(paket makanan dan minuman, beli 3 gratis 1) yang dimaksudkan agar
harga yang ditawarkan tidak terlalu tinggi sehingga dapat menarik
konsumen lebih banyak lagi. Selama ini De Koffie-Pot belum
menyediakan menu paketan atau promosi-promosi terhadap produk
yang mereka jual sehingga belum adanya daya tarik dari segi
penjualan.
4. Strategi WT (weakness-threats)
Strategi WT merupakan strategi yang didasarkan pada kegiatan yang
bersifat defensif serta diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan
menghindari ancaman eksternal.
a. Adanya pembagian kerja yang jelas
Pembagian kerja yang belum jelas, keterbatasan kreativitas dan
inovasi yang menjadi kelemahan De Koffie-Pot serta adanya ancaman
persaingan dalam industri restoran tinggi dapat diminimalisasi dengan
strategi adanya pembagian kerja yang jelas. Hal ini dilakukan
bertujuan agar tidak adanya lagi double job pada karyawan, kemudian
menambahkan bagian R&D yang berfungsi dalam mengamati
perkembangan teknologi dan informasi dan mengkaji perkembangan
bagi perusahaan. Bagian pemasaran yang belum ada juga dapat
ditambahkan ke dalam struktur organisasi untuk mengatur kegiatan
pemasaran khususnya kegiatan promosi bagi De Koffie-Pot.
b. Menciptakan inovasi produk
Kelemahan De Koffie-Pot adalah harga relatif tinggi dan keterbatasan
kreatifitas dan inovasi serta adanya ancaman produk
subsitusi/pengganti yang dimiliki. Strategi yang dapat dilakukan oleh
De Koffie-Pot adalah menciptakan inovasi produk, inovasi produk
yang dimaksud adalah variasi rasa kopi dan juga ketersediaan jenis
makanan. Saat ini hanya tersedia jenis makanan sandwich dan burger
sementara itu makanan jenis lain disediakan oleh restoran yang berada
diatas De Koffie-Pot.

 
 
 49
 
Tahap Keputusan

Tahap keputusan merupakan tahapan akhir dalam formulasi strategi, yaitu

menetapkan alternatif strategi mana yang paling baik atau yang menjadi prioritas
perusahaan untuk terlebih dahulu dilaksanakan. Alat analisis pada tahap
keputusan yang digunakan adalah Quantitative Strategic Planning Matrix
(QSPM).

Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Matriks QSP merupakan tahapan penetuan strategi yang dihasilkan dari
empat alternatif strategi yang didapat dari analisis SWOT pada Gambar 9, yaitu
strategi SO, strategi WO, strategi ST dan strategi WT yang akan diestimasi
dengan bobot skor dan Attractive Score (AS). Berdasarkan hasil penilaian dari
matriks QSPM, maka diperoleh urutan strategi dari nilai TAS paling tinggi hingga
paling rendah. Dari urutan tersebut dapat dihasilkan strategi-strategi prioritas yang
dapat diimplementasikan oleh coffee shop De Koffie-Pot sesuai dengan keputusan
pemilik coffee shop. Matriks QSPM dapat dilihat pada Lampiran 9 berdasarkan
hasil analisis QSPM, maka diperoleh prioritas alternatif strategi sebagai berikut :
1. Melakukan inovasi penjualan (TAS = 6.7842)
2. Membuat situs resmi De Koffie-Pot (TAS = 6.7767)
3. Meningkatkan jumlah produksi (TAS = 6.7667)
4. Penggunaan teknologi yang lebih baik, seperti mesin kopi (TAS = 6.4785)
5. Melakukan inovasi produk (TAS = 6.2350)
6. Melakukan inovasi tempat atau wadah yang digunakan untuk produk (TAS
= 5.5615)
7. Adanya pembagian kerja yang jelas (TAS = 5,2558)

Berdasarkan matriks QSP pada Lampiran 5 diperoleh bahwa strategi

“melakukan inovasi penjualan” sebagai strategi dengan nilai TAS tertinggi, yaitu
sebesar 6.7842. Strategi pertama ini sangat penting untuk menghadapi tingkat
persaingan sesama retoran yang semakin ketat. Strategi ini dilakukan untuk dapat
lebih menarik perhatian konsumen dan meningkatkan bauran pemasaran
perusahaan. Strategi ini dapat dilakukan dengan memberikan beberapa menu
paket dalam penjualan kopi dan beberapa jenis makanan yang ada. Strategi kedua
yang diterapkan oleh De Koffie-Pot adalah “membuat situs resmi De Koffie-Pot”
dengan nilai TAS sebesar 6.7767. Strategi ini bertujuan untuk meningkatkan
penjualan yang dilakukan oleh De Koffie-Pot untuk mencapai target yang
diinginkan. Situs resmi juga bisa menjadi cara untuk mempromosikan De Koffie-
Pot kepada masyarakat atau wisatawan yang tidak tinggal di Bogor. Strategi ini
cukup penting bagi De Koffie-Pot karena sejauh ini pihak manajemen baru
melakukan promosi melalui mulut ke mulut.
Strategi ketiga yang dapat diterapkan oleh De Koffie-Pot adalah
“meningkatkan jumlah produksi” dengan nilai TAS sebesar 6.7667 dan strategi
keempat adalah “penggunaan teknologi yang lebih baik, seperti mesin kopi”
dengan nilai TAS sebesar 6.4785. Kedua strategi ini bertujuan untuk memenuhi
permintaan konsumen yang meningkat dan menjaga loyalitas pelanggan. Strategi
ini dapat dilakukan setelah permasalahan penjualan yang belum mencapai target
dari De Koffie-Pot telah teratasi. Dengan adanya peningkatan jumlah produksi
50
 
yang dilakukan dapat dibantu dengan menggunakan mesin kopi yang lebih baik
seperti mesin kopi yang dapat menghasilkan beberapa jenis minuman kopi dengan
hanya menggunakan satu mesin.
Strategi yang menempati prioritas kelima untuk diterapkan De Koffie-Pot
adalah “melakukan inovasi produk” dengan nilai TAS sebesar 6.2350 dan strategi
yang menempati prioritas keenam adalah “melakukan inovasi tempat atau wadah
yang digunakan untuk produk” dengan nilai TAS sebesar 5.5615. Strategi ini
bertujuan untuk mengatasi permasalahan jumlah pengunjung yang belum
mencapai target. Adanya inovasi pada produk akan mampu menarik perhatian
para pengunjung untuk mencoba produk dari De Koffie-Pot. Serta adanya inovasi
pada wadah atau tempat yang digunakan akan membuat De Koffie-Pot terlihat
mampu bersaing dengan pesaingnya yang sudah menyediakan wadah atau tempat
minuman untuk kopi yang menggunakan gelas plastik. Sehingga dengan adanya
dua inovasi ini pengunjung tidak harus menikmati minumannya di De Koffie-Pot
itu sendiri tetapi juga bisa dibawa pulang oleh pengunjung.
Strategi yang menempati urutan prioritas terakhir yaitu ketujuh berdasarkan
hasil analisis matrik QSP adalah “adanya pembagian kerja yanag jelas” dengan
niai TAS sebesar 5,2558. Pembagian kerja yang jelas akan membuat manajemen
sumber daya manusia di De Koffie-Pot dapat lebih baik. Selain itu, strategi ini
juga untuk mengatasi permasalahan De Koffie-Pot yang masih terdapat double job
pada karyawannya. Pada pembagian kerja ini juga dapat ditambahkan beberapa
bagian yang belum ada seperti bagian pemasaran yang berfungsi sebagai
penanggung jawab dalam mempromosikan De Koffie-Pot itu sendiri dan bagian
R&D yang befungsi sebagai penanggung jawab dalam mengamati perkembangan
teknologi dan informasi dan mengkaji perkembangan bagi perusahaan.

SIMPULAN DAN SARAN

Simpulan

Berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan pada De Koffie-Pot

diperoleh simpulan, yaitu berdasarkan hasil analisis lingkungan internal, terdapat
sembilan faktor kekuatan dan enam faktor kelemahan bagi De Koffie-Pot.
Sedangkan berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal, terdapat tujuh peluang
dan tiga ancaman bagi De Koffie-Pot. Hasil matriks IE menempatkan De Kofie-
Pot pada sel II, yaitu tumbuh dan berkembang. Strategi yang tepat dilakukan
untuk kuadran ini, antara lain strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan
pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi
ke depan, dan integrasi horizontal). Hasil analisis matriks SWOT diperoleh tujuh
alternatif strategi pengembangan yang dapat diterapkan oleh perusahaan dalam
menjalankan usahanya. Adapun urutan prioritas strategi berdasarkan hasil QSPM
adalah : (1) melakukan inovasi penjualan, (2) membuat situs resmi De Koffie-Pot,
(3) meningkatkan jumlah produksi, (4) penggunaan teknologi yang lebih baik,
seperti mesin kopi yang lebih baik, (5) melakukan inovasi produk, (6) melakukan
inovasi tempat atau wadah yang digunakan untuk produk (7) adanya pembagian
kerja yang jelas.
 
 
 51
 
Saran

Saran yang dapat diberikan kepada De Koffie-Pot adalah De Koffie-Pot

dapat melakukan urutan pelaksanaan strategi dengan baik dan terencana
berdasarkan alternatif strategi yang telah diprioritaskan dengan menggunakan
QSPM. Urutan strategi pertama yang dapat dilakukan De Koffie-Pot adalah
dengan melakukan inovasi penjualan untuk mengatasi permasalahan persaingan
yang semakin ketat. Contoh inovasi penjualan adalah paket makanan dan
minuman yang dapat berupa perpaduan dari produk utama dan produk pendukung
seperti hot coffee serta sandwich atau cake. Sebaiknya De kofffie-Pot juga
mengkomunikasikan strategi yang akan dilakukan kepada seluruh pihak terkait
(pengelola dan karyawan usaha) agar hasil yang dicapai akan sesuai dengan
harapan.

DAFTAR PUSTAKA

AEKI. 2013. Asosiasi Eksportir dan Industri Kopi Indonesia. [Internet]. [diunduh
2013 Jun 20]. Tersedia pada: http://www.aeki-aice.org/page/konsumsi-
kopi-domestik
Badan Pusat Statistik Kota Bogor. 2011. Kota Bogor dalam Angka 2011. Bogor.
Jawa Barat.
David FR. 2009. Manajemen Strategis Konsep. Edisi Ke-12. Jakarta (ID):Salemba
Empat.
Damanik, M. 2008. Analisis Sikap dan Perilaku Konsumen Terhadap Coffee Shop
De Koffie–Pot Bogor. [Skripsi]. Bogor (ID):Fakultas Pertanian, Institut
Pertanian Bogor.
Dinas Informasi Pariwisata Dan Kebudayaan Kota Bogor. 2012. Perkembangan
Jumlah Restoran Di Kota Bogor 2005-2009. Dinas Informasi Pariwisata
Dan Kebudayaan Kota Bogor. Bogor.
Dinas Pertanian. 2012. Perkembangan Volume dan Ekspor Kopi di Indonesia
2006-2010. Dinas Pertanian.
Hunger JD, Thomas LW. 2003. Manajemen Strategis. Yogyakarta (ID): Andi.
Jauch, L. R. dan Glueck, W. F. 1990. Manajemen Strategis dan Kebijakan
Perusahaan. Edisi Ketiga. Erlangga. Jakarta.
Kotler P, G Armstrong. 2008. Dasar-dasar Pemasaran Terjemahan, Edisi Kedua
Belas. Erlangga. Jakarta
Lazuardi, A. 2008. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Restoran Macaroni
Panggang (MP) Bogor. [Skripsi]. Program Studi Ekstensi Manajemen
Agribisnis. Fakultas Pertanian. IPB. Bogor.
Listyari, W. 2006. Analisis Keputusan Pembelian dan Kepuasan Konsumen
Coffee Shop De Koffie Pot, Bogor. [Skripsi]. Bogor (ID):Fakultas Pertanian,
Institut Pertanian Bogor.
Luqman, S. 2008. Sensitivitas Harga serta Pengembangan Produk dan Layanan di
De Koffie – Pot Coffee Shop, Bogor. [Skripsi]. Bogor (ID):Fakultas
Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
52
 
Maulina, N. 2009. Strategi Pengembangan Usaha pada Death Chocolate &
Spageti Restaurant Kota Bogor. [Skripsi]. Bogor (ID):Fakultas Ekonomi
dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Munavitz, S. 2013. Pengertian dan Klasifikasi Rumah Makan atau restoran.
[internet]. [diunduh 2013 Feb 20]. Tersedia pada:
http://pariwisatadanteknologi.blogspot.com/2010/06/pengertian-dan-
klasifikasi-rumah-makan.html
Rangkuti F. 2005. Analisis SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta (ID):
PT Gramedia Pustaka Utama.
Ratnasari, D.R. 2009. Analisis Strategi Pemasaran (Studi Kasus Ali Baba
Restaurant, Bogor). [Skripsi]. Bogor (ID):Fakultas Ekonomi dan
Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Rahardjo, Puji. 20121. Panduan Budi Daya dan Pengolahan Kopi Arabika dan
Kopi Robusta. Penebar Swadaya. Depok.
Saputra, M. 2010. Analisis Respon Produksi, Permintaan Domestik dan
Penawaran Ekspor Kopi Robusta Indonesia. [Skripsi]. Bogor (ID):Fakultas
Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Siahaan. 2008. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran Rice Bowl di
Botani Square, Bogor [Skripsi]. Bogor (ID):Fakultas Pertanian, Institut
Pertanian Bogor.

 
 
 53
 
Lampiran 1. Data Perkembangan Wisatawan Kota Bogora
JENIS JENIS
PERKEMBANGAN
USAHA WISATAWAN
2007 2008 2009 2010 2011
Objek
1 Wisata Nusantara 1,370,119 1,163,110 1,524,004 45,618 1,802,539
Manca Negara 18,174 41,377 42,812 1,489 45,618
Jumlah 1,388,293 1,204,487 1,566,856 47,107 1,848,157
2 Akomodasi Nusantara 716,807 1,086,374 1,205,628 96,074 1,309,875
Manca Negara 31,443 102,737 104,076 40,748 106,137
Jumlah 748,250 1,189,111 1,309,704 136,822 1,416,012
Jumlah Nusantara 2,086,926 2,249,484 2,729,672 2,821,508 3,112,414
Manca Negara 49,617 144,114 146,888 145,918 151,755
a
Sumber : Dinas Informasi Pariwisata Dan Kebudayaan Kota Bogor 2012

Lampiran 2. Perkembangan dan Laju Pertumbuhan PDRB Pendapatan per Kapita Kota
Bogor Atas Dasar Harga Konstan 2000 Tahun 2003-2006a

NO URAIAN Tahun

2007 2008 2009 2010*) 2011**)

PDRB Perkapita Atas
Dasar Harga Konstan
1 2000 4.512.792,14 4.673.923,60 4.843.492,08 5.035.528,94 5.252.732,26
*) Angka Perbaikan **) Angka Sementara
a
Sumber : Badan Pusat Statistika Kota Bogor (2012)
 1
 

54
Lampiran 3. Hasil Perhitungan Matriks EFEa

Bobot rata- Nilai

Faktor Strategis Eksternal Mukhbit Deden Ajis Bobot rata Rating Tertimbang
Meningkatnya wisatawan domestik mancanegara ke Kota
Bogor 0,1000 0,1111 0,1056 0,3167 0,1056 3,00 0,3167
Masyarakat lebih cenderung untuk memilih makanan
modern 0,1000 0,1111 0,1111 0,3222 0,1074 3,33 0,3580
Tinggi laju pertumbuhan penduduk yang meningkatkan
pangsa pasar 0,0944 0,1000 0,1000 0,2944 0,0981 3,67 0,3599
Peningkatan pendapatan daerah dan daya beli masyarakat 0,0944 0,0944 0,0889 0,2778 0,0926 3,33 0,3086
Perkembangan teknologi 0,0833 0,0833 0,0889 0,2556 0,0852 3,67 0,3123
Loyalitas pelanggan 0,1111 0,1222 0,1167 0,3500 0,1167 3,33 0,3889
Sistem informasi dan komunikasi 0,0833 0,0944 0,0944 0,2722 0,0907 3,33 0,3025
Persaingan dalam industri restoran tinggi 0,1222 0,1056 0,1056 0,3333 0,1111 2,00 0,2222
Ancaman produk subsitusi/pengganti 0,1056 0,0833 0,0889 0,2778 0,0926 1,67 0,1543
Meningkatnya harga TDL (tarif dasar listrik) 0,1056 0,0944 0,1000 0,3000 0,1000 2,67 0,2667
a
Sumber: data primer diolah (2013)
 1
 

Lampiran 4. Hasil Perhitungan Matriks IFEa

Bobot Nilai
Faktor Strategis Internal Mukhbit Deden Ajis Bobot Rata-Rata Rating Tertimbang
Letak perusahaan yang strategis 0,0657 0,0753 0,0728 0,2138 0,0713 4,00 0,2851
Keterjaminan bahan baku 0,0704 0,0682 0,0751 0,2138 0,0713 3,67 0,2613
SOP yang jelas dan terarah 0,0634 0,0682 0,0493 0,1809 0,0603 3,00 0,1809
SDM yang berkualitas dan terlatih 0,0634 0,0753 0,0798 0,2185 0,0728 4,00 0,2913
Tempat yang aman dan nyaman 0,0657 0,0635 0,0634 0,1926 0,0642 2,33 0,1498
Pelayanan konsumen yang memuaskan 0,0704 0,0753 0,0775 0,2232 0,0744 3,33 0,2480
Rasa dan kualitas bermutu 0,0634 0,0706 0,0728 0,2067 0,0689 2,33 0,1608
Keterjaminan modal dan sumber keuangan 0,0704 0,0706 0,0681 0,2091 0,0697 3,00 0,2091
Fasilitas memadai 0,0728 0,0682 0,0657 0,2067 0,0689 4,00 0,2756
Teknologi masih sederhana 0,0657 0,0494 0,0587 0,1738 0,0579 2,00 0,1159
Kegiatan promosi keluar kurang gencar dilakukan serta
papan nama kurang jelas 0,0657 0,0588 0,0587 0,1832 0,0611 2,33 0,1425
Pembagian kerja belum jelas 0,0610 0,0612 0,0610 0,1832 0,0611 3,00 0,1832
Keterbatasan kreativitas dan inovasi 0,0775 0,0753 0,0751 0,2279 0,0760 3,00 0,2279
Belum adanya situs resmi dari De Koffie-Pot 0,0587 0,0541 0,0540 0,1668 0,0556 2,33 0,1297
Harga relatif tinggi 0,0657 0,0659 0,0681 0,1997 0,0666 2,33 0,1553
a
Sumber: data primer diolah (2013)

55
70
 

56
Lampiran 5. Hasil Perhitungan Matriks QSPa

Faktor Internal dan Eksternal Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Stragtegi 4 Strategi 5 Strategi 6 Strategi 7
Kekuatan AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Letak perusahaan yang strategis 0,0713 3 0,214 2,67 0,190 4 0,285 3 0,214 1,67 0,119 1,00 0,0713 2,33 0,166
Keterjaminan bahan baku 0,0713 4 0,285 3,67 0,261 1 0,071 4 0,285 4,00 0,285 1,00 0,0713 4 0,285
SOP yang jelas dan terarah 0,0603 2,33 0,141 3 0,181 1 0,060 3 0,181 1,67 0,101 4,00 0,2412 2 0,121
SDM yang berkualitas dan terlatih 0,0728 3,67 0,267 4 0,291 2,67 0,194 4 0,291 3 0,218 4,00 0,2913 4 0,291
Tempat yang aman dan nyaman 0,0642 2 0,128 1 0,064 4 0,257 2 0,128 1,33 0,086 1,00 0,0642 2 0,128
Pelayanan konsumen yang memuaskan 0,0744 2,33 0,174 3 0,223 2,67 0,198 4 0,298 1,67 0,124 4,00 0,2976 3 0,223
Rasa dan kualitas bermutu 0,0689 4 0,276 4 0,276 3,33 0,230 4 0,276 4 0,276 3,00 0,2067 4 0,276
Keterjaminan modal dan sumber keuangan 0,0697 3,67 0,256 4 0,279 4 0,279 4 0,279 3,33 0,232 1,67 0,1162 3,33 0,232
Fasilitas memadai 0,0689 2,33 0,161 3,67 0,253 4 0,276 2 0,138 2 0,138 1,33 0,0919 3 0,207
Kelemahan
Teknologi masih sederhana 0,0579 4 0,232 4 0,232 4 0,232 4 0,232 4 0,232 1,00 0,0579 4 0,232
Kegiatan promosi keluar kurang gencar
dilakukan serta papan nama kurang jelas 0,0611 3,33 0,204 2 0,122 4 0,244 2,67 0,163 1 0,061 4,00 0,2443 2,67 0,163
Pembagian kerja belum jelas 0,0611 3,67 0,224 4 0,244 3,67 0,224 3 0,183 2,33 0,143 4,00 0,2443 3 0,183
Keterbatasan kreativitas dan inovasi 0,0760 3 0,228 3,33 0,253 3,67 0,279 4 0,304 4 0,304 4,00 0,3038 4 0,304
Belum adanya situs resmi dari De Koffie-Pot 0,0556 2 0,111 1 0,056 4 0,222 1 0,056 2 0,111 4,00 0,2224 2 0,111
Harga relatif tinggi 0,0666 2 0,133 3 0,200 3,33 0,222 4 0,266 4 0,266 1,00 0,0666 4 0,266
Peluang
Meningkatnya wisatawan domestic
mancanegara ke Kota Bogor 0,1056 4 0,422 3 0,317 4 0,422 3 0,317 1,67 0,176 2,00 0,2111 3 0,317
Masyarakat lebih cenderung untuk memilih
makanan modern 0,1074 3,33 0,358 3 0,322 2,67 0,286 2,67 0,286 1,33 0,143 1,33 0,1432 2 0,215
Tinggi laju pertumbuhan penduduk yang
meningkatkan pangsa pasar 0,0981 4 0,393 3,33 0,327 3,67 0,360 3,33 0,327 3,33 0,327 1,67 0,1636 3 0,294

 
 
57
 

Peningkatan pendapatan daerah dan daya beli

masyarakat 0,0926 4 0,370 3,33 0,309 3,67 0,340 3,67 0,340 3 0,278 2,67 0,2469 3 0,278
Perkembangan teknologi 0,0852 4 0,341 4 0,341 4 0,341 4 0,341 4 0,341 4,00 0,3407 4 0,341
Loyalitas pelanggan 0,1167 4 0,467 3 0,350 3 0,350 4 0,467 3,33 0,389 4,00 0,4667 3,33 0,389
Sistem informasi dan komunikasi 0,0907 3,33 0,302 3 0,272 4 0,363 3,67 0,333 3 0,272 4,00 0,3630 3 0,272
Ancaman
Persaingan dalam industri restoran tinggi 0,1111 4 0,444 3,67 0,407 3 0,333 4 0,444 3,33 0,370 4,00 0,4444 3,33 0,370
Ancaman produk subsitusi/pengganti 0,0926 4 0,370 3,33 0,309 3,33 0,309 4 0,370 4,00 0,370 2,00 0,1852 4 0,370
Meningkatnya harga TDL (tarif dasar listrik) 0,1000 2,67 0,267 4 0,400 4 0,400 2,67 0,267 2 0,200 1,00 0,1000 2 0,200
TOTAL 6,767 6,478 6,777 6,784 5,562 5,2558 6,235
3 4 2 1 6 7 5
a
Sumber: data primer diolah (2013)

Keterangan :

1. Melakukan inovasi penjualan (TAS = 6.7842)

2. Membuat situs resmi De Koffie-Pot (TAS = 6.7767)
3. Meningkatkan jumlah produksi (TAS = 6.7667)
4. Penggunaan teknologi yang lebih baik, seperti mesin kopi (TAS = 6.4785)
5. Melakukan inovasi produk (TAS = 6.2350)
6. Melakukan inovasi tempat atau wadah yang digunakan untuk produk (TAS = 5.5615)
7. Adanya pembagian kerja yang jelas (TAS = 5,2558)

57
58
 
RIWAYAT HIDUP
 
Penulis bernama Alia Lolita dilahirkan di Bogor pada tanggal 11 Desember
1991 dari ayah Drs.Ali Halimi dan ibu Yuni Anita Siregar. Penulis adalah putri
kedua dari 3 bersaudara. Tahun 2009 penulis lulus dari SMA Negeri 97 Jakarta
dan pada tahun yang sama penulis lulus seleksi masuk Institut Pertanian Bogor
(IPB) melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB dan diterima di Departemen
Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen angkatan 46.
Selama mengikuti perkuliahan, penulis juga mengikuti perkuliahan dengan
beberapa SC (supporting course) dari Departemen Ekonomi Sumberdaya dan
Lingkungan, Departemen Ilmu Ekonomi, Departemen Silvika, Departemen Ilmu
Keluarga dan Konsumen. Penulis juga pernah bekerja sebagai freelance di PT
CER (Commodities Energy Reseorsies) pada tahun 2012 selama tiga bulan. Dan
pada tahun 2013 penulis menjadi surveyor Litbang Kompas Survei Pemilihan
Gubernur Jawa Barat 2013.