Anda di halaman 1dari 10
6.1. PENDAHULUAN BAB 6 FORMAT GENERIK PETARENCANA Dalam "dunia pemetarencanaan" yang dikenal hingga saat ini,

6.1. PENDAHULUAN

BAB 6

FORMAT GENERIK PETARENCANA

Dalam "dunia pemetarencanaan" yang dikenal hingga saat ini, keragaman bukan saja dalam penggunaan istilah tetapi juga menyangkut format/arsitektur petarencana. Masing- masing organisasi memang seyogyanya mengembangkan dan menggunakan format yang dianggap paling sesuai untuk kebutuhannya. Tentu saja ada beberapa hal-hal yang secara umum dianggap penting agar petarencana yang disusun berfungsi efektif.

Bagian ini akan membahas elemen utama dan format petarencana yang bersifat generik. Format tersebut selanjutnya dapat disesuaikan untuk beragam kepentingan pemetarencanaan, seperti pemetarencanaan produk-teknologi, pemetarencanaan sains dan teknologi atau lainnya, baik untuk organisasi individual (suatu perusahaan) maupun pemetarencanaan kolaboratif yang melibatkan beberapa organisasi. Beberapa contoh template elemen petarencana disampaikan pada bagian lampiran.

6.2. ELEMEN UTAMA

Petarencana yang sejauh ini berkembang, dibuat dengan arsitektur atau format yang berbeda (tidak selalu sama). Tetapi pada dasarnya, suatu petarencana biasanya memuat fitur (elemen) atau atribut umum (termasuk skematik):

1. Elemen yang mengindikasikan “alasan dan tujuan” utama dalam konteks upaya pemetarencanaan yang bersangkutan (know why);

2. Elemen yang menunjukkan apa yang akan disampaikan (dan bagaimana) untuk memenuhi/mencapai tujuan dan sasaran yang ditentukan (know what);

59

3. Elemen yang menjelaskan teknologi/kapabilitas (know how) yang diperlukan dan akan dikembangkan (dan alternatif/pilihan yang mungkin), beserta pengetahuan/keterampilan dan sumber daya, aktivitas penelitian dan pengembangan, serta aktivitas penting lain, yang diperlukan untuk menghasilkan teknologi tersebut dan terkait dengan butir 2 di atas;

4. Dimensi waktu (timing) yang mencerminkan keputusan kapan langkah/aktivitas dan sasaran tertentu yang diputuskan harus dilaksanakan atau tersedia (know when).

Selain itu, petarencana umumnya juga memuat atribut antara lain:

Rangkuman/ringkasan tentang pengembangan teknologi dan perkiraannya;

Gambaran tentang pilihan-pilihan yang mungkin (possible options) di masa datang, tidak terbatas pada solusi yang telah diketahui saja;

Rincian tentang sasaran yang direncanakan akan dicapai;

Tahapan aktivitas, beserta keterkaitan/hubungan satu dengan lainnya (dan antara aktivitas dengan sasaran tertentu yang terkait).

6.3. KERANGKA PETARENCANA

Skema yang diajukan oleh CTM the University of Cambridge (Phaal, 2002a) merupakan salah satu kerangka untuk memahami bagaimana tujuan (-tujuan) yang ingin dicapai dalam proses pemetarencanaan dijabarkan dalam pilihan dan kombinasi format petarencana (Gambar 6.1).

Tujuan pemetarencanaan yang dalam konteks strategik biasanya terdiri atas beberapa “elemen” tujuan yang saling terkait, khususnya: perencanaan jangka panjang, perencanaan strategik, perencanaan integrasi, perencanaan produk, perencanaan kapabilitas, dan perencanaan program (perencanaan proyek dan perencanaan proses). Sementara “format” penyajian elemen-elemen tujuan tersebut umumnya menggunakan kombinasi dari beragam bentuk seperti teks, grafis diagram alir, tabel, plot, skema single layer dan multilayer.

Suatu cara pandang yang agak “berbeda” (dengan esensi sama) adalah seperti disampaikan oleh Kappel, Phaal, et al., Albright dan juga digunakan oleh Honeywell (lihat Rasmussen, 2003) yang dalam kerangka perencanaan strategiknya menekankan bagaimana keterkaitan antara petarencana lingkungan atau environmental roadmap (dalam analisis lingkungan), petarencana produk (dalam petarencana evolusi produk), petarencana teknologi (dalam rencana teknologi), analisis portfolio, strategi operasi, dan strategi keuangan (lihat Bab

5).

60

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 6 FORMAT GENERIK PETARENCANA

Tujuan (Purpose) Format time time “Nugget” Market Business Gaps Technology developments Sectors Product
Tujuan (Purpose)
Format
time
time
“Nugget”
Market
Business
Gaps
Technology
developments
Sectors
Product
& products
Migration
Technology
paths
Skills
1
Organisation
2
f
Component /
Prototypes /
System /
In-
Perencanaan
subsystem
test
technology
service
technologies
systems
demonstrators
systems
Perencanaan
Jangka Panjang
Aliran
e
Technology areas
Strategik
time
Teks
Market
Perencanaan
Grafis
3
Product
Integrasi
time
Technology
R&D project
Products
Perencanaan
Multiple Layers
PRT Generik
d
Produk
Integrated
Internal
Technologies
time
time
Batang /
Competitor
External
Technologies
influences
Bar
4
Deliverables
Perencanaan
Single Layer
Technology
Kapabilitas
Tabel
Science,
time
Triggers /
skills,
issues
know-how
Next
1
2
Internal
Future
Products:
gen
Resources
Business &
External
Perencanaan
market drivers
0
c
Plot
Program
Capabilities to
meet drivers
time
Perencanaan
Perencanaan
Product features
Technology
gap
Proses
time
&
performance
developments
evolution
Proyek
Products
5
time
Knowledge flows
Commercial
Technology areas
perspective
time
&
performance
evolution
Project
flow
Business
Future
process
b
technology
(e.g. NPD)
Technology 2
Project milestones
Technology 1
a
Key decision points
Technical
perspective
Knowledge flows
7
Technology
developments
6
Current
Vision
Vision
Performance
Mission
Fundamental
questions
Primary business areas &
crosscutting processes
Near -term goals
Mid -term goals
Long -term goals
Contribution to
priorities
Technology areas

Gambar 6.1

Kerangka Petarencana: Keterkaitan antara Tujuan dan Format.

Dalam konteks manajemen strategik organisasi, pemetarencanan merupakan proses yang terkait dengan beragam fungsi, lapisan, unit dan proses organisasi. Dalam konteks ini, elemen dan kerangka suatu petarencana adalah seperti diilustrasikan pada Gambar 6.2. Dalam kerangka tersebut (yang juga digunakan oleh Honeywell), petarencana dihasilkan pada beberapa elemen proses.

Identik dengan kedua model tersebut adalah skema pemetarencanaan inovasi seperti disampaikan oleh Bucher (2002) dan ditunjukkan pada Gambar 5.2b (Bab 5). Bucher tidak mengelaborasi secara khusus format petarencana, namun mengungkapkan suatu konsep arsitektur inovasi sebagai basis bagi pemetarencanaan inovasi. Dalam kerangka ini, manajemen inovasi berfungsi mengelola proses organisasi inovasi dan pemetarencanaan inovasi serta keterkaitan antara keduanya.

61

Push (capabilities)
Push
(capabilities)

Strategi Pasar dan Persaingan

(Market and Competitive Strategy) :

Petarencana Industri/Lingkungan

“Know-why”

(Environment Roadmaps)

Pahami perilaku pembelian konsumen (customer drivers, CTQs),

kecenderungan industri, pendorong regulatori. Tentukan segmen-

segmen kunci yang menjadi sasaran. Identifikasi penawaran dan

atribut dari para pesaing.

“Know-what”

Petarencana Produk (Product Roadmap)

Putuskan bagaimana produk akan didiferensiasi untuk

Putuskan bagaimana produk akan didiferensiasi untuk

memenangkan segmen-segmen kunci. Terjemahkan CTQ

memenangkan segmen-segmen kunci. Terjemahkan CTQ
konsumen ke dalam atribut-atribut produk untuk produk spesifik

konsumen ke dalam atribut-atribut produk untuk produk spesifik

tersebut. Susun sasaran-sasaran multi-tahun.

tersebut. Susun sasaran-sasaran multi-tahun.

“Know-how”

Petarencana Teknologi (Technology Roadmap)

Teknologi apa yang terpenting? Kaitkan atribut produk dengan

teknologi. Identifikasi investasi teknologi multi-generasi untuk

memelihara daya saing.

Waktu
Waktu
Pull (requirements, drivers)
Pull
(requirements,
drivers)

“Know-when”

“To-Do”

Rencana Tindak (Action Plan)

Sumber daya dan investasi apa yang diperlukan? Rencanakan

Sumber daya dan investasi apa yang diperlukan? Rencanakan
proyek dengan prioritas tertinggi. Pengendalian proses tahapan

proyek dengan prioritas tertinggi. Pengendalian proses tahapan

manajemen evolusi produk dan pemutakhiran petarencana.

manajemen evolusi produk dan pemutakhiran petarencana.

Sumber : Modifikasi dari Kappel; Phaal, R., et al.; Albright; dan beberapa sumber lain.

Catatan : CTQ = Critical to Quality.

Gambar 6.2

Pemetarencanaan dalam Konteks Strategi Organisasi.

6.4. FORMAT/ARSITEKTUR GENERIK PETARENCANA

Secara umum, dalam kerangka ini terdapat 3 (tiga) kelompok petarencana utama dan 1

1

yaitu:

(satu) kelompok rencana tindak yang dihasilkan,

1. Petarencana Lingkungan (Environmental Roadmap) yang menjabarkan segmen pasar sasaran masa depan beserta proyeksi (kecenderungan) situasi persaingan, pengaruh eksternal, faktor-faktor pendorong, kebutuhan/persyaratan (requirements) konsumen, pesaing beserta atribut pentingnya, killer technologies dan aspek penting terkait lain. Albright (2002) mengelompokannya ke dalam Strategi Pasar dan Persaingan (Market

1 Secara teknis, ini merupakan “lapisan” (layer) yang biasanya ditampilkan dalam format generik petarencana.

62

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 6 FORMAT GENERIK PETARENCANA

and Competitive Strategy), atau lapisan (layer) “Tujuan” (Purposes) dalam format CTM

atau T-Plan

2

atau “Pendorong Pasar” (Market Driver) dalam format Bucher.

2. Petarencana Produk (Product Roadmap) yang menjelaskan kebutuhan produk (product requirements) dalam memenuhi segmen pasar sasaran tersebut, dan biasanya mencerminkan tahapan proyek atau peluncuran produk yang utama, beserta

Ini yang sama digunakan oleh Albright atau lapisan “Penyampaian”

(Delivery) dalam format T-Plan, dan lapisan “Fitur Produk” (Product Features) dalam

format Bucher.

fitur/atributnya. 3

3. Petarencana Teknologi (Technology Roadmap) yang menjabarkan alternatif teknologi beserta lintasan (path) yang diperlukan untuk menghasilkan produk yang teridentifikasi. Kelompok ini disebut Petarencana Teknologi oleh Albright, atau lapisan “Sumber Daya” (Resources) dalam format T-Plan dan “Sains/Teknologi” (Science/Technology) oleh Bucher.

4. Rencana Tindak (Action Plan) yang merangkum seluruh rencana tindak (program, proyek dan/atau kegiatan) yang diturunkan dari proses pemetarencanaan beserta kebutuhan sumber daya, kapabilitas dan aspek teknis lainnya. Kelompok ini disebut “Ringkasan dan Rencana Tindak” (Summary and Action Plan) dalam kerangka Albright, atau lapisan “Sumber Daya” (Resources) dalam format T-Plan, atau “Program Litbang, Sumber Daya, dan Kompetensi Inti” (R&D Programs, Resources, Core Competence) dalam format Bucher.

Gambar 6.3 - 6.6 mengilustrasikan beberapa contoh arsitektur/format petarencana generik yang berkembang. Sementara itu Gambar 6.7 mengilustrasikan visualisasi rangkaian petarencana dalam inovasi suatu organisasi.

2 CTM – University of Cambridge mengembangkan “T-Plan” dengan pendekatan yang disebut “Fast-Start TRM Process” untuk pemetarencanaan teknologi.

3 Untuk menghasilkan fitur ini, salah satu pendekatan yang dapat digunakan misalnya quality function deployment (QFD).

63

Analisis Portfolio Analisis Portfolio Bisnis: Grow, Produk yang Berjalan Business Exit, Manage for Leadership Cash
Analisis Portfolio
Analisis Portfolio
Bisnis: Grow,
Produk yang Berjalan
Business
Exit, Manage for
Leadership
Cash
Analisis dan Karakterisasi
Persaingan Bisnis
Petarencana
Marketing/New
Lingkungan
Business Development
Market Sensing
Petarencana Konsumen
Petarencana Pesaing
NPD Stage
Gate Process
Product Owners
Petarencana
Produk
Petarencana
Technology
Teknologi
Leaders

Sumber : Diadopsi dari Sherbet (2002).

64

Gambar 6.3

Arsitektur Petarencana Beserta Kepemilikan dan Manajemen Datanya yang Dikembangkan di Honeywell.

Lapisan (layers)

menghubungkan: Waktu Waktu (know-when) Tujuan / Pendorong Pasar atau Bisnis “Tujuan” (Purpose) (know-why)
menghubungkan:
Waktu
Waktu
(know-when)
Tujuan / Pendorong
Pasar atau Bisnis
“Tujuan” (Purpose)
(know-why)
Barang / Jasa /
“Penyampaian”
Kapabilitas / Sistem /
(Delivery)
Peluang / Risiko
(know-what)
“Sumber Daya”
Teknologi /
(Resources)
Kompetensi
(know-how)
Keterampilan /
Kemitraan /
Sumber Daya, dll.
Sumber : Phaal (2002a).
Gambar 6.4
Arsitektur/Format Petarencana Generik (T-Plan).

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 6 FORMAT GENERIK PETARENCANA

Petarencana waktu/time Teknologi Pendorong Bisnis / Fleksibilitas Bisnis / Pasar sangatlah Pasar penting: 
Petarencana
waktu/time
Teknologi
Pendorong Bisnis /
Fleksibilitas
Bisnis /
Pasar
sangatlah
Pasar
penting:
 Layer
Fitur Produk
 Horizon
Produk /
Waktu
Jasa /
Produksi
 Detail
 Fokus
 Proses
Teknologi /
Sumber Daya
Grid Analisis
Sumber : Diadopsi dari Çetindamar dan Farrukh, 2001.
Solusi Teknologi
Fitur Produk

Gambar 6.5

Ilustrasi Pengembangan Data Input dan Struktur Petarencana (T-Plan).

Waktu

Waktu Pendorong Segmen A Pasar (Market Drivers) Segmen B Fitur Kelompok A Produk Kelompok

Pendorong

Segmen A

Pasar

(Market

Drivers)

Segmen B

Fitur

Kelompok A

Produk

Kelompok B

Sains/

Bidang A

Teknologi

Bidang B

Program

Litbang

(R&D)

 

Keuangan

Sumber

Kepemilikan /

Infrastruktur

Daya

SDM /

Kapabilitas

Kompetensi

Inti

(Core

Competences)

Kompetensi Inti (Core Competences) PP 1 PP 2 PP 3 FP 1   FP 3  

PP 1

PP 2

PP 3

FP 1

 

FP 3

 
 

FP 2

 

FP 4

 

ST 1

ST 3

 
 

ST 2

 

ST 4

LB 1

LB 2

LB 5

LB 7

K 1

KI 1

LB 3

LB 4

K 2

LB 6

KI 1

SK 1

SK 2

KI 4

KI 2

KI 3

Sumber : Bucher (2002).

Gambar 6.6

Ilustrasi Arsitektur/Format Petarencana Generik (Bucher).

65

Gambar 6.7 Ilustrasi Rangkaian Petarencana dalam Inovasi Suatu Organisasi. 6.5. KUNCI KEBERHASILAN FORMAT/ARSITEKTUR

Gambar 6.7

Ilustrasi Rangkaian Petarencana dalam Inovasi Suatu Organisasi.

6.5. KUNCI KEBERHASILAN FORMAT/ARSITEKTUR PETARENCANA

Setiap format/arsitektur petarencana idealnya harus dapat memberikan kerangka bagi:

1.

Keterkaitan lintas fungsi (cross functional linkage). Hal ini terutama menyangkut keterkaitan isu (dengan berbagai aspek terkait) pasar produk teknologi/kapabilitas;

2.

Keterkaitan lintas organisasi (cross organizational linkage). Ini terkait dengan sistem manajemen organisasi yang bersangkutan, khususnya menyangkut struktur hirarki bisnis, dan hubungan antar unit organisasi atau unit bisnis strategik.

3.

Keterkaitan lintas proses (cross process linkage). Ini menyangkut bagaimana keterkaitan antara berbagai proses penting yang relevan dalam organisasi yang bersangkutan, termasuk perencanaan strategis, rencana kerja/operasi tahunan, pengenalan produk baru, dan peninjauan sumber daya manajemen.

66

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN

BAB 6 FORMAT GENERIK PETARENCANA

bagian

sebelumnya), Honeywell mengidentifikasi kunci keberhasilannya adalah:

Kemampuan mengkomunikasikan secara luas dan menggunakan keterkaitan. Proses pemetarencanaan dengan digitasi yang digunakan dalam hal ini membantu memberikan nilai tambah yang jelas, termasuk pengembangan database.

Arsitektur petarencana dalam format yang sederhana. Perlu diupayakan kebutuhan interpretasi map-to-map yang minimal.

Arsitektur petarencana yang mudah disesuaikan (adaptable) bagi serangkaian tawaran produk yang beragam. Ini penting mengingat sangat beragamnya waktu pengembangan produk dan siklus masing-masing produk.

Terkait

dengan

arsitektur

petarencana

(seperti

telah

disampaikan

pada

Idealnya petarencana harus mampu memberikan kerangka bagi keterkaitan dan kesejalan dalam organisasi. Tujuan utama perancangan format/arsitektur petarencana dalam kaitan ini adalah keterpaduan strategi organisasi. Untuk itu, Honeywell lebih memilih format/arsitektur petarencana yang “sederhana, fleksibel dan seragam di seluruh unit bisnis.”

Sementara itu, Richey (2002a) mengungkapkan dari pengalaman Motorola sejauh ini, kisah suksesnya dalam mengembangkan pemetarencanaan dipengaruhi oleh faktor berikut:

Format yang konsisten (consistent format) yang memungkinkan perbandingan antar petarencana secara mudah yang membawa kepada informasi kecenderungan dan pedoman-pedoman desain yang baik.

Tercapainya kesesuaian yang baik (good alignment) antara tim rekayasa dengan tim komoditas (engineering and commodity teams).

Petarencana berfungsi sebagai conversation enablers untuk menggali lebih dalam informasi dari basis pasokan dalam memahami arah teknologi secara lebih baik.

Peninjauan bisnis pemasok kini mencakup tinjauan atas Petarencana Terstruktur (Structured Roadmaps) untuk keterkaitan.

Strategi yang kuat dibangun dengan tim rekayasa berdasarkan informasi petarencana dan pedoman desain.

Terstruktur

produk

Approved

Parts

List

(APL)

untuk

diturunkan

dari

Petarencana

(Structured Roadmaps).

Basis pasokan mampu melihat Motorola sebagai suatu kesatuan (unified Motorola) yang mendorong petarencana komponen yang fokus dan dapat dicapai (achievable).

Atas dasar ini, ia menyampaikan beberapa saran berikut:

Lembagakan proses pemetarencanaan di seluruh korporasi.

Bakukan (buat standarisasi) model perencanaan dalam organisasi.

67

Ciptakan kerangka iteratif dan pemahaman ulang tentang perubahan teknologi dan bisnis.

Ciptakan dan kembangkan keterpaduan antara kompetensi inti (core competencies), bisnis, dan perkembangan teknologi.

EISDISR menyarankan agar petarencana memenuhi beberapa hal penting berikut:

Bersifat strategik, jelas, dan mudah untuk diikuti;

Tunjukkan hubungan-hubungan antar aktivitas penelitian;

Kuantifikasi manfaat penelitian dan tentukan sasaran dan ukuran kinerja;

Tunjukkan gambaran luas tentang teknologi yang saling bersaing;

Kembangkan gambaran realistis dari hambatan-hambatan non-teknis;

Pastikan pandangan realistis tentang tenggang waktu pengembangan yang panjang;

Masukan informasi kecenderungan konsumen dan ekonomi dunia;

Libatkan dari beragam disiplin ilmu untuk mengembangkan pandangan/wawasan yang cukup luas; dan

Manfaatkan sedapat mungkin peta visual/grafik lebih dari penggunaan teks dan tabel.

68

PEMETARENCANAAN (ROADMAPPING): KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN