TUGAS

RENCANA STRATEGI
RSUD SEHAT KABUPATEN IDAMAN

Disusun Oleh:
Faza Khilwan Amna

(20101030014)

Herlambang Surya P.

(20101030020)

Mulika Indriani Firdaus

(20101030026)

Rahma Alma Yunita

(20101030029)

PROGRAM PASCA SARJANA

MAGISTER MANAJEMEN RUMAH SAKIT
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH YOGYAKARTA
2014

PEMBAHASAN
PENYUSUNAN RENCANA STRATEGI
RSUD SEHAT KABUPATEN IDAMAN
DENGAN ANALISIS SWOT SPACE
MATRIX DAN QSPM DENGAN
PENDEKATAN BALANCED
SCORECARD

1. ANALISIS SWOT dan TREND-WATCHING

- BOBOT RATING SWOT DAN SCOR SWOT

No
1

Strength
Kerja sama dengan

Bobot (%)
10

Rating
4

Score
0,4

ASKES
2
Cost Recovery
3
Visi dan misi
4
Struktur organisasi
5
Sistem out of pocket
6
Pelayanan Fisioterapi
7
Kondisi Keuangan Baik
Jumlah

15
15
15
15
10
20
100%

5
5
4
4
3
5

0,75
0,75
0,6
0,6
0,3
1
4,4

Bobot (%)
30

Rating
5

Score
1,5

sedang
Tenaga spesialis yang

20

0,8

tidak tetap
IGD tidak berfungsi

20

0,8

semestinya
Belum memiliki

30

1,5

No
1

Weakness
Level teknologi RSUD
Sehat masih dalam level

formularium
Jumlah

100%

No
Opportunity
1
Lokasi Strategis
2
Mayoritas penduduk

Bobot (%)
30
25

Rating
5
4

Score
1,5
1

15

0,6

bertani
Jumlah penduduk wanita

4,6

> pria

4
5

APBD meningkat
Kunjungan pasien

30
10

5
3

1,5
0,3

(umum, askes,
jamkesmas)
Jumlah

100%

4,9

No
Threat
1
Puskesmas, RS Kuat, RS

Bobot
45

Rating
5

Score
2,25

cantik
RSUD Sehat belum

20

0,8

35

1,4

menjadi pilihan utama

3

masyarakat sekitar
RS Kuat dan RS Cantik
sudah memiliki teknologi
dengan level tinggi
Jumlah

100%

4,45

PEMETAAN POSITIONING

Catatan:
Sumbu X= S-W
Sumbu Y= O-T

2. TAHAP ANALISIS VISI DAN MISI

a. Menyusun Misi
- Gambaran statement yang sesuai dengan misi RSD Sehat:
Pernyataan misi tersebut diatas mengidentifikasi filosofi RS saya
Pernyataa misi tersebut diatas mencakup konfirmasi terhadap
image organisasi yang kami inginkan
-

Instrumen untuk menguji Misi

Apakah misi tersebut sederhana sehingga mudah dibaca dan
diingat?, Belum

Apakah misi tersebut menjelaskan apa tujuan berdirinya RSD

Sehat, inti kegiatan yang dilaksanakan dan siapa yang harus

dilayani?, Ya
Apakah misi tersebut menjelaskan keunikan RSD Sehat dibanding

dengan lembaga lain yang sejenis?, Belum

Apakah misi tersebut menggambarkan budaya RSD Sehat secara
keseluruhan saat ini, atau paling tidak yang diinginkan dimasa

mendatang?, Ya
Apakah misi tersebut menggambarkan aspirasi dan menjelaskan

tujuan dan kepentingan segenap pihak?, Belum

Apakah misi tersebut secara umum memadai untuk memungkinkan
kebutuhan perubahan atas pasar, termasuk untuk mempengaruhi
perilaku orang-orang dalam RSD Sehat?, Belum

Pernyataan MISI paska revisi:

Memberikan "Pelayanan Prima" pada customer di Kabupaten

Idaman dan sekitarnya

Meningkatkan profesionalisme Sumber Daya Manusia.
Melaksanakan peningkatan mutu berkelanjutan (continuous quality
improvement) sebagai bentuk agar terwujudnya pelayanan yang

cepat, tepat, ramah dan konsisten

Meningkatkan jalinan kerjasama dengan institusi terkait
Melengkapi sarana dan prasarana secara bertahap.
Menyediakan pelayanan pendidikan dan penelitian

b. Menyusun Visi
- Gambaran statement yang sesuai dengan visi RSUD Sehat
Visi tersebut diatas sudah jelas, menantang dan mengenai yang
terbaik. Tidak ada keraguan dalam pikiran para manager RS kami

mengenai visi tersebut

Visi tersebut stabil, tetapi tetap menantang dan dapat diubah bila
diperlukan

Instrumen untuk menguji Visi

Apakah visi tersebut member RSUD Sehat keyakinan?, Ya
Apakah visi tersebut member RSUD Sehat tantangan yang
dibutuhkan?, Belum
4

Dapatkah visi tersebut membantu RSUD Sehat untuk merumuskan

sasaran pribadi dengan cara yang cukup memuaskan?, Belum

Apakah visi tersebut cukup obsesif bagi RSUD Sehat?, Belum

Pernyataan VISI paska revisi:

Tewujudnya rumah sakit yang unggul dan menjadi pilihan utama
masyarakat Kabupaten Idaman dan sekitarnya dengan mengedapankan
pelayanan Prima

3. TAHAP PENCOCOKAN
- POSITIONING
Dalam menentukan positioning dengan menggunakan Space Matrix,
berdasarkan perpaduan antara faktor kekuatan dan kelemahan terhadap faktor
peluang dan ancaman. Pada tahap sebelumnya, telah diperoleh unsur kelemahan
(4,6) lebih besar dari pada unsur kekuatan (4,4) dan unsur peluang lebih besar
dibandingkan dengan ancaman (4,45). Dengan demikian, hasil pemetaaan pada
Space Matrix menunjukkan posisi RSUD SEHAT berada pada kuadran 2, yaitu
conservative kuadran.

Berdasarkan gambar diatas ini, strategi yang direkomendasikan adalah:

a. Market penetration
Market penetration adalah strategi mencari peluang pemasaran
terhadap produk atau servis yang ada, sehingga produk atau servis bisa
lebih banyak dipasarkan daripada sebelumnya. Strategi ini biasanya
digunakan baik sendiri maupun digabungkan dengan strategi lainnya.
Strategi ini dapat dilakukan dengan cara meningkatkan jumalah seles,
meningkatkan biaya promosi, mempromosikan produk diberbagai media,
atau meningkatkan popularitas produk.
b. Market Development
Strategi memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke pasar daerah
geografis baru atau ke segmen baru di dalam pasar geografis yang telah
ada saat ini.
c. Concentric development
Concentric diversification adalah menambah/membuat perusahaan
baru tetapi produk atau servisnya masih berhubungan dengan produk atau
servis dari perusahaan lama.
d. Product development
Strategi yang berusaha meningkatkan penjualan dengan jalan
memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada.
4. TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN
a. Penerapan Strategi Terpilih
Pada tahap sebelumnya, telah didapatkan strategi yang terpilih
sesuai dengan analisis space matrix adalah Market penetration, market
development dan Product development. Berdasarkan hasil analisis
terhadap kasus yang ada, serta pertimbangan-pertimbangan yang sifatnya
strategis, maka disepakati rencana strategi yang memungkinkan dapat
dilakukan dalam mengimplementasikan strategi penetrasi pasar (market
penetration) di RSUD SSehat meliputi:
- Pengembangan sarana promosi RS
- Pengembangan promosi melalui media massa yang tersegmentasi
- Distribusi pelayanan kesehatan melalui kerjasama dengan mitra
-

strategis
Penghitungan kembali unit cost untuk pentarifan yang kompetitif.
6

Sedangkan alternative strategis yang dapat dilakukan dalam

mengimplementasikan

strategi

pengembangan

produk

(Product

development) dengan mempertimbangkan jumlah kunjungan pada unit

rawat jalan, jumlah produksi operasi, serta memperhatikan kondisi
keuangan yang cukup baik, kondisi sarana dan prasarana serta lingkungan
eksternal maka setelah dilakukan analisis, disepakati untuk strategi
pengembangan produk adalah sebagai berikut:
-

Pengembangan ruang rawat inap (penambahan jumlah TT)

Pengembangan unit khusus layanan umum
Penambahan layanan paket operasi
Pengadaan peralatan kedokteran dengan mengikuti perkembangan
teknologi
Berdasarkan Space Matrix dan hasil telaah kasus diatas terhadap

strategi terpilih yaitu Market penetration dan Product development serta

Tabel 1strategis
penetapan alternative strategis, maka untuk menetapkan prioritas
dilakukan penilaian dengan QSPM (Quantitative
Strategic Penetration
Planning
QSPM Market
Matrix) untuk strategi Market penetration dibawah ini.
Faktor Kritis

KEKUATAN
- Kerja sama dengan
asuransi
- Cost recovery
- Visi dan misi
- Struktur organisasi
- Sistem out of pocket
- Pelayanan unggul
fisioterapi
- Kondisi keuangan
yang baik

1. Pengembangan
Sarana promosi RS

2. Pengembangan
promosi melalui
media masaa

3. Distr
keseh
kerja
mitra
Rating

BOBOT Ratin
g

Score

Rating

Score

10%

0,2

0,2

15%
15%
15%
15%
10%

1
2
2
2
2

0,15
0,3
0,3
0,3
0,2

2
1
3
2
3

0,3
0,15
0,45
0,3
0,3

3
2
3
3
3

20%

0,6

0,6

KELEMAHAN
- Level teknologi yang
kurang
- Tenaga spesialis tidak
tetap
- IGD tidak berfungsi
semestinya
- Belum memiliki
formularium
PELUANG
- Lokasi strategis
- Mayoritas penduduk
bertani
- jumlah penduduk
wanita > pria
- APBD selalu
meningkat
- Kunjungan pasien dari
berbagai asuransi

ANCAMAN
- Puskesmas, RS Kuat
dan RS Cantik
- RSD Sehat belum
menjadi pilihan utama
- Pesaing memiliki
level teknologi yang
canggih
TOTAL
PRIORITAS

30%

0,9

0,9

20%

0,6

0,4

20%

0,6

0,6

30%

0,9

0,6

30%
25%

3
3

0,9
0,75

3
2

0,9
0,5

4
4

15%

0,3

0,3

30%

1,2

0,9

10%

0,4

0,4

45%

1,8

1,35

20%

0,8

35%

1,4

1,4

12,8
2

11,35
4

Berdasarkan hasil penilaian dengan menggunakan QSPM, maka

didapatkan hasil prioritas alternative strategis untuk strategi market penetration
sebagai berikut:
-

Pengembangan sarana promosi RS (prioritas ke-2)

Pengembangan promosi melalui media masaa yang tersegmentasi

(prioritas ke-4)
Distribusi pelayanan kesehatan melalui kerjasa sama dengan mitra

strategis (prioritas ke-1)

Penghitungan kembali unit cost untuk pentarifan yang kompetitif
(prioritas ke-3)

Sedangkan, untuk menetapkan prioritas alternatif strategi terpilih pada

strategi Product development dapat dilihat pada tabel dibawah ini.

Tabel 2
QSPM Product Development

Faktor Kritis

KEKUATAN
- Kerja sama dengan
asuransi
- Cost recovery
- Visi dan misi
- Struktur organisasi
- Sistem out of pocket
- Pelayanan unggul
fisioterapi
- Kondisi keuangan
yang baik
KELEMAHAN
- Level teknologi yang
kurang
- Tenaga spesialis tidak
tetap
- IGD tidak berfungsi
semestinya
- Belum memiliki
formularium
PELUANG
- Lokasi strategis
- Mayoritas penduduk
bertani
- jumlah penduduk
wanita > pria
- APBD selalu
meningkat
- Kunjungan pasien
dari berbagai asuransi

ANCAMAN
- Puskesmas, RS Kuat

1. Pengembangan
ruang rawat inap

2. Pengembangan
unit layanan
umum

3. Peng
layan
oper

BOBOT Rating

Score

Rating

Score

Rating

10%

0,3

0,4

15%
15%
15%
15%
10%

3
2
2
4
2

0,45
0,3
0,3
0,6
0,2

3
2
2
4
2

0,45
0,3
0,3
0,6
0,2

3
2
1
3
1

20%

0,6

0,8

30%

0,6

0,6

20%

0,6

0,4

20%

0,6

0,6

30%

0,6

0,9

30%
25%

4
4

1,2
1

5
4

1,5
1

3
3

15%

0,45

0,6

30%

1,2

1,2

10%

0,4

0,5

45%

1,8

1,8

10

dan RS Cantik
RSD Sehat belum
20%
menjadi pilihan utama
- Pesaing memiliki
35%
level teknologi yang
canggih
TOTAL
PRIORITAS
-

0,6

0,8

1,4

1,4

13,2
3

14,35
2

11

Berdasarkan hasil penilaian dengan menggunakan QSPM, maka didapatkan hasil

prioritas strategi Product development adalah sebagai berikut:
-

Pengembangan ruang rawat inap (penambahan jumlah TT) (Prioritas

ke-3)
Pengembangan unit layanan umum (prioritas ke-2)
Pengadaan layanan paket operasi (Prioritas ke-4)
Pengadaan peralatan kedokteran dengan mengikuti perkembangan
teknologi (prioritas ke-1)

Berdasar hasil penilaian dengan QSPM, terhadap beberapa alternative

strategi telah ditentukan sebelumnya pada kedua strategi terpilih yaitu strategi
Product development dan Market penetration, maka ditetapkan untuk strategi
Product development alternatif strategi prioritas pertama adalah pengembangan
teknologi kedokteran di semua unit dan untuk strategi Market penetration
alternatif strategi prioritas pertama adalah distribusi pelayanan kesehatan melalui
kerjasama dengan mitra strategis.
Dari kedua alternatif strategi dengan prioritas pertama tersebut adalah
yang paling mungkin dapat dikembangkan segera dirumah sakit Sehat saat ini,.
b. Penjabaran alternaif strategi terpilih kedalam tujuan strategis
Setelah menentukan strategi terpilih maka langkah selanjutnya adalah
menjabarkan ke tujuan strategis, seperti terlihat dibwah ini:
Tabel 3. Penjabaran alternaif strategi terpilih kedalam tujuan strategis
No
A
1

Alternatif strategis
Tujuan Strategis
Product Development
Pengembangan
teknologi - Meningkatkan pendapatan RS
- Meningkatkan
pendapatan
unit
kedoktera di semua unit
produksi lainnya
- Meningkatkan kepercayaan pelanggan
- Menangkap peluang pasar
- Meningkatkan
kapabilitas
tenaga
-

kesehatan
Meningkatkan kualitas pelayanan

12

B
2

Market Penetration
Distribusi
pelayanan kesehatan melalui kerja sama
dengan mitra strategis
-

Membangun citra nama baik RS

Meningkatkan pendapatan RS
Meningkatkan skill
Memberikan
kemudahan

bagi

pelanggan

c. Tahap Pencocokan Tujuan Strategi dengan Konsep Balanced

Scorecard
Tabel 4. Pencocokan Tujuan Strategis Pengembangan Teknologi
Kedokteran di Semua Unit dengan Balanced Scorecad
No

Tujuan Strategi

FINANSIA

CUSTOMER

PROSES

LEARNING

BISNIS

& GROWTH

INTERNA
L
1

Meningkatkan

pendapatan RS
Meningkatkan
pendapatan

unit

produksi lainnya
Meningkatkan
kepercayaan

pelanggan
Menangkap

peluang pasar
Meningkatkan

kapabilitas tenaga
6

kesehatan
Meningkatkan
kualitas pelayanan

13

Tabel 5. Pencocokan Tujuan Strategis Distribusi Pelayanan Kesehatan

Melalui Kerjasama dengan mitra strategis dengan Balanced Scorecard
No

Tujuan Strategi

FINANSIA

CUSTOMER

PROSES

LEARNING

BISNIS

& GROWTH

INTERNA
L
1

Membangun nama

baik citra RS
Meningkatkan

pendapatan RS
Memberikan

X
X

kemudahan akses
4

bagi pelanggan
Meningkatkan

skill

d. Penyusunan Peta Strategis (Strategic Map)

Dari hasil pencocokan tujuan strategis dengan Balanced Scorecard,
selanjutnya akan dibuat penyusunan peta strategi, untuk menggambarkan
keterkaitan/hubungan sebab akibat antara masing-masing tujuan strategis
dari masing-masing perspektif dalam Balanced Scorecard sebagai berikut:
Tabel 6. Peta Strategi RSUD SEHAT
No

Perspektif

Product Development
(Pengembangan Teknologi Kedokteran di

Market Penetration
(Distribusi Pelayanan

semua Unit)

kesehatan bekerja sama

dengan mitra strategis)

Keuangan
Meningkatkan
pendapatan RS

Pelanggan

Meningkatkan
pendapatan Unit
Produksi
Meningkatkan
kepercayaan
pelanggan

Menangkap
peluang pasar
Membangun citra
nama baik RS
14

Proses bisnis

Memberikan
kemudahan akses
bagi pelaggan

Meningkatkan
kualitas pelayanan

internal
Pembelajaran
dan

Meningkatkan
kapabilitas karyawan

Meningkatkan skill

Pertumbuhan

5. PENETAPAN UKURAN KINERJA (Key Performance Indikator)

Pengukuran terhadap fakta-fakta akan menghasilkan data yang apabila
dianalisis data tersebut dapat menjadi informasi yang digunakan oleh manajemen
untuk pengambilan keputusan baik untuk keprluan eksekusi atau pelaksanaan
strategi untuk tujuan kearah yang lebih baik. Untuk keperluan pengukuran
ditetapkan bentuk-bentuk pengukuran yang dipakai dan jenis-jenis pengukuran
yang lazim diaplikasikan dalam Balanced Scorecard.
Dibawah ini tabel Key Performance Indicator di RSUD SEHAT.
Tabel 7. Key Performance Indicator di RSUD SEHAT
Perspektif
Keuangan

Tujuan Strategi
1. Meningkatkan

KPI
Tingkat Utilisasi

pendapat unit

pelayanan rawat

produksi

jalan
Pendapatan

Pemilik KPI
Kabid Perawatan

Kabag perawatan

Pelayanan rawat
jalan
Tingkat utilisasi

Kabid Penunjang

unit penunjang
15

2. Meningkatkan
Pendapatan RS

1. Meningkatkan
kepercayaan
pelanggan
Pelanggan

Proses Bisnis
Interal

Pendapatan unit

Kabid perawatan

penunjang
Jumlah

Kabid Penunjang

perusahaan yang
MOU dengan RS
Kelengkapan

Waka Medik

SOP
Kalibrasi alat

(Komite medik)
Kabid Penunjang

diagnostik
Sertifikasi

Waka Medik

akreditasi
2. Membangun citra

pelayanan RS
Kegiatan promosi

Waka medik

nama baik RS
3. Menangkap peluang

kesehatan
Jumlah pelanggan

Smua Kabid

pasar
1. Meningkatnya kualitas

baru
Indikator Mutu

Waka Umum

Layanan
Jumlah lokasi

Waka Umum

pelayanan
2. Memberikan
kemudahan akses bagi

pelayanan

pelanggan
1. Meningkatnya

kesehatan
Jumlah complain

Kabid Pelayanan

pasien terhadap

Medis

skill

tindakan yang
Pembelajara

dilakukan ke

n dan
Pertumbuhan

2. Meningkatnya
kapabilitas

pasien
Jumlah diklat

Kabid Umum

yang diikuti dan

jumlah karyawan
yang ikut diklat

16

6. PENETAPAN TARGET DAN PROGRAM KERJA

Setelah KPI setiap tujuan strategic disusun, untuk selanjutnya menysusun
target kinerja yang akan dicapai untuk 5 tahun mendatang yaitu periode 20072011 dengan melibatkan secara langsung setiap penanggung jawab KPI untuk
mengajukan inisiatif program yang akan dilakukan.
Tabel dibawah ini merupakan target dan program kerja yang telah disusun
berdasarkan hasil rapat koordinasi antara manajemen dengan para kepala bidang
dan kepala bagian dilingkungan RSUD Sehat:

17

Tabel
PROGRAM KEGIATAN RSUD SEHAT 2007-2011
No

Sasaran

Indikator

Definisi

Target

Target 2008

Target

Target 2010

Targe

KPI
Tingkat

Keberhasilan
Peningkatan

Operasional
Prosentase

2007
29.505

Naik 30%

2009
Naik 30%

Naik 30%

Naik

utilisasi

prosentase

peningkatan

dari Th

dari Th

dari Th

dari T

pelayanan

pasien di

pasien di

sblumnya

sblumnya

sblumnya

sblum

rawat jalan

Rawat jalan

Rajal/tahun

Pendapatan

Prosentase

Prosentase

Naik 30%

Naik 30%

Naik 30%

Naik

pelayanan

pendapatan

pendapatan

Miliyar /

dari Thn

dari Thn

dari Thn

dari T

rawat jalan

pelayanan di

unit Rajal

tahun

sebelumnya

sebelumn

sebelumnya

sebelu

Tingkat

Rajal
Peningkatan

per tahun
Prosentase

71.300

Naik 30%

ya
Naik 30%

Naik 30%

Naik

utilisasi

prosentase

peningkatan

kali per

dari Thn

dari Thn

dari Thn

dari T

unit

produksi di

produksi unit

tahun

sebelumnya

sebelumn

sebelumnya

sebelu

penunjang

unit

penunjang

Pendapatan

penunjang
Prosentase

per tahun
Prosentase

5 Milyar

Naik 30%

Naik 30%

Naik 30%

Naik

unit

pendapatan

pendapatan

per tahun

dari Thn

dari Thn

dari Thn

dari T

penunjang

pelayanan di

unit

sebelumnya

sebelumn

sebelumnya

sebelu

unit

penunjang

Jumlah

penunjang
Kenaikan

per tahun
Kenaikan

Naik 1

Naik 1

Naik 1

Naik

perusahaan

jumlah

jumlah

perusahaa

Perusahaan

Perusahaa

Perusahaan

Perus

yang MOU

perusahaan

perusahaan

n per

dari thn

n dari thn

dari thn

dari t

dengan RS

yang MOU

yang MOU

tahun

sblmnya

sblmnya

sblmnya

sblmn

dengan RS

dengan RS

ya

ya

18

Kelengkapa

Semua unit

per tahun
Sebagai

SOP

SOP menjadi

SOP

SOP

SOP

n SOP

telah

pedoman

menjadi

pedoman

menjadi

menjadi

menja

memiliki dan

dalam

pedoman

pelayanan

pedoman

pedoman

pedom

melayani

melayani

pelayanan

pelayanan

pelayanan

pelay

pasien sesuai

pasien

Kalibrasi

SOP
Semua alat

Mentera

Semua

Semua alat

Semua

Semua alat

Semu

alat

diagnostic

ulang alat

alat

diagnose

alat

diagnose

diagn

diagnostik

dikalibrasi

diagnostic

diagnose

terkalibrasi

diagnose

terkalibrasi

terkal

sesuai jadwal

sesuai

terkalibras

terkalibra

dengan

si

Sertifikasi

Mendapat

standard
Legalisasi

Persiapan

Pelaksanaan

Mendapat

Mempertah

Mem

akreditasi

sertifikat

pelayanan

akreditasi

audit

sertifikat

ankan

ankan

pelayanan

akreditasi

memenuhi

akreditasi

akreditasi

akreditasi

akred

RS
Kegiatan

Program

standard
Kegiatan

1 program

1 program

1 program

1 program

1 pro

promosi

promosi

pelayanan

kegiatan

kegiatan per

kegiatan

kegiatan

kegia

kesehatan

kesehatan

materi

per tiga

tiga bulan

per tiga

per tiga

per ti

sesuai jadwal

kesehatan

bulan

bulan

bulan

bulan

melibatkan
10

Jumlah

Prosentase

masyarakat
Prosentase

1500

1500

1500

1500

1500

pelangggan

peningkatan

peningkatan

pelanggan

pelanggan

pelanggan

pelanggan

pelan

baru

jumlah

jumlah

baru per

baru per

baru per

baru per

baru p

pelanggan

pelanggan

tahun

tahun

tahun

tahun

tahun

baru

baru per
tahun

11

12

Indikator

Sesuai

Tidak

Tidak

Tidak

Tidak

Tidak

mutu

dengan

melebihi

melebihi

melebihi

melebihi

meleb

layanan

standard

standar

standar

standar

standar

stand

Jumlah

Depkes
Prosentase

Prosentase

0,5% dari

0,5% dari

0,5% dari

0,5% dari

0,5%

complain

jumlah

jumlah

jumlah

jumlah

jumlah

jumlah

jumla

pasien

pelanggan

pelanggan

kunjungan

kunjungan

kunjunga

kunjungan

kunju

19

terhadap

komplain

tindakan

complain per

tahun

yang
dilakukan
13

ke pasien
Jumlah

Prosentase

Prosentase

2 lokasi

2 lokasi

2 lokasi

2 lokasi

2 loka

lokasi

jumlah

jumlah

pelayanan

pelayanan

pelayanan

pelayanan

pelay

pelayanan

lokasu

lokasu

kesehatan

kesehatan

kesehatan

kesehatan

keseh

kesehatan

pelayanan

pelayanan

kesehatan

kesehatan
per tahun

14

Jumlah

Prosentase

Prosentase

70%

70%

70%

70%

70%

diklat yang

jumlah diklat

jumlah diklat

program

program

program

program

progr

diikuti dan

dan jumlah

dan jumlah

yang

yang

yang

yang

yang

jumlah

karyawan

karyawan

dijadwalk

dijadwalkan

dijadwalk

dijadwalka

dijadw

karyawan

yang ikut

yang ikut

an dan 25

dan 25

an dan 25

n dan 25

n dan

yang ikut

diklat

diklat per

pegawai

pegawai

pegawai

pegawai

pegaw

diklat

tahun

20

Tabel 8
Strategic Map Sasaran KPI

No
1

Sasaran (KPI)
Keuangan

Meningkatan pendapatan RS

Meningkatkan pendapatan
Rajal

Meningkatkan utilisasi Rajal

Meningkatkan utilisasi
Penmed

Pelanggan
Jumlah Pelanggan Baru

SOP

Meningkatkan pendapatan
Penmed

Kalibrasi alat

Kegiatan Promosi
kesehatan

Akreditasi

Proses Bisnis
Internal
Indikator mutu
layanan

Jumlah lokasi
pelayanan

Pembelajaran
dan
Pertumbuhan

Jumlah complain
pasien

Jumlah program diklat dan

peserta yang mengikuti
diklat

21