Broadbent, Weill, & St.

Clair / IT Infrastructure
IMPLIKASI TEKNOLOGI INFORMASI
INFRASTRUKTUR UNTUK PROSES BISNIS ULANG ^
Oleh: Marianne Broadbent
Gartner Group Pacific
620 Bourke St
Melbourne VIC 3000
AUSTRALIA
marianne.broadbent@gartner.com
Peter Weill
Melbourne Business Scbool
University of Melbourne
200 Leicester Street, Carlton VIC 3053
AUSTRALIA
p.weill@mbs.unimelb.edu.au
Don St.Clair
DI. Kearney
HONGKONG
Abstrak
desain ulang proses bisnis (BPR) adalah meresap tapi
alat menantang untuk mengubah organisasi.
Teknologi informasi memainkan peranan penting oleh
eitherenablingorconstrainingsuccessfulBPR.This
kertas mengeksplorasi hubungan antara infrastruktur TI perusahaan-lebar
dan perubahan proses bisnis. infrastruktur TI
adalah landasan dasar dari portofolio TI,
yang dibagi di seluruh perusahaan dalam bentuk
layanan yang handal, dan biasanya dikoordinasikan oleh
IS kelompok. kemampuan infrastruktur TI mencakup
keahlian teknis dan manajerial yang diperlukan untuk

menyediakan layanan fisik yang handal dan luas

konektivitas elektronik dalam dan luar perusahaan.
'Allen Lee adalah editor senior menerima untuk ini
kertas.
analisis kasus eksplorasi empat perusahaan (dua di
ritel dan dua dalam minyak bumi) digunakan untuk memahami
infrastruktur cara TI memberikan kontribusi untuk
Keberhasilan dalam melaksanakan BPR. Temuan itu
bahwa semua perusahaan membutuhkan tingkat dasar infrastruktur TI
Kemampuan untuk menerapkan BPR. perusahaan
yang telah mengembangkan tingkat yang lebih tinggi dari infrastruktur TI
kemampuan, sebelum atau bersamaan dengan
melakukan desain ulang proses bisnis, mampu
untuk menerapkan perubahan yang luas untuk bisnis mereka
proses lebih frame waktu yang relatif singkat. Itu
tingkat yang lebih tinggi dari kemampuan infrastruktur diberikan
dalam bentuk (1) satu set layanan infrastruktur
batas-batas organisasi yang membentang
misalnya antara fungsi, unit bisnis,
atau perusahaan, dan (2) kemampuan infrastruktur untuk
mencapai konstituen tertentu dalam dan di luar
perusahaan untuk mentransfer informasi dan proses
transaksi yang kompleks.
Perubahan proses bisnis yang lebih luas
lebih inovatif dan radikal, bisnis menyeberang
dan batas-batas unit fungsional, dan mengakibatkan
di dampak bisnis yang lebih signifikan. praktis
Implikasi dari penelitian ini adalah bahwa sebelum
memulai segala bentuk BPR, manajer harus
menyelesaikan audit bisnis infrastruktur TI mereka

kemampuan, karena kemampuan ini memiliki

dampak penting pada kecepatan dan sifat
proses bisnis perubahan.
Kata kunci: infrastruktur TI, layanan TI, bisnis
Proses desain dan rekayasa ulang,
strategi bisnis, keselarasan IT, eksplorasi
analisis kasus
ISRL Categories: AF0401.02, BA0208, DB01,
DD0402, DD05, UF, EG
MIS Quarterly Vol. 23 No 2, pp. 159-182 / Juni 1999 159
Broadbent, Weill, & St. Clair / ITInfrastructure
pengantar
desain ulang proses bisnis (BPR) adalah meresap
alat untuk organisasi mengubah (Grover et al.
1993) dan sebagai salah satu yang paling penting peringkat
masalah untuk sistem informasi (IS) eksekutif
sejak awal 1990-an (Brancheau et al 1996.;
Indeks Kelompok 1994; Watson et al. 1996). Pada tahun 1994,
hampir dua pertiga (63%) dari eksekutif IS ditunjukkan
bahwa perusahaan mereka memiliki proses aktif
proyek desain ulang; di 70% dari ini, IS organisasi
adalah bagian dari tim desain ulang (Indeks
Kelompok 1994). Lebih dari setengah dari eksekutif IS ditunjukkan
bahwa mereka sedang mengembangkan sistem untuk
proses didesain ulang. Namun, BPR seringkali sulit
untuk melaksanakan, dengan 68% dari perusahaan
menghadapi masalah yang tak terduga dan hambatan
(Snel I 1994).
Menurut penulis pada potensi dampak
BPR, teknologi informasi (TI) adalah fundamental

dalam memungkinkan desain ulang yang inovatif dari bisnis inti

proses (Brancheau et al 1996;. Hammer
dan Champy 1993). TI dapat menjadi stimulus untuk BPR,
memungkinkan perusahaan untuk istirahat lama bisnis
aturan (Hammer dan Champy 1993; Wastell et al.
1994; Yetton et al. 1993). sistem TI baru bisa
langsung berkontribusi untuk mengurangi biaya produksi,
koordinasi, dan informasi (Earl dan
Kuan 1994, p. 26).
Ada hubungan berulang baik diterima
antara konteks strategis perusahaan, yang
sifat proses bisnis, dan signifikansi
dari investasi TI, baik sebagai hambatan untuk dan
enabler untuk mengubah proses bisnis
(Bashein et al 1994;. Coulson-Thomas 1994;
Stoddard dan Jarvenpaa 1993). Sementara TI adalah
Potensi enabler perubahan itu juga potensi
kendala atau inhibitor (Benjamin 1993;
Broadbent dan Butler 1995; Davenport 1993;
Earl 1994; Earl dan Kuan 1994), khususnya
ketika infrastruktur TI perusahaan adalah tidak pantas
atau tidak fleksibel (Brancheau et al 1996;. Wastell et
Al. 1994).
Makalah ini membahas sifat hubungan yang
antara desain ulang proses bisnis dan infrastruktur TI.
Ini menunjukkan bahwa keempat perusahaan diperlukan
tingkat dasar kemampuan infrastruktur IT untuk
menerapkan BPR. Makalah ini juga menunjukkan bahwa mereka
layanan infrastruktur yang membentang organisasi
batas antara fungsi, unit bisnis

(BU), dan perusahaan memberikan dasar untuk lebih cepat dan

perubahan yang lebih luas dalam proses bisnis.
Tabel 1 daftar set layanan infrastruktur TI
diidentifikasi dalam empat perusahaan, yang berasal dari daftar
jasa dikembangkan dalam penelitian sebelumnya (Broadbent
et al. 1996). Layanan inti (1 throughiO)
disediakan oleh semua empat perusahaan, dan tambahan
jasa (11 sampai 23) yang disediakan oleh
setidaknya salah satu dari empat perusahaan. Tujuh layanan
disorot dalam huruf tebal adalah mereka yang span organisasi
batas.
Makalah ini menunjukkan bahwa dua dari empat perusahaan
memiliki semua tujuh dari layanan ini batas-spanning
(Yang lain hanya memiliki tiga), yang memungkinkan
mereka untuk menerapkan proses yang lebih luas
perubahan lebih cepat. Proses ekstensif
perubahan yang lebih inovatif dan radikal,
melintasi batas-batas unit bisnis dan memiliki lebih banyak
dampak bisnis yang signifikan.
Dalam sisa kertas, literatur tentang
hubungan antara BPR dan infrastruktur TI
dianggap pertama. Sebuah diskusi kemudian disajikan
bagaimana IT kemampuan infrastruktur yang
dinilai. lingkungan bisnis empat perusahaan '
dan driver, perubahan proses, infrastruktur TI utama
investasi, dan kemampuan infrastruktur IT
dijelaskan. Peran infrastruktur TI di
BPR kemudian dianalisis diikuti dengan diskusi dari
bagaimana infrastruktur diaktifkan atau dibatasi BPR di
setiap perusahaan. Makalah ini ditutup dengan pemeriksaan

dari hubungan yang mendasari antara infrastruktur TI

dan BPR, implikasi untuk manajemen,
dan kesimpulan dari penelitian.
Proses Bisnis Redesign dan
IT Infrastructure ^ ^ ^ B ^ ^ H I
contoh didokumentasikan implementasi BPR
menunjukkan bahwa tingkat transformasi bisnis
bervariasi secara signifikan antara perusahaan dan
antara bagian-bagian yang berbeda dari perusahaan yang sama (lihat,
Misalnya, Butler 1994, 1996; Caron et al. 1994;
Balai et al. 1993; Stafford 1993). meningkatkan
proses biasanya melibatkan sistem pelaksanaan
dan proses manajemen di seluruh fungsi bisnis
batas bukan dalam fungsi.
teknologi informasi, dalam bentuk komunikasi
jaringan dan database bersama, sering
160 MIS Quarterly Vol. 23 No. 2 / Juni 1999
Broadbent, Weill, & St. ClairflT Infrastruktur
Tabel 1. Badan-lebar infrastruktur Jasa Dibutuhkan untuk BPR *
Inti Teknologi Informasi Infrastruktur Layanan
1. Mengelola layanan jaringan komunikasi tirm-lebar
2. Mengelola layanan pesan kelompok-lebar atau perusahaan-lebar
3. Rekomendasi standar untuk setidaknya satu komponen arsitektur TI (misalnya, perangkat
keras,
sistem operasi, data, komunikasi)
4. Melaksanakan keamanan, perencanaan bencana, dan layanan pemulihan bisnis untuk
perusahaan-lebar
instalasi dan aplikasi
5. Memberikan saran teknologi dan dukungan layanan
6. Mengelola, memelihara, mendukung fasilitas pengolahan data skala besar (misalnya,
mainframe

operasi)
7. iUlanage perusahaan-lebar atau unit bisnis appiications dan database
8. Lakukan IS manajemen proyek
9. Memberikan saran manajemen data dan jasa konsultasi
10. Lakukan IS berencana untuk unit bisnis
Additionai Teknologi Informasi Infrastruktur Layanan
11. Menegakkan arsitektur TI dan standar
12. Mengelola perusahaan-lebar atau unit bisnis jaringan workstation (misalnya, LAN, POS)
13. Mengelola dan bernegosiasi dengan pemasok dan agen outsourcing
14. Mengidentifikasi dan menguji teknologi baru untuk tujuan bisnis
15. Mengembangkan aplikasi spesifik unit bisnis (biasanya pada tagihan atau kontrak
dasar)
16. Melaksanakan keamanan, perencanaan bencana, dan pemulihan untuk unit bisnis
17. Eiectronicaliy memberikan informasi manajemen (misalnya, eis)
aplikasi 18. Mengelola unit bisnis khusus
19. Memberikan manajemen data perusahaan-lebar atau unit bisnis, termasuk standar
20. Deveiop dan mengelola hubungan eiectronic kepada pemasok atau pelanggan
21. Deveiop sistem lingkungan deveiopment umum
22. Memberikan pelayanan pendidikan teknologi (misalnya, pelatihan)
23. Memberikan operasi dan pengembangan multimedia (misalnya, video-conferencing)
"Layanan wajah tebal yang melintasi batas di mana mereka jelas dan aktif integratif
informasi pendukung mengalir melampaui satu area fungsional. Generik daftar infrastruktur
TI
layanan dikembangkan oleh Broadbent et al. (1996).
mendasari "arsitektur" dari proses bisnis
mendesain ulang (Earl dan Kuan 1994, hal. 22). dalam contoh
seperti Wal-Mart (Furey dan Diorio 1994)
dan Xerox (Ramcharamdas 1994), peran
memungkinkan teknologi diidentifikasi sebagai terpisahkan
untuk keberhasilan pelaksanaan bisnis
proses desain ulang.

Pilihan praktis yang tersedia dalam perencanaan dan

mengubah proses dalam upaya BPR dibatasi
atau diaktifkan oleh infrastruktur TI (Grover et
Al. 1993). Kemampuan infrastruktur TI
salah satu masalah paling penting yang dihadapi informasi
sistem eksekutif (Brancheau et al. 1996).
Sebuah analisis dari 23 proyek desain ulang di bidang manufaktur
perusahaan diidentifikasi infrastruktur menyediakan
peningkatan fleksibilitas, meningkatkan komunikasi,
dan integrasi fungsi dan organisasi yang berbeda
(Dixon et al. 1994). Ketersediaan
Kemampuan infrastruktur yang tepat adalah kunci
Faktor mendahului keberhasilan pelaksanaan
proses bisnis didesain ulang (Caron et al.
1994).
investasi infrastruktur TI dapat menjadi kendala
di mana sistem tidak kompatibel, atau di mana
MIS Quarterly Vol. 23 No. 2 / Juni 1999 161
Broadbent, Weill, & St. Clair / IT Infrastructure
model data yang tidak konsisten telah digunakan di berbagai
bagian dari bisnis. Banyak perusahaan sudah
memiliki investasi yang sangat signifikan dalam sistem yang
yang didasarkan pada proses lama atau tidak pantas,
desain bisnis, atau asumsi struktur. Data
dan sistem arsitektur (Minati 1995) dibangun untuk
melayani lokal, kebutuhan fungsional dapat memberi batas pada
integrasi proses (Earl 1994). The processoriented
arsitektur yang diperlukan untuk bisnis
Proses desain ulang menekankan "model data yang lateral,
sistem interfacing, komunikasi mengintegrasikan

. . . dan ini dapat mengambil waktu untuk membangun "(Earl dan

Kuan 1994, p. 26). Kemampuan infrastruktur IT
diperlukan untuk mendukung mengintegrasikan ini
bisnis kemampuan crossing dan unit fungsional
batas-batas yang fokus khusus dari makalah ini. SEBUAH
layanan infrastruktur batas-crossing khas
adalah pusat terkoordinasi dan wajib. Sebuah
contoh layanan penyeberangan batas, di mana
batas adalah unit bisnis, adalah ketentuan
dari database pelanggan perusahaan-lebar di bank
di mana seluruh hubungan pelanggan ditangkap
dan digunakan oleh beberapa aplikasi IT di berbagai
bisnis bank.
Sedangkan pentingnya infrastruktur TI untuk bisnis
proses perubahan kini semakin diakui,
Temuan ini biasanya merupakan produk dari BPR
Studi atau artikulasi keprihatinan praktisi.
Pengetahuan tentang peran infrastruktur TI
kemampuan sebagian besar masih "di alam
berspekulasi dan anekdot "(Duncan 1995, hlm. 39).
Implikasi dari kemampuan infrastruktur TI
diperiksa dalam makalah ini untuk menemukan jalan di
mana perusahaan memulai dan melaksanakan bisnis
proses desain ulang. Secara khusus meminta adalah apakah
ketersediaan dampak infrastruktur TI
sifat atau kecepatan implementasi BPR.
Metode penelitian
Hubungan antara infrastruktur TI dan bisnis
Proses desain ulang diperiksa melalui
analisis kasus eksplorasi empat perusahaan. multiple yang

desain kasus dipilih sesuai dengan tujuan

deskripsi dan teori bangunan
(Benbasat et al. 1987). desain kasus beberapa adalah
Pendekatan penelitian empiris intensif cocok untuk
studi tentang muncul dan fenomena yang kompleks
(Yin 1994).
Pertanyaan penelitian utama adalah:
1. Bagaimana IT kemampuan infrastruktur memfasilitasi
pelaksanaan BPR?
2. Bagaimana IT kemampuan infrastruktur menghambat
pelaksanaan BPR?
3. kemampuan infrastruktur yang IT memiliki
dampak terbesar dalam menerapkan BPR?
Pemilihan Perusahaan
Dua perusahaan di masing-masing dua daerah industri yang
dipilih, sehingga memberikan empat organisasi
pengaturan untuk studi tetapi membatasi pengaruh
efek industri. Pendekatan kasus multisite adalah
dipilih untuk memahami sifat dan
kompleksitas proses yang terjadi
(Benbasat et al 1987;. Eisenhardt 1989).
Perusahaan berada di minyak bumi dan industri ritel,
yang baik menghadapi tekanan kompetitif intens
dan sangat bergantung pada teknologi informasi.
Namun, mereka memberikan kontras di mereka
penggunaan strategis informasi dan informasi
teknologi (Cash et al 1992;. Porter dan Millar
1985). Perusahaan-perusahaan minyak menggunakan IT didominasi
dalam distribusi, sementara perusahaan-perusahaan ritel menggunakan IT
di semua bagian dari rantai nilai dari pemasok ke

layanan pelanggan purnajual. Dimasukkannya

kedua industri itu tidak ditujukan pada crossindustry
perbandingan. Sebaliknya, tujuannya adalah untuk
memeriksa bahwa fenomena tidak industryspecific.
Dalam setiap industri dua perusahaan yang dipilih yang
memiliki pangsa pasar yang signifikan (lebih dari 15%);
telah menyelesaikan desain ulang setidaknya satu
proses bisnis; dan
memiliki beberapa perusahaan-lebar infrastruktur TI.
Perusahaan-perusahaan minyak yang disebut sebagai CostCo
dan LeapCo dan perusahaan ritel sebagai STOCKCO dan
MergeCo. Nama-nama adalah indikasi dari besar
fokus bisnis masing-masing perusahaan.
Pengumpulan data
Kualitatif (misalnya, wawancara berakhir terbuka)
dan kuantitatif (misalnya, bentuk respon dengan diukur
tanggapan) metode digunakan (Kaplan dan
Duchon 1988) dengan beberapa responden di setiap
162 MIS Quarterly Vol. 23 No. 2 / Juni 1999
Broadbent, Weill, & St. Clair / IT Infrastructure
perusahaan untuk mencapai triangulasi data dan
wawasan. dokumentasi organisasi (misalnya,
memo, laporan internal) dan presentasi oleh
manajemen senior tentang inisiatif BPR
juga dianalisis.
Setiap perusahaan memiliki minimal empat peserta,
beberapa di antaranya diwawancarai di beberapa
kesempatan. Ini termasuk informasi kepala
petugas, IS manajer dari setidaknya dua yang berbeda
unit bisnis, dan eksekutif perusahaan yang

mampu memberikan perspektif strategis di

perusahaan secara keseluruhan. Dalam beberapa kasus, ini adalah
chief operating officer dan orang lain sutradara
Strategi. Dalam setiap perusahaan, CIO diwawancarai
tentang pengaturan IS dalam perusahaan dan
proses pengambilan keputusan yang berkaitan dengan kedua
bisnis dan strategi TI. Tiga respon yang berbeda
bentuk diselesaikan oleh CIO, dua IS
manajer, dan eksekutif perusahaan, diikuti
dengan wawancara (satu sampai delapan jam selama beberapa
pertemuan) dengan masing-masing manajer untuk mengeksplorasi
isu secara lebih mendalam. Waktu kontak dengan masing-masing
perusahaan berkisar antara tiga bulan sampai hampir tiga
tahun. data pembanding yang diperoleh pada setiap
f ^ investasi IRM di IT selama lima tahun terakhir
dan alasan untuk investasi mereka. Itu
Lampiran berisi rincian lebih lanjut tentang jenis dan
sumber data yang dikumpulkan dari perusahaan.
Kemampuan Infrastruktur IT
infrastruktur TI didefinisikan sebagai landasan dasar
dari portofolio TI (termasuk baik teknis dan
aset manusia), bersama seluruh perusahaan di
bentuk layanan yang handal, dan biasanya dikoordinasikan
oleh kelompok IS (Broadbent et al 1996;. McKay
dan Brockway 1989; Weill et al. 1996). TI
kemampuan infrastruktur meliputi teknis
dan keahlian manajerial yang dibutuhkan untuk memberikan
layanan yang handal. Karena bisa dibagi di seluruh
batas-batas dan karena dapat mengaktifkan lebih baik
proses bisnis, infrastruktur TI berbeda

dari investasi TI lainnya dan aplikasi yang

langsung melakukan proses bisnis di tertentu
area fungsional atau unit bisnis.
Kemampuan infrastruktur TI dari setiap perusahaan adalah
dinilai menggunakan tiga langkah:
Tingkat pelayanan infrastruktur perusahaan:
Jumlah layanan infrastruktur di
setiap perusahaan diukur dengan menggunakan daftar 23
layanan perusahaan-lebar diidentifikasi di Broadbent et
Al. (1996) (lihat Tabel 1). Sejumlah tinggi layanan
di suatu perusahaan menunjukkan tingkat tinggi firmwide
kemampuan infrastruktur TI. Sebagai contoh,
kebanyakan perusahaan dengan infrastruktur bersama menyediakan
komunikasi perusahaan layanan jaringan
dan perusahaan-lebar pesan. Namun,
beberapa perusahaan juga melakukan transaksi bisnis
melalui kemampuan EDI pada fisik yang
jaringan. Selain itu, beberapa perusahaan berhasil
penegakan arsitektur TI dan standar,
dan memberikan pengembangan sistem umum
lingkungan sebagai layanan perusahaan-lebar.
Penyediaan infrastruktur batas-persimpangan
layanan: Secara definisi, semua infrastruktur
layanan dibagi dan tersedia untuk semua
unit bisnis dalam perusahaan. Sebuah subset dari infrastruktur
layanan diidentifikasi sebagai boundarycrossing
di mana mereka jelas dan aktif
mengalir integratif, informasi yang mendukung dan
pemrosesan transaksi lebih dari satu fungsional
daerah. Biasanya layanan batas-persimpangan ini

adalah wajib daripada opsional dan

digunakan oleh atau pengaruh beberapa aplikasi IT
di perusahaan (lihat Tabel 1). layanan ini
yang mengemukakan sebagai sangat penting dalam
mencapai integratif dan "ujung ke ujung"
tujuan BPR (Davenport 1993; Hammer
dan Champy 1993). Misalnya, pembangunan
keterkaitan online untuk pelanggan atau pemasok
(Tabel 1, layanan 20) adalah batas-crossing
layanan di mana batas adalah perusahaan.
Secara bersama-sama, layanan ini memberikan kuat
dasar untuk melaksanakan lintas bisnis dan
sistem lintas fungsional lebih cepat. Semua
tujuh layanan batas-persimpangan menyediakan
umum dan standar jembatan elektronik di seluruh
batas-batas, antara area fungsional,
unit bisnis, atau perusahaan. Hal ini mengemukakan bahwa perusahaan,
tanpa layanan ini, akan mengalami kesulitan
dan keterlambatan dalam sistem pelaksanaan
mendukung rekayasa ulang lintas fungsional
Upaya karena kurangnya sistem umum
peron.
Jangkauan perusahaan dan berbagai: Pengelola
lingkup infrastruktur TI perusahaan-lebar bisa
didefinisikan dalam istilah "mencapai dan berbagai" (tajam
1991). Jangkauan yang luas dan jangkauan diilustrasikan
pada Gambar 1, pada titik A. Berikut perusahaan adalah
mampu secara bersamaan melakukan transaksi di
MIS Quarterly Vol. 23 No. 2 / Juni 1999 163
Broadbent, Weill, & St. Clair / IT Infrastructure

beberapa aplikasi memperbarui semua database

seluruh unit bisnis yang berbeda, di mana pun mereka
berada. Misalnya, di sebuah perusahaan Jepang
dengan tingkat jangkauan dan jangkauan, sebuah luar negeri
unit bisnis bisa mengambil pesanan dan proses
melalui persediaan, produksi, penjadwalan,
dan akhirnya piutang, sementara
otomatis memperbarui eksekutif perusahaan
sistem informasi kembali Jepang. Besar
mencapai dan berbagai menunjukkan bahwa perusahaan memiliki
tingkat tinggi kemampuan infrastruktur TI. SEBUAH
jangkauan kecil dan jangkauan akan mendukung pengiriman
pesan standar dalam bisnis tunggal
Unit lokasi, seperti yang ditunjukkan pada titik B di
Gambar 1. Daerah yang diarsir menunjukkan rata-rata
mencapai dan berkisar dari sekelompok 27 perusahaan
(Weill dan Broadbent 1998, hal. 262).
Motivasi untuk, dan sifat, proses
perubahan dalam empat perusahaan, infrastruktur TI mereka
investasi dan kemampuan, dan peran
kemampuan ini dalam melaksanakan BPR sekarang
dibandingkan. Ringkasan pelaksanaan BPR
dan IT kemampuan infrastruktur di setiap perusahaan
disajikan pada Tabel 2.
Perubahan proses dan Infrastruktur IT
investasi
CostCo dan LeapCo adalah pesaing langsung sebagai
penyuling utama dan pemasar produk minyak bumi.
Masing-masing memiliki lebih dari 15% pangsa domestik
pasar dan pendapatan lebih dari US $ 1 miliar.

Meskipun mereka memiliki banyak kesamaan, strategis

maksud (Hamel dan Prahalad 1989, 1994) dari
dua perusahaan ini berbeda, yang mengarah ke berbagai
penekanan dalam melakukan BPR. CostCo jelas
mengidentifikasi kebutuhan untuk kesadaran biaya, sementara
LeapCo lebih ekspansif dan ambisius dalam nya
bertujuan untuk melompat ke depan ke arah bisnis baru.
REACH-Untuk wtiom
dapat kita easlty terhubung?
Siapapun, dimanapun
Pelanggan, pemasok
Pelanggan, pemasok dengan
yang rr biaise sama seperti kita
Di bisnis yang berbeda
unit luar negeri
Seluruh bisnis cGifererit
unit di dalam negeri
Di geografis tersebar
lokasi unit bisnis tunggal
Dalam bisnis tunggal
unitlocaiion
contoh
Kirim pesan
Kirim Memo
Akses ke
Informasi
periksa Kredit
penilaian
Sebuah
Lakukan Transaksi

Sederhana
Mengambil pesanan
Perfomfi Complex
transaksi di
beberapa Aplikasi
proses Pesanan
layanan sebarannya Apa yang bisa kita
berbagi secara otomatis dan mulus?
Gambar 1. Jangkauan dan Range (Diadaptasi dari Minati 1991)
Catatan: daerah Berbayang merupakan rata-rata mencapai tegas dan jangkauan.
164 MIS Quarterly Vol. 23 No. 2 / Juni 1999
Broadbent, Weill, & St. Clair / ITInfrastmcture
2>
a>
T3
5 T3
CO C
C CO
2 O) c3: i
9- o
O CO
c 22
cs.> ^
, _ (D (0
untuk oa ^ 5
untuk ke o
3PCO^
-~Oo
HAI)
CD

'ra
C -D -53
O CD E
3 untuk>
"8 S
r Td; BERSAMA
c
T3
3
ambang
2a itu-Eo 0,5-c2
^ C3) O) C
s c (0 0,5 ^
C -3 OJ Qj
MSA:
untuk 0,2
berdimensi C .ti
oBS
CO CO t ^ ^ - II
0 13 03
CD O) .e
3e^
03 fc <2 ^
e CO c 5
1 " -5
untuk - O Q)
untuk CJ)
CD
O CD
9 CM

saya
.. & CD ^ ' a "^
o - ^ rt 'c * "^ o
iZ "O '~ LL CO O
o2
CO O.
^ C O)
:I8
k- d)
ll
11
Q en
Ec
o5
o 'o
Hai
> CB S 8
"111
0)
1^
3 CO E
CJ - .C
o O) untuk sakit
2
W CO ^
minyak saya?
untuk CO "CD
oce
di
CJ)

0,0?
untuk CO
HAI
oo
%
s
^^
BERSAMA
3
D"
CB _ ^
0
untuk
"
0Q
saya
untuk
0
untuk
0
0
ay
CC
c
'bersama
^
003
bersama
08
1 2 'c <D 03 03 untuk

~ 03 "O
HAI)
c
'CD O *
CO. 9
ca
TO O
(A a> GQ
2 i2
CD c:
CO ^ untuk
tB E E
O ke 03
>?,
Hai
_a3m
'S
T3
c -o
03
CD o
- "E
03 ^
t /)
untuk ke
tB 0>
untuk c
^ CB 03 E i. c 0) ^
0Q
^ <D

C
Q.
Ot
Hai
CD Tj o Q. 2 2
F CL d
untuk
5 -? S untuk 0,1
<1> <I> CO CO CO O 3 * - O 3
2 11 'i I
||8E^
CD C
O Co
2^
untuk
c0 resp
0
cust
untuk
Q.
tionsi
BERSAMA
03
Builc
IER
Sebuah
dns
UJ
sciou
C00 Biaya

"Tr, -, c
Q.
Sebuah.
BERSAMA
i S3
88
fl I
O O 0)
Jadi
CB - 0)
D <D CJ
-E2
O Q.
untuk 7 = 8 3.1
0) ^ * ^
o> < "
3 2 03
^ saya
untuk -suatu
03 C
8"
.e 5
untuk.>
mo
o> _
2o
untuk T3
untuk 03
0)>
2

ssaujsng
(B
F
rai
LL
0}
F
untuk
0>
D)
CCO
6
MIS Quarterty Vol. 23 No. 2 / Juni 1999 165
Broadbent, Weill, & St. Clair / IT Infrastructure
11

11
El 1
KiMl
1
11
E
P
1
r
R11
1! L 1 a>
1 OC
1
1I

111
1
Petrole guci
_
Hai
Hai
Menggabungkan
Hai
Hai
toch
(0
Hai
Hai
Hai.
*
ostCo
Hai
CD
c
Situs eenfield: semua
FFI
ckbon
ro
ons t
'ro
Hai
1
com
X)
FFI 1

BERSAMA
1 systei
<
ustments
ro
o>
6
Utama
/ Batang, 1991-1992
BERSAMA
FFI
Badan le expertiE

.tjmmunicat ion 1990Hai

FFI
ihanc
SAYA111
FFI
Infrasitructui
m
rdware, softwan
X
1

FFI
saya
ro untuk

Hai
E
HAI
etwor investasi
o1
FFI
fDmmunications i
Hai
bility
BERSAMA
S
leEC perusahaan
E
Ini syst
en
ro
; dan persediaan
untuk
to1 Kpertise
FFI
3
: Al inl istruct
5
StimiLjlat
untuk
c
Hai
untuk
oc Ecom id tel

cu
TJ
ro
SJU
FFI
BERSAMA
ro
11
>
BERSAMA
s
cefor sys
Saya t
i FFI
tr &
jppo
tingkat
CO "
9UJ) S
'c
FFI
E
C3)
iect mana
2Q
.
oE
saya t
O"
3AU | 9

BERSAMA
FFI o
&
Tinggi
keburukan 22 dari 23 Se
BERSAMA
wakil
t.
*Hai
CM
untuk
ledium
23 Layanan
Hai
FFI |: l
INFRAST
Capat
jnpnji
HAI)
ssin
2
Tujuh boundar;
a>
crossi
>
jndai
FFI
hre
1ct

Hai
untuk
-cro ndary noq
FFI
>
FFI
BERSAMA
'untuk
m
mdary-CROI
-J
03
FFI
FFI
Mati rasa
SB
untuk
FFI
untuk
FFI 1
FFI
tn
arvices
untuk
BERSAMA
FFI
servic
c
Tinggi
Mencapai: H

C3) X
S 'g
^ CO
<FFI
en
Tinggi
Mencapai: Hi
verage
h: Medium
FFI
DC
FFI ..
ructui
) ilities
INFRAST
Capat
Range: H
1
nge:
DC
g,
Reach1 dan Rarige: Rentang Low: Hi
FFI
d)
c
ro
DC
FFI
w IT infrastructu
FFI

; ure
Hai
uctur 'astru e infi wid Firm- dosa tal' (frasti.
c
z
untuk
ue)
03
Peran c infras UCtl
untuk
BERSAMA
ovided Basi
CL
Hai
FFI
a>
ra
CJ
i memproses
FFI
n
ena
FFI
Hai)
FFI
chan
untuk

: Ies memadai
ra

FFI
n infrastruktur
oo dical mengubah ke
ra
bernama keluarga semasa gadisnya
FFI
Hai
1 infriastructure
E
** HAI)
atioiri dari existin
Hai
mplifi
ai
ocesses
CL
FFI
structL
ro
]c
DmSt
Hai
3
cr
Inadi
>,
apat
Hai
BERSAMA

CD u
Roces
Sebuah
] PUB
TJ
FFI
capabilitypresen
FFI
ra
entation b
FFI
IMPI
enabli ^
Q LU
INDER
X
dan
Q LU
LU
Q
C3
saya
lUTRAL
LLJ
Impactof IT
Dc
ro
HAI)
Bisnis chan
03

3
ra
infr w
FFI
'untuk"
-^
FFI
=
'3
ro 1
c
m
Hai
FFI
T3cC
B
kucing ^ kemampuan ext
Hai
ixistin
LU
03
Infrastiructur
Aj |!! QBdB3
> ^ A ^) ^ g Dil | S
infrastruct
implementatic
ayah
FFI
apat) ility r
FFI

Iliti
.Sebuah
ra
FFI
ructi
untuk
infra
BERSAMA
03
Capat
ajnp
JO!) E
(D
terkait dan itc
fiJlS
ay
166 MIS Quarterty Vol. 23 No. 2 / Juni 1999
Broadbent, Weill, & St. Clair / IT Infrastructure
mengartikulasikan kebutuhan untuk meningkatkan partisipasi
dalam rantai nilai pelanggan.
STOCKCO dan MergeCo yang baik secara nasional beroperasi
perusahaan ritel; Namun, mereka berbeda dalam ukuran,
lingkup, dan berbagai produk. STOCKCO adalah besar
pengecer dan mengoperasikan beberapa unit bisnis ritel
dengan rantai dari kedua premium dan toko biaya rendah.
Dalam studi ini, BPR diperiksa dengan berfokus pada
siklus penambahan saham di Premium
Toko unit bisnis yang memiliki pendapatan lebih dari AS
$ 1 miliar. Driver bisnis STOCKCO yang
informasi meningkatnya kebutuhan dari ritel

industri, fleksibilitas untuk mengakomodasi perubahan,

menghubungkan dengan pemasok, skala ekonomi, dan
marjin meningkat. MergeCo memiliki omset
lebih dari AS $ 450.000.000 dengan lebih dari 300 toko
nasional di pasar rekreasi dan konsumen.
MergeCo bertujuan untuk menjadi pengecer khusus dinamis
mengembangkan dengan, dan menanggapi, perubahan tersebut
kebutuhan pelanggan. Untuk menjadi sukses,
MergeCo tergantung pada mengantisipasi perubahan pelanggan
kebutuhan, pemahaman pola membeli, dan
memodifikasi berbagai produk mereka sesuai tanpa
meningkatkan biaya.
CostCo
Pemicu CostCo ini BPR adalah kebutuhan untuk secara dramatis
mengurangi biaya dalam rangka mempertahankan profitabilitas
di pasar menyusut. Pada bulan Juli 1991,
CostCo memulai kegiatan BPR, bernama TimurBarat. "Kami yakin bahwa kami bisa membuat
keuntungan yang cukup melalui mengambil proses
daripada pendekatan fungsional untuk bisnis, "
mengingat direktur proyek BPR. "Awal kami
Tujuannya adalah untuk fokus pada manajemen pesanan
siklus yang merupakan mikrokosmos dari segala sesuatu yang
kita lakukan. "Siklus manajemen pesanan termasuk
penanganan pesanan pelanggan, penagihan dan pembayaran,
dan memenuhi pesanan pelanggan. Pada awal 1990-an,
masing-masing daerah diperlakukan sebagai terpisah
proses bisnis, masing-masing ditangani oleh yang berbeda
bagian dari unit usaha. Proses yang
diselesaikan secara berurutan, dan jika pelanggan memiliki

masalah dalam setiap bagian dari siklus, mereka harus

mengidentifikasi kelompok dalam CostCo berurusan
dengan itu bagian dari siklus manajemen pesanan.
East-West dipandang sebagai sebuah proyek yang akan lebih baik
mengintegrasikan CostCo ini Australia dan New Zealand
bisnis minyak yang baru saja colocated
dalam pengaturan pelaporan perusahaan. CostCo
awalnya difokuskan pada satu utama, tapi berbeda,
Proses termotivasi oleh positioning dan "krisis
kesempatan "sebagai lawan dari" krisis hidup "
(Ramcharamdas 1994).
Pada awal 1990-an, CostCo mengambil lebih businessfocused
pendekatan untuk investasi TI. Utama
investasi di tingkat perusahaan yang dari
Sifat inkremental, terutama ditujukan pada
memperkuat jaringan komunikasi antara
komersial, ritel, dan situs manufaktur dan
pemasok. CostCo memiliki jaringan yang kuat dengan
banyak LAN di tempat di kantor pusatnya, di
kota-kota besar, dan situs besar lainnya. "Sekitar 2.000
pengguna PC memiliki apa pun konektivitas multihost adalah
diperlukan untuk kebutuhan bisnis mereka. Kita punya
dipindahkan dari komputer-sentris untuk jaringan-sentris
komputasi, "kata unit CIO. Bisnis dimanfaatkan
jaringan ini sebagai dasar untuk distribusi baru,
ritel dan mentransfer electronic.funds, dan
titik penjualan (EFTPOS) sistem. Pada dimulainya
dari BPR, ada kekhawatiran
tentang kesesuaian jangka panjang infrastruktur TI
dari CostCo. investasi infrastruktur TI

yang berpendapat atas dasar penghematan biaya yang jelas, atau,

jika bagian dari antarmuka pelanggan, pengiriman yang lebih tinggi
tingkat layanan pelanggan.
LeapCo
motivasi LeapCo untuk BPR menyusul
program peningkatan di akhir tahun 1980 untuk mengidentifikasi
Kinerja praktek terbaik dalam kilang mereka.
LeapCo menerapkan program perbaikan
mengakibatkan reorganisasi operasi,
mengurangi lapisan manajemen, lebih pendek
rantai komunikasi, dan penghapusan duplikat
proses. Pada tahun 1992, manfaat dari
Program perbaikan yang tercermin dalam 23%
peningkatan produksi di kilang, tapi
situasi keuangan LeapCo terus memburuk.
inefisiensi besar tetap, dan bagian dari
alasannya adalah bahwa "organisasi gagal
fundamental mengubah cara kita melakukan bisnis, "
dalam pandangan direktur Corporate Services.
Akuisisi minyak mentah, penyulingan, perkiraan
produk olahan yang dibutuhkan, penjualan untuk komersial
outlet, dan layanan kepada konsumen di gerai ritel
masing-masing diperlakukan sebagai bisnis diskrit
proses dengan pendekatan perencanaan mereka sendiri,
kerangka waktu, pelanggan set, dan dukungan yang mendasari
sistem. Meskipun setiap bagian dari bisnis
MIS Quarterly Vol. 23 No. 2 / Juni 1999 167
Broadber} t, Weill, & St. Clair / IT Infrastructure
telah membuat peningkatan efisiensi, keuntungan lebih lanjut dan
pendekatan yang lebih radikal yang dipandang perlu. SEBUAH

proses bisnis kelompok rekayasa ulang adalah

dibentuk dan diisi dengan pemodelan, menantang,
dan memperbaharui semua proses bisnis untuk memastikan
Perusahaan ini dikelola di paling efisien dan
secara efektif di semua proses. LeapCo
mengambil pendekatan lembaran kosong bertujuan untuk menerapkan
proses baru di semua bisnis utama
daerah.
Pada akhir 1980-an, LeapCo memulai utama
program investasi infrastruktur TI. Pada saat itu,
motivasi adalah keyakinan bahwa sukses di
1990 akan memerlukan penyebaran yang lebih baik dari
teknologi, khususnya telekomunikasi.
"Investasi dalam infrastruktur TI di
1980-an adalah lompatan iman, "kenang CIO,
"Tapi keunggulan kompetitif kita memperoleh harus terus
untuk dieksploitasi, jika investasi
akan gagal. "Investasi yang terlibat menerapkan
sistem manajemen database yang umum,
upgrade dari platform telekomunikasi,
penciptaan layanan dukungan bagi staf
mengembangkan sistem strategis, dan pengembangan
dari sistem manajemen proyek umum.
Investasi infrastruktur TI dibuat
menjelang strategi bisnis saat seperti ini
yang "benar-benar masih berkembang." investasi
"Memfasilitasi pembangunan kita lebih cepat dari revenuelayanan berbasis dan dipercepat pembangunan
sistem bisnis, "menurut IS
manajer dalam bisnis Bahan Bakar. teknologi itu

dipandang sebagai faktor kunci dalam memberikan yang fleksibel

dasar di mana peluang bisnis baru
diciptakan.
STOCKCO
Pada akhir 1980-an dan awal 1990-an, STOCKCO ini
Toko premi bisnis merasa semakin
sulit untuk bersaing dengan merchandizers massa
terlibat dalam "merayap pasar" dan dengan masuknya
toko spesialis di ujung atas pasar mereka. Di
Juli 1991, unit bisnis Premium Stores mulai
pilot dari EDI dengan mitra dagang yang dipilih.
"Kami menyadari pentingnya menghubungkan inisiatif EDI
untuk Respon Cepat (QR), dan kemudian melihat
tugas kita sebagai mendesain ulang siklus pengisian
dari penjualan melalui restocking, "jelas
manajer tim implementasi. Tujuan
adalah untuk memanfaatkan informasi yang diberikan oleh
EDI / QR untuk secara dramatis meningkatkan efisiensi dan
saing produksi lokal dan pengiriman.
Fokusnya adalah siklus pengisian rangka
bahwa, pada saat itu, terdiri dari serangkaian diskrit
proses dengan banyak langkah dan tingkat otoritas.
Misalnya, staf penjualan yang dilakukan perkiraan instore
persyaratan sebagian besar didasarkan pada jumlah pengguna
dan aturan sejarah praktis. membeli kantor pusat
staf untuk daerah merchandize spesifik Ulasan
estimasi ini berdasarkan pengetahuan pribadi mereka
dan pengalaman, dan perkiraan ini adalah
kemudian lebih lanjut ditinjau oleh manajer kategori senior.
Pemasok dihubungi dan diberikan relatif

Waktu terbuka frame untuk pasokan. persediaan

ditangani beberapa kali di gudang, distribusi
pusat, dan toko-toko. Bahkan standar
saham, seperti pakaian dan kaus kaki, minimum
memasok periode lebih dari 30 hari. Sementara
STOCKCO mulai BPR hanya dengan satu proses utama,
Tujuan mereka adalah ambisius dalam hal benar-benar
memikirkan kembali siklus pengisian memanjang mereka.
Sebagai hasil dari perencanaan perusahaan-lebar dan unit bisnis
di STOCKCO di akhir 1980-an, satu set kunci
persyaratan untuk IT yang diartikulasikan menggambar pada
driver bisnis STOCKCO ini. persyaratan ini
termasuk
fleksibilitas, konektivitas, sinergi untuk
skala ekonomi, pertumbuhan tanpa sesuai
pertumbuhan biaya, keandalan dan penjual
kemerdekaan, manajemen terpusat
di mana ini akan menghasilkan lebih rendah
biaya, dan positioning untuk layanan baru dan
teknologi baru. ^
STOCKCO mengidentifikasi tulang punggung komunikasi
diakses oleh semua bisnis sebagai penting untuk masa depan
sistem ritel. Dalam menggambarkan situasi STOCKCO ini,
CIO menjelaskan:
Kami suatu penggerak awal ke EDI, dan
Sistem Informasi Perusahaan (CIS) kelompok
tersedia fokus awal, keahlian, dan
kontak untuk EDI untuk unit bisnis. Kami
komunikasi investasi jaringan yang tersedia
infrastruktur untuk cepat dan cukup

implementasi EDI konsisten

seluruh bisnis.
Manfaat investasi dalam infrastruktur TI
terkait dengan penghematan biaya dari berbagi sebagai
^ Ekstrak dari Perencanaan Infrastruktur IT STOCKCO ini
dokumentasi.
168 MIS Quarterly Vol. 23 No. 2 / Juni 1999
Broadbent, Weill, & St. Clair / IT Infrastructure
serta fleksibilitas yang dibutuhkan untuk memenuhi masa depan
lingkungan ritel. Menurut CIO, "Kami
fleksibilitas nilai karena menyediakan kami dengan keuntungan
dalam industri ritel serta menurunkan
biaya melakukan bisnis. "Infrastruktur Badan-lebar
menyediakan layanan backbone untuk dimanfaatkan oleh
setiap bisnis karena melihat cocok.
MergeCo
akuisisi MergeCo untuk dua toko tambahan
rantai dan integrasi mereka yang diakuisisi dan
bisnis yang ada hampir dua kali lipat ukuran dan
disajikan tantangan manajemen utama. Itu
kepala keuangan menjelaskan bahwa
hampir semua proses bisnis kami yang
manual, padat karya, anci rawan ketidakakuratan.
Kami tidak punya cara untuk mendapatkan akurat
dan informasi yang tepat waktu dari toko ke
mengelola dan mengendalikan bisnis. Kita telah melakukannya
tahu bisnis kami mengakuisisi sedang melakukan
buruk, tapi kami punya penundaan enam minggu
informasi yang sampai ke kita.
Semua penilaian saham, maju pembelian baru

item, perintah, dan pengisian dilakukan

manual. Rincian faktur yang disesuaikan kedalam
software keuangan dasar MergeCo pada batch
dasar. MergeCo bertujuan untuk mendesain ulang semua proses
seluruh perusahaan bersamaan dengan pelaksanaan
dari investasi yang signifikan pertama mereka di
infrastruktur TI dan aplikasi. "Kami diakui
kebutuhan mendesak untuk infrastruktur TI untuk
memberikan dasar untuk sistem ritel baru dan
kebutuhan bersamaan untuk merancang ulang proses kami di
semua bisnis. "Dari perspektif infrastruktur TI,
MergeCo adalah "greenfield" situs dan
sehingga tidak memiliki sistem warisan untuk mengintegrasikan.
Pada tahun 1991, MergeCo dimulai investasi besar
di bidang teknologi informasi, khususnya infrastruktur TI.
CIO menekankan hubungan antara
MergeCo visi dan TI investasi:
Pada tahun 1990, Dewan dan eksekutif dikembangkan
visi di mana mereka ingin perusahaan
menjadi. Mereka menerima integral yang itu
Visi adalah informasi. Kami telah diperluas
melalui akuisisi dua ritel nasional
rantai dan memperluas geografis
di daerah elektronik konsumen.
CFO menekankan pentingnya informasi:
Kami membutuhkan informasi untuk menjalankan bisnis
dan untuk menyampaikan bahwa informasi yang kami butuhkan untuk
berinvestasi dalam teknologi informasi.
Perubahan dalam sistem komputer bisnis
yang ditujukan untuk mencapai visi tersebut.

Komitmen MergeCo untuk infrastruktur TI di

1991 adalah dalam menanggapi kebutuhan akurat
informasi dalam bisnis diperluas. Selagi
Fokus investasi awal adalah kelangsungan hidup dan manajemen
kontrol, ini bergeser dengan realisasi
manfaat bisnis yang bisa diperoleh dari luas
dan pelanggan dan produk informasi rinci
di tingkat Stock Keeping Unit (SKU), (yaitu,
Rincian dari setiap item unik yang dijual termasuk warna,
ukuran, dan gaya). investasi MergeCo di IT
kemampuan infrastruktur yang substansial.
Ringkasan
Empat perusahaan berbeda secara signifikan di awal
luasnya perubahan proses mereka. sementara CostCo
dan STOCKCO dimulai dengan satu proses,
LeapCo dan MergeCo memutuskan untuk merancang dan
menerapkan banyak proses baru di bisnis.
CostCo berbeda dari tiga perusahaan lain
dengan memiliki ambisi yang relatif sederhana tentang
ukuran perubahan dicari. CostCo berusaha untuk menyederhanakan
proses bisnis, sementara STOCKCO, LeapCo,
dan MergeCo dicari perubahan radikal dalam satu atau
proses bisnis yang lebih.
Tingkat Infrastruktur IT
Kemampuan ^^ mm ^^^^^^^
Semua empat perusahaan memberikan substansial perusahaan-lebar
kemampuan infrastruktur. Bila dibandingkan dengan
sampel dari 27 perusahaan (dengan rata-rata 16 IT
layanan infrastruktur; Weill dan Broadbent
1998, hal. 94), empat perusahaan dalam penelitian ini masing-masing memiliki

setidaknya 15 layanan dan setidaknya jangkauan rata-rata

dan range (lihat Gambar 1). Setiap perusahaan memiliki kemampuan
untuk mengirim pesan elektronik untuk semua bisnis
unit dan kemampuan untuk melakukan transaksi
seluruh unit bisnis untuk setidaknya satu aplikasi.
Tingkat dan sifat infrastruktur masing-masing perusahaan
jasa disajikan pada Tabel 3.
MIS Quarterly Vol. 23 No. 2 / Juni 1999 169
Broadbent, Weiil, & St. Ciair / iT Infrastruktur
1 Tabel 3. IT Infrastructure Services di Perusahaan
CostCo LeapCo STOCKCO MergeCo

Prototipikal Firm-lebar infrastruktur IT Services

1 Mengelola layanan jaringan komunikasi perusahaan-lebar
2 Mengelola kelompok-lebar atau perusahaan-lebar messagirig
jasa
3 Rekomendasikan standar untuk setidaknya satu ccmponent
arsitektur TI (misalnya, perangkat keras, operasi
sistem, data, komunikasi)
4 Melaksanakan keamanan, perencanaan bencana, dan bisnis
layanan pemulihan FCR instalasi perusahaan-lebar dan
applicaticns
5 Memberikan saran teknologi dan dukungan layanan
6 Mengelola, mempertahankan, mendukung data skala besar
fasilitas pengolahan (misalnya, niain-frame operaticns)
7 Mengelola aplikasi perusahaan-lebar atau unit bisnis dan
database
8 Lakukan IS manajemen proyek
9 Memberikan saran manajemen data dan konsultasi
jasa
10 Lakukan IS planninq untuk unit bisnis
11 Menegakkan arsitektur TI dan standar
12 Mengelola perusahaan-lebar atau unit bisnis workstation
jaringan (misalnya, LAN, POS)
13 Mengelola dan melakukan negosiasi dengan pemasok dan
agen outsourcing
14 Mengidentifikasi dan menguji teknologi baru untuk bisnis
tujuan

15 Mengembangkan aplikasi spesifik unit bisnis (biasanya

pada tagihan atau berdasarkan kontrak)
16 Melaksanakan keamanan, perencanaan bencana dan pemulihan
untuk unit bisnis
17 elektronik memberikan informasi manajemen
(Misalnya, EIS)
18 Mengelola unit-spesifik aplikasi bisnis
19 Memberikan perusahaan-lebar atau bisnis-unit data
standar manajemen, termasuk
20 Mengembangkan dan mengelola hubungan elektronik untuk
pemasok atau pelanggan
21 Mengembangkan pengembangan sistem umum
lingkungan Hidup
22 Memberikan pelayanan pendidikan teknologi (mis
latihan)
23 Menyediakan operasi multimedia dan pengembangan
(Mis, video conferencing)
Catatan: layanan Berbayang adalah batas persimpangan.
170 MIS Quarterly Voi. 23 No. 2 / Juni 1999
Broadbent, Weill, & St. Clair / IT Infrastructure
The firnfis berbeda dalam kemampuan infrastruktur
dengan cara berikut:
CostCo memiliki tingkat besar infrastruktur TI
kemampuan dengan 15 dari 23 layanan yang tersedia,
dan dengan jangkauan dan rentang yang terdiri dari suatu
"Siapa pun, di mana saja" mencapai, tapi jangkauan terbatas

(22).

pengembangan lingkungan.

(Lihat Tabel 2).

dan infrastruktur.

selesai.

Itu

bahwa proses.

proses.

Informasi

infrastruktur.

pelaksanaan.

proses.

inventaris.

kelipatan

proses.

Itu

Sebuah baru

markas besar.

kemampuan.
berikut

informasi dari

Itu

administrasi.

diimplementasikan.

peran:

fungsi.

sistem.

pengalaman ini

(Lihat Tabel 3).

Kedua

kesimpulan

Itu

Ini

Pelaksanaan

perusahaan.

ini tersedia

awal 1990-an.

Itu

inovasi proses

Untuk

Kurang dari

1996; Dalam beberapa kasus,

SEBUAH

proses.

Salah satu dari ini

Ini

inovasi proses

pelaksanaan.

MIS Quarterly Vol.

Ada juga bukti

penelitian

pelaksanaan.

pelaksanaan.
Ringkasan

Keterbatasan Studi

ditangani. Namun, ada bukti bahwa

Ini

kemampuan.

Jika ini

marjinal.

kemampuan.

jarak.

eksekutif

ini baru

membawa.
Kesimpulan

perubahan proses.

informasi.

proses.

kegiatan.

Luas

MIS Quarterly Vol.

mereka.

kemampuan, sebelum atau bersamaan dengan

melakukan desain ulang proses bisnis, mampu

proses lebih frame waktu yang relatif singkat. Kaya

unit.

Ucapan Terima Kasih

Referensi

50.

1994.

1-11.

MIS Quarterly Vol.

1993.

Tentang Penulis

Zealand.

Teknologi Informasi.

Sekolah bisnis. dari

Dia punya

NONA.

Universitas.
LAMPIRAN

Pertanyaan-pertanyaan

Tahunan
dalam semua

ini adalah

1994).

kemampuan.