READING 3.

1
SUMBER DAYA MANUSIA DAN SUMBER DAYA BERBASIS PANDANGAN
PERUSAHAAN
Pratick M. Wright, Benjamin B. Dunford, dan Scoot, A. Snell
1. Pendahuluan
Fungsi sumber daya manusia telah secara konsisten menghadapi pertempuran
dalam membenarkan posisinya dalam organisasi (Drucker dan Stewart). Dengan
sedikit waktu, perusahaan dengan mudah membenarkan pengeluaran pelatihan,
reward, dan sistem keterlibatan karyawan, tetapi ketika dihadapkan dengan kesulitan
keuangan, sistem HR seperti menjadi mangsa pemotongan awal.
Meskipun bidang SHRM tidak langsung lahir dari pandangan berbasis sumber
daya (RBV), telah jelas berperan untuk pengembangannya. Hal ini terutama karena
penekanan pergeseran RBV dalam literatur strategi jauh dari faktor eksternal (seperti
posisi industri) terhadap sumber daya internal sebagai sumber keunggulan kompetitif
(Hoskisson, Hitt, Wan & Yiu, 1999). Namun, dua perkembangan tidak mudah
diprediksi telah muncul 10 tahun terakhir. Pertama, popularitas RBV dalam literatur
SHRM sebagai dasar bagi pemeriksaan teoritis dan empiris telah mungkin jauh
melampaui apa yang orang harapkan (McMahan, Virick & Wright 1999). Kedua,
aplikasi dan implikasi dari RBV dalam literatur strategi memiliki ted untuk
peningkatan konvergensi antara bidang manajemen strategis dan SHRM (Snell
Shadur & Wright, 2001). Dalam literatur strategis, RBV telah membantu
menempatkan "orang (atau sumber daya manusia suatu perusahaan) pada layar radar
Konsep seperti pengetahuan. (Snell, Grant dan Liebeskind), kemampuan dinamis
(Eisenhardt dan Teece), organisasi belajar (Fiol dan Fisher), dan kepemimpinan
(Finkelstein, Norbum dan Thomas) sebagai sumber keunggulan kompetitif
mengalihkan perhatian ke arah persimpangan strategi dan SDM masalah.
2. Menerapkan RBV untuk SHRM
Sedangkan berdasarkan dalam karya Penrose (1959) dan lain-lain, (1984) artikulasi
Wernerfelt untuk pandangan berbasis sumber daya perusahaan tentu menandakan
pernyataan koheren pertama dari teori. pernyataan awal ini teori yang disajikan
sebagai dasar yang diperpanjang oleh orang lain seperti Rumelt dan Barney, dan
Dierickx dan Cool (1989). Dalam artikel ini ia mencatat bahwa sumber daya yang

langka, berharga, tidak mudah ditiru, dan tidak tergantikan dapat memberikan sumber
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
3. RBV dan Teori SHRM
Sebagai bagian dari Journal of Management Review Tahunan masalah
manajemen, Wright dan McMahan (1992) menelaah perspektif teoritis yang telah
diterapkan untuk SHRM. Mereka mempresentasikan RBV sebagai salah satu
perspektif yang disediakan.
Hampir bersamaan, Cappelli dan Singh (1992), dalam literatur hubungan
industrial, memberikan pemeriksaan implikasi dari RBV pada SHRM. Secara khusus,
mereka mencatat bahwa sebagian besar model SHRM berdasarkan fit menganggap
bahwa (1) strategi bisnis tertentu menuntut seperangkat unik perilaku dan sikap dari
karyawan dan (2) kebijakan sumber daya manusia tertentu menghasilkan seperangkat
unik tanggapan dari karyawan. Dengan demikian, mereka mengusulkan bahwa
pandangan berbasis sumber daya mungkin memberikan alasan teoritis mengapa HR
bisa memiliki implikasi untuk perumusan strategi serta implementasi.
Ini adalah prestasi keberhasilan tugas ini yang menghasilkan keuntungan
modal manusia. tugas kedua adalah untuk mengembangkan karyawan dan tim
sedemikian rupa untuk menciptakan sebuah organisasi yang mampu belajar di dalam
dan di siklus industri. Prestasi keberhasilan ini tugas menghasilkan keuntungan proses
organisasi.

Gambar 1. Sebuh Model Dasar Komponen HRM Strategis

Human Capital Pool

Knowledge
Skill
Ability

Employee Relationships and Behaviors

Psychological Contracts
Job Related/Required
Discretionary
Organizational
Critizenship

People Management Practices

StaffingTrainingRewardsAppraisal
Work DesignParticipationRecognitionCommunication

Pertama, kolam modal manusia mengacu pada saham dari keterampilan karyawan
yang ada dalam perusahaan pada setiap titik waktu tertentu. Teori fokus pada
kebutuhan untuk mengembangkan kolam manusia yang memiliki tingkat baik lebih
tinggi dari keterampilan (umum dan / atau perusahaan tertentu), atau mencapai
keselarasan yang lebih baik antara keterampilan diwakili dalam perusahaan dan yang
dibutuhkan oleh niat strategis.
Kedua, konsensus meningkat muncul di antara para peneliti bahwa perilaku karyawan
merupakan komponen independen penting dari SHRM. Berbeda dari keterampilan
kolam modal manusia, perilaku karyawan mengakui individu sebagai makhluk
kognitif dan emosional yang memiliki kehendak bebas.
Akhirnya, sementara banyak penulis menggambarkan praktek KR atau High
Performance Sistem Kerja, konseptualisasi yang lebih luas mungkin hanya sistem
manajemen orang. Dengan menggunakan sistem jangka kita beralih fokus ke
pentingnya memahami beberapa praktek bahwa karyawan dampak (Wright &
Boswell, di tekan) daripada praktek tunggal. Aspek penting dari sistem ini adalah
bahwa mereka adalah sarana melalui mana perusahaan terus menghasilkan
keuntungan dari waktu ke waktu sebagai karyawan yang sebenarnya masuk dan
keluar dan perilaku yang diperlukan berubah karena perubahan kontinjensi
lingkungan dan strategis. Ini adalah melalui sistem manajemen orang bahwa
perusahaan mempengaruhi kolam modal manusia dan memunculkan perilaku
karyawan yang diinginkan. Proses yang dinamis ini, sementara tidak digambarkan
dalam gambar, akan diambil di koran kemudian.
Hal ini karena tiga alasan. Pertama, nilai bahwa keterampilan dan perilaku
dapat menghasilkan mengharuskan mereka dipasangkan bersama-sama (yaitu, tanpa
keterampilan, perilaku tertentu tidak dapat dipamerkan, dan bahwa nilai keterampilan
hanya dapat diwujudkan melalui perilaku yg dipamerkan). Kedua, sulit untuk
membayangkan kolam modal manusia suatu perusahaan yang mengandung tingkat
keterampilan tertinggi dan menunjukkan perilaku yang optimal tanpa adanya sistem
manajemen orang selaras. Akhirnya, efek dari sistem manajemen orang tunduk waktu
diseconomies kompresi (Dierickx & Cool, 1989). Sementara sistem ini mungkin
segera ditiru, jeda waktu yang signifikan akan terjadi sebelum dampaknya

direalisasikan, sehingga membuatnya mahal atau sulit bagi pesaing untuk meniru nilai
yang dihasilkan oleh kolam modal manusia. Kami kemudian akan membangun model
ini untuk menjelajahi bagaimana ini cocok dalam organisasi yang lebih besar.

Ringkasan Sastra Berbasis Konseptual RBV

Kesimpulan. yang RBV telah terbukti menjadi bagian integral dari pengembangan
konseptual dan teoritis dari literatur SHRM. Review singkat kami menunjukkan
bagaimana penelitian SHRM berbasis RBV telah berkembang dalam dekade
terakhir. Evolusi ini dimulai ketika peneliti HR diakui bahwa RBV memberikan
penjelasan menarik tentang mengapa praktik HR menyebabkan keunggulan
kompetitif. Berikutnya perdebatan ilmiah tentang mekanisme spesifik hubungan
ini maju literatur SHRM ke keadaan saat ini. Efek bersih telah menjadi
pemahaman yang lebih dalam interaksi antara HRM dan keunggulan kompetitif.
RBV dan empiris SHRM
Selain banyak aplikasi dari RBV untuk perkembangan teoritis dalam SHRM,
perspektif ini juga telah muncul sebagai salah satu fondasi yang lebih populer untuk
menjelajahi hubungan empiris dalam SHRM. Bahkan, salah satu yang sulit ditekan
untuk menemukan SHRM studi empiris yang dilakukan selama beberapa tahun
terakhir yang tidak setidaknya layanan pay lip ke RBV. Dalam kepentingan
singkatnya, kita akan mencakup sampel dari studi tersebut yang menggambarkan
penerapan konsep RBV penelitian SHRM empiris. Kami memilih studi ini baik
karena mereka secara khusus berusaha untuk membangun teori berbasis sumber daya
atau karena mereka cenderung paling sering dikutip dalam literatur SHRM dan

setidaknya tangensial mengandalkan logika berbasis sumber daya.

Ringkasan RBV Berbasis empiris Research: Keterbatasan dan Arah Masa
Depan
Debat terbaru tentang uselfulness dari RBV menyediakan dan komentar menarik
tentang keadaan saat SHRM komentar menarik tentang keadaan saat penelitian
SHRM (Barney dan Priem). Mengingat responden tunggal, survei cross-sectional
desain yang melekat dalam banyak penelitian ini, salah satu tidak bisa
mengesampingkan penjelasan alternatif untuk temuan hubungan empiris.
Misalnya, Gerhart, Wright McMahan dan Snell (2000) dan Wright Gardner,
Moynihan, Park, Gerhart dan Delery (di tekan)keduanya menemukan bahwa
tindakan responden tunggal praktik HR mungkin mengandung sejumlah besar
kesalahan pengukuran. Hal ini menimbulkan kemungkinan bahwa penelitian yang
mengaku mendukung RBV melalui menunjukkan hubungan antara SDM dan

kinerja dapat dihasilkan dari hubungan palsu, atau bahkan membalikkan sebabakibat (Wright & Gardner, di tekan). Intinya tidak untuk diskon penelitian yang
signifikan yang telah dilakukan sampai saat ini, melainkan untuk menyoroti
pentingnya penelitian lebih ketat dan longitudinal HR dari perspektif REV.
Mengambil memahami pandangan berbasis sumber daya lebih dari perusahaan ke
dalam penelitian SHRM empiris memerlukan berfokus terutama pada kompetensi
dan kemampuan perusahaan dan peran bahwa sistem manajemen orang bermain
dalam mengembangkan.
5. Konvergensi RBV dan SHRM: Potensi Mutual Kontribusi
Sejauh ini, kita telah membahas bagaimana RBV telah berkontribusi pada
bidang SHRM. Seperti disebutkan sebelumnya, bagaimanapun, bahwa RBV juga
secara efektif menempatkan 'orang' pada layar radar strategi. Dengan demikian, para
RBV telah menyediakan platform yang sangat baik untuk menyoroti pentingnya orang
untuk keunggulan kompetitif, dan dengan demikian, fakta tak terhindarkan bahwa
strategi RBV peneliti harus bertemu melawan orang dan / atau masalah HR.
Bahkan, perkembangan terbaru dalam bidang strategi, saya tampaknya bukti
yang konvergen lapangan itu dan SHRM. Tampaknya bahwa daerah ini menyajikan
kesempatan unik untuk aliran penelitian interdisipliner yang memberikan lompatan
maju yang signifikan dalam basis pengetahuan. Kami akan membahas konsep
kompetensi inti, fokus atau kemampuan dinamis, dan tampilan berbasis pengetahuan
perusahaan sebagai jembatan potensial antara HR dan strategi literatur. Kami memilih
konsep ini karena kedua popularitas mereka dalam literatur strategi dan mereka
ketergantungan berat pada isu-isu terkait HR.

6. Kompetensi Inti
Prahalad dan Hamel (1990) tentu mempopulerkan konsep kompetensi Off
dalam literatur strategi. Itu; menyatakan bahwa kompetensi inti pembelajaran kolektif
dalam organisasi, terutama bagaimana untuk mengkoordinasikan keterampilan
produksi beragam dan mengintegrasikan beberapa aliran teknologi' (hlm. 64), dan
bahwa mereka melibatkan 'banyak tingkat orang dan! fungsi '(hal. 64). Sementara

perbedaan antara kompetensi inti dan kemampuan (Stalk, Evans & Schulman, 1992),
seseorang akan sulit mengkonsep kemampuan perusahaan atau kompetensi absen
orang-orang yang terdiri mereka maupun sistem yang mempertahankan mereka.
Misalnya, kompetensi atau kemampuan merujuk pada proses organisasi,
terlibat dalam oleh orang-orang, sehingga produk unggulan, dan umumnya ini harus
bertahan saat biji sebagai aliran karyawan, melalui dan keluar dari perusahaan.
Namun, seringkali perawatan ini cukup khusus ketika memeriksa kompetensi dan
potensi kompetitif dalam pasar. Namun mereka kemudian kadang-kadang menjadi
lebih generik dan ambigu mereka menyelidiki konsep-orang terkait yang lebih
spesifik seperti tahu tepi, keterampilan, kemampuan, perilaku, dan praktik HF.
Bagi peneliti SHRM, ini berarti kebutuhan untuk mengembangkan
pemahaman tentang perusahaan, kegiatan dalam rantai nilai mereka, dan keunggulan
relatif dalam penciptaan nilai untuk masing-masing kegiatan tersebut. Bagi peneliti
strategi. itu menunjukkan kebutuhan untuk lebih dalam menyelidiki masalah dari
individu-individu dan kelompok-kelompok yang terdiri kompetensi, dan sistem yang
mengembangkan dan melibatkan mereka untuk menunjukkan dan mempertahankan
kompetensi.
7. Kemampuan Dinamis
RBV telah sering berfokus pada sumber daya atau kompetensi sebagai konsep
yang stabil yang dapat diidentifikasi pada titik di waktu dan akan bertahan lebih dari
lama. Argumennya adalah ketika perusahaan memiliki kumpulan sumber daya yang
berharga, langka, ditiru, dan nonsubstitutable, mereka dapat menerapkan nilai f untuk
menciptakan strategi tidak mudah diduplikasi oleh pesaing, perusahaan-perusahaan
(Barney, Conner, Peteraf; Wernerfelt dan Wernerfelt).
Namun, perhatian baru-baru ini telah difokuskan pada kebutuhan bagi banyak
organisasi untuk terus mengembangkan kemampuan baru atau; kompetensi dalam
lingkungan yang dinamis (Teece, Pisano & I Schuen, 1997). Kemampuan tersebut
telah disebut sebagai, kemampuan dinamis yang telah didefinisikan sebagai: Proses
perusahaan yang menggunakan sumber daya khusus proses untuk mengintegrasikan,
mengkonfigurasi ulang dan melepaskan sumber daya untuk mencocokkan dan bahkan
menciptakan perubahan pasar. Sehingga kemampuan dinamis adalah rutinitas

organisasi dan strategis dimana perusahaan mencapai reconfigurations sumber daya

baru karena pasar muncul, berbenturan, membagi perkembangan, dan mati
(Eisenhardt & Martin, 2000).
Kemampuan dinamis seperti mengharuskan organisasi menetapkan proses
yang memungkinkan mereka untuk mengubah rutinitas mereka, layanan, produk, dan
bahkan pasar dari waktu ke waktu. Sementara dalam teori, orang dapat dengan mudah
mengandaikan bagaimana organisasi harus beradaptasi dengan perubahan kontinjensi
lingkungan, perubahan realitas sebesar ini cukup sulit untuk dicapai, dan kesulitan
berasal hampir seluruhnya dari arsitektur manusia perusahaan.
8. Teori Pengetahuan Berbasis Firm
Tak terbantahkan, perhatian yang signifikan dalam literatur strategi dalam
paradigma RBV telah difokuskan pada pengetahuan. Upaya untuk memahami
bagaimana perusahaan menghasilkan, leverage, transfer, mengintegrasikan dan
melindungi pengetahuan telah pindah ke garis depan medan (Hansen; Hedlund;
Nonaka, Syiehy dan Szulanski), Bahkan, Grant (1996) berpendapat untuk teori
berbasis pengetahuan perusahaan, berpendapat bahwa perusahaan ada karena mereka
lebih mengintegrasikan dan menerapkan pengetahuan khusus daripada pasar.
Liebeskind (1996) juga percaya pada teori berbasis pengetahuan perusahaan,
menunjukkan bahwa perusahaan ada karena mereka lebih baik dapat melindungi
pengetahuan dari pengambilalihan dan imitasi dari pasar kaleng.
Menariknya, penelitian strategi pengetahuan berpusat pasti menghadapi
sejumlah isu HR. Sementara sistem informasi menyediakan gudang penyimpanan
pengetahuan teknologi, perusahaan semakin menyadari bahwa kunci untuk
pengetahuan manajemen yang sukses membutuhkan kehadiriran sistem sosial dan
budaya organisasi (Conference Board, 2000).
Pengetahuan telah lama menjadi topik dalam literatur HR, apakah fokusnya
adalah pada pengujian pelamar untuk pengetahuan yang berhubungan dengan
pekerjaan (Hattrup & Schmitt 1990). Melatih karyawan untuk membangun terkait
pekerjaan mereka pengetahuan (Gephart, Marsick, Van Buren & Spiro, 1996),
mengembangkan partisipasi dan sistem komunikasi untuk mentransfer pengetahuan
(Cooke, 1994), atau menyediakan insentif bagi individu untuk menerapkan

pengetahuan mereka (Gerhart, Milkovich & Murray, 1992). Perbedaan utama antara
strategi dan HR literatur berkenaan dengan pengetahuan harus dilakukan dengan
fokus pengetahuan dan tingkat. Sementara literatur HR telah difokuskan pada
pengetahuan yang berhubungan dengan pekerjaan, literatur strategi telah difokuskan
pada pengetahuan yang relevan pasar-lebih, seperti pengetahuan tentang pelanggan,
pesaing, atau pengetahuan yang relevan untuk penciptaan produk baru (Grant dan
Liebeskind).
Perbedaan ini merupakan sesuatu keberangkatan untuk peneliti HR. Namun,
proses penciptaan, transfer, dan eksploitasi pengetahuan memberikan kesamaan di dua
bidang, lagi menyoroti konvergensi potensi mereka dalam paradigma RBV. Namun
ada perbedaan besar antara sistem HR yang mendukung pembelajaran individu dan
orang-orang yang mendukung pembelajaran organisasi. Leonard-Barton (1992),
misalnya, mencatat bahwa pembelajaran organisasi dan inovasi yang dibangun di atas
empat proses yang saling terkait dan nilai-nilai yang terkait: (1) memiliki / pemecahan
masalah (egalitarianisme), (2) mengintegrasikan pengetahuan internal (pengetahuan
bersama) , (3) eksperimen terus menerus (resiko positif), dan (4) mengintegrasikan
pengetahuan eksternal (keterbukaan terhadap luar). Masing-masing proses dan nilainilai bekerja secara sistemik dengan orang lain untuk menanamkan pembelajaran
organisasi dan inovasi. Setiap kombinasi proses / nilai yang pada gilirannya didukung
oleh (HR) sistem yang berbeda administrasi yang menggabungkan unsur
kepegawaian, desain pekerjaan, pelatihan, manajemen karir, penghargaan, dan
penilaian. Sekali lagi, konsep pengetahuan menyatukan bidang strategi dan SDM.
Tapi bagus lebih banyak pekerjaan yang harus dilakukan untuk mengintegrasikan
aliran penelitian ini. Strategi teori dan penelitian memberikan dasar untuk memahami
nilai pengetahuan untuk perusahaan dan menyoroti kebutuhan untuk mengelolanya.
Bidang HR memiliki kekurangan perspektif seperti itu, tapi telah memberikan teori
lebih dan penelitian tentang bagaimana pengetahuan yang dihasilkan, disimpan, dan
ditransfer di antara individu yang terdiri dari perusahaan.

9. Mengintegrasikan Strategi dan SHRM dalam RBV

Kita telah membahas konsep kompetensi inti, kemampuan dinamis, dan

pengetahuan sebagai konstruksi jembatan yang menghubungkan bidang strategi dan
SHRM. Kami mengusulkan bahwa kedua bidang bisa mendapatkan keuntungan yang
besar dari berbagi daerah masing keahlian. Bahkan, dengan risiko terlalu
menyederhanakan, literatur strategi telah menghasilkan sejumlah besar pengetahuan
tentang (yaitu, karyawan / eksekutif atau kelompok karyawan / eksekutif)
menyediakan sumber keunggulan kompetitif dan mengapa. Literatur strategi juga
telah menyoroti pentingnya stok dan aliran pengetahuan untuk keunggulan kompetitif.
Namun, itu belum dieksplorasi secara detail peran yang individu serta interaksi
mereka dengan orang lain berkontribusi untuk ini. Sebaliknya SHRM telah
kehilangan banyak pandangan organisasi pengetahuan, tetapi dapat memberikan
bimbingan yang signifikan mengenai peran bahwa individu bermain.
Perhatikan bahwa konstruksi dasar diletakkan pada Gambar. 1 masih muncul
dalam model diperluas ini, namun dengan satu set jauh lebih rinci dari variabel. Di
sisi kanan dari model kita menempatkan sistem membangun manajemen orang.
Penempatan ini tidak berarti bahwa semua keunggulan kompetitif dimulai dengan
sistem manajemen orang, melainkan, bahwa ini merupakan fokus dari bidang HR.
Kami menyarankan bahwa sistem manajemen orang-orang ini menciptakan nilai
sejauh mana mereka mempengaruhi stok, aliran, dan perubahan intelektual modal /
pengetahuan yang membentuk dasar dari kompetensi inti.
Bukan hanya berfokus pada konsep keterampilan dan perilaku, kami
mengusulkan analisis yang lebih rinci berkenaan dengan stok dan aliran pengetahuan.
Untuk itu, kami menyarankan bahwa Konsep skill mungkin diperluas untuk
mempertimbangkan saham dari modal intelektual dalam perusahaan, tertanam di
kedua orang dan sistem. Saham modal manusia ini terdiri dari manusia (keterampilan
pengetahuan, dan kemampuan orang), sosial (hubungan berharga antara orang-orang),
dan organisasi (proses dan rutinitas dalam perusahaan). Ini memperluas fokus HR
tradisional sekedar orang-orang untuk mengeksplorasi proses yang lebih besar dan
sistem yang ada dalam perusahaan.
Konsep perilaku dalam literatur SHRM dapat juga dapat reconceptualized
sebagai aliran pengetahuan dalam perusahaan melalui anggapanya, transfer. Dan

integrasi. Perilaku manajemen pengetahuan ini menjadi semakin penting sebagai

informasi dan pengetahuan memainkan peran lebih besar dalam keunggulan kompetitif
perusahaan . Ini adalah melalui aliran pengetahuan bahwa perusahaan meningkatkan
atau mempertahankan stok modal intelektual.

10. Kesimpulan
RBV secara signifikan dan independen mempengaruhi bidang strategi dan
SHRM. Lebih penting lagi, bagaimanapun, telah disediakan sebuah jembatan teoritis
antara dua bidang tersebut. Dengan mengalihkan perhatian ke arah sumber daya
internal. Kemampuan dan kompetensi dari perusahaan seperti pengetahuan, belajar,
dan kemampuan dinamis (Hoskisson et al, 1999), hal itu telah membawa peneliti
strategi untuk tak terelakkan menghadapi sejumlah isu yang berkaitan dengan
pengelolaan orang (Barney, 1996). Kami akan menebak bahwa beberapa peneliti
strategi fasih dalam basis penelitian yang ada mengenai efektivitas berbagai alat SDM
yang spesifik dan teknik untuk mengelola orang, dan dengan demikian mengatasi
masalah ini dengan spesifisitas yang diperlukan.
Fokus internal ini juga telah disediakan bidang tradisional atheorelical dari
SHRM dengan landasan teoritis dari yang dapat mulai menjelajahi peran strategis yang
orang dan fungsi SDM dapat bermain di organisasi (Wright & McMahan, 1992).
Selain kurangnya teori, literatur ini juga telah ditampilkan sedikit, atau setidaknya
pemandangan strategi terlalu sederhana, sehingga membatasi kemampuannya untuk
berkontribusi pada literatur strategi (Chadwick & Cappelli, 1998). RBV memberikan
kerangka yang peneliti HR dan praktisi dapat lebih memahami tantangan strategi, dan
dengan demikian lebih mampu memainkan peran positif dalam manajemen strategis
perusahaan.