Rantai Pasokan

1.1. Introduction
Seperti yang telah didiskusikan pada bab sebelumnya, manajemen rantai pasok adalah integrasi yang
efisien dari berbagai rantai pasokan dalam rangka meningkatkan kinerja. Memang, efektifitas sebuahrantai
pasokan membutuhkan integrasi rantai
pasokan
dari front
end (permintaan
pelanggan) hinggaback
end (produksi dan proses manufaktur). Perusahaan perlu fokus pada berbagai bagian rantaipasokan demi
perbaikan secara signifikan dalam kinerjanya.
Pada
chapter ini
kita
akan
lebih
berfokuskan
pada
fungsi distribusi. Setelah produk
diproduksi, dikemas,kemudian disimpan
dan diangkut ( kadang disimpan di
beberapa
tempat
dan diangkut beberapa
kali)sampai
mencapai akhir rantai pasokan, baik
langsung
dikirim ke pelanggan atau dikirim ke pengecermereka dibeli oleh pelanggan. Tujuan dari chapter ini adalah
untuk mengilustrasikan berbagai macam strategi distribusi yang mungkin dilakukan serta peluang dan tantangan
yang berkaitan dengan strategi ini.
Ada dua strategi distribusi yang mungkin dapat dilakukan yaitu Direct Shipment (produk bisalangsung
dikirim dari pemasok atau produsen ke toko-toko ritel atau pelanggan akhir dan Intermediate Inventory
Storage Point (lebih kepada penyimpanan intermediate storage/persediaan menengah, biasanya
gudang atau pusat
distribusi).
Gudang dapat
digunakan dalam
berbagai cara, tergantung pada
strategi manufakturnya (make-to-stock dibandingkan make-to-order), jumlah gudang, kebijakanpersediaan, rasi
o perputaran persediaan, gudang internal yang dimiliki oleh perusahaan atau oleh distributor luar, dan
apakah rantai pasokan dimiliki oleh sebuah perusahaan tunggal atau oleh berbagaiperusahaan.

1.2. Direct Shipment Distribution Strategies

Strategi pengiriman langsung untuk menghilangkan gudang dan pusat distribusi. Menggunakan
langsung, produsen atau pemasok memberikan barang langsung ke toko-toko ritel.
Keuntungan strategi ini adalah :
Bagi pegecer mengurangi/menghindari biaya operasional dalam fungsi distribusi
Mengurangi lead time.

Tipe ini juga memiliki sejumlah kelemahan seperti :

Risk-pooling effects, karena tidak ada gudang pusat
Biaya transportasi produsen dan distributor meningkat karena harus mengirimkan truk yang lebih kecil ke

pengiriman

banyak lokasi.
Direct Shipment paling sering dilakukan oleh pengecer kuat atau digunakan di mana lead time sangat
penting. Kadang-kadang, produsen enggan terlibat dengan pengiriman langsung, tetapi mungkin tidak memiliki
pilihan untuk menjaga bisnis. Pengiriman langsung juga lazim dalam industri bahan makanan,di mana leadtime sangat penting karena mudah rusak.
1.3. Intermediate Inventory Storage Point Strategies
Ada berbagai karakteristik yang digunakan untuk membedakan berbagai strategi Intermediate Inventory
Storage
Point,
salah
satu
yang
paling mendasar adalah
dengan melibatkan lamanyapersediaan disimpan di gudang
dan pusat
distribusi. Dalam strategi pergudangan tradisional, pusatdistribusi dan gudang selalu ada stok persediaan dan
menyediakan pelanggan hilir mereka walaupun gudang tambahan rantai pasokan atau pengecer) dengan
persediaan yang
diperlukan. Dalam strategicross-docking, gudang
dan pusat
distribusi berfungsi
sebagai titik transfer
untuk persediaan, tapi tidak
ada
persediaan yang diadakan
di titik-

titik transfer. Sentralisasi pooling dan

strategi transshipmentmungkin
berguna ketika
ada berbagai
macam produk yang berbeda, sehingga permintaan untuk produkakhir tertentu relatif kecil, dan sulit untuk
memprediksi.
1.3.1. Traditional Warehousing
Traditional Warehousing atau gudang tradisional adalah seperti gudang pada umumnya yang sring kita temui,
dan biasanya gudang tersebut menyimpan segala macam produk dalam satu tempat. Ada banyak isu lain
pertimbangan dalam sistem pergudangan tradisional.
Sentralisasi vs Desentralisasi Manajemen
Dalam sistem sentralisasi, pengambilan keputusan di pusat lokasi dimana jaringan pasokan berada dengan
tujuannya untuk meminimalkan total biaya. Sistem sentralisasi terjadi ketika jaringan dimiliki oleh entitas
tunggal, tetapi juga berlaku dalam sistem terpusat yang mencakuporganisasi yang berbeda. Dalam hal
ini, penghematan atau profit keuntungan, diperoleh melaluipengalokasian di seluruh jaringan menggunakan
beberapa mekanisme kontrak. Bahwa kontrol terpusat mengarah ke optimasi global. Demikian pula, dalam
sistem desentralisasi, masing-masing
fasilitas mengidentifikasi strategi yang
paling
efektif tanpa
mempertimbangkan dampakpada
fasilitas lain dalam
rantai
pasokan. Dengan
demikian, sistem
desentralisasi menyebabkanoptimasi lokal.
Secara teoritis, distribusi terpusat setidaknya sama efektifnya dengan yang terdesentralisasikarena pengambil
keputusan terpusat dapat membuat
semua keputusan
yang diambil
olehpengambil
keputusan yang
terdesentralisasi tetapi juga memiliki pilihan untukmempertimbangkan interaksi dari keputusan yang dibuat di
lokasi
yang
berbeda dalam
jaringan pasokan. Sayangnya, dalam
sistem logistik di
mana setiap
fasilitas informasi hanya
dapat
diakses (memiliki akses
terbatas ke informasi
pada
fasilitas
lainnya), strategi terpusattidak
mungkin. Dengan kemajuan teknologi informasi, semua
fasilitas sistem terpusat dapatmemiliki akses ke data yang sama. Bab 15 membahas konsep satu titik
kontak. Informasi dapat diakses dari mana saja dalam rantai pasokan dan sama tidak peduli apa
modus penyelidikan
yang digunakan atau
yang sedang
mencari informasi. Dengan
demikian, sistem terpusatmemungkinkan berbagi informasi
dan pemanfaatan informasi bisa mengurangi bullwhip effectdan meningkatkan perkiraan.
Akhirnya, mereka mengijinkan penggunaan strategi yang terkoordinasi seluruh strategi rantai pasokan yang
mengurangi biaya system
wide dan
meningkatkan
tingkat
pelayanan. Kadang-kadang sistem tidak
dapat terpusat dengan sendirinya. Pengecer, produsen, dan distributormungkin memiliki pemilik yang
berbeda dan inisiatif berbeda. Ini seringkali membantu untukmembentuk kemitraan mendekati keuntungan dari
sistem terpusat.
Central versus Local Facilities
Keputusan
penting lain
yang
melibatkan desain rantai
pasokan adalah apakah
akan
menggunakan produksi terpusat atau
lokal dan
fasilitas pergudangan. Fasilitas terpusatmenyiratkan gudang pusat distribusi yang lebih sedikit, dan fasilitas
ini terletak
jauh
daripelanggan. Model yang
membantu perusahaan memutuskan jumlah,
lokasi, dan
ukuran setiap fasilitas. Beberapa hal yang menjadi pertimbangan penting diantaranya :

Safety stock

Konsolidasi gudang memungkinkan vendor untuk mengambil keuntungan dari resikopooling. Operasional yang
lebih terpusat , semakin rendah tingkat keamanannya.
Overhead
Skala
ekonomi menunjukkan
beberapa gudangbesar menurunkan biaya
mengoperasikangudang yang lebih kecil

bahwa pengoperasian
overhead keseluruhan jika

yang berpusat
dibandingkan

pada
dengan

Economies of scale/Skala ekonomi

Dalam operasi banyak manufaktur, skala ekonomi dapat terwujud jika manufakturdikonsolidasikan. Hal ini
sering jauh lebih mahal untuk mengoperasikan fasilitas manufaktur banyak namun dalam kapasitas yang
kecil daripada mengoperasikan fasilitas besar dengan total kapasitas yang sama.
Lead time

Lead time ke pasar sering dapat dikurangi jika sejumlah besar gudang yang terletak dekatdengan daerah pasar.
Service/Layanan

Hal
ini
tergantung
pada bagaimana
layanan didefinisikan. Seperti
yang
kita ditunjukkan
di
atas, pergudangan terpusat memungkinkan pemanfaatan risiko pooling, yang berarti bahwa lebih banyak
pesanan dapat
dipenuhi dengan tingkat
persediaan total
yang
lebih
rendah. Di sisi
lain, waktu
pengiriman dari gudang ke pengecer akan lebih lama daripada di sistem desentralisasi.
Biaya transportasi
Biaya
transportasi secara
langsung
berkaitan
dengan jumlah gudang yang
digunakan.Jumlah gudang meningkat, biaya transportasi antara produksi dan gudang juga meningkatkarena
jarak total
yang lebih
besar ,
cenderung diterapkan
kuantitas
diskon. Dan
biaya
transportasi dari gudang ke pengecer cenderung jatuh karena gudang cenderung lebih dekat ke daerah pasar.
Kemungkinan dalam strategi distribusi yang efektif, beberapa produk akan disimpan di pusatsementara yang
lain disimpan di berbagai gudang lokal. Misalnya, produk yang mahal denganpermintaan pelanggan rendah
dan ketidakpastian tinggi ditebar di gudang pusat sementara produk biaya rendah dengan permintaan pelanggan
yang tinggi dan ketidakpastian rendahdapat ditebar di gudang lokal. Yang pertama, tujuannya untuk mengambil
keuntungan dariresiko pooling dengan menggunakan sebuah gudang terpusat dan karenanya mengurangi tingkat
persediaan, dan
yang
kedua, tujuannya
untuk
kapal truk penuh di
seluruh
rantai pasokan untuk
mengurangi biaya transportasi. Penggunaan produksi terpusat atau lokal dan fasilitaspergudangan belum
tentu keputusan terbaik.
Akhirnya, sistem
informasi canggih membantu
setiap jenis
sistem mempertahankan beberapa keuntungan
dari jenis lainnya. Misalnya,
keselamatan tingkat
persediaan dapat
dikurangi ketika transshipment antara
fasilitas yang
mungkin
dan teknologi dapat mengidentifikasi persediaan yang tersedia.

1.
2.
3.
4.

1.3.2. Cross-Docking
Dalam Cross-docking,
gudang berfungsi
sebagai titik koordinasi persediaan bukan
sebagai titikpersediaan storage. Dalam cross-docking sistem, barang tiba
di gudang dari
produsen, yangditransfer
ke kendaraan melayani pengecer, dan dikirim
ke pengecer secepat
mungkin.Menghabiskan
sedikit
waktu penyimpanan di
gudang kurang 12 jam. Sistem
ini membatasibiaya persediaan
dan mengurangi lead
time serta mengurangi waktu
penyimpanan. Crossdocking memerlukan investasi yang cukup signifikan dan sulit dalam mengelolanya :
Pusat
distribusi, pengecer, dan
pemasok harus
dikaitkan dengan sistem informasi
yang
maju untuk
memastikan bahwa semua pengiriman dilakukan dalam waktu yang diperlukan
Sebuah sistem transportasi cepat dan responsif
Perkiraan merupakan hal yang sangat penting, sehingga perlu berbagi informasi
Hanya untuk sistem distribusi yang besar di mana sejumlah besar kendaraan memerlukan space cukup untuk
memungkinkan pengiriman truk penuh dari pemasok ke gudang,sehingga barang-barang yang tiba di crossdocking dapat segera dikirim ke ritel.
1.3.3. Inventory Pooling
Berikut ini sebuah contoh untuk mempermudah memahami Inventory pooling:
Contoh 1.1
Pada tahun 1994, General Motors (GM) mulai melakukan sebuah program yang yang digunakan untuk
mengurangi jumlah waktu yang dibutuhkan pembeli Cadillac saat menunggu mobil baru. Berdasarkan data
dari Wall Street Journal, program dimulai di pertengahan September, dengan 1500 Cadillac yang akan diparkir
pada pusat distribusi regional di Orlando untuk menunggu pengiriman ke dealer di seluruh Negara bagian dalam
waktu 24 jam. GM berharap peningkatan customer sevice dapat menaikkan penjualan Cadillas. Penelitian

menunjukkan bahwa perusahaan kehilangan 10% penjualan karena mobil tidak tersedia. GM menyatakan
program uji coba akan meningkatkan penjualan Cadillac sebesar 10%.
Centralized Pooled Systems Perform Better
Sistem distribusi sentralisasi lebih baik daripada sistem desentralisasi. Pada level persediaanyang sama, sistem
sentralisasi menyediakan level jasa yang tinggi, dan penjualan tinggi (konseprisk-pooling), serta
menimbulkan push-pull supply chain. Dengan mengumpulkan persediaan di gudang pusat di Orlando dan
menarik produk setelah pelanggan memesan kendaraan tertentu, GM berubah dari push supply chain dimana
dealer harus memesan sebelum permintaan direalisasikan, menjadi push-pull supply chain dimana dealer
menarik dari pusat distribusi regional. Ini menyiratkan bahwa konsumen akhir akan melihat customer
service yang lebih baik pada jenis sistem ini, seajan-akan banyak mobil yang tersedia.
Jumlah mobil yang dipesan oleh dealer tidak akan selalu meningkat bahkan dengan peningkatan customer
service. Di satu sisi, dealer memiliki akses ke banyak persediaan sehingga berpotensi menjual lebih banyak.
Namun di sisi lain, sentralisasi persediaan cenderung memunculkan level the playing field antar dealer. Dealer
kecil dengan persediaan terbatas akan mendukung sistem ini karena sekarang memiliki sejumlah besar
persediaan yang tersedia dalam waktu kurang dari 24 jam untuk pelanggannya. Sedangkan dealer besar biasanya
bersaing di pasar menggunakan persediaannya yang tersedia, sehingga sistem seperti ini akan menghapus
keuntungannya. Untuk memahami dampak jangka panjang serta masalah dalam inventory pooling, dapat
diketahui melalui contoh 1.2 berikut ini:
Contoh 1.2
Dua retailer menghadapi permintaan acak untuk satu produk. Tidak ada perbedaan antara retailer. Sistem
sentralisasi dan desentralisasi dibandingkan. Pada sistem sentralisasi, retailer secara bersama-sama
mengoperasikan fasilitas persediaan gabungan serta mengambil barang-barang keluar dari persediaan yang
dikumpulkan untuk memenuhi permintaan. Pada sistem desentralisasi, setiap retailer secara individu melakukan
pemesanan dari manufaktur untuk memenuhi permintaan. Pada kedua sistem, persediaan dimiliki oleh retailer.
Harga grosir = $80 per unit; harga jual = $125 per unit; salvage value = $20 per unit; biaya produksi = $35 per
unit.
Gambar 1.1
Sistem Sentralisasi dan Desentralisasi

Gambar 1.2
Probabilistic demand yang dihadapi setiap retailer

Biaya dan Laba pada Sistem Sentralisasi dan Desentralisasi

1. Sistem Desentralisasi
Setiap dealer memesan 12.000 unit
Laba per dealer yang diharapkan = $ 470.000, Total = $ 940.000
Penjualan yang diharapkan = 11.340 unit, total = 22,680 unit
Laba manufaktur = $ 1.080.000

2. Sistem Sentralisasi
Dua dealer bersama-sama akan memesan 26.000 unit karena menggunakan konseprisk pooling.
Laba yang diharapkan = $ 1.009.392
Penjualan gabungan yang diharapkan = 24.470 unit
Laba manufaktur = $ 1.170.000
Permintaan pada sistem sentralisasi lebih tinggi daripada sistem desentralisasi karena penyatuan mengurangi
risiko negatif pemesanan unit yang banyak (setidaknya salah satu retailer memiliki permintaan lebih tinggi dari
rata-rata). Karena dealer memesan lebih banyak item, laba manufaktur naik menjadi $ 1.170.000 dibandingkan
dengan laba manufaktur dalam sistem desentralisasi yaitu $ 1.080.000. Dengan demikian contoh menunjukkan
bahwa manufaktur dan dealer lebih memilih sistem sentralisasi.
Ada asumsi penting yang tidak berlaku dalam praktek, yaitu asumsi bahwa jika pelanggan tiba ketika dealer dan
tidak menemukan item yang dicari, dealer akan kehilangan pelanggan sehingga unit permintaan hilang. Hal
tersebut tidak selalu benar. Pelanggan setia yang dihadapkan dengan persediaan yang tidak ada di dealer
memang akan cenderung beralih ke dealer lain yang memiliki persedian. Dari sudut pandang manufaktur, proses
pencarian pelanggan dapat membantu menjual lebih banyak produk.
Dampak Customer Search pada Sistem Sentralisasi dan Desentralisasi
Pencarian tidak akan berdampak pada sistem sentralisasi karena kedua retailer memiliki akses ke inventory
pool yang sama. Namun, pencarian pelanggan akan berdampak pada sistem desentralisasi. Pencarian pelanggan
menyiratkan bahwa saat dealer mengetahui pesaingnya tidak menyimpan persediaan yang cukup, dealer ini
harus meningkatkan level persediaan untuk memenuhi bukan hanya permintaan sendiri tapi juga permintaan
dari pelanggan yang awalnya mendekati dealer lain dengan persediaan terbatas. Di sisi lain, jika dealer
mengetahui bahwa pesaingnya menjaga jumlah signifikan persediaan, namun tidak dapat mengetahui pelanggan
yang beralih dari pesaing, dapat mengurangi tingkat persediaannya. Dengan demikian, strategi dealer tergantung
pada strategi pesaing. Persediaan lebih banyak yang dipertahankan pesaing, mengurangi persediaan yang harus
dipesan dealer. Sebaliknya, persediaan pesaing yang kurang, menjadikan dealer semakin semakin banyak
memesan. Masalahnya, dealer tahu strategi pesainnya dan tidak jelas bagaimana dealer memutuskan tingkat
persediaanya. Dengan demikian, tidak jelas pula apa dampak pencarian terhadap manufaktur.
Nash equilibrium
Saat dua pesaing membuat keputusan, dapat dikatakan bahwa mereka telah mencapai Nash equilibrium jika
memiliki keduanya dalam membuat keputusan, dalam hal ini memutuskan jumlah yang dipesan, dan tidak dapat

meningkatkan keuntungan yang diharapkannya dengan mengubah jumlah pesanan jika dealer lainnya tidak
merubah jumlah pesanannya. Sebagai contoh, jika kedua dealer telah memutuskan untuk memesan dalam
jumlah tertentu, keputusan ini merupakan Nash equilibrium jika salah satu dealer tidak dapat meningkatkan
keuntungan yang diharapkan dengan memesan item, kecuali dealer lain memesan item lebih sedikit.

Contoh 1.3
= persentase pelanggan yang mencari sistem.
Setiap retailer dapat menentukan apa yang akan terjadi dengan permintaan efektifnya jika retailer lain memesan

jumlah tertentu.
Berdasarkan informasi ini, retailer dapat menghitung berapa banyak yang harus dipesan oleh pesaingnya. Pada
gambar 1.3 berikut ini, kurva hitam merepresentasikan respon terbaik retailer kedua terhadap permintaan
retailer pertama, dan garis coklat merepresentasikan respon terbaik retailer pertama terhadap permintaan
retailer kedua, dimana = 90%. Jadi, 90% dari pelanggan yang permintaannya tidak terpenuhi pada retailer
digunakan untuk melihat apakah mereka ada dalam stok di retailer lainnya.
Gambar 1.3
Respon Terbaik Retailer

Retailer pertama memesan sekitar 20.000 unit, retailer kedua akan merespon dengan memesan sekitar 12.000
unit. Jika hal ini terjadi, maka salah satu retailer harus memodifikasi strategi dan mengurangi jumlah pesanan.
Tidak ada retailer yang memiliki insentif untuk mengubah strategi. Mereka memesan jumlah yang terkait dengan
simpangan dua kurva. Kuantitas pemesanan optimal untuk setiap retailer = 13.900 unit. Laba total yang
diperkirakan untuk setiap retailer = $ 489.460. Jumlah laba yang diharapkan = $ 978.920. Jumlah penjualan
yang diharapkan = 25.208 unit. Jumlah total yang dipesan dari manufaktur = 27.800. Laba manufaktur = $
1.251.000.

Tabel 1.1
Sistem Desentralisasi dan Sentralisasi untuk pencarian level 90%

Strategi
Desentralisasi
Sentralisasi

Retailer
978.920
1.009.392

Manufaktur
1.251.000
1.170.000

Total
2.229.920
2.179.392

Sistem terpusat tidak mendominasi sistem desentralisasi. Bahkan retailer masih lebih memilih sistem terpusat.
Laba manufaktur lebih tinggi dalam sistem desentralisasi. Jika sistem ini sepenuhnya terpusat, laba sistem akan
sedikit lebih tinggi, yaitu $ 2.263.536.
Ada Nash equilibrium unik dalam sistem ini, agar setiap kuantitas permintaan retailer dan peningkatan laba
sebagai bagian pencarian pelanggan dalam peningkatan sistem, dan apa pun bagian dari pencarin pelanggan,
total laba yang diharapkan retailer akan lebih tinggi dalam sistem pooling terpusat daripada di sistem
desentralisasi. Dengan demikian, jika retailer memiliki kemiripan (dalam ukuran dan strategi harga), mereka
selalu memperoleh laba dari kerjasamanya.
Situasi bagi manufaktur tidak begitu jelas. Pada persentase pencarian yang besar, retailer akan memesan lebih
dalam sistem desentralisasi daripada sistem centralized pooling, meningkatkan laba manufaktur. Dalam situasi
ini, manufaktur akan lebih memilih sistem desentralisasi, meskipun retailer lebih memilih sistem terpusat. Jika
persentase pencarian kecil, retailer akan memesan sedikit dalam sistem desentralisasi dibandingkan dalam
sistem terpusat, sehingga retailer dan manufaktur akan lebih memilih sistem centralized pooling terpusat.
Gambar 1.4 berikut ini menunjukkan jumlah yang dipesan oleh dealer sebagai fungsi dari level pencarian, dalam
sistem desentralisasi. Hal ini juga menunjukkan jumlah yang dipesan dalam kasus terpusat. Terdapat critical
search level sehingga ketika pencarian pelanggan di bawah tingkat itu, manufaktur lebih memilih sistem
terpusat, atatu sebaliknya, manufaktur lebih memilih sistem desentralisasi. Dengan demikian, manufaktur selalu
lebih memilih level pencarian yang lebih tinggi.
Ada dua pendekatan umum yang dapat digunakan untuk mencapainya yaitu strategi pemasaran untuk
meningkatkan loyalitas merek dan inisiatif teknologi informasi untuk meningkatkan komunikasi antara retailer.
Jika loyalitas merek meningkat, pelanggan akan lebih mungkin untuk melakukan pencarian merek tertentu di
retailer lain jika produk pilihan pertamanya tidak ada dalam persediaan.

1.4. Transshipment
Kadang tidak perlu untuk benar-benar memiliki deposit persediaan terpusat untuk mengambil keuntungan
dari inventory pooling. Pertumbuhan pilihan transportasi yang cepat dan sistem informasi canggih menjadikan
pilihan transshipment penting untuk dipertimbangkan ketika memilih strategisupply chain, dan cara lain untuk

menerapkan strategi inventory pooling. Transshipment adalah pengiriman barang antara fasilitas yang berbeda
pada tingkat yang sama dalam supply chain untuk memenuhi beberapa kebutuhan yang mendesak.
Kemampuan transshipment memungkinkan retailer untuk memenuhi permintaan pelanggan dari persediaan
retailer lainnya. Untuk melakukan hal ini, retailer harus tahu apakah retailer lain memiliki persediaan dan harus
memiliki cara cepat untuk mengirim barang ke toko di mana pelanggan awalnya mencoba untuk melakukan
pembelian atau ke rumah pelanggan. Kebutuhan ini dapat dipenuhi hanya dengan sistem informasi canggih,
yang memungkinkan retailer untuk melihat apakah retailer lain memiliki stok dan memfasilitasi pengiriman yang
cepat antara retailer.
Transshipment masuk akal jika sistem informasi tepat, biaya pengiriman wajar, dan semua retailer memiliki
pemilik yang sama. Sistem ini efektif mengambil keuntungan dari konsep risk-pooling, bahkan jika tidak ada
pusat gudang karena persediaan dapat dilihat di gerai ritel yang berbeda sebagai bagian besar.
Retailer yang mepunyai kepemilikan independen dan dioperasikan mungkin menghindaritransshipment karena
justru akan membantu pesainnya. Distributor independen bekerja sama dalam berbagai cara,
termasuk transshipment barang yang dibutuhkan. Jika dealer setuju untuk transship, tidak jelas berapa banyak
persediaan masing-masing dari mereka harus dipertahankan karena strategi retailer tergantung pada strategi
pesaing.
1.5. Selecting An Appropriate Strategy
Sangat sedikit rantai pasokan utama yang menggunakan salah satu strategi secara eksklusif. Biasanya, digunakan
pendekatan berbeda untuk produk yang berbeda, sehingga perlu untuk menganalisis rantai pasokan dan
menentukan pendekatan tepat yang digunakan untuk produk tertentu atau product family. Faktor-faktor yang
mempengaruhi strategi distribusi yaitu permintaan pelanggan dan lokasi, service level, dan biaya, termasuk
biaya transportasi dan persediaan.
Dari keempat atribut, transportasi dan biaya persediaan penting untuk digaris bawahi. Transportasi dan biaya
persediaan tergantung pada ukuran pengiriman, tapi dengan cara yang berlawanan. Meningkatkan ukuran lot
dapat mengurangi frekuensi pengiriman dan memungkinkan pengirim untuk mengambil keuntungan dari price
breaks dalam volume pengiriman, sehingga mengurangi biaya transportasi. Namun, ukuran lot yang besar
meningkatkan biaya persediaan per item karena item tetap dalam persediaan untuk jangka waktu yang lama
sampai dikonsumsi.
Variabilitas permintaan juga berdampak pada strategi distribusi. Variabilitas permintaan memiliki dampak besar
pada biaya. Semakin besar variabilitas, dibutuhkan safety stock lebih. Dengan demikian, stok yang dimiliki di
gudang memberikan perlindungan terhadap variabilitas permintaan dan ketidakpastian, serta risk pooling. Di
sisi lain, jika gudang tersebut tidak digunakan untuk penyimpanan persediaan seperti dalam strategi crossdocking, atau jika tidak ada gudang sama sekali, seperti dalam pengiriman langsung, semakin banyak safety
stock yang dibutuhkan dalam sistem distribusi. Setiap toko harus tetap memiliki safety stock yang cukup. Efek
ini diatasi, dengan strategi distribusi yang memungkinkan perkiraan permintaan lebih baik dan safety stock yang
lebih kecil, dan transshipmentdan strategi pooling. Setiap penilaian strategi yang berbeda juga harus
mempertimbangkan lead timedan volume kebutuhan, kebutuhan pelanggan dan perilaku, berbagai produk akhir,
dan investasi modal yang terlibat dalam berbagai alternatif.
Tabel 1.2 beriut ini merangkum dan membandingkan pengiriman langsung, persediaan gudang, dan
strategi cross-docking. Strategi inventory-at-warehouse mengacu pada strategi distribusi klasik di mana
persediaan disimpan di gudang. Alokasi mengacu pada titik di mana alokasi produk yang berbeda untuk gerai
ritel yang berbeda perlu dibuat. Dalam pengiriman langsung, keputusan alokasi harus dibuat lebih awal
dibandingkan yang lainnya, sehingga dibutuhkan forecast horizons lebih lama.
Tabel 1.2

Strategi Distribusi

Direct Shipment

Cross-docking

Strategy
Attribute
Risk pooling
Transportation
costs
Holding costs
Allocation

No warehouse cost

Reduced inbound
costs
No holding costs
Delayed

Inventory at
warehouse

Take advantage
Reduced inbound
costs
Delayed

1.6. Studi Kasus Amazon.com

1.6.1. Introduction
Amazon didirikan pada bulan Juli 1995 oleh Jeff Bezos di Amerika Serikat. Amazon.com membuka situs ecommerce-nya pada tahun 1995. Produk yang dijual di perusahaan online ini bermula dari buku kemudian
dengan cepat meluaskan diversifikasinya ke produk lain seperti kaset VHS, DVD, CD musik kemudian ke lelang
dan sekarang amazon.com sudah menjual ribuan jenis barang secara online.
1.6.2. Amazon.com in USA
Pada awalnya Amazon hanya menyediakan sekitar 1 juta jenis buku bagi pelanggannya, namun jumlah judul yang
dimiliki Aazone hanya sekitar 5% dari jumlah judul total, sisanya menunggu permintaan pelanggan. Namun
Amazon dapat tumbuh dengan cepat sehingga dalam waktu singkat mampu meningkatkan jumlah judul guna
memenuhi permintaan pelanggan. Guna memenuhi permintaan judul sesuai pesanan konsumen yang belum
dimiliki, Amazon memiliki strategi menjalin kerja sama dengan para pengecer dan penerbit.
Demi mendukung kegiatan operasional, Amazone membangun infrastruktur pendukung seperti :
1) Memperluas dan menambah jumlah gudang dan pusat distribusi (Distribution Center/DC) dengan tujuan lebih
dekat dengan konsumen
2) Menambah jumlah judul yang tersedia di DC
3) Menngembangkan perangkat lunak (IT)
Pada tahun 1998, Amazon memperluas lini produk dengan meluncurkan toko musik pada bulan Juni 1998 dan
toko Video serta DVD pada bulan November 1998. Untuk kategori baru ini, Amazon menggunakan model
pengadaan yang sama.
1999 : Membangun infrastruktur tambahan
Pada tahun 1999 mulai ada pesaing bagi Amazon seperti Buy.com, BarnesandNoble.com dan CDNow, yang
semuanya
memberikan
penawaran
dengan
fitur sama seperti Amazon. Untuk mengantisipasi hal tersebut maka Amazon melakukan peningkatan dan
penambahan infrastruktur untuk meningkatkan daya saing yaitu dengan cara penambahan jumlah DC. Tujuan
penambahan DC ini adalah untuk mengurangi lead time bagi pelanggan. Namun dalam proses penambahan DC
ini ada masalah yang timbul yaitu berapa jumlah DC dan dimana lokasi yang tepat. Untuk itu Amazon
mempekerjakan para ahli dan menggunakan software i2 Technologies Supply Chain Stategies yaitu perangkat
lunak yang mampu mengidentifikasi daerah untuk DC dengan mempertimbangkan beberapa faktor seperti lokasi
pemasok dan pelanggan, tarif angkut, biaya pergudangan, tenaga kerja, dan faktor biaya lainnya.
Kendala kedua yang dialami Amazone adalah adanya beranekam ragam jenis barang dan karakter permintaan
dari pelanggan yang harus disediakan di DC, maka timbul rencana apakah perlu dikembangkan sistem DC
khusus, yaitu DC yang khusus menampung suatu jenis barang tertentu. Namun dengan mempertimbakan

kepuasan konsumen atas beraneka ragamnya permintaan dan pelayanan dalam pengiriman yang cepat, maka DC
harus menyediakan semua kategori produk.

Untuk mengantisipasi banyaknya jumlah kategori barang yang tersimpan dalam DC dan lebih memudahkan
dalam proses operasionalnya, maka Amazon mengembangkan beberapa teknologi baru di DC, diantaranya :
Pick-to-light system
Pick ti Light System
Menggunakan lampu yang disusun secara berurutan untuk menunjukkan item barang yang harus diambil
Radio frequency technologies
Yaitu teknologi frekuensi radio yang mengarahkan para pekerja ke lokasi gudang melalui sinyal radio yang dikirim
ke terminal genggam pekerja
Voice technologies
Memungkinkan komputer secara "verbal" mengkomunikasikan instruksi kepada pekerja
Pick profile
Tujuan dari penggunaan sistem ini adalah untuk meningkatkan kecepatan dalam melakukan penjualan
berdasarkan item, ukuran dan lokasi, memilih tarif dan penyimpanan. Pick profiledigunakan untuk memilih
daftar item barang bagi karyawan yang telah ditentukan kombinasinya sesuai dengan pesanan pelanggan hingga
pross pengemasan
Key matrix
Yaitu siste yang dikembangkan untuk mengukur kinerja pekerja, termasuk yang diukur diantaranya jumlah item
mengambil per jam, akurasi persediaan, jumlah jam dari konfirmasi untuk pengiriman,dan biaya per unit dikirim

Inventory Cost
Tujuan utama dari manajemen persediaan Amazon adalah memiliki produk di tempat yang tepat, dalam jumlah
yang tepat dan pada waktu yang tepat, yang nantinya akan menurun jumlah persediaan dan menurunkan biaya
secara signifikan. Untuk mendukung hal tersebut maka beberapa manajemen persediaan yang dikembangkan
diantaranya :
Perangkat lunak yang digunakan untuk meramalkan permintaan pelanggan (misal berdasarkan musim).
Sistem yang terintegrasi antara gudang (jumlah persediaan) dengan transportasi (mengarah pada kecepatan
pengiriman)
Sistem yang terhubung dengan ketersediaan jumlah barang dari tiap pemasok serta harga yang ditawarkan
Dropship order, yaitu grosir agar mengirim langsung ke pelanggan (tanpa melalui DC)
Bermitra dengan perusahaan lain (pembagian profit)
1.6.3. Amazon in Europe
Dengan didasarkan atas keberhasilan Amazon mengembangkan bisnis di USA, maka Amazon mulai melakukan
ekspansi ke pasar Eropa. Pertimbangan utama Eropa sebagai tujuan ekspansi adalah tinggi minat terhadap buku
dan melakukan pembelian secara online. Maka dari itu pada tahun 1998 dilakukan l aunching Amazon di Inggris
dan erman yaitu dengan cara mengakuisisi peritel buku online terkemuka yaitu Bookpages.co.uk di Inggris dan
Telebuch.de di Jerman. Keuntungan akuisisi ini adalah Amazon tidak perlu melakukan pengembangan dari awal
dan dapat mengurangi pesaing yang ada. Strategi yang digunakan sama seperti di USA.
Pada tahun 2000 kembali Amazon melakukan ekspansi dengan launching Amazon di Prancis. Berbeda dengan
ekspansi sebelumnya, Amazon Prancis melakukan akuisisi namun membangun perusahaan dari awal. Kendala
yang dihadapi tentunya adanya pesaing yang cukup banyak.

Amazons challenges in Europe: globalization and localization

Kendala yang dihadapi dalam menggarap pasar Eropa adalah adanya perbedaan budaya antar negara. Amazon
menyadari kunci keberhasilan bisnis internasional adalah :
Pelanggan di mana pun ingin pilihan yang lebih baik, kenyamanan dan layanan yang lebih

Kemampuan
untuk
membawa
manfaat
universal
untuk
pelanggan
di
seluruh
dunia dengan tetap menghormati budaya lokal
Pengelolaan Amazon.co.uk, Amazon.de dan Amazon.fr dilakukan secara desentralisasi. Namun sejalan dengan
itu Amazon mulai menyadari pentingnya menyediakan barang dengan standar global serta membangun cirri
khas Amazon.. Langkah yang diharapkan dapat ditempuh adalah dengan menyatukan pemasaran dari Amazon
ketiga Negara tersebut.
Going forward
Tom Taylor, Direktur Operasi Supply Chain Amazon.com Eropa Atasan Tom telah menetapkan target baginya
untuk membantu Amazon Eropa mengejar ketinggalan dengan Amazon AS, dan diharapkan berhasil dalam
waktu 5 tahun mulai tahun 2004. Keputusan utama yang diperlukan Tom adalah bagaimana mengkonfigurasi
jaringan distribusi yang akan mendukung pertumbuhan paling tepat Amazon Eropa. Fokus awal Tom di Eropa
adalah mencari standarisasi dan sinergi antara proses operasi di tiga negara berbeda di Eropa yang dilayani
Amazon Eropa. Selama ini, Amazon Eropa mengikuti model pemenuhan desentralisasi yang tampaknya
menawarkan kesempatan untuk rasionalisasi dan penghematan biaya. Tom melihat potensi besar dalam
membangun Jaringan Distribusi Eropa (European Distribution Network/ EDN) dimana lokasi persediaan akan
menjadi strategis, bukan ditentukan oleh kondisi geografis.
Tom Taylor, Direktur Operasi Supply Chain Amazon.com Eropa harus mengambil langkah perubahan terhadap
Amazon untuk mempertahankan pertumbuhan di Eropa. Amazon Eropa dihadapkan dengan beberapa pilihan
perluasan :
1. Untuk meniru susunan lini produk luas yang ditawarkan Amazon di AS.
2. Peluncuran Kegiatan market place baru.

3. Memperluas ke Negara-negara Eropa lainnya.

Assessing the EDN Opportunity
Adanya keraguan atas efektifitas system desentralisasi yang dikembangkan/diterapkan Amazon Eropa, untuk itu
munculah ide membangun European Distribution Network (EDN). Apakah Amazon membutuhkan tiga pusat
distribusi independen di Inggris, Jerman dan Perancis atau bisa itu membangun jaringan distribusi Eropa
(EDN).
Taylor merasa tertantang tentang efektifitas system EDN ini, untuk itu dia telah menganalisismanfaat yang
mungkin dari EDN ke Amazon Eropa diantaranya :
1. Secara signifikan dapat memperluas pilihan produk melalui pemenuhan dari DC lainnya
2. Adanya kemampuan bagi Amazon melakukan global sourcing atas penyedia produk dengan
membandingkan biaya terendah dan ketersediaan barang
3. Mengurangi risiko mengandalkan DC tunggal untuk melayani basis besar pelanggan
4. Memperpendek lead time bagi pelanggan
5. Amazon memutuskan untuk memperluas ke negara-negara Eropa lainnya melalui DC yang ada

1.
2.
3.

1.
2.

Untuk menerapkan EDN, Taylor harus memikirkan desain seperti apa yang harus diterapkan. Ada beberapa
alternative pilihan :
Membentuk distribusi tunggal Eropa (DC baru)
Tetap menggunakan 3 pusat distribusi dan memungkinkan mereka untuk memenuhi pesanan pelanggan dari
situs negara lainnya
Membentuk dua DC, masing-masing untuk pelanggan Eropa Utara dan pelanggan Eropa
Ada beberapa pertimbangan yang dapat digunakan :
Bisa digunakan sebagai back up jika ada DC yang mengalami masalah
Bisa berbagi persediaan antara Eropa situs untuk mengurangi biaya persediaan
Selain itu factor ketersediaan transportasi mejadi fokus utamanya.

1.
2.
1.

Solusi
Alternatif yang dipilih sebagai upaya memperluas/meningkatkan kinerja Amazon Eropa adalah Membentuk
dua DC, masing-masing untuk pelanggan Eropa Utara dan pelanggan Eropa.Pertimbangan yang digunakan
adalah :
Eropa merupakan wilayah yang cukup luas
Ketersediaan barang dan lead time pelanggan menjadi fokus utama
Keunggulan :
Dengan memperhatikan luasan pasar yang dituju (Eropa) maka strategi ini jauh lebih efektif jika dibandingkan
dengan dua strategi yang lain

Dengan adanya 2 DC bisa berbagi persediaan