TUGAS MAKALAH

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

PRESTASI KERJA

Rosydina Robiaqolbi
101614453046

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2017

DAFTAR ISI
Halaman Judul ....................................................................................................... 1
Daftar Isi ................................................................................................................ 2
Daftar Gambar........................................................................................................ 3
Kata Pengantar ....................................................................................................... 4
BAB I PENDAHULUAN ...................................................................................... 5
1.1 Latar belakang .................................................................................................. 5
1.2 Tujuan .............................................................................................................. 6
1.3 Manfaat ............................................................................................................ 6
BAB II ISI .............................................................................................................. 8
2.1 Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM)......................... 8
2.1.1 Definisi Pelatihan .................................................................................... 8
2.1.2 Definisi Pengembangan .......................................................................... 9
2.1.3 Konsep Pelatihan dan Pengembangan .................................................... 10
2.2 Pentingnya Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) ..... 13
2.3 Faktor yang Mempengaruhi Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan
Sumber Daya Manusia (SDM) ......................................................................... 14
2.3.1 Faktor Internal ......................................................................................... 14
2.3.2 Faktor Eksternal ...................................................................................... 16
2.4 Perencanaan Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) ... 17
2.4.1 Pengertian Training need Assessment (TNA) ......................................... 17
2.4.2 Manfaat Training need Assessment (TNA) ............................................. 19
2.4.3 Tahapan Training need Assessment (TNA) ............................................ 19
2.5 Metode Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) ........... 20
2.5.1 On the job ................................................................................................ 21
2.5.2 Off the job ............................................................................................... 24
2.6 Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) .......... 31
2.6.1 Model Evaluasi ....................................................................................... 31
2.6.2 Langkah Evaluasi .................................................................................... 36
2.7. Prestasi Kinerja ............................................................................................... 38
2.7.1. Definisi Kinerja ..................................................................................... 38
2.7.2. Faktor-Faktor yang mempengaruhi Kinerja .......................................... 39
2.7.3. Konsep Penilaian Kinerja...................................................................... 41
2.7.4. Tujuan Penilaian Kinerja ...................................................................... 43
2.7.5. Manfaat Penilaian Kinerja .................................................................... 44
2.7.6. Metode Penilaian Kinerja...................................................................... 44
2.7.7. Hubungan Penilaian Kinerja dengan Kinerja ....................................... 49
2.7.8. Berbagai Kendala dalam Penilaian Kinerja .......................................... 49
BAB III KESIMPULAN ........................................................................................ 51
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................ 52

DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Perbedaan Pelatihan dan Pengembangan .............................................. 6

DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Model 4 level Kirkpatrick ................................................................. 28

KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadiran Tuhan Yang Maha Esa atas segala limpahan rahmat, nikmat
serta hidayah-Nya sehingga makalah yang berjudul Pelatihan dan Pengembangan,
prestasi kerja ini dapat kami selesaikan tepat pada waktunya.
Dalam penyusunan makalah ini, tidak sedikit hambatan yang kami hadapi. Namun
kami menyadari bahwa selesainya penyusunan makalah ini berkat bantuan dan
bimbingan dari pembimbing sehingga kendala-kendala dapat teratasi.
Semoga makalah ini dapat memberikan manfaat dan wawasan yang lebih luas
tentang pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia khususnya bagi
mahasiswa program magister ilmu administrasi dan kebijakan kesehatan.
Kami menyadari bahwa makalah ini masih banyak kekurangan. Untuk itu kami
mohon pembimbing untuk memberi masukan dan saran yang membangun untuk
perbaikan pembuatan makalah ini.

Hormat kami,

Penulis

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sebuah organisasi akan bertahan dan menjadi lebih baik apabila dapat mengatasi
tantangan dari lingkungan. Tantangan dapat diatasi apabila individu-indivu dalam
organisasi tersebut juga dapat menyesuaikan diri dan memberikan kinerja yang baik.
Kinerja anggota organisasi dapat ditingkatkan dengan diadakannya pelatihan dan
pengembangan yang efektif dan efisien sehingga dihasilkan anggota organisasi yang
sesuai dengan kebutuhan organisasi tersebut. Organisasi dan anggotanya yang
senantiasa berkembang diharapkan dapat mencapai tujuan bersama sehingga tercapai
pula kepuasan dari organisasi dan juga kepuasan personal anggotanya.
Salah satu fungsi manajemen sumber daya manusia adalah training and
development bahwa untuk mendapatkan tenaga kerja yang bersumber daya manusia
baik dan tepat sangat perlu pelatihan dan pengembangan. Hal ini sebagai upaya untuk
mempersiapkan para tenaga kerja dalam menghadapi tugas pekerjaan dan jabatan
yang dianggap belum dikuasai.
Tenaga kerja baru biasanya telah memiliki kualifikasi yang diinginkan oleh
organisasi. Keterampilan ini mereka telah dapatkan di lembaga pendidikan tempat ia
belajar. Namun, sedikit banyak akan terjadi kesenjangan antara keterampilan yang
mereka miliki dengan kebutuhan organisasi sehingga masih diperlukan pelatihan
untuk menyesuaikannya. Begitu pula dengan anggota yang telah lama bergabung
dengan organisasi, diperlukan juga pelatihan dan pengembangan agar dapat
menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan yang terjadi.

1.2 Tujuan
Tujuan dari penyusunan makalah ini adalah sebagai berikut:
a. Memahami pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM).
b. Memahami pentingnya diadakan pelatihan dan pengembangan Sumber
Daya Manusia (SDM).
c. Memahami faktor yang mempengaruhi kebutuhan pelatihan dan
pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM).
d. Memahami perencanaan kebutuhan pelatihan dan pengembangan Sumber
Daya Manusia (SDM) (Training need Assessment (TNA)).
e. Memahami metode pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia
(SDM)
f. Memahami evaluasi pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia
(SDM).
g. Memahami prestasi kinerja
1.3 Manfaat
Adapun manfaat penyusunan makalah ini sebagai berikut:
a. Mahasiswa mampu memahami definisi pelatihan dan pengembangan
Sumber Daya Manusia (SDM).
b. Mahasiswa mampu memahami konsep pelatihan dan pengembangan
Sumber Daya Manusia (SDM).
c. Mahasiswa mampu memahami pentingnya diadakan pelatihan dan
pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM).
d. Mahasiswa mampu memahami faktor yang mempengaruhi kebutuhan
pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM).

e. Mahasiswa mampu memahami perencanaan kebutuhan pelatihan dan

pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) (Training need Assessment
(TNA)).
f. Mahasiswa mampu memahami metode pelatihan dan pengembangan
Sumber Daya Manusia (SDM)
g. Mahasiswa mampu memahami evaluasi pelatihan dan pengembangan
Sumber Daya Manusia (SDM).
h. Mahasiswa mampu memahami tentang prestasi kinerja dan penilaiannya

BAB II
ISI
2.1 Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM)
Tenaga kerja merupakan kekayaan organisasi yang paling berharga, karena dengan
segala potensi yang dimiliki, tenaga kerja dapat terus dilatih dan dikembangkan,
sehingga dapat lebih berdaya guna bagi organisasi atau lembaga atau perusahaannya,
dan prestasinya menjadi semakin optimal untuk mencapai tujuan di tempat ia bekerja.
Adanya kesenjangan antara kemampuan karyawan dengan yang dikehendaki oleh
tempat kerja, menyebabkan perlunya menjembatani kesenjangan tersebut, salah satu
caranya pelatihan dan pengembangan.
2.1.1 Definisi Pelatihan
Pelatihan merupakan bagian dari investasi SDM (human investment) untuk
meningkatkan kemampuan dan keterampilan kerja, dan dengan demikian meningkatkan
kinerja pegawai. Pelatihan biasanya dilakukan dengan kurikulum yang disesuaikan
dengan kebutuhan jabatan, diberikan dalam waktu yang relatif pendek, untuk
membekali seseorang dengan keterampilan kerja (Simanjuntak, 2005). Pelatihan
(training) adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan
prosedur sistematis dan terorganisir dimana pegawai non-managerial mempelajari
pengetahuan dan ketrampilan teknis dalam tujuan terbatas (Sikula, 2000).
Pelatihan adalah kegiatan yang dirancang untuk menyediakan pelajar dengan
pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk pekerjaan mereka saat ini (Mondy
& Noe, 2005). Pelatihan adalah mempersiapkan orang untuk melakukan pekerjaan

10

mereka sekarang dan pengembangan mempersiapkan pagawai yang membutuhkan

pengetahuan, keterampilan dan sikap (Davis & Newstrom, 1985).
Menurut Instruksi Presiden No 15 tahun 1974 menyatakan bahwa pelatihan adalah
bagian dari pendidikan menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan
meningkatkan ketrampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku, dalam waktu yang
relatif singkat dan dengan metode yang lebih mengutamakan praktik dari pada teori. Di
lingkungan PNS, yang dimaksud pelatihan adalah proses pembelajaran yang lebih
menekankan pada praktek daripada teori yang dilakukan seseorang atau kelompok
dengan menggunakan pendekatan pelatihan untuk orang dewasa dan bertujuan
meningkatkan dalam satu atau berbagai jenis kerampilan (Kepmen No 1 tahun 2001).
Berdasarkan beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa pelatihan
(training) suatu kegiatan mempelajari pengetahuan dan kemampuan dalam bidang
tertentu yang dengan sengaja diberikan melalui prosedur sistematis dan terorganisir
untuk mencapai kerja efektif yang berkualitas.
2.1.2 Definisi Pengembangan
Pengembangan lebih difokuskan pada peningkatan kemampuan dalam pengambilan
keputusan dan memperluas hubungan manusia (human relation) bagi manajemen
tingkat atas dan menengah sedangkan pelatihan dimaksudkan untuk pegawai tingkat
bawah (pelaksana). Pengembangan merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang
yang mempergunakan prosedur sistematis terorganisir dimana pegawai managerial
mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis guna mencapai tujuan yang umum
(Sikula, 2000). Pengembangan pembelajaran yang melampaui tugas saat ini dan
memiliki fokus jangka panjang yang lebih (Mondy & Noe, 2005). Pengembangan

11

adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan
moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan
dan pelatihan (Hasibuan, 2001).
a. Dari beberapa pengertian dari para ahli tersebut dapat disimpulkan bahwa

pengembangan adalah suatu usaha yang sistematis dan terorganisir yang

dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis,
konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau
jabatan untuk dapat memperoleh tujuan umum bersama.
Dengan demikian, istilah pelatihan ditujukan kepada pegawai pelaksana dalam
rangka meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis, sedangkan pengembangkan
diperuntukkan bagi pegawai tingkat manajerial dalam rangka meningkatkan
kemampuan konseptual, kemampuan dalam pengambilan keputusan dan memperluas
hubungan manusia.
2.1.3 Konsep Pelatihan dan Pengembangan
2.1.3.1 Perbedaan Pelatihan dan Pengembangan
Adapun perbedaan pelatihan dan pengembangan seperti terlihat dalam table
berikut (Syafaruddin, 2001):
Tabel 2.1 Perbedaan Pelatihan dan Pengembangan
Faktor Pembeda
Tujuan

Pelatihan
Meningkatkan

Pengembangan

kemampuan Meningkatkan kemampuan

individu bagi kepentingan individu bagi kepentingan

jabatan saat ini
Sasaran Hasil
Orientasi

jabatan yang akan datang

Peningkatan kinerja jangka Peningkatan kinerja jangka

pendek
panjang
Kebutuhan jabatan sekarang Kebutuhan
perubahan
terencana
atau
tidak
terencana
12

Efek
karir

terhadap Keterkaitan dengan

relatif rendah

karir Keterkaitan dengan

relatif tinggi

karir

2.1.3.2 Prinsip-prinsip Pelatihan dan Pengembangan

Dalam program pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia, terdapat
prinsip-prinsip yang perlu diketahui sehingga arah dan sasaran pelaksanaan pelatihan
menjadi lebih jelas dan lebih mudah. Werther dan Davis (1996:290) mengemukakan 5
prinsip pelatihan sebagai berikut:
a. Participation, artinya pelaksanaan pelatihan para peserta harus ikut aktif karena
dengan partisipasi peserta maka akan lebih cepat menguasai dan mengetahui
berbagai materi yang diberikan.
b. Repetition, artinya senantiasa dilakukan secara berulang karena dengan ulanganulangan ini peserta akan lebih cepat memahami.
c.

Relevence, artinya harus saling berhubungan sebagai contoh para peserta pelatihan
terlebih dahulu diberikan penjelasan secara umum tentang suatu pekerjaan sebelum
mereka mempelajari hal-hal khusus dari pekerjaan tersebut.

d. Transference, artinya program pelatihan harus disesuaikan dengan kebutuhankebutuhan yang nantinya akan dihadapi dalam pekerjaan yang sebenarnya.
e. Feedback, artinya setiap program pelatihan yang dilaksanakan selalu dibutuhkan
adanya umpan balik yaitu untuk mengukur sejauh mana keberhasilan dari program
pelatihan tersebut.
2.1.3.3 Proses Pelatihan dan Pengembangan
Sebagai sebuah proses, pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia
dimulai dengan (Mondy, 2008)

13

1. penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan atau suatu penilaian

kebutuhan yang komprehensif,
2. penetapan tujuan yang bersifat umum dan spesifik,
3. pemilihan metode, sistem penyampaian, dan prinsip-prinsip pembelajaran,
4. implementasi program
5. evaluasi program.
Langkah terakhir ini diperlukan untuk mengevaluasi keberhasilan program
pelatihan dan pengembangan dengan mengukur reaksi atau pendapat peserta terhadap
program kemampuan menyerap materi, kemampuan peserta untuk menerapkan
pengetahuan baru, dan tercapai atau tidaknya tujuan program.
2.2 Pentingnya Pelatihan dan Pengembangan SDM
Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi
organisasi. Beberapa manfaat nyata yang ditangguk dari program pelatihan dan
pengembangan (Simamora, 2006) adalah:
a. Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas.
b. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar
kinerja yang dapat diterima.
c. Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan.
d. Memenuhi kebutuhan perencanaan semberdaya manusia
e. Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.
f. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka.
Manfaat di atas membantu baik individu maupun organisasi. Program pelatihan
yang

efektif adalah bantuan yang berharga dalam perencanaan karir dan sering

14

dianggap sebagai penyembuh penyakit organisasional. Apabila produktivitas tenaga

kerja menurun banyak manejer berfikir bahwa solusinya adalah pelatihan. Program
pelatihan tidak mengobati semua masalah organisasi, meskipun tentu saja program itu
berpotensi untuk memperbaiki situasi tertentu sekiranya program dijalankan secara
benar.
Pelatihan dan pengembangan SDM memiliki arti penting bagi suatu perusahaan,
organisasi, atau instansi. Dengan adanya pelatihan dan pengembangan SDM tersebut,
diharapkan tujuan organisasi dapat tercapai secara efektif dan efisien. Hal ini juga akan
mempunyai nilai-nilai positif bagi SDM yang bekerja di suatu organisasi atau
perusahaan tersebut.Banyak faktor yang harus di laksanakan dan saling terkait demi
tercapainya tujuan dari organisasi tersebut.
2.3 Faktor-Faktor yang Mempengarui Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan
SDM
2.3.1 Faktor internal
Faktor yang berasal dari dalam, baik dari suatu organisasi ataupun diri pribadi.
Dalam hal ini faktor internal lebih ditekankan pada suatu organisasi yang meliputi
a. Misi dan Tujuan Organisasi
Setiap organisasi mempunyai misi dan tujuan yang ingin dicapai, untuk
mencapai tujuan ini diperlukan perencanaan yang baik serta implementasi
perencanaan tersebut secara tepat.

Pelaksanaan kegiatan atau program

dalam rangka mencapai tujuan diperlukan kemampuan tenaga (SDM), dan

ini hanya dapat dicapai dengan pengembangan SDM dalam organisasi
tersebut.
15

b. Strategi Pencapaian Tujuan

Misi dan tujuan suatu organisasi mungkin mempunyai persamaan dengan
organisasi yang lain, tetapi strategi untuk mencapai misi dan tujuan tersebut
berbeda. Oleh sebab itu setiap organisasi mempunyai strategi yang tertentu.
c. Dukungan manajemen puncak
Tenaga kerja terampil membutuhkan tempat kerja, baik dalam suatu unit
kerja yang ada hubungan ketenagakerjaan yang baik maupun tempat kerja
dalam arti fisik. Selain itu perlu alat kerja dan modal kerja untuk
mengoperasikan pekerjaannya. Semua komponen-komponen nyatanya
masih belum bisa terwujud hanya dengan pekerja yang terampil saja untuk
menjadi tenaga yang mandiri. Karena seorang yang terampil, tidak sematamata harus memiliki kemampuan teknis tetapi juga dilengkapai dengan suatu
aset pelatihan.

Agar program-program pelatihan dan pengembangan

berhasil, dibutuhkan dukungan kepemimpinan dari atas. Cara paling efektif

untuk mencapai kesuksesan adalah cara eksekutif harus aktif mengambil
bagian dalam pelatihan dan pengembangan sumber-sumber daya yang
dibutuhkan.
d. Komitmen para spesialis dan generalis
Disamping manajemen puncak, seluruh manajer, apakah spesialis ataupun
generalis, harus berkomitmen dan terlihat dalam proses pelatihan dan
perkembangan. Dan tanggung jawab untuk pelatihan dan pengembangan
melekat pada para manajer lini, dari mulai presiden dan chairman of the

16

board ke bawah. Para profesional pelatihan dan pengembangan semata-mata

hanya memberikan keahlihan teknis.
e. Sifat dan Jenis Kegiatan
Sifat dan jenis kegiatan organisasi sangat penting pengaruhnya terhadap
pengembangan SDM dalam organisasi yang bersangkutan. Suatu organisasi
yang

sebagian

besar

melaksanakan

kegiatan

teknis,

maka

pola

pengembangan SDM akan berbeda dengan organisasi yang bersifat ilmiah

misalnya. Demikian tentu strategi dan program pengembangan SDM akan
berbeda antara organisasi yang kegiatannya rutin dengan organisasi yang
kegiatannya memerlukan inovasi dan kreatif (Notoatmojo, 2003).
f. Persiapan teknis yang digunakan
Jenis Teknologi yang digunakan, materi yang dibutuhkan, metode yang
digunakan, kemampuan instruktur pelatihan, sarana atau prinsip-prinsip
pembelajaran, peserta pelatihan, evakuasi pelatihan (Rivai, 2004)
2.3.2 Faktor eksternal
Faktor yang berasal dari luar suatu organisasi yang juga perlu diperhatikan untuk
keberhasilan perencanaan yang lebih baik.
a. Kebijakan Pemerintah
Kebijakan pemerintah,baik yang dikeluarkan melalui perundang-undangan,
peraturan-peraturan pemerintah, surat-surat keputusan Menteri atau Pejabat
pemerintah, dan sebagainya adalah merupakan arahan yang harus
diperhitungkan

oleh

organisasi.

Kebijakan

tersebut

sudah

akan

17

mempengaruhi program-program pengembangan SDM dalam organisasi

yang bersangkutan.
b. Sosio-budaya Masyarakat
Faktor sosio-masyarakat tidak dapat diabaikan oleh suatu organisasi. Hal ini
dapat dipahami karena suatu organisasi didirikan untuk kepentingan
masyarakat yang mempunyai latar belakang sosio-budaya yang berbedabeda. Oleh sebab itu dalam mengembangkan SDM dalam suatu organisasi
faktor ini perlu dipertimbangkan.
c. Perkembangan Ilmu Pegetahuan dan Kemajuan Teknologi
Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi di luar organisasi telah
sedemikian pesatnya. Sehingga suatu organisasi harus mengikuti arus tersebut
agar mampu untuk memilih teknologi yang tepat untuk organisasinya. Untuk
itu

kemampuan

karyawan

organisasi

harus

diadaptasikan

dengan

perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi (Notoatmojo, 2003).

2.4 Perencanaan kebutuhan pelatihan dan pengembangan SDM (Training Need
Assessment)
2.4.1 Pengertian Training Need Assessment (TNA)
Pelatihan dan pengembangan membutuhkan perencanaan sebelum proses
pelaksanaan karena dalam perencanaan pelatihan dan pengembangan diperlukan
analisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan atau disebut Training Need Assessment
(TNA). Training Need Assessment (TNA) adalah studi yang dilakukan untuk merancang
dan mengembangkan program pembelajaran dan berbasis informasi yang tepat dan
digunakan agar pelaksana mengambil keputusan yang tepat dan memberikan

18

rekomendasi mengenai langkah apa yang seharusnya ditempuh dalam menyelesaikan

permasalahan kinerja organisasi terkait pelatihan dan pengembangan SDM dengan
mengumpulkan informasi berupa data, opini dari berbagai sumber (Rosset & Sheldon,
2001).
Menurut Rosset (1987) Training Needs Assessments (TNA) merupakan suatu
studi sistematis terhadap suatu masalah atau inovasi dengan cara mengumpulkan data,
opini dari berbagai sumber guna mengambil keputusan yang efektif atau memberikan
rekomendasi mengenai apa yang seharusnya ditempuh demi kepentingan masa depan
organisasi yang akan dipecahkan dengan pelatihan dan pengembangan SDM. Informasi
kebutuhan tersebut akan dapat membantu organisasi dalam menggunakan sumber daya
(dana, waktu, dsb.) secara efektif sekaligus menghindari kegiatan pelatihan yang tidak
diperlukan. Training Needs Assessment (TNA) adalah suatu istilah yang dipergunakan
dalam analisis untuk memahami permasalahan kinerja atau permasalahan yang
berkaitan dengan penerapan teknologi baru (Rosset & Arwady, 1987).
Jadi dapat disimpulkan bahwa Training Needs Assessment adalah suatu langkah
yang dilakukan sebelum melakukan pelatihan dan merupakan bagian terpadu dalam
merancang pelatihan untuk memperoleh gambaran komprehensif tentang materi, alokasi
waktu tiap materi, dan strategi pembelajaran yang sebaiknya diterapkan dalam
penyelenggaraan pelatihan agar pelatihan bermanfaat bagi peserta pelatihan. Dari
analisis tersebut dapat ditentukan kebutuhan dan tujuan organisasi apa yang ingin
dicapai dan pelatihan yang relevan dengan kebutuhan dan tujuan organisasi.
2.4.2 Manfaat Training Need Assessment (TNA)

19

Ada beberapa manfaat yang dapat diambil dari kegiatan training needs
assessment, yaitu manfaat langsung dan tidak langsung. Manfaat langsung adalah :
a. Menghasilkan program pelatihan yang disusun sesuai dengan kebutuhan
organisasi, jabatan dan individu.
b. Sebagai dasar penyusunan program pelatihan yang tepat.
Sedangkan manfaat tidak langsung adalah :
a. Menjaga produktivitas kerja
b. Meningkatkan produktivitas dalam menghadapi tugas baru.
c. Efisiensi biaya organisasi
2.4.3 Tahap Trainning Needs Assessment (TNA)
a. Organizational assessment (Penilaian Organisasi)
Penilaian organisasi merupakan langkah dalam penentuan kebutuhan pelatihan dan
pengembangan dilihat dari perspektif organisasi secara menyeluruh yaitu tujuan,
rencana-rencana stratejik organisasi, dan perencanaan sumber daya manusia
(Mondy, 2008). Hal ini dapat dilakukan dengan cara melakukan survei mengenai
sikap pegawai terhadap kepuasan kerja, persepsi pegawai, dan sikap pegawai dalam
administrasi. Selain itu, sebagai tahap awal perlu adanya upaya mengkaitkan
penilaian kebutuhan pelatihan dengan pencapaian tujuan organisasi. Dengan
mengkaitkan hubungan tersebut, kebutuhan pelatihan akan dapat diidentifikasi.
b. Task Assessment (Penilaian Tugas)
Task assessment menganalisis skill, knowledge, and abilities apa yang harus
dimiliki karyawan agar memberikan dampak positif dalam meningkatkan kinerja
karyawan. Penilaian tugas berfokus pada kebutuhan tugas yang dibebankan pada

20

satu posisi tertentu. Tugas dan tanggungjawab posisi ini dianalisa untuk diketahui
jenis ketrampilan apa yang dibutuhkan sehingga dapat ditentukan jenis training
macam apa yang diperlukan (Mathis & Jackson, 2006).
c. Individual Assessment (Penilaian Individu)
Penilaian individu menganalisis bagaimana seorang karyawan dapat
melakukan pekerjaan dengan baik dan menentukan kemampuan individu dalam
menyelesaikan new and different work. Penilaian dalam tahap ini menghasilkan
informasi mengenai training apa yang dibutuhkan oleh karyawan. Penilaian
individu dapat dilakukan dengan menggunakan data penilaian kerja (Mathis &
Jackson, 2006). Dalam hal ini melihat kinerja karyawan dibandingkan dengan hasil
yang diharapkan. Adapun pengumpulan data kinerja karyawan dapat dilakukan
dengan menggonakan metode survei, obeservasi, wawancara individu, focus group,
performance appraisal.

2.5 Metode pelatihan dan pengembangan SDM

Program-program pelatihan dan pengembangan dirancang untuk meningkatkan
prestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja.
Ada dua kategori pokok dalam metode pelatihan dan pengembangan menurut
Cherrington (1995) yaitu on the job training dan off the job training. Metode on the job
training berfokus pada peningkatan produktivitas sedangkan metode off the job
training cenderung berfokus pada perkembangan dan pendidikan jangka panjang.

21

a. Metode on the job training dibagi menjadi 6 macam yaitu job instruction training,
apprenticeship, internship dan assistantships, job rotation dan transfer, junior
boards dan committee assingments, couching dan Counseling
b. Metode off the job Training dibagi menjadi 13 macam yaitu vestibule training,
lecture, independent self-study, visual presentations, conferences dan discussion,
teleconferencing, case studies, role play, simulation, programmed instruction,
computer-based training, laboratory training, programmed group excercise
Menurut Marihot Tua Efendi Hariandja (2005: 186) menyebutkan bahwa
metode-metode pelatihan dan pengembangan terdiri dari:
a. Metode-metode Pelatihan On the job Training
yaitu meliputi job instruction training, coaching, job rotation, dan apprenticeship.
b. Metode-metode pelatihan off the job Training yaitu lecture, video presentation,
vestibule training, role playing, case study, self study, program learning, laboratory
training dan action training.

1. On The Job
On the job adalah metode pelatihan yang dilaksanakan di tempat kerja yang
sebenarnya dan dilakukan sambil bekerja. Metode ini merupakan metode yang
paling banyak dilakukan. Kategori metode on the job terdiri dari dua jenis, yaitu :
a.

Informal On The Job

Dalam metode ini tidak tersedia pelatih secara khusus. Peserta pelatihan harus
memperhatikan dan mencotoh pekerja lain yang sedang bekerja untuk kemudian
melakukan pekerjaan tersebut sendiri.

22

b.

Formal On The Job

Peserta

mempunyai

pembimbing

khusus.

Pembimbing

tersebut

sambil

melaksanakan tugasnya, diberi tugas tambahan untuk membimbing peserta

pelatihan yang bekerja di tempat kerjanya.
Teknik-teknik dalam on the job yang biasa digunakan dalam praktek adalah sebagai
berikut:
1) Rotation of assignment / job rotation / planned progression / rotasi kerja
Tujuan rotasi kerja adalah memperluas latar belakang karyawan dalam bisnis.
Karyawan berpindah dalam periode tertentu dan diberi pengetahuan tentang
bagian-bagian organisasi yang berbeda serta praktek berbagai majam ketrampilan
manajerial. Keuntungan menggunakan metode ini antara lain :
1. Memberi latar belakang umum tentang organisasi, dan memberi sudut pandang
bersifat organisasional.
2. Mendorong kerja sama antar departemen.
3. Memperkenalkan sudut pandang yang segar secara periodik kepada berbagai
unit.
4. Mendorong keluwesan organisasi melalui penciptaan sumber daya manusia
yang fleksibel.
5. Mampu melaksanakan penilaian presentasi secara komparatif dengan lebih
obyektif.
6. Memperoleh keunggulan dalam setiap situasi.
Sedangkan kelemahan metode ini adalah:

23

1. Tidak memberikan tanggung jawab penuh terhadap karyawan yang sedang

dirotasi
2. Waktu kerja singkat
2) Coaching and counseling / bimbingan dan penyuluhan
Dilaksanakan dengan cara peserta harus mengerjakan tugas dengan
dibimbing oleh pejabat senior atau ahli. Bimbingan dan penyuluhan efektif bila
latihannya diindividualisasikan dan peserta belajar melakukan pekerjaan langsung.
Kelebihan metode ini adalah memudahkan tranfer belajar kepada para
peserta/karyawan juga dapat menciptakan hubungan langsung antara karyawan
dengan pelatih. Sedangkan kelemahannya adalah tidak memberikan waktu kerja
penuh yang sesungguhnya.
3) Apparenticeship / understudy / magang
Magang dilakukan dengan cara peserta mengikuti kegiatan/pekerjaan yang
dilakukan oleh pemangku jabatan tertentu yang sudah berpengalaman, untuk
mempelajari bagaimana cara melakukan sesuatu kegiatan. Metode ini digunakan
untuk mengembangkan keahlian perorangan sehingga para karyawan dapat
mempelajari segala aspek dari pekerjaannya. Metode magang tepat digunakan
untuk pekerjaan-pekerjaan yang membutuhkan ketrampilan tertentu seperti
kayawan pengrajin.
Kelebihan magang adalah peserta/karyawan tidak turut campur secara
langsung dalam pekerjaan sehingga tidak mempengaruhi pekerjaan pemangku
jabatan tertentu. Selain itu magang juga dapat memberikan pelatihan yang ekstensif.
Sedangkan kelemahan magang adalah waktunya yang relatif lama, biaya yang

24

cukup mahal, dan kemungkinan kurangnya motivasi dari pemangku jabatan tertentu
sehingga tidak menunjukkan pekerjaan yang benar.
4) Internship and Assistantships
Pelatihan ini hampir sama dengan pelatihan Apparenticeship hanya saja pelatihan
ini mengarah pada kekosongan pekerjaan yang menuntut pendidikan formal yang
lebih tinggi. Contoh internship training dan cooperative education project,
maksudnya adalah pelatihan bagi pelajar yang menerima pendidikan formal di
sekolah yang bekerja di suatu perusahaan dan diperlakukan sama seperti karyawan
dalam perusahaan tetap pengawasan praktisi yang ahli.
5) Junior Boards dan Committee Assingments (Penugasan sementara)
Penempatan peserta/karyawan pada posisi manajerial atau anggota panitia
tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan. Peserta terlibat dalam pengambilan
keputusan dan pemecahan masalah-masalah organisasional nyata. Kelebihan dari
metode penugasan sementara adalah peserta/karyawan diberikan tanggung jawab
secara langsung sehingga peserta/karyawan bekerja dengan serius. Kelemahnnya
adalah tentang pemberian waktu yang relatif singkat.

6) Job Intruction Training

Adalah salah satu teknik dalam on the job di mana pelatih (trainer) diberikan
pelatihan terlebih dahulu sebelum trainer tersebut itu memberikan pelatihan kepada
staff. Kelebihan dari metode ini adalah pelatih telah mendapatkan keahlian tentang
cara melatih sehingga pelatihan dapat dilakukan dengan lebih maksimal.

25

Kelemahan dari metode ini adalah adanya tambahan biaya untuk melatih para
pelatih.
2. Off the job
Metode pelatihan dengan menggunakan situasi di luar pekerjaan. Umumnya
digunakan apabila target yang perlu dicapai banyak. Metode off the job training
bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan, lebih fokus
pada pengalaman belajar, mempunyai kesempatan untuk bertukar pengalaman dengan
karyawan lainnya dari lur lingkungan unit kerjanya, mendapatkan ide-ide baru yang
dapat dibawa kembali ke tempat kerjanya, serta memperoleh wawasan yang lebih luas.
Teknik-teknik metode off the job training yang biasa digunakan antara lain:
a. Lecture
Adalah metode pelatihan dengan menggunakan system kuliah ceramah untuk
menyampaikan informasi tertentu kepada pegawai. Kelebihan metode ini adalah
biaya yang diperlukan relatif murah, waktu pelatihan cepat, materi yang diberikan
relatif lengkap dan dapat digunakan untuk melatih banyak orang sekaligus. Namun
metode kuliah ini kurang efektif untuk peserta pelatihan yang tingkat minatnya
kecil dan pemahamannya rendah karena kurangnya penerapan prinsip-prinsip
belajar seperti partisipasi, repetisi, pengalihan dan umpan balik, dan terkadang
membuat peserta pelatihan menjadi jenuh dan malas untuk mengikuti pelatihan
secara total.
b. Video presentation
Adalah metode pelatihan yang hampir mirip dengan lecture, hanya saja dalam
prosesnya menggunakan video dan atau slide presentasi. Beberapa sumber

26

menyebutkan bahwa video presentation adalah bagian dari lecture, beberapa yang
lain tidak, karena beranggapan bahwa lecture adalah metode yang hanya
mengandalkan kuliah ceramah tanpa bantuan media presentasi.
Kekuatan dari metode ini adalah adanya variasi dalam tampilan kuliah ceramah.
Peserta pelatihan dapat dibuat lebih tertarik dengan apa yang disajikan oleh
presentator, serta membantu peningkatan pemahaman karena biasanya dalam
video dan atau slide presentasi ditambahkan animasi-animasi tertentu sebagai
gambaran materi yang dijelaskan. Sedangkan kelemahan dari metode ini hampir
sama juga dengan metode lecture, yaitu kemungkinan kurangnya penerapan
prinsip-prinsip belajar seperti partisipasi, repetisi, dan umpan balik.
c. Vestibule training
Adalah metode pelatihan untuk meningkatkan keterampilan, terutama yang
bersifat teknikal, di tempat pekerjaan, akan tetapi tanpa mengganggu aktivitas
kerja sehari-hari. Scenario penggunaannya adalah sebagai berikut : Misalkan
sebuah organisasi akan melakukan vestibule training. Organisasi akan
menyediakan lokasi tertentu dalam organisasi untuk meniru kegitan-kegiatan
yang berlangsung dalam organisasi yang bersangkutan. Akan tetapi, karena lokasi
meniru itu disediakan di tempat khusus, kegiatan-kegiatan sebenarnya tidak
terganggu sama sekali.
Kelebihan dari metode ini adanya penerapan partisipasi, pengalihan keterampilan,
dan repetisi sebagai prinsip belajar. Disamping itu, peserta pelatihan dapat segera
menerima umpan balik tentang hasil pelatihan yang baru saja diikutinya. Melalui
metode ini, peserta dapat terhindar dari tekanan dan kebingungan sehingga dapat

27

lebih berkonsentrasi pada materi. Manfaat lain yang tidak kalah penting ialah
bahwa jika pegawai yang sedang mengikuti pelatihan berbuat kesalahan dalam
pelaksanaan tugas, kesalahan itu dapat segera diperbaiki tanpa merusak citra
organisasi. Sehingga organisasi dapat terhindar dari kerugian akibat kesalahan
yang mungkin dilakukan pekerja dalam pekerjaan yang sebenarnya. Sayangnya,
kelemahan dari metode ini adalah perlunya ketersediaan perusahaan/organisasi
dalam menyiapkan ruangan khusus sebagai sarana pelatihan yang tentu saja
membutuhkan biaya yang tidak sedikit.
d. Role playing
Adalah metode pelatihan dengan teknik memainkan peran tertentu dalam suatu
situasi kerja. Pegawai kemudian diminta untuk memberikan response terhadap
peran yang lain, memberikan sejumlah tanggapan berupa kritikan atau pujian yang
membangun. Metode ini biasanya digunakan untuk sensivity job, dengan sasaran
pelatihan terutama bukan untuk meningkatkan keterampilan, melainkan yang
menyangkut keperilakuan, terutama yang berwujud kemampuan menumbuhkan
sikap empati dan melihat sesuatu dari kacamata orang lain. Teknik
penggunaannya ialah dengan mengharuskan peserta pelatihan terlibat dalam suatu
permainan dimana seseorang memainkan peranan pihak lain tertentu. Misalnya,
agar seorang pegawai memahami pandangan dan cara kerja manajernya, maka
pegawai tersebut melakukan role play sebagai manajer dan menyelesaikan
masalah tertentu dengan orang lain yang berperan sebagai pegawai/bawahannya.
Teknik ini sering pula digunakan jika yang menjadi sasaran ialah peningkatan
kemampuan menyelesaikan konflikdan melakukan interaksi positif dengan orang

28

lain yang mungkin berbeda dalam berbagai hal, seperti latar belakang social,
pendidikan, daerah asal, dan lain-lain.
Kekuatan dari metode ini adalah dapat membentuk rasa toleransi antar pegawai
karena telah mengetahui persamaan dan perbedaan dari masing masing individu
serta mengembangkan kreativitas yang potensial dari pegawai, karena telah
mengetahui karakteristik dari pekerjaannya. Kelebihan lainnya, metode ini
memberikan kesempatan kepada peserta untuk berlatih kemampuan verbal, belajar
memberikan pandangan terhadap tingkah laku dan nilai-nilai yang berhubungan
dengan hubungan antar manusia, mengembangkan kepercayaan diri dan
keberanian peserta dalam membuat suatu keputusan. Kelemahannya adalah
pengalaman pelatihan kadang tidak sesuai dengan kondisi di lapangan, terkadang
metode ini ditangkap sebagai hiburan semata sehingga tujuan pembelajaran tidak
tercapai, dan juga memerlukan banyak waktu.
e. Case study
Adalah metode pelatihan dengan prinsip penyelesaian kasus tertulis. Penggunaan
studi kasus sebagai instrument pelatihan dapat mempunyai dua makna. Pertama,
peserta pelatihan mempelajari situasi problematic tertentu dengan proses
penyelesaian dari orang lain. Kedua, peserta pelatihan menganalisis situasi
problematic sendiri dan menemukan solusi terbaik penyelesaian masalah.
Penggunaan metode studi kasus sering diberikan kepada manajer atau calon
manajer untuk mengasah kemampuan dalam mengambil keputusan dan atau
menyelesaikan masalah. Adapun kekuatan dari metode ini adalah adanya
kesempatan berlatih untuk memunculkan skill dalam menginterpretasikan data dan

29

daya nalar yang digunakan. Sedangkan kelemahannya adalah terkadang beberapa

orang menyepelekan dan tidak menyukai latihan dengan teknik tertulis yang dirasa
kurang riil dengan situasi pekerjaan sesungguhnya.
f. Simulation
Pengertian simulation menurut Sondang (1999), adalah suatu bentuk pelatihan
dengan menggunakan suatu alat mekanikal yang identik betul dengan alat yang
akan digunakan oleh peserta pelatihan dalam tugasnya. Metode simulasi berbeda
dengan vestibule training karena metode simulasi lebih menekankan pada
penguasaan penggunaan alat mekanikal yang persis sama dengan yang akan
digunakan saat bekerja, sedangkan vestibule training memusatkan tujuan pelatihan
pada peningkatan keterampilan yang bersifat teknikal.
Contoh dari penerapan metode simulasi ini adalah pelatihan yang ditujukan bagi
seorang pilot. Salah satu bagian penting dari pelatihan, misalnya adalah bagaimana
cara menerbangkan pesawat dalam ruangan simulasi. Hal-hal yang harus dipahami
contohnya tentang bagaimana cara menghidupkan mesin, meminta ijin
meninggalkan apron menuju landasan pacu, tinggal landas, terbang dalam berbagai
cuaca dan segala bentuk situasi yang nantinya mungkin akan dihadapi saat bekerja.
Kekuatan dari metode ini adalah peserta pelatihan dapat menguasai dan
menyelesaikan masalah dalam berbagai keadaan, karena sebelumnya pernah
mengalami hal sama, meskipun dalam keadaan simulasi. Sedangkan
kelemahannya, karena mekanikal yang digunakan untuk pelatihan identik dengan
yang ada pada lapangan kerja, tentu saja membutuhkan biaya yang lebih mahal.
g. Self study

30

Inti dari metode ini adalah pembelajaran terhadap informasi kerja yang dilakukan
secara mandiri oleh pegawai. Banyak organisasi yang mendorong pegawainya
untuk belajar sendiri, akan tetapi terkendali melalui proses belajar yang
terprogram. Organisasi dapat menyediakan bahan pelajaran yang beraneka ragam
bentuknya, seperti buku pedoman, buku petunjuk, rekaman video, slide presentasi
atau yang lainnya yang kesemuanya mengandung bahan-bahan pelajaran yang
dianggap penting dikuasai oleh pegawai.
Kekuatan dari metode pelatihan ini adalah penyesuaian kecepatan belajar dapat
disesuaikan dengan kecepatan pemahaman masing-masing pegawai, serta
penghematan biaya untuk perusahaan yang memiliki jumlah pekerja yang banyak
dan tersebar di beberapa daerah yang berbeda. Kelemahannya, dalam metode ini
susah dilakukan pemantauan secara merata dan umpan balik secara konsisten
antara penyelia dengan pegawai yang diberikan pelatihan.
h. Programmed learning
Inti dari metode ini adalah penggunaan prinsip memberikan pertanyaan kepada
peserta pelatihan. Metode ini dilakukan secara otomatis dengan membuat program
khusus pada computer yang memungkinkan adanya umpan balik penyelesaian
secara langsung pada setiap pertanyaan yang telah dijawab.
Kekuatan dari program ini adalah adanya pengetahuan lebih yang dimiliki pegawai
terkait informasi-informasi perusahaan, atau pemecahan masalah tertentu yang
terdapat dalam pelatihan. Biaya yang dikeluarkan juga relative lebih murah, karena
sarana yang digunakan dapat ditekan seminimal mungkin, dengan hanya
menyediakan program khusus dalam computer. Kelemahannya, tidak semua

31

peserta pelaihan dapat menggunakan computer atau memiliki skill yang tinggi
dalam pengoperasian IT. Kejenuhan juga dapat terjadi karena efek melihat layar
monitor yang terlalu lama.
i. Laboratory training
Metode ini dikembangkan dalam bentuk latihan kelompok. Latihan ini dapat
digunakan untuk mengembangkan sensitivitas antar anggota kelompok yang
nantinya dapat diterapkan pada lingkungan kerja.
Metode ini hampir sama dengan role playing, hanya saja dalam laboratory training
dilakukan dengan jumlah orang yang lebih banyak (berkelompok).
Kekuatan dari metode ini adalah timbulnya rasa saling memahami antar anggota
kelompok, sedangkan kelemahannyaadalah lamanya proses pelatihan yang tidak
dapat diprediksi akurat penyelesaian targetnya, karena setiap individu memiliki
tingkat penyesuaian diri dan pemahaman akan orang lain yang berbeda-beda.
j. Conference
Pelatihan yang biasa digunakan dalam pengambilan keputusan dimana peserta
dapat belajar satu dengan yang lainnya
k. Teleconference
Pelatihan menggunakan satelit dimana pelatih dan peserta mungkin berada di
tempat yang berbeda
l. Programmed Group Exercise
Pelatihan yang melibatkan peserta untuk bekerja sama dalam memecahkan suatu
masalah

32

2.6 Evaluasi pelatihan dan pengembangan SDM

Kriteria

efektif

yang digunakan

untuk

mengevaluasi

pelatihan

dan

pengembangan berfokus pada proses dan outcome (Sjafri, 2003). Kirkpatrick (1996),
mengemukakan beberapa alasan perlunya diadakan suatu evaluasi terhadap pelatihan,
diantaranya adalah
1. Reaksi peserta terhadap muatan isi dan proses pembelajaran yang telah
dilaksanakan, dari sangat tidak puas sampai sangat puas.
2. Pengetahuan dari pembelajaran yang diperoleh melalui pengalaman pelatihan dan
pengembangan, dari sangat kurang sampai sangat meningkat.
3. Perubahan dalam perilaku, yaitu dari sikap dan keterampilan yang dihasilkan.
4. Hasil atau perbaikan terukur pada individual dan organisasi, seperti menurunnya
perputaran karyawan, kecelakaan kerja dan ketidakhadiran.
2.6.1

Model Evaluasi
Ada banyak model evaluasi yang dikembangkan oleh para ahli yang dapat

dipakai dalam melakukan evaluasi pelatihan dan pengembangan. Model evaluasi

pelatihan yang pertama kali dikemukakan adalah model evaluasi Empat Level
Kirkpatrick.
a. Model Kirkpatrick
Sejak dikemukakan 1959, model ini telah banyak digunakan secara meluas. Alasan
banyaknya penggunaaan model ini adalah karena kesederhanaannya dan kemudahannya
diaplikasikan. Model ini menyajikan adanya empat tahap dalam mengevaluasi pelatihan
(Kirkpatrick, 1996)

33

Gambar 2.1 Model 4 level Kirkpatrick

1. Evaluasi Level 1 Reaction
Reaksi mengukur kepuasan partisipan terhadap program pelatihan yang telah
diikuti meliputi kepuasan akan instruktur, materi, penyampaian materi, fasilitas dan
keseluruhan penyelenggaraan program pelatihan. Asumsi yang mendasari level ini
adalah jika partisipan tidak menyukai program pelatihan, maka sangat kecil
upayanya untuk kemudian belajar dan menggunakan atau mengaplikasikan materi
yang didapatnya pada pekerjaannya.
Dengan demikian kepuasan menjadi dasar untuk motivasi pembelajaran.
Evaluasi level satu ini merupakan ukuran evaluasi yang sangat populer dan sangat
banyak digunakan oleh perusahaan untuk menentukan keefektifan suatu program
pelatihan. Namun demikian, ukuran ini bukanlah merupakan indikator yang kuat
akan keefektifan suatu pelatihan (Tannenbaum dan Yukl, 1992 dalam Leach dan
Liu, 2003). Oleh karena itu evaluasi pelatihan tidak cukup berhenti sampai di sini,
apalagi untuk menentukan efektivitas pelatihan.
34

2. Evaluasi Level 2 Learning

Evaluasi pada level ini adalah untuk menganalisis apakah pengetahuan, kemampuan
(skill) dan sikap (attitude) peserta meningkat setelah mereka mendapatkan program
pelatihan. Peningkatan ini harus sesuai dengan tujuan-tujuan pelatihan. Tanpa
adanya pembelajaran, maka tidak akan terjadi perubahan dalam perilaku peserta
pelatihan.
3. Evaluasi Level 3 Behavior
Evaluasi level ini sering disebut juga sebagai transfer of learning. Tujuan yang
ingin dicapai pada evaluasi di level ini adalah memastikan bahwa pelatihan telah
memberi pengaruh yang positif terhadap kinerja pekerjaan. Singkatnya akan
dianalisis apakah partisipan menggunakan pengetahuan, kemampuan atau kebisaan
mereka dalam bekerja berdasarkan apa yang mereka peroleh dan pelajari dari
pelatihan. Evaluasi dalam tahap ini juga akan menggambarkan perbedaan dari apa
yang mereka kerjakan sebelum dan sesudah pelatihan.
Hal penting yang perlu diperhatikan dalam evaluasi level ini adalah adanya
kesempatan untuk menerapkan apa yang pastisipan peroleh dari pelatihan ke dalam
pekerjaannya. Perubahan perilaku tidak mungkin terjadi jika tidak ada kesempatan
untuk mengaplikasikannya. Selain itu, perubahan perilaku ini juga tidak bersifat
instan, sehingga membutuhkan waktu untuk berproses. Oleh karena itu pemberian
kesempatan pada partisipan untuk mengaplikasikan apa yang telah diperolehnya
selama pelatihan tidak hanya satu kali, tetapi setiap saat ketika kesempatan itu ada.

35

4. Evaluasi Level 4 Results

Evaluasi pada level ini mengukur tingkat sejauh mana program pelatihan
telah membantu pencapaian tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.
Evaluasi pada level ini memberikan tantangan yang paling besar, karena pelatihan
harus dapat menunjukkan hasil yang terlihat bagi perusahaan. Jika hasil pelatihan
dapat diukur dan mudah terlihat seperti meningkatnya penjualan, pengurangan turn
over atau pengurangan kecacatan produk, maka evaluasi tahap ini menjadi mudah
dilakukan.
Namun jika sebaliknya, maka evaluasi pelatihan menjadi sulit. Ada beberapa
kondisi yang menyebabkan evaluasi di tahap ini sulit untuk dilaksanakan. Kondisi
itu adalah jika hasil yang diharapkan dari pelatihan tidak dapat diobservasi.
Contohnya adalah pelatihan yang bertujuan untuk mengubah sikap atau perilaku.
Selain itu, level ini juga menjadi sulit dievaluasi ketika tidak tersedianya data yang
digunakan untuk menjadi acuan pencapaian tujuan atau ketika data tersebut tidak
akurat (Shelton dan Alliger, 1993). Ketika suatu program pelatihan direncanakan
untuk diselenggarakan, tujuan yang akan dicapai haruslah dapat dipaparkan dengan
jelas. Dengan demikian suatu program pelatihan dapat memberikan hasil pada
kinerja organisasi secara keseluruhan.
b. Model CIPP
Konsep evaluasi model CIPP (Context, Input, Prosess, and Product) pertama kali
ditawarkan oleh Stufflebeam pada tahun 1965 sebagai hasil evaluasi ESEA (The
Elementary and Secondary Education Act). Konsep tersebut ditawarkan karena

36

tujuan penting ealuasi adalah memperbaiki bukan membuktikan (Madaus, et al.,

1993). Evaluasi model CIPP dapat diterapkan dalam berbagai bidang seperti
pendidikan, manajemen dan berbagai jenjang baik program maupun institusi. Dalam
bidang pendidikan Stufflebeam menggolongkan sistem pendidikan atas 4 dimensi
yaitu context, input, process, dan product.
1) Context
Evaluasi context menentukan

kebutuhan,

masalah-masalah,

asset,

dan

kesempatan untuk membantu pengambil keputusan menetapkan tujuan dan

prioritas. Misalnya masalah pendidikan yang dirasakan, pandangan hidup
masyarakat.
2) Input
Evaluasi input menentukan alternatif pendekatan, pelaksanaan rencana
kegiatan, penyediaan sarana, penyediaan biaya efektif untuk penyiapan
kebutuhan dan pencapaian tujuan. Pengambil keputusan dalam evaluasi input
meliputi memilih penyusunan rencana, penulisan proposal, alokasi sumber
daya, pengelolaan ketenagaan, jadwal kegiatan, dalam membantu pengambil
keputusan. Misalnya sarana/model/bahan dan rencana strategi yang ditetapkan
untuk mencapai tujuan-tujuan pendidikan.
3) Process
Evaluasi proses menilai pelaksanaan rencana untuk membantu staf
melaksanakan kegiatan, kemudian membantu pengguna menilai kinerja
program, dan membuat penafsiran hasilnya. Misalnya menilai pelaksanaan

37

strategi dan penggunaan sarana/modal/bahan di dalam kegiatan nyata di

lapangan.
4) Product
Evaluasi product mengidentifikasi dan menilai hasil baik jangka pendek dan
jangka panjang untuk membantu staf untuk lebih fokus pada hasil penting dan
hasil akhir serta mengukur penting dan hasil akhir serta mengukur keberhasilan
upaya dalam memenuhi target yang ditetapkan.misalnya menilai hasil yang
dicapai baik selama maupun pada akhir pengembangan pendidikan yang
bersangkutan.
2.6.2

Langkah Evaluasi
Dalam melakukan evaluasi terhadap program pelatihan pada umumya terdapat
4 langkah antara lain (Purwanto & Suparman, 1999):
1. Menyusun Desain Evaluasi
Menyusun rencana evaluasi yang menghasilkan desain evaluasi. Pada
langkah ini mempersiapkan segala sesuatu yang berhubungan dengan
pelaksanaan evaluasi meliputi tujuan evaluasi, model yang akan digunakan,
informasi yang akan dicari serta metode pengumpulan data dan analisis data.
2. Mengembangkan Instrument Pengumpulan Data
Menentukan bentuk instrument yang akan digunakan serta kepada siapa
instrument ditujukan. Untuk memperoleh data yang valid maka instrument
perlu diperhatikan masalah validitas dan reliabilitas. Jenis instrument yang
paling sering digunakan dalam evaluasi pelatihan adalah tes, angket, ceklis
pengamatan, dan wawancara.

38

3. Mengumpulkan Data, Analisis dan Judgement

Mengimplementasi desain yang telah ditentukan mulai dari mengumpulkan
dan menganalisis data, menginterpretasikan data dan menyajikan dalam
bentuk yang komunikatif.
4. Menyusun Laporan Hasil Evaluasi
Menyusun laporan sesuai dengan kesepakatan kontrak yang ditandatangani.
Misalnya dalam kontrak disepakati bahwa penyampaian laporan secara
tertulis atau ada kesempatan presentasi.
2.7. Prestasi kerja
2.7.1. Definisi Kinerja
Organisasi yang selalu berkembang merupakan dambaan semua orang. Baik
pemerintah maupun swasta mengharapkan organisasinya tumbuh dan berkembang
dengan baik, sebab dunia terus berkembang. Dengan perkembangan tersebut
diharapkan organisasi mampu bersaing dan berakselerasi dengan kemajuan zaman.
Kenyataan menunjukkan bahwa organisasi yang tidak mampu berakselerasi dengan
kemajuan zaman akan tertinggal untuk kemudian tenggelam tertelan zaman.
Mathis dan Jackson (2006:65) menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya
adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan pegawai. Manajemen kinerja adalah
keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau
organisasi, termasuk kinerja masing-masing individu dan kelompok kerja di
perusahaan tersebut. Amstrong (1999:15) mengatakan bahwa kinerja merupakan
hasil kerja dari tingkah laku. Pengertian kinerja ini mengaitkan antara hasil kerja
dengan tingkah laku. Sebagai tingkah laku, kinerja merupakan aktivitas manusia
yang diarahkan pada pelaksanaan tugas organisasi yang dibebankan kepadanya.
Performance atau kinerja merupakan hasil atau keluaran dari suatu proses. Menurut
pendekatan perilaku dalam manajemen, kinerja adalah kuantitas atau kualitas
sesuatu yang dihasilkan atau jasa yang diberikan oleh seseorang yang melakukan
pekerjaan (Luthans,2005:165).
39

Kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi,

bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang
telah ditetapkan sebelumnya (Srimindarti, 2006).
Kinerja merupakan prestasi kerja, yaitu perbandingan antara hasil kerja
dengan standar yang ditetapkan (Dessler, 2000:41).
Mangkunegara, (2002:22) menyatakan bahwa kinerja adalah hasil kerja baik
secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan
tugas sesuai tanggung jawab yang diberikan Kinerja adalah hasil atau tingkat
keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu dalam
melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar
hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu
telah disepakati bersama (Rivai dan Basri, 2005:50).
Kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance yang
berarti prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang.
Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas
yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan fungsinya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Jadi, dapat disimpulkan bahwa kinerja
menyangkut tiga komponen penting, yaitu: tujuan, ukuran dan penilaian. Penentuan
tujuan dari setiap unit organisasi merupakan strategi untuk meningkatkan kinerja.
Tujuan ini akan memberi arah dan memengaruhi bagaimana seharusnya perilaku
kerja yang diharapkan organisasi terhadap setiap personel. Walaupun demikian,
penentuan tujuan saja tidaklah cukup, sebab itu dibutuhkan ukuran, apakah
seseorang telah mencapai kinerja yang diharapkan. Untuk kuantitatif dan kualitatif
standar kinerja untuk setiap tugas dan jabatan memegang peranan penting.
2.7.2.Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2001 : 82) faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu:
1. Kemampuan mereka,
2. Motivasi,
3. Dukungan yang diterima,
4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan
40

5. Hubungan mereka dengan organisasi.

Menurut Mangkunegara (2000) menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi
kinerja antara lain :
1. Faktor kemampuan
Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi
(IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai perlu
dtempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahlihannya.
2. Faktor motivasi
Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi
(situasion) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai
terarah untuk mencapai tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang
mendorong seseorang untuk berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal.
Mc Cleland (1997) seperti dikutip Mangkunegara (2001 : 68), berpendapat
bahwa Ada hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian
kerja. Motif berprestasi dengan pencapaian kerja. Motif berprestasi adalah suatu
dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan
sebaik baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat
terpuji.
Selanjutnya Mc. Clelland, mengemukakan 6 karakteristik dari seseorang
yang memiliki motif yang tinggi yaitu : 1. Memiliki tanggung jawab yang tinggi 2.
Berani mengambil risiko 3. Memiliki tujuan yang realistis 4. Memiliki rencana kerja
yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuan. 5. Memanfaatkan umpan
balik yang kongkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukan 6. Mencari
kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogamkan.
Menurut Gibson (1987) ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja :
1. Faktor individu : kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga, pengalaman
kerja, tingkat sosial dan demografi seseorang.
2. Faktor psikologis : persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan
kerja
3. Faktor organisasi : struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem
penghargaan (reward system)
41

2.7.3. Konsep Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja (Performance Appraisal) merupakan fungsi kunci untuk
melaksanakan manajemen sumberdaya manusia secara efektif. Namun dalam
banyak kondisi, fungsi penilaian kinerja hanya dipandang sebelah mata oleh para
pengambil kebijakan dalam organisasi dan dianggap sebagai ritual tahunan. mereka
beranggapan bahwa kegiatan penilaian kinerja menghabiskan begitu banyak waktu,
dan sebagian besar orang orang ( para karyawan dan eksekutif ) dalam organisasi
tidak begitu menyukainya, meskipun mereka berkepentingan secara langsung
terhadap fungsi tersebut. Penilaian kinerja merupakan alat yang baik untuk
meningkatkan kinerja organisasi, namun untuk menjadikan aktivitas ini dapat
berfungsi dengan efektif, bukanlah sebuah pekerjaan yang sederhana. Tidak
tepatnya sistem penilaian kinerja dan pandangan bahwa penilaian kinerja hanya
sebagai acara ritual tahunan merupakan ciri-ciri praktik penilaian kinerja yang tidak
efektif. Perencanaan penilaian, pelatihan dan bimbingan yang terus-menerus, dan
memotivasi personalia pelaksana penilaian adalah ciri-ciri praktik penilaian kinerja
yang efektif. Sementara memfokuskan penilaian pada aspek perilaku, menekankan
perbaikan pelaksanaan pekerjaan dan kontribusi terhadap pengembangan sistem
secara seimbang serta melakukan penilaian dengan standar absolut merupakan ciriciri praktik penilaian kinerja yang mengacu pada kualitas. Begitu juga, sistem
pendukung penilaian yang tidak efektif memiliki karakteristikkarakteristik buruknya
sistem komunikasi penilaian dan sistem yang tidak dimonitoring. Sistem penilaian
kinerja yang efektif ditandai dengan adanya dukungan top manajemen, keterkaitan
kegiatan penilaian kinerja dengan tujuan strategis organisasi serta peninjauan sistem
secara terus-menerus. Sedangkan sistem pendukung penilaian kinerja yang mengacu
pada kualitas ditandai dengan melakukan evaluasi sistem penilaian dan
menyerahkan tanggung-jawab penilaian kepada manajer. Agar penilaian kinerja
menjadi efektif, setiap individu yang terlibat dalam organisasi/perusahaan harus
memiliki cara pandang yang sama mengenai tujuan dari penilaian kerja yang
dilakukan.

42

Agar penilaian kinerja berjalan dengan efektif hal-hal yang perlu

diperhatikan dalam pelaksanaan program penilaian kinerja yaitu : 1. Tujuan
penilaian harus sudah ditetapkan di awal 2. Instrumen penilaian jelas 3. Standar
penilaian harus ditetapkan terlebih dahulu untuksebagai acuan penilaian dengan
tujuan mengurangi ketidakpuasan orang yang dinilai 4. Menetapkan Siapa yang
menilai 5. Menetapkan Siapa yang dinilai 6. Waktu penilaian yaitu Kapan harus
menilai 7. Melakukan Pelatihan bagi penilai untuk mendapatkan pemahaman yang
sama atas instrument penilaian 8. Umpan balik dan mengimplikasikan penilaian.

2.7.4. Tujuan Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja yang baik tidak saja mengevaluasi kinerja karyawan, tetapi
juga mengembangkan dan memotivasi karyawan sehingga hal-hal yang harus
disepakati oleh perusahaan dalam hal ini diwakili oleh penyelia atau penilai maupun
karyawan adalah :
Penyelia/penilai maupun Karyawan harus mengetahui bidang prestasi yang dinilai
Penyelia memberikan kesempatan karyawan untuk menilai dirinya sendiri
Mempertemukan hasil penilaiannya dengan penyelianya. Terjadi proses tawar
menawar dan komunikasi kedua belah pihak untuk mencapai saling keterbukaan dan
saling pengertian mengenai bidang-bidang yang sudah cukup dan bidang-bidang
yang masih perlu dikembangkan.
Menurut Nurmianto dan Wijaya (2003) tujuan penilaian prestasi kinerja ada
2 (dua) tujuan pokok, yaitu:
Untuk tujuan administrasi personalia
1. Menjadi dasar pembuatan keputusan manajemen mengenai promosi,
mutasi, demosi dan pemberhentian pegawai.
2. Menjadi dasar dalam pemberian balas jasa.
3. Menjadi dasar dalam menetapkan program pendidikan dan pelatihan
guna mendukung efektivitas unit unit kerja organisasi.
4. Menjadi dasar penetapan kriteria-kriteria untuk seleksi dan penetapan
pegawai.

43

5. Memberikan data mengenai produktivitas organisasi secara keseluruhan

atau unit unit kerja dan individu individu pegawai khususnya.
Untuk tujuan bimbingan dan konseling
1. Merupakan forum pembimbingan dan konseling antara atasan dan
bawahannya untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan
pegawai.
2. Mengidentifikasikan kelebihan atau kekurangan pegawai yang menjadi
salah satu dasar pertimbangan dalam melibatkan pegawai pada program
pelatihan dan pengembangan pegawai.
3. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja pegawai sehingga dapat
dicapai kinerja yang baik dalam rangka pencapaian tujuan unit kerja dan
organisasi.
4. Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para atasan atau
pejabat penilai mengamati perilaku kerja pegawai sebagai totalitas hingga
diketahui minat minat kemampuan kemampuan, serta kebutuhan pegawai.

Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa Tujuan dari penilaian Kinerja
adalah :
1. Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa lalu :
o Mengendalikan perilaku karyawan dengan menggunakan hasil penilaian
sebagai instrumen untuk memberikan ganjaran, hukuman, dan ancaman
o Mengambil keputusan mengenai kenaikan gaji dan promosi
o Menempatkan karyawan agar dapat melaksanakan pekerjaan tertentu
2. Tujuan penilaian yang berorientasi pada masa depan :
o membantu karyawan untuk semakin banyak mengerti tentang perannya
dan mengetahui secara jelas fungsi-fungsinya
o membantu karyawan mengerti kekuatan dan kelemahan dirinya dikaitkan
dengan peran dan fungsi dalam perusahaan
o menambah adanya kebersamaan antar karyawan dan penyelia sehingga
setiap karyawan memiliki motivasi, rasa senang bekerja, dan sekaligus mau
memberikan kontribusi pada perusahaan
44

o memberi peluang bagi karyawan untuk mawas diri dan evaluasi diri, serta
menetapkan sasaran pribadi sehingga terjadi pengembangan yang
direncanakan dan dimonitor sendiri
o membantu mempersiapkan karyawan untuk memegang pekerjaan pada
jenjang yang lebih tinggi
2.7.5. Manfaat Penilaian Kinerja
Manfaat bagi pekerja : terutama sebagai feedback (umpan balik) tentang prestasi

kerjanya selama ini sangat berguna bagi pekerja untuk mengetahui kelebihan dan
kelemahan yang ada pada dirinya, untuk tujuan pengembangan diri lebih lanjut
Manfaat bagi perusahaan : antara lain sebagai dasar untuk mengambil keputusan

tentang promosi (jabatan/gaji), transfer (mutasi), demosi, PHK, atau untuk

mengidentifikasi kebutuhan training Aspek-aspek Yang Dinilai Dalam Penilaian
Kinerja
Kemampuan Teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik,

dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas, serta pengalaman dan
pelatihan yang diperolehnya
Kemampuan Konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas

perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing ke dalam bidang
operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut
memahami tugas, fungsi, serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan
Kemampuan Hubungan Interpersonal, yaitu kemampuan untuk bekerjasama dengan

orang lain, memotivasi karyawan, melakukan negosiasi, dan lain-lain

2.7.6. Metode Penilaian Kinerja

Terdapat beberapa metode penilaian prestasi kerja. Dalam menilai prestasi kerja
karyawannya, suatu perusahaan dapat menggunakan beberapa metode, tergantung
pada keadaan perusahaan tersebut.
Menurut Handoko (2000), metode penilaian prestasi kerja terbagi dalam 2 metode
yaitu:
1. Metode-metode penilaian berorientasi pada masa lalu Metode-metode penilaian
berorientasi pada masa lalu terdiri dari:
45

 Skala Rata-Rata (Rating scale)

Pada metode ini, evaluasi subjektif dilakukan oleh penilai terhadap prestasi kerja
pegawai dengan skala tertentu dari rendah sampai tinggi.
Checklist Metode

penilaian ini dimaksudkan untuk untuk mengurangi beban penilai. Penilai tinggal
memilih kalimat-kalimat atau kata- kata yang menggambarkan prestasi kerja dan
karakteristik pegawai.
Metode Peristiwa Kritis

Pada metode ini didasarkan pada catatan-catatan penilai yang menggambarkan

perilaku pegawai sangat baik atau sangat buruk dalam kaitannya dalam
pelaksanaan kerja.
Metode Peninjauan Lapangan

Pada metode ini, wakil ahli departemen personalia turun ke lapangan dan
membantu para penyelia dalam menilai.
Tes dan Observasi Prestasi Kerja Bila jumlah pekerjaan terbatas, penilaian

prestasi kerja biasa didasarkan pada tes pengetahuan dan ketrampilan. Agar
berguna harus reliabel dan valid.
Metode Evaluasi Kelompok Penilaian ini biasanya dilakukan oleh penyelia atau

atasan langsung. Metode ini berguna untuk pengambilan keputusan untuk

menaikkan upah, promosi dan berbagai bentuk penghargaan organisasional
karena dapat menghasilkan rangking pegawai dari yang terbaik dan yang
terburuk.
2. Metode-metode yang berorientasi pada masa depan Metode-metode yang
berorientasi pada masa depan terdiri dari:
Penilaian Diri (Self Appraisal) Teknik evaluasi ini, berguna bila tujuan evaluasi

adalah tujuan untuk melanjutkan pengembangan diri.

Penilaian Psikologis (Physicological Appraisal) Penilaian ini biasanya

dilakukan oleh para psikolog, terutama untuk menilai potensi pegawai di waktu
yang akan datang.

46

 Pendekatan Management By Objectives (MBO) Pada pendekatan ini setiap

pegawai dan penyelia secara bersama menetapkan tujuan-tujuan dan sasaran

pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang.
Teknik Pusat Penilaian Bentuk penilaian pegawai yang distandarisasikan

dimana tergantung pada berbagai tipe penilaian.

Menurut Mondy & Noe(2005), ada tujuh metode penilaian kinerja yaitu:
1. Rating Scales
Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk mengukur
faktorfaktor kinerja (performance factor). Misalnya dalam mengukur tingkat
inisiatif dan tanggung jawab pegawai. Skala yang digunakan adalah 1 sampai
5, yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah yang terbaik. Jika tingkat inisiatif
dan tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja, maka ia diberi nilai 3 atau 4
dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya.
3. Critical Incidents Evaluator
Mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian terbaik dan terburuk
(extremely good or bad behaviour) pegawai. Dalam metode ini, penilai harus
menyimpan catatan tertulis tentang tindakan-tindakan atau prilaku kerja yang
sangat positif (high favorable) dan perilaku kerja yang sangat negatif (high
unfavorable) selama periode penilaian. Essay Evaluator menulis deskripsi
mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan, kinerjanya pada masa lalu,
potensinya dan memberikan saran-saran untuk pengembangan pekerja
tersebut. Metode ini cenderung lebih memusatkan perhatian pada perilaku
ekstrim dalam tugas-tugas karyawan daripada pekerjaan atau kinerja rutin
yang mereka lakukan dari hari ke hari. Penilaian seperti ini sangat tergantung
kepada kemampuan menulis seorang penilai.
4. Work standard
Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang
telah ditetapkan sebelumnya atau dengan tingkat keluaran yang diharapkan.
Standar mencerminkan keluaran normal dari seorang pekerja yang
berprestasi rata-rata, yang bekerja pada kecepatan atau kondisi normal. Agar

47

standar ini dianggap objektif, para pekerja harus memahami secara jelas
bagaimana standar yang ditetapkan.
5. Ranking Penilai
Menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok sesuai dengan peringkat
yang disusun berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Contohnya, pekerja
terbaik dalam satu bagian diberi peringkat paling tinggi dan pekerja yang
paling buruk prestasinya diletakkan di peringkat paling bawah. Kesulitan
terjadi bila pekerja menunjukkan prestasi yang hampir sama atau sebanding.
6. Forced distribution
Penilai harus memasukkan individu dari kelompok kerja ke dalam
sejumlah kategori yang serupa dengan sebuah distribusi frekuensi normal.
Contoh para pekerja yang termasuk ke dalam 10 persen terbaik ditempatkan
ke dalam kategori tertinggi, 20 persen terbaik sesudahnya ke dalam kategori
berikutnya, 40 persen berikutnya ke dalam kategori menengah, 20 persen
sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, dan 10 persen sisanya ke dalam
kategori terendah. Bila sebuah departemen memiliki pekerja yang semuanya
berprestasi istimewa, atasan dipaksa untuk memutuskan siapa yang harus
dimasukan ke dalam kategori yang lebih rendah.
7. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)
Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang
mencerminkan dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya penilaian
pelayanan pelanggan. Bila pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak
menerima tip dari pelanggan, ia diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan.
Bila pegawai itu membantu pelanggan yang kesulitan atau kebingungan, ia
diberi skala 7 yang berarti kinerjanya memuaskan, dan seterusnya. Metode
ini mendeskripsikan perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja
yang diharapkan.

48

2.7.7.Hubungan Penilaian Kinerja Dengan Kinerja

Ada banyak hal yang perlu diperhatikan dalam program penilaian kinerja yang
menekankan pelaksanaan penilaian itu sendiri baik mengakut tujuan instrument, waktu
pelaksanaan dan feed back: 1. Tujuan penilaian, 2. Instrument penilaian, 3. Standar
penilaian, 4. Siapa yang menilai, 5. Siapa yang dinilai, 6. Kapan harus menilai, 7. Pelatihan
bagi penilai (penyelia) 8. Feed back dan implikasi Perusahaan.
Secara garis besar terdapat dua Tujuan Utama Penilaian kerja, yaitu :
a.

Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :

Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.

Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan

promosi serta menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut.

Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK

dengan memberikan peringatan kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka yang
tidak memuaskan. (Michael Beer dalam French, 1986).
b.

Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :

Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan

pengembangan potensi di masa yang akan datang.

Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan

perencanaan karier.

Memotivasi pekerja

Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.

Mendiagnosis problem individu dan organisasi.

2.7.8. Berbagai Kendala Dalam Penilaian Kinerja

a. Pemilihan Metode Terbaik
Hingga saat ini tidak satupun dari metode panilaian prestasi di atas dikatakan
sebagai yang terbaikuntuk semua kondisi dan situasi organisasi. Kondisi dan situasi
yang berbeda menghendaki metode dan sistem yang berbeda. Menurut French
(1986), metode PPK yang terbaik tergantung pada :
a.

Pendekatan pada metode penilaian pada pekerjaan yang akan dinilai.

49

b. Variasi faktor organisasi yang dapat menolong mengimplementasikan program

penilaian (Iklim organisasi, training prosedur penilaian, dan lain-lain).

b. Kesalahan Penilaian
Penilaian yang benar dan dapat dipercaya terutama penting di dalam
menggunakan kesempatan yang sama pada pekerja untuk mendapatkan petunjuk
pelaksanaan (Juklak) atau guidelines kerja. Sayangnya supervisor dapat membuat
kesalahan yang mengakibatkan peniaian menjadi kurang benar dan kurang dapat
dipercaya.
Kesalahan yang mungkin dilakukan oleh penilai berkaitan dengan
faktor manusia, dimana penilai tidak dapat terlepas dari unsur subyektif dalam
manusia. Kesalahan tersebut di antaranya adalah :
1). Hallo Effect dan Horn Effect
Kesalahan dapat dilakukan oleh penilai. Kesalahan halo effect sangat dimungkinkan
bila penilai terpesona oleh perilaku pegawai seperti penampilan

atau

kepribadiannya. Kekaguman ini dapat menutup mata penilai terhadap kelemahan

pegawai yang lain. Sebaliknya bila pegawai membuat kesalahan kecil namun
membekas di hati penilai, maka bisa jadi nilai yang didapat hasilnya buruk meskipun
sesungguhnya ia memiliki prestasi lebih.
2) Kecenderungan menilai rata-rata cukup atau menengah.
Kebanyakan penilai kurang berani mencantumkan nilai yang rendah atau yang
tinggi. Sikap ini merupakan cerminan sebagaimana umumnya masyarakat dalam
menilai. Penilaian yang tinggi dikhawatirkan akan menjadikan pegawai sombong
dan lupa diri, sebaliknya penilaian yang rendah dikhawatirkan dapat menjatuhkan
mental pegawai. Karenanya seringkali penilai mencantumkan nilai rata-rata atau
nilai tengah.
3) Karena kemurahan hati
Subyektivitas lainnya adalah kemurahan hati. Banyak penilai tidak tega
mencatumkan

nilai

sebenarnya.

Seringkali

panilai

mencantumkan

nilai katrol sebagai kemurahan hati. Ketidakberanian mencantumkan nilai rendah

selain karena khawatir akan menjatuhkan mental pegawai, juga karena penilai
50

khawatir disalahkan oleh organisasi. Karena bisa jadi rendahnya nilai bukan sematamata kesalahan pegawai

tapi karena kesalahan panilai dalam menilai

(tidak valid dan tidak reliable) atau penetapan target yang salah.

51

BAB III
KESIMPULAN

Dari makalah ini kita dapat menyimpulkan bahwa dalam sebuah organisasi jika ingin terus
berkembang maka harus memiliki SDM dengan kinerja atau prestasi kerja yang baik. Salah satu
faktor yang bisa mempengaruhi kinerja adalah faktor kemampuan dan keterampilan individu.
Kemampuan dan keterampilan individu ini bisa diasah dengan program pelatihan dan
pengembangan.
Pelatihan dan Pengembangan SDM ini dapat disimpulkan beberapa hal, bahwa pelatihan
berbeda dari pengembangan dari segi kebutuhan jangka waktu pelatihan, karyawan manajerial atau
non-manajerial yang melakukan, serta program yang diberikan berupa keterampilan atau teori
konseptual. Program pelatihan dan pengembangan SDM perlu dilakukan untuk mencapai tujuan
dan manfaat program berdasarkan prinsip-prinsip yang berlaku serta menghindari timbulnya
gejala-gejala yang menyebabkan harusnya pelatihan dan perkembangan SDM dilakukan. Ada
beberapa faktor internal maupun eksternal yang bisa mempengaruhi kebutuhan pelatihan dan
pengembangan SDM. Dalam menganalisa kebutuhan pelatihan dan pengembangan, dibutuhkan
Training Need Assessment (TNA). Setelah menganalisa kebutuhan, diperlukan untuk memilih
salah satu diantara beberapa metode dalam pelatihan dan pengembangan, kemudian
diimplementasikan dan langkah terakhir adalah mengevaluasi program pelatihan dan
pengembangan dengan pilihan model yang sesuai.

52

DAFTAR PUSTAKA

Cherrington, D. J., 1995. The Management of Human Resources. 4th ed. New Jersey: Prentice
Hall Inc.
Davis, K. & Newstrom, J. W., 1985. Human Behaviour at Work : Organizational Behaviour.
New York: Mc. Graw-Hill Inc.
Handoko, H. T., 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE
Hasibuan, M. S., 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Revisi. Jakarta: Bumi aksara.
Huraki, A., 2012. Pelatihan dan Pengembangan. [Online]
Available at: <anahuraki.lecture.ub.ac.id>
Kirkpatrick, D. L., 1996. Techniques for evaluating training programs. s.l.:Libraries Unlimited.
Madaus, G. F., Scriven, M. S. & Stuffebeam, D. L., 1993. Evaluation models, viewpoints on
educational and human services evaluation. Boston: Kluwer-Nijhoff Publishing.
Mathis, R. & Jackson, W., 2006. Human Resources Development (Track MBA
series/terjemahan). Jakarta: Prestasi Pustaka.
Mondy, R. W., 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga.
Mondy, R. W. & Noe, R. M., 2005. Human Resource Management. Ninth ed. USA: Prentice
Hall.
Notoatmojo, S., 2003. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta: Rineka Cipta.
Purwanto & Suparman, A., 1999. Evaluasi program diklat. Jakarta: Sekolah Tinggi Ilmu
Administrasi Lembaga Administrasi Negara.
Rivai, V., 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan. Jakarta: PT Raja
Grafindo Persada.
Rosset, A., 1987. Training Needs Assessment. New Jersey: Educational Technology Publications
Englewood Cliffs.
Rosset, A. & Arwady, J. W., 1987. Training Need Assessment. New Jersey: Education
Technology Publication Inc.
Rosset, A. & Sheldon, K., 2001. Beyond the Podium: Delivering Training and Performance to a
Digital Word Vol 1. New York: Pfeiffer.
Sikula, A. E., 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Erlangga.
53

Simamora, H., 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. 2nd ed. Yogyakarta: STIE YKPN.
Simanjuntak, P. J., 2005. Manajemen dan Evaluasi Kinerja. Jakarta: FE UI.
Sjafri, M., 2003. Manjemen Sumber Daya Mnausia. Jakarta: Ghalia Indonesia.
Syafaruddin, A., 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia : Strategi Unggulan Kompetitif.
Yogyakarta: BPFE.
Werther, W. B. & Davis, K., 1996. Human Resources and Personal Management. 5th ed. United
States of America: McGraw-Hill, Inc rights reserved.

54