BAB 6 Anggaran Produksi
Tersedianya bahan langsung, komponen
Perencanaan dan Pengendalian Produksi:
Persediaan Produk Dalam Proses dan Barang Jadi
Tentang Perencanaan Produksi
Rencana pemasaran merinci volume yang
direncanakan untuk setiap produk untuk setiap periode
waktu selama periode perencanaan. Langkah berikutnya
dalam perusahaan manufaktur adalah membuat rencana
produksi. Rencana produksi memerlukan pengebangan
kebijakan mengenai tingkat produksi yang efisien,
penggunaan fasilitas yang produktif, dan tingkat
persediaan. Kuantitas yang dirinci dalam rencana
pemasaran, disesuaikan untuk memenuhi kebijakan
produksi dan persediaan, menentukan volume barang
yang harus diproduksi menurut produk dan menurut
periode waktu sementara.
Tanggung Jawab Untuk Perencanaan Produksi
Eksekutif produksi bertanggung jawab dalam
menerjemahkan rencana pemasaran ke program produksi
yang konsisten dengan kebijakan manajerial dan
mengikuti batasan tertentu. Perencanaan, penjadwalan,
dan pengiriman produksi actual sepanjang tahun adalah
fungsi departemen produksi. Tanggung jawab akan
pengendalian fungsi produksi dilakukan oleh manajer
produksi, namu kebijakan manajeen tingkat atas harus
mempertimbangkan tingkat persediaan, stabilitas
produksi, dan tambahan modal.
Berkaitan dengan perencanaan produksi,
manajer harus merencanakan koordinasi optimal antara
penjualan, persediaan, dan tingkat produksi. Rencana
produksi yang efisien dan terkoordinasi diperlukan untuk
produksi yang ekonomis. Biaya produksi rendah biasanya
berasal dari standarisasi produk dari tingkat produksi
yang stabil.
5.
Anggaran produksi menspesifikasi kualitas
barang yang diinginkan untuk diproduksi selama periode
anggaran. Dalam membuat anggaran produksi diperlukan
3 cara, yaitu:
1. Menetapkan tingkat persediaan.
2. Merencanakan kualitas total untuk setiap produk
yang akan diproduksi selama periode anggaran.
3. Menjadwalkan produksi menurut periode sementara.
Sebagai tambahan pada anggaran produksi, ada
tiga anggaran pokok lain yang relevan dengan produksi,
yaitu :
1. Anggaran Bahan Langsung
2. Anggaran Anggaran Tenaga Kerja Langsung
3. Anggaran Biaya Produksi atau Overhead Pabrik
Pertimbangan Umum dala Perencanaan Produksi dan
Tingkat Persediaan
Dalam pembuatan rencana produksi, eksekutif
produksi harus menyelesaikan masalah koordinasi
penjualan, persediaan, dan produksi sehingga
menghasilkan biaya keseluruhan yang serendah mungkin.
Pentingnya koordinasi perencanaan produksi tidak dapat
terlalu ditekankan, karena mempengaruhi banyak
keputusan yang berhubungan dengan biaya komitmen
modal, karyawan, dan lainnya.
Keputusan yang dibutuhkan untuk membuat
rencana produksi mencakup berikut:
1. Kebutuhan produksi total untuk periode
anggaran
2. Kebijakan persediaan mengenai tingkat
produk jadi, produk dalam proses, dan biaya
penyimpanan persediaan.
3. Kebijakan kapasitas pabrik.
4. Kecukupan fasilitas produksi
yang dibeli, dan tenaga kerja.
6. Panjangnya waktu pemrosesan.
7. Jumlah atau kuantitas yang ekonomis.
8. Waktu produksi sepanjang periode anggran,
menurut produk dan pusat tanggung jawab.
Dimensi Waktu Perencanaan Produksi
Tingkat produksi yang direncanakan dibagi
dalam 2 macam dimensi waktu yaitu jangka panjang dan
jangka pendek. Untuk membuat rencana jangka panjang,
estimasi uum dari tingkat produksi perlu untuk
merencanakan kebutuhan kapasitas pabrik, struktur biaya
pabrik, kebutuhan personel, dan arus kas. Sedangkan
untuk jangka pendek, hanya kenaikan atau penurunan
besar dalam persediaan yang dihitungkan.
Rencana produksi jangka pendek memerlukan
pendekatan yang berbeda, harus sesuai dengan dimensi
waktu yang digunakan dala rencana laba jangka pendek.
Dengan demikian, pola uum rencana produksi tahunan
seharusnya dirinci menurut produk dan menurut bulan.
Aktivitas produksi juga harus direncanakan menurut
pusat tanggung jawab dalam divisi manufaktur.
Pembuatan Rencana Produksi
Rencana produksi dibuat sebelu akhir tahun
yang berlaku, maka dari itu persediaan awal dan periode
anggaran harus diestimasi. Estimasi tersebut berdasarkan
keadaan persediaan pada tanggal anggaran dibuat, dan
disesuaikan untuk operasi yang direncanakan untuk
keseimbangan tahun yang berlaku.
Bila produksi yang dianggarkan untuk periode
anggaran telah ditentukan, masalah berikutnya adalah
membagi rata produksi ini menurut periode sementara
selama tahun anggaran. Produksi sementara harus
dianggarakan untuk (1) menyediakan produk yang
memadai untuk memenuhi kebutuhan penjualan seentara,
(2) memenuhi tingkat persediaan sementara dalam
batasan kebijakan, (3) memproduksi produk seekonomis
mungkin.
Rencana produksi yang efisien harus menyajikan
koordinasi yang optimal antara kebutuhan penjualan,
tingkat persediaan yang diperlukan, dan tingkat produksi
yang stabil.
Pembuatan Kebijakan Persediaan
Tujuan kebijakan persediaan adalah
merencanakan tingkat optimal investasi persediaan dan
melalui pengendalian, mempertahankan tingkat optimal
ini. Tingkat persediaan harus dipertahankan, karena
apabila tingkatnya berlebihan maka akan menyebabkan
biaya penyimpanan, resiko, dan investasi yang
berlebihan. Sedangkan tingkat yang tidak memadai, tidak
akan memenuhi permintaan penjualan dan produksi
dengan cepat. Pertibangan penting bila merencanakan dan
mengendalikan persediaan adalah bahwa ereka harus
menyerap perbedaan persediaan antara volume penjualan
dan tingkat produksi.
Kebijakan persediaan harus meliputi penetapan
standar persediaan dan aplikasi tekhnik dan etode yang
menjamin kesesuaian dengan standar persediaan yang
direncanakan. Dalam menentukan kebijakan persediaan,
manajemen harus mempertimbangkan factor-faktor ini:
1. Kuantitas yang dibutuhkan untuk memenuhi
kebutuhan penjualan.
2. Daya tahan produk.
3. Panjangnya periode produksi.
4. Fasilitas penyimpanan.
5. Kecukupan modal untuk membiayai
produksi persediaan sebelu penjualan.
6. Kebutuhan waktu distribusi.
7. Biaya penyimpanan persediaan.
8. Perlindungan terhadap kekurangan bahan
langsung dan suku cadang.
9. Perlindungan terhadap kekurangan tenaga
kerja.
10. Perlindungan terthadap kenaikan harga
bahan dan perlengkapan.
11. Risiko yang ada dalam persediaan.
Penetapan Kebijakan Produksi
Tingkat produksi distabilkan dengan
mengembangkan produk baru yang dapat disimpan atau
yang mempunyai pola musiman terbalik. Fluktuasi
persediaan menyediakan metode penyamarataan produksi
yang menarik, namun tetap ada beberapa kesulitan yang
perlu dipertimbangkan. Stabilisasi produksi diperlukan
untuk sejumlah alasan yang dipaksakan dan biasanya
berakhir dalam pengurangan besar biaya dan perbaikan
dalam operasi. Keuntungan dari ringkat produksi yang
stabil adalah:
1. Stabilisasi pekerjaan, menghasilkan:
a. Peningkatan moral dan mendorong semakin
besarnya efisiensi tenaga kerja.
b. Berkurangnya pergantian tenaga kerja.
c. Daya tarik terhadap karyawan yang bermutu.
d. Pengurangan biaya pelatihan karyawan baru.
2. Pembelian bahan dan suku cadang ekonomis, karena:
a. Ketersediaan.
b. Potongan karena pembelian yang besar.
c. Menyederhanakanmasalah-masalah penyimpanan
d. Mengurangi kebutuhan modal.
e. Mengurangi resiko persediaan.
3. Pemanfaatan fasilitas pabrik dengan lebih baik, yang
cenderung untuk:
a. Mengurangi kapasitas yang dibutuhkan guna
mencapai target musiman.
b. Menghindari kapasitas yang tak terpakai.
Kecukupan Fasilitas Produksi
Membuat rencana produksi yang efisien
membutuhkan pertimbangan kecukupan fasilitas
produksi. Kapasitas yang cukup harus dipertahankan
untuk memproduksi volume produk yang direncanakan
dan memenuhi beban tertinggi dalam periode
perencanaan.
Kapasitas produksi dari departemen proses dan
mesin sendiri harus dinilai dan dikoordinasi dalam
anggaran. Manajemen produksi bertanggung jawab atas
hal ini.
Ketersediaan Barang Mentah dan Tenaga Kerja
Ketersediaan barang mentah dipengatuhi oleh
faktor harga, daya tahan, pembelian ekonomis, dan
pertimbangan kualitas. Ketersediaan tenaga kerja yang
mempunyai keahlian dan waktu dan biaya untuk melatih
karyawan adalah variabel penting dalam merencanakan
produksi.
Panjangnya Periode Produksi
Dalam situasi dimana produksi membutuhkan
waktu beberapa minggu atau bulan harus merencanakan
rencana tambahan yang menunjukan waktu dari
dimulainya unit dan waktu unit tersebut harus
diselesaikan. Jika produksi sendiri terdiri dari banyak
suku cadang yang diproduksi, anggaran yang harus
disiapkan dan memperlihatkan (1) komponen yang akan
diproduksi, (2) suku cadang yang harus diselesaikan.
Perencanaan Kebutuhan Bahan
Perencanaan kebutuhan bahan adalah tekhnik untuk 1. Pengendalian bahan
mengoordinasi produksi dalam beberapata tahap The raw material and component parts budget
lingkungan produksi yang banyak suku cadang, bahan, 2. Analisis proses produksi menurut pusat - Rencana taktis jangka pendek harus mencakup :
sub perakitan, komponen, dan produk jadi. Sistem ini tanggung jawab dan divisi produksi 1. Anggaran rinci yang spesifik mengenai kuantitas dan
mulai dengan jadwal induk untuk akhir yang dibutuhkan. biaya material dan bagian-bagiannya
3. Rute produksi
Digunakan untuk mengetahui kapan dan berapa banyak 2. Anggaran terkait pembelian bahan material dan
dari tiap bahan, suku cadang, dan perakitan yang 4. Penjadwalan produksi bagiannya
dibutuhkan. - Umumnya bahan baku dikelompokkan menjadi 2,
5. Pengiriman hasil produksi yaitu :
Produksi Just In Time 1. Direct Materials adalah bahan baku yang
6. Tindak lanjut membentuk dan merupakan bagian produk jadi yang
Produksi Just In Time adalah trend baru dari produksi.
biayanya dengan mudah ditelusuri dari biaya produk
Ciri-cirinya Metode kuntitatif dalam perencanaan dan
tersebut. Umumnya bersifat varabel (berubah secara
pengendalian produksi
1. Tidak efisien dan mahal menyimpan persediaan proporsional dengan perubahan output).
yang besar sebagai persediaan pengamanan dari Dalam perencanaan dan pengendalian produksi, 2. Indirect Materials adalah bahan baku yang dipakai
bahan mentah, produksi setengah jadi, atau pemograman linear, dan model persediaan mempunyai dalam prosesproduksi tetapi biayanya sulit ditelusuri
produk jadi. aplikasi yang luas yang harus diintegrasi dengan program dari biaya produk tersebut.
PPL. - Budget bahan baku langsung hanya memasukkan
2. Waktu penyetelan mesin untuk produksi dapat jumlah bahan langsung yang dibutuhkan, sedangkan
diminimalisir dengan menggunakan robot dan bahan baku tidak langsung dibuat di dalam budget
penelitian perbaikan proses. biaya produksi tidak langsung.
- Perencanaan bahan baku terdiri dari empat subbudget
3. Kualitas yang sangat tinggi dari produk setengah
bahan baku :
jadi dan produk jadi haris dicapai.
1. Budget bahan baku
Anggaran Produksi sebagai Alat pernecanaan, 2. Budget pembelian bahan baku
koordinasi, dan pengendalian 3. Budget persediaan bahan baku
4. Budget biaya bahan baku untuk produksi
Anggaran Produksi sebagai Alat pernecanaan, koordinasi,
dan pengendalian adalah dasar utama untuk Budget Bahan Baku
merencanakan kebutuhan bahan mentah dan suku cadang, - Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam
kebutuhan kerja, tambahan moda, kebutuhan kas, dan penyusunan budget bahan baku, yaitu :
biaya pabrik karena biaya produksi menjadi dasar 1. Budget bahan baku hanya menyangkut kuantitas
perencanaan pabrik secara umum. kebutuhan bahan baku
2. Budget bahan baku dibuat untuk setiap jenis produk
Sistem pengendalian produksi yang memadai penting 3. Budget bahan baku dibuat untuk satu periode budget
bagi pengendalian biaya, kualitas, dan kuantitas tertentu, misalnya satu tahun dan kemudian dirinci ke
manajerial. Prosedur pokok dalam pengendalian produksi dalam periode yang lebih pendek lagi misalnya
BAB 7
adalah: perbulan.
Planning and Controlling Purchases and Materials
 4. Budget bahan baku sebaiknya dibuat atas dasar
pemakaian bahan baku yang bertanggungjawab atas
pengeluaran bahan baku tersebut. Hal ini
dimaksudkan untuk mempermudah pengendalian
pemakaian bahan baku.
- Tujuan penyusunan budget bahan baku :
1. Memberi data kepada bagian pembelian sehingga
bagian pembelian dapat melaksanakan fungsi
perencanaan dan pengendalian pembelian bahan
baku dengan baik
2. Memberi data untuk penyusunan budget biaya bahan
baku setiap jenis produk
3. Menentukan tingkat persediaan optimal
4. Sebagai dasar perencanaan dan pengendalian bahan
baku
- Estimasi jumlah kebutuhan bahan baku memerlukan
dua data penting ;
1. Rencana Produksi (data diambil dari budget
peroduksi)
2. Tingkat penggunaan standar (Standar Usage Rate
SUR)
Perkalian keduanya merupakan jumlah kebutuhan
bahan baku.
Budget Pembelian Dan Persediaan Bahan Baku
- Budget ini secara rinci memuat rencana-rencana
pembelian yakni :
1. Jumlah setiap bahan baku yang harus dibeli
2. Kapan pembelian harus dilakukan
3. Estimasi harga bahan baku yang dibeli
- Budget pembelian bahan baku
Dalam menyusun rencana pembelian, manajer
pembelian bertanggung jawab atas pemberian
input keputusan sebagai berikut :
1. Penetapan kebijakan yang berkaitan dengan tingkat
persediaan
2. Penetapakn kuantitas dan waktu pembelian untuk
setiap jenis bahan baku yang diperlukan.
3. Estimasi harga setiap jenis bahan baku yang dibeli.
- Perbedaan kuantitas bahan baku yang tercantum
dalam budget kebutuhan dan pembelian bahan bakku
sama dengan perbedaan kuantitas antara tingkat
persediaan awal dan persediaan akhir periode budget.
- Jika kebutuhan bahan baku untuk produksi berubah-
ubah maka kebijakan tingkat persediaan stabil akan
berakibat kuantitas pembelian sama dengan kuantitas
kebutuhan.
- Budget persediaan bahan baku
Beberapa hal yang perlu dipertimbangkan dalam
menentukan kebijakan persediaan bahan baku :
1. Waktu dan jumlah yang dibutuhkan untuk produksi
2. Pembelian yang ekonomis dengan potongan
kuantitas
3. Tersedianya bahan baku
4. Lead time antara waktu pemesanan dengan
pengiriman
5. Daya tahan bahan baku
6. Fasilitas penyimpanan yang diperlukan
7. Kebutuhan modal untuk membelanjai persediaan
8. Biaya-biaya penyimpanan
9. Perubahan-perubahan harga bahan baku
10. Proteksi kekurangan bahan baku
11. Risiko-risiko persediaan
12. Opportunity cost
- Kebijakan perdediaan bahan baku dimaksudkan
untuk meminimumkan jumlah biaya pemesanan dan
biaya penyimpanan.
- Biaya pemesanan : biaya yang dikeluarkan apabila
perusahaan melakukan pemesanan. Biaya ini
berlawanan dengan tingkat persediaan. Semakin
sering melakukan pemesanan semakin tinggi biaya
pemesanan tapi tingkat persediaan relatif kecil.
(Biaya administrasi, biaya persiapan pemesanan,
biaya pengiriman pemesanan, dll)
- Biaya penyimpanan : biaya yang dikeluarkan oleh
perusahaan untuk melaksanakan penyimpanan bahan
baku. Semakin banyak bahan baku yang disimpan
maka semakin tinggi biaya penyimpanan. (Biaya
sewa ruangan, baiaya asuransi dan biaya
pemeliharaan)
- Economic Order Quantity (EOQ) : membantu
untuk meminimalisasi kedua biaya diatas.
2 AO
formula : EOQ=
C
Where :
A = Kebutuhan bahan baku selama periode tertentu
0 = Biaya pemesanan rata-rata
C = Biaya penyimpanan per tahun untuk emenyimpan
satu unit bahan baku dalam persediaan
- Reorder point : Waktu kapan pembelian harus
dilakukan kembali. Beberapa hal yang ahrus
diperhatikan yakni ;
1. Lead time : waktu yang dibutuhkan dari mulai
penerimaan pesanan dampai barang itu sampai ke
gudang dan siap digunakan untuk produksi
2. Jumlah bahan baku yang diguunakan untuk produksi
selama lead time
3. Safety stock : besarnya persediaan yang harus selalu
ada untuk menjaga apabila terjadi hal-hal yang tidak
terduga (keterlambatan pengiriman barang)
Budget Biaya Pemakaian Bahan Baku
- Merupakan kuantitas bahan baku yang dikalikan
dengan harga setiap bahan baku
- Perhitungan tersebut hanya berlaku jiaka harga per
unit bahan baku tetap sepanjang periode budget. Jika
terjadi perubahan harga perunit maka metode aliran
biaya persediaan perlu dipertimbangkan (FIFO,
LIFO, Average)
Aspek Perencanaan, Koordinasi Dan
Pengendalian
- Perencanaan bahan baku yang dilakukan dengan baik
akan dapat menghindari terjadinya kekurangan atau
kelebihan bahan baku, yang keduanya dapat
menimbulkan kerugian yang cukup dapat
 mengoptimalkan biaya, karena kelancaran arus dan
harga bahan baku berpengaruh secara langsung
terhadap biaya produksi.
- Apa yang tercantum dalam budget bahan baku
merupakan sasaran yang harus dicapai pada periode
budget yang akan datang.
- Koordinasi yang baik sangat membantu perencanaan
aspek-aspek yang lain.
- Budget bahan baku merupakan tolak ukur yang dapat
digunakan dalam melakukan fungsi pengendalian.
- Pengendalian dilakukan dengan cara
membandingkan antara realisasi dan rencana yang
dibuat.
LAPORAN PELAKSANAAN INTERNAL
- Biasanya dibuat per bulan oleh setiap pusat
pertanggungjawaban terhadap standar yang telah
ditetapkan dalam budget.
- Laporan pelaksanaan memuat penyimpanngan harga
bahan baku, penyimpangan pemakai bahanbaku dan
penyimpangan tingkat persediaan.
- Laporan pelaksanaan tersebut menunjukkan
tanggungjawab manajer pembelian dengan melihat :
1. Kuantitas yang dibeli dengan yang direncanakan
2. Varian harga beli
3. Keadaan turnover
4. Pengendalian biaya departemen pembelian
- Bagian pembelian : bertanggungjawab atas harga,
kualitas yang dibeli dan tinkat persediaan bahan baku
- Pemakai : bertanggungjawab atas pemakaian bahan
baku. Realisasi pemakaian bahan baku dibandingkan
dengan rencana dalam bulan yang bersangkutan dan
total pemakaian dilaporkan dalam laporan
pelaksanaan.
BAB 8
Perencanaan dan Pengandalian Biaya Tenaga Kerja
Langsung
Pada umumnya biaya tenaga kerja ,merupakan biaya
yang paling tinggi dibandingkan dengan biaya-biaya
dalam perusahaan. Pengeluaran biaya tenaga kerja
mencangkup seluruh orang yang bekerja di
perusahaan, mulai dari pimpinan hingga pekerja
opersional dan penjaga malam. Masalah pembiayaan
tenaga kerja meliputi; kebutuhan karyawan,
rekrutmen, pelatihan, pembagian kerja dan evaluasi,
penilaian kinerja, kesepakatan serikat pekerja, dan
pemberian upah dan gaji.
Biaya tenaga kerja langsung adalah pembayaran upah
kepada para karyawan yang berkaitan dengan jenis
pekerjaan dan hasil yang sudah ditentukan. Sama
dengan bahan baku langsung, biaya tenaga kerja
langsung juga dapat ditelusuri dari produk yang
dihasilkan. Penggunaan biaya bahan baku dan tenaga
kerja langsung secara bersama-sama disebut sebagai
prime cost.
Alasan-alasan utama penggunaan anggaran tenaga
kerja langsung adalah untuk mempermudah
manajemen mengukur tingkat biaya tenaga kerja
yang optimal, hal tersebut berkaitan dengan
pengalokasian kebutuhan dana. pada dasarnya
penggunaan anggaran tenaga kerja dapat digunakan
sebagai dasar pengendalian tenaga kerja.
penanggungjawab pembuatan anggaran tenaga kerja
langsung adalah kepala bagian produksi dengan
dukungan informasi dari bagian personalia dan
bagian akuntansi. Anggaran bahan baku terdiri dari
dua jenis, yaitu anggaran jam kerja dan anggaran
jumlah tenaga kerja. kriteria anggaran bahan baku
berdasarkan berikut:
Jenis produk untuk kepentingan perhitungan
harga pokok produksi setiap jenis produk
Jangka waktu, biasanya satu tahun dan dirinci
lagi menjadi triwulan dan bulanan
Pertanggungjawaban untuk mempermudah
proses pengendalian
Pendekatan-pendekatan yang digunakan dalam
pembuatan anggaran tenaga kerja langsung adalah:
1. Estimasi jumlah jam kerja standar yang
dibutuhkan untuk setiap unit produk dan
estimasi rata-rata tingkat upah setiap
departemen, pusat biaya, atau operasi. Perkalian
antara jam kerja standar dengan rata-rata tingkat
upah merupakan biaya tenaga kerja langsung
setiap produk pada setiap departemen. Jika biaya
tenaga kerja langsung dikalikan dengan jumlah
produk yang diproduksi pada masing-masing
departemen, maka akan diperoleh jumlah biaya
tenaga kerja langsung untuk setiap produk.
2. Estimasi rasio biaya tenaga kerja langsung
terhadap beberapa ukuran output yang dapat
diproyeksikan secara realistis.
3. Menyusun tabel tenaga kerja dengan
mencantumkan kebutuhan tenaga kerja langsung
(termasuk biaya pada setiap pusat
pertanggungjawaban).
tabel tenaga kerja dapat juga dipakai untuk
membantu perencanaan dan pengendalian biaya
te-naga kerja secara keseluruhan. Dengan cara
ini, setiap pusat pertanggungjawaban perlu
membuat tabel tenaga kerja dengan departemen
masing-masing yang memuat secara rinci jenis
pekerjaan dan tingkat upah. Dengan demikian,
jumlah jam kerja yang akurat untuk setiap jenis
peerjaan dapat diidentifikasi menurut pusat
pertanggungjawaban.
Perencanaan jam kerja langsung
Kondisi internal akan menentukan apakah
perencanaan jam kerja layak jika dikaitkan
dengan rencana produksi. Begitu pula dengan
 pendekatan yang akan digunakan dalam masa lalu akan terbawa ke masa yang akan menerus terhadap biaya-biaya tenaga kerja langsung
perencanaan jumlah jam kerja langsung. dating. dan laporan serta evaluasi hasil pelaksanaan.
Beberapa pendekatan yang dapat digunakan Penggunaan learning Curve, merupakan salah Perhatian yang terus-menerus dalam hal ini
dalam menentukan jam kerja standar adalah: satu konsep yang sering digunakan di dalam dapat digunakan standar kerja yang realistis
Studi gerak dan waktu (time and motion studies). perencanaan biaya tenaga kerja langsung. untuk berbagai proses. Perbandingan standar
Studi ini biasanya dilakukan oleh sebagian Pengalaman menunjukkan bahwa di dalam dengan realisasi biasanya dilaporkan harian.
teknik untuk membuat analisis pekerjaan apa penentuan jam kerja langsung, terdapat Maka, laporan kegiatan harus dilaporkan setiap
yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu pengurangan prosentase secara konstan dalam hari pada waktu atau jam yang tetap.
produk. Kemudian dengan observasi (biasanya rata-rata jam kerja per unit produk untuk setiap Laporan dan evaluasi. Laporan ini harus
dengan alat bantu stopwatch) yang dilakukan kelipatan output. memuat informasi yang sebenarnya. Laporan
berulang-ulang akan dapat ditentukan standar Perencanaan tarif upah, beberapa cara yang pelaksanaan dapat merupakan laporan
waktu setiap jenis pekerjaan. dapat digunakan untuk menentukan tarif upah, pelaksanaan departemen.
Biaya standar (standard cost). Jika sistem biaya yaitu dengan rata-rata tingkat upah, rasio
standar telah diterapkan di dalam perusahaan, historis, dan dengan standar akuntansi.
biasanya telah dihitung pula jumlah kebutuhan rata tingkat upah, penentuan tarif upah
jam kerja langsung untuk setiap unit produk. dalam suatu departemen atau pusat biaya
Dengan demikian, standar jam kerja langsung dapat dilakukan dengan membuat estimasi
tersebut dapat digunakan dalam pembuatan jumlah pekerja dan tingkat upah, kemudian
anggaran jam kerja langsung (dengan cara dihitung rata-rata upah.
mengalikan dengan rencana produksi). Rasio historis, antara jumlah upah yang
Estimasi langsung oleh supervisor. Cara ini dibayar dengan jumlah jam kerja langsung
dilakukan dengan menanyakan langsung kepada dalam suatu departemen dapat berubah bila
setiap supervisor departemen produksi, perkiraan kondisi berubah.
jumlah jam kerja yang dibutuhkan untuk Standar akuntansi biaya, penetapan tarif
membuat rencana produksi. Dalam membuat upah dapat sama dengan standar akuntansi
estimasi tersebut, supervisor mengandalkan biaya. Hal ini hanya dapat diterapkan jika
kemempuan analisa dari pengalaman masa lalu, perusahaan telah memakai sistem akuntansi
bantuan tingkat manajemen berikutnya, dan biaya untuk pencatatan upah, sehingga tidak
bantuan dari staf teknis. perlu dibedakan antara standar dengan yang
Estimasi dengan statistik. Catatan akuntansi dianggarkan.
sangat membantu dalam menentukan jumlah jam
Pengendalian biaya upah tenaga kerja langsung
kerja langsung. Rasio antara jam kerja langsung
merupakan persoalan yang sering dihadapi bagi
dengan jumlah output dihitung dan kemudian
manajemen. Efektifitas pengendalian sangat tergantung
disesuaikan dengan rencana perubahan dalam
pada adanya supervisi, pengamatan langsung, dan laporan
departemen yang bersangkutan. Metode ini
pelaksanaan. BAB 9
sangat bergantung pada ketepatan pencatatan
Perencanaan dan Pengendalian Biaya Overhead
dan kecocokan proses produksi dari periode ke Sebenarnya ada dua aspek dari pengendalian biaya Pabrik, Biaya Kualitas Produk dan Biaya Distribusi
periode. Selain itu, metode ini memiliki tenaga kerja langsung, yaitu perhatian yang terus- dan Administrasi
kelemahan yaitu inefficiency yang terjadi pada
 Manajer seharusnya memandang perencanaan dan
pengendalian pengeluaran sebagai suatu dasar untuk
mempertahankan tingkat biaya yang wajar demi
mendukung tercapainya program-program atau tujuan
perusahaan. Perencanaan biaya lebih baik tidak terfokus
pada penurunan biaya, tetapi juga memperhatikan
penggunaan sumberdaya yang terbatas secara optimal.
Pengendalian biaya seharusnya ditujukan untuk : (1)
tujuan-tujuan di masa depan dan kegiatan operasi yang
direncanakan, dan (2) pertanggungjawaban kegiatan
setiap departemen secara organisasi.
Pokok bahasan pada perencanaan dan pengendalian
pengeluaran ini dikategorikan menjadi tiga biaya utama :
(1) Biaya Overhead Pabrik (BOP), (2) biaya distribusi,
dan (3) biaya administrasi umum. Setelah dikategorikan,
maka pembagian biaya dibagi menjadi :
1. Biaya overhead pabrik
2. Biaya kualitas produk
3. Biaya distribusi atau biaya penjualan
4. Biaya administrasi umum
5. Biaya keuangan dan biaya lainnya
Perbandingan biaya (cost) dan beban (expense),
biaya didefinisikan sejumlah pengeluaran yang dicatat
seluruhnya sebagai harta dan akan dihabiskan di masa
depan. Sedangkan beban didefinisikan sebagai
pembelanjaan yang sekarang dikonsumsi atau
pembelanjaan yang telah dimanfaatkan sebelumnya.
Biaya dan beban kemudian diklasifikasikan untuk tujuan
akuntansi (seperti informasi pembebanan biaya produk)
dan digunakan sebagai pertanggungjawaban masing-
masing departemen. Klasifikasian biaya antaralain:
1. Biaya tetap biaya ini secara perhitungan adalah
tetap, dari periode-ke-periode dan tanpa
memperhatikan fluktuasi masukan atau keluaran
dari jumlah produksi.
2. Biaya variable Biaya ini berubah dalam total
secara langsung terhadap perubahan dalam
masukan atau keluaran dari tiap unit produksi.
3. Biaya dapat dikendalikan suatu biaya yang
dapat diubah oleh manajemen dalam suatu
rencana kerja.
4. Biaya tidak dapat dikendalikan Biaya yang
tidak dapat di ubah oleh manajemen yang
bertanggungjawab atas perencanaan biaya
tersebut, namun dapat dikendalikan pada tiingkat
manajemen yang lebih tinggi.
PERENCANAAN BIAYA
Ketika perencanaan laba taktis dibuat, biaya-biaya
untuk setiap pusat tanggung jawab seharusnya
diperhitungkan dengan seksama. Agar selaras dengan
konsep partisipasi, merencanakan biaya seharusnya
melibatkan semua tingkat manajemen. Partisipasi dalam
hal yang mendasar dalam membuat anggaran biaya yang
relaistis untuk setiap pusat tanggugnjawab.
Agar dapat membuat rencana produksi yang sesuai
dengan rencana laba jangka pendek, beberapa anggaran
memiliki jenis sebagai berikut :
1. Anggaran biaya bahan langsung dan biaya
tenaga kerja langsung; dibuat setelah anggaran
produksi diselesaikan dan disetujui.
2. Anggaran biaya overhead manufaktur atau
pabrik; dibuat setelah anggaran produksi diuji
coba dan disetujui, disesuaikan dengan hasil
yang diharapkan untuk setiap departemen
produksi dan jasa dalam perusahaan.
3. Anggaran biaya distribusi; dibuat bersamaan
dengan rencana penjualan karena saling
ketergantuungan atau mempengaruhi.
Perencanaan Biaya Overhead Pabrik
Overhead manufaktur adalah bagian dari biaya
produksi total yang tidak dapat langsung diidentifikasikan
(ditelusuri) pada produk atau pekerjaan tertentu.
Overhead manufaktur terdiri dari (1) biaya bahan tidak
langsung, (2) biaya tenaga kerja tidak langsung, dan (3)
semua jenis biaya pabrik setelah pajak, asuransi,
penyusutan, barang persediaan, perbaikan, dan
pemeliharaan.
Overhead manufaktur mencangkup banyak biaya
yang tidak sama, sehingga menyebabkan masalah dalam
pengalokasian biaya ini terhadap produk. Karena adanya
beberapa jenis biaya yang berbeda, pengendalian
tanggungjawab sering sangat luas dan kabur. Contoh :
biaya penyusutan, pajak dan asuransi biasanya tidak
dikaitkan dengan pengendalian langsung oleh manajer
pabrik, tetapi lebih pada tingkat manajemen yang lebih
tinggi.
Pembebanan Biaya Pada Produk
Untuk meremcanakan harga pokok produksi, semua
biaya overhead tidak langsung dialokasikan pada
produksi. Dengan contoh, laporan suatu departemen
produksi seharusnya melaporkan mengenai kuantitas daya
yang digunakan dibandingkan dengan kuantitas daya
yang seharusnya digunakan untuk menyelesaikan
produksi, dengan tujuan pengendalian biayadan
pembebanan biaya pada produk. Suatu rencana biaya
dapat diandalkan berdasarkan (1) keandalan catatan
akuntansi dan (2) keseriusan sikap manajer terhadap
rencana biaya, keseriusan sikap yang dimaksud adalah
kesiapan manajer dalam estimasi biaya.
Perencanaan Biaya Distribusi
Biaya-biaya distribusi mencakup semua biaya yang
berkaitan dengan penjualan, distribusi, dan pengiriman
barang kepada pelanggan. Dua aspek pada biaya
perencanaan distribusi adalah sebagai berikut :
1. Perencanaan dan koordinasi pengembangan
rencana taktis untuk mencapai keseimbangan
ekonomi yang tepat antara biaya dan
pendapatan.
2. Biaya dan pengendalian distribusi di samping
pertimbangan perencanaan, sangat penting untuk
memberikan usaha yang serius bagi biaya
pengendalian distribusi.
 Anggaran biaya distribusi disiapkan oleh manajer
penjualan yang didasari oleh volume produksi atau
keluaran yang terlah direncanakan. Manajemen biaya
distribusi yang positif akan memperhitungkan tingkat
penjualan yang dikelola dengan sangat baik, bekerja
secara organisasi, dan mampu mengembangkan
pemasaran, promosi, dan rencana distribusi secara
bersamaan.
Perencanaan Biaya Administrasi
Biaya-biaya yang dikategorikan sebagai biaya
administrasi adalah semua biaya yang dikeluarkan oleh
perusahaan dalam kegiatannya, selain biaya-biaya pabrik
dan biaya distribusi. Biaya administrasi mencakup :
1. Biaya yang digunakan direksi dan stafnya,
termasuk gaji, bonus tambahan, biaya
perjalanan, biaya representasi, dan administrasi
kantor direksi.
2. Biaya departemen keuangan yang meliputi gaji
dan dana kesejahteraan, biaya perjalanan dan
biaya administrasi departemen.
BAB 12
PERENCANAN DAN PENGENDALIAN ALIRAN
KAS
Perencanaan kas
Budget kas menunjukkan rencana aliran kas
masuk, aliran kas keluar, dan posisi akhir pada
setiap periode.
Pada dasarnya, budget kas terdiri dari dua
bagian, yaitu rencana penerimaan kas (kas
masuk) dan rencana pengeluaran (kas keluar).
Rencana aliran kas masuk menunjukkan
perlunya kemungkinan pembelanjaan jika terjadi
defisit kas dan perlunya perencanaan investasi
jika terjadi kelebihan kas.
Tujuan utama budget kas adalah:
1. Menunjukkan kemungkinan posisi kas
sebagai akibat dari operasi perusahaan;
2. Identifikasi kemungkinan kekurangan dan
kelebihan kas;
3. Menentukan perlunya pembelanjaan atau
tersedianya kas yang menganggur untuk
investasi;
4. Mengkoordinaskan kas dengan jumlah
modal kerja, penjualan, investasi, dan utang;
5. Menentukan dasar yang sehat untuk
pengendalian posisi kas secara terus
menerus.
Dimensi waktu perencanaan dan pengendalian kas
Biasanya, perencanaan dan pengendalian kas
meliputi tiga dimensi waktu:
1. Budget kas jangka panjang sesuai dimensi
waktu dari pengeluaran modal dan rencana
laba strategis jangka panjang.
2. Budget kas jangka pendek sesuai dengan
rencana laba taktis jangka pendek.
Memerlukan rencana atau estimasi aliran
kas masuk dan kas keluar yang rinci yang .
3. Budget kas untuk operasi digunakan olrh
perusahaan terutama untuk perencanaan dan
pengendalian aliran kas masuk dan kas
keluar berdasarkan kegiatan sehari-hari
Pendekatan-pendekatan penyususnan budget kas
Pendekatan penerimaan dan pengeluaran kas
Pada pendekatan ini, semua pos yang bersifat
accrual harus dijabarkan terlebih dahulu ke
dalam cash basis. Pendekatan ini berguna untuk
penyusunan budget aliran kas jangka pendek.
Pendekatan akuntansi keuangan
Banyak digunakan oleh perusahaan terutama
untuk penyusunan budget kas jangka panjang.
Pada pendekatan ini, penyusunan aliran kas
mulai dari laporan laba rugi; kemudian laporan
tersebut disesuaikan dengan cara mengubah dari
accrual basis menjadi cash basis.
Pengendalian posisi kas
Realisasi penerimaan dan pengeluaran kas
biasanya berbeda dengan rencana seperti yang
ditunjukkan dalam rencana laba. Perbedaan ini
dapat disebabkan oleh:
1. Perubahan variabel-variabel yang
memperngaruhi kas
2. Kejadian-kejadian mendadak dan tidak
diharapkan yang mempengaruhi operasi
perusahaan
3. Kurang pengendalian kas
jika perusahaan menghadapi situasi yang bisa
menyebabkan kesulitan kas, manajemen dapat
menghindari atau mengurangi situasi terburuk
dengan cara:
1. meningkatkan uasaha pengumpulan piutang
2. mengurangi biaya-biaya kas
3. menunda pengeluaran modal
4. menunda pembayaran utang
5. mengurangi persediaan
6. mengubah waktu operasi yang
memengaruhi kas
dengan asumsi bahwa perencanaan telah
dilaksanakan dengan efektif, maka selanjutnya
pengendalian kas sebaiknya dilakukan dengan
dua prosedur sebagai berikut:
 1. evaluasi terus menerus (continous
evaluation)
evaluasi dilakukan secara terus menerus dan
memperhitunkan kemungkinan posisi kas di
masa yang akan datang. Hal ini meliputi
evaluasi periodik dan laporan rutin,
biasanya bualanan, dan estimasi posisi kas
yang akan datang (periode sisa).
2. Pengendalian kas dengan catatan harian data
harian atau mingguan
Biasanya cara ini digunakan oleh
perusahaan yang memiliki permintaan kas
sangat tidak teratur (berfluktuasi) atau
perusahaan yang memiliki banyak cabang
dengan aliran kas yang besar.
BAB 13
ALTERNATIF-ALTERNATIF DALAM
PEMBUATAN RENCANA LABA
Segi yang bersifat administratif dan mekanis
dalam rencana laba dapat berati bahwa saat
rencana penjualan itu selesai, akan diikuti
serangkaian kegiatan administratif yang
sederhana yang timbul dalam anggaran produksi,
persediaan, pembelian, tenaga kerja, dan bahan.
Pandangan ini menyesatkan karena tidak
mengabaikan kepentingan dasr pengambilan
keputusan, formulasi kebijakan, dan
pertimbangan tindakan-tindakan alternatif
sepanjang proses perencanaan. Pilihan-pilihan
manajemen dari antara sejumlah alternatif adalah
penting untuk membangung sebuah rencana
operasi yang realistis
Penyusunan rencana laba, biasanya tidak akan,
dan kemungkinan tidak harus, melibatkan suatu
arus perencanaan dan pengambilan keputusan
yang tidak fleksibel dari satu tahap ke tahap
selanjutnya. Pembuatan yang berikutnya dai
bagian-bagian lain rencana laba dapat
mengindikaskan bahwa alternatif yang dipilih
sebelumnya harus dibuang dan
mempertimbangkan alternatif lainnya.
Bagan-bagian penting lainnya dimana alternatif-
alternatif yang direncanakan harus
dipertimbangkan dan pilihan-pilihan yang dibuat
adalah sebagai berikut:
Harga Penjualan Manajemen harus
membaut kebijakan penetapan harga
dan memperkirakan jumlah barang-
barang yang dapat dijual pada harga
tertentu
Kebijakan Umum Periklanan
Keterbatasan-keterbatasan pengeluaran
perikalnan lokal dibanding nasioanl,
dan produk dibandingkan kelembagaan
merupakan area/bidang keputusan
dimana pilihan-pilihan alternatif harus
dibuat seawal mungkin dalam proses
perencanaan
PELAKSANAAN RENCANA LABA
Wilayah Penjualan dna Perluasan
Atau Penciutan Kekuatan Penjualan
Suatu rencana laba harus mewakili tujuan yang
Keputusan-keputusan dalam fungsi ini
secara potensial dapat dicapai, namun demikian
harus didasarkan atas studi penelitian
tujuan harus merupakan suatu tantangan untuk
tentang potensi pasar, baik oleh
karyawan perusahaan maupun oleh
profesioanl dari luar.
Sales Mix Proporsi penjualan adalah
penekanan penjualan relatif untuk
berbagai produk yang dijual
perusahaan. Profitabilitas relatif dari
tiap produk harus dinilai.
Keseimbangan antara Penjualan,
Produksi, dan Tingkat Persediaan
Model matematis dan penggunaan
komputer berguna terutama dalam
memilih alternatif-alternatif ekonomi
yang dipilib dalam masalah-masalah
koordinasi yang penting.
Pengeluaran untuk Penelitian dan
Pengembangan Ini adalah salah satu
dari bidang keputusan yang harus
didasarkan terutama pada tujuan jangka
panjang, perimbangan, persaingan, dan
kemampuan perusahaan umtuk
membiayai penelitian.
Pengeluaran untuk barang Modal
Analisis biaya dan laba/rugi, dan
perhitungan atus kas yang ditunaikan
merupakan pemikiran utama dalam
meniali alternatif-alternatif dan
memutuskan pembiayaan barang modal
Menguji Keputusan Alternatif
Mungkin, aspek utama dari keputusan
alternatif adalah memproyeksikan hasil
laba yang mungkin diperoleh saat
rencana laba sedang dibaut, buakannya
menunggu sampai dibuatnya laporan
keuangan yang dianggarkan.
 perusahaan. Rencana itu harus dibuat dengan
keyakinan bahwa perusahaan akan mencapai
atau melebihi seluruh tujuan utamanya.
Setelah persetujuan rencana laba, langkah
selanjutnya adalah pendistribusiannya kepada
para manajer pusat dalam perusahaan. Prisip
penuntun dalam menetapkan kebijakan
pendistribusian adalah untuk menyediakan satu
salinan kepada setiap anggota tim manajemen
sesuai dengan tanggungjawab masing-masing
secara keseluruhan sambil memperhitungkan
masalah keamanan dokumen.
Kebijakan pendistribusian harus mengikuti
distribusi bagian-bagian dari rencana laba
kepada manajemen tingkat menengah dan
bawah. Setelah pendistribusian rencana laba,
serangkaian rapat mengenai rencana laba
diadakan. Rapat-rapat anggaran harus diadakan
sampai mencapai semua tingkat manajemen.
Manajer harus memahami secara jelas
tanggungajwab mereka dan bagaimana peran
dan bagian merak dri rencana laba dimasukkan
secara tepat dalam rencana laba
perusahaansecara keseluruhan.
MEMAKAI RENCANA LABA UNTUK
MENGENDALIKAN OPERASI
Sebuah aspek pokok dari pelaksanaan dan
pengendalian anggaran adalah prinsip
fleksibilitas. Memandang rencana laba sebagai
suatu rencana operasi yang tidak fleksibel akan
mengundang kesulitan. Setelah tahap
perencanaan, adalah tidak mungkin untuk
mengantisipasi semua kemungkinana. Oleh
karena itu, harus dibuat penyesuaian-
penyesuaian dalam rencana operasi dan laporan
kinerja. Tujuan-tujuan utama adalah untuk
memperbaiki permasalahan dan meningkatkan
pelaksanan. Hukuman hendaknya tidak menjadi Anggaran laba adalah jumlah laba yang ingin
tujuan utama laporan hasil kerja. diperoleh perusahaan melalui berbagai aktivitas
Suatu program anggaran, dipandang dan operasionalnya yang mencakup kegiatan produksi dan
dijalankan dengan cara yang lunak, tidak penjualan di dalam suatu periode tertentu
merintangi atau membatasi manajemen.
Sebaliknya program anggaran ini memberikan Format dasar
tujuan yang pasti dimana keputusan dari hari ke
anggaran laba merupakan gabungan dari anggaran
hari dan bulan ke bulan dibuat. fleksibilitas
pendapatan dan anggaran biaya. Terdri dari biaya
dalam pelaksaananggaran merupaka hal yang
produksi, biaya operasional, dan persediaan.
pokok, dan meningkatkan probabilitas untuk
mencapai atau memperbaiki tujuan yang - Biaya produksi
ditetapkan dalam anggaran. o Biaya BB
o Biaya TK
o Biaya FOH
- Biaya operasional
o Biaya pemasaran
o Biaya administrasi dan umum
- Biaya persediaan
o persediaan bahan baku
o Persediaan barang dalam proses
o persediaan barang jadi
PROYEKSI LABA RUGI Tiga metode digunakan dalam penyusunan anggaran laba
Anggaran Laba 1. METODE A POSTERIORI
 Metode penyusunan anggaran laba dimana
jumlah laba ditetapkan sesudah proses
perencanaan secara keseluruhan, termasuk
penyusunan anggaran operasional.

2. METODE A PRIORI
Metode penyusunan anggaran laba dimana
jumlah laba ditentukan di tahal awal proses
perencanaan secara keseluruhan.
Ada alternatif untuk mengubah anggaran laba
agar sesuai dengan laba yang ditargetkan:
o mengubah anggaran penjualan:
Perubahan pada volume penjualan atau
harga jual per unitnya
Mengubah volume penjualan di dalam
anggaran penjualan
Gabungan kedua nya
o mengubah anggaran biaya:
Anggaran bahan baku
Anggaran tenaka kerja
o mengubah anggaran penjualan dan anggaran
biaya sekaligus :
Perubahan jumlah volume penjualan
akan berpengaruh langsung pada
volume produksi.jika volume produksi
berubah,maka biaya produksi total
akan berubah,dan biaya produksi
perunitjuga dapat berubahn

3. METODE PRAGMATIS