Study Kasus 4-1

Vershire Company

Tugas Mata Kuliah

Sistem Pengendalian Manajemen

Oleh:

Elsha Cahya Inggri Maharani (150810301001)

Aren Riyan Riswaningtia (150810301051)

Alan Nuri Hidayatullah (150810301111)

Program Studi Strata Satu Akuntansi

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Jember

2017
Vershire Company pada tahun 1996 merupakan salah satu perusahaan pengemasan di
Amerika Serikat. Perusahaan ini terbagi dalam dua bagian utama di setiap unit bisnis,
yaitu bagian manufaktur dan bagian penjualan.

Divisi kaleng minuman aluminium merupakan salah satu yang terbesar di Amerika Serikat
kala itu. Dalam industri pengemasan ini, banyak pemain yang ada di pasar Amerika
Serikat. Oleh karena itu, pelanggan memiliki banyak pilihan, sehingga pelayanan yang
memuaskan dapat dijadikan andalan perusahaan-perusahaan untuk mempertahankan
pelanggannya.

Vershire Company menggunakan anggaran sebagai alat pengontrol kinerjanya. Anggaran

untuk tahun depan mulai disusun pada bulan Mei oleh divisi penjualan. Masing-masing
kepala divisi dalam bagian penjualan menyusun laporan mengenai data-data seperti
prediksi data-data penjualan, pendapatan, dan lain-lain. Prediksi-prediksi tersebut tidak
dibuat secara rinci melainkan dibuat secara umum saja. Setelah laporan tersebut selesai
dibuat, laporan tersebut kemudian diajukan kepada staf riset perusahaan untuk dilengkapi
dan disesuaikan dengan data-data pasar yang sebenarnya, kemudian dikembalikan lagi
kepada manajer divisi untuk dipelajari. Dengan demikian, staf riset perusahaan ini lah
yang membuat anggaran biaya bagi seluruh divisi yang ada di Vershire Company.

Sekali nilai penjualan telah diperkirakan, setiap pabrik membuat anggaran berupa
keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan pendapatan sebelum pajak. Manajer pabrik
bertanggung jawab atas laba yang dianggarkan meskipun penjualan aktual jatuh di bawah
tingkat yang diproyeksikan. Sebelum manajer pabrik mengajukan anggaran pabrik, staf
kontroler perusahaan melakukan inspeksi terhadap anggaran tersebut dengan tujuan agar
anggaran tersebut sesuai dengan tujuan perusahaan.

Dalam Vershire Company, sekali anggaran telah diputuskan, maka akan sulit untuk
melakukan revisi. Apabila terdapat masalah dalam pelaksanaan kegiatan, perusahaan
mengasumsikan bahwa masalah tersebut akan dapat diatasi oleh pihak-pihak yang
langsung berkaitan.

Dalam hal insentif, Vershire Company hanya mempertimbangkan kinerja manajer pabrik
yang berhasil mencapai target keuntungan. Dengan demikian, para manajer pabrik
berlomba-lomba untuk mendapatkan keuntungan setinggi mungkin.
1. Jelaskan kelebihan dan kelemahan yang ada pada sistem perencanaan dan
pengendalian Vershire Company.
Kelebihan pada sistem perencanaan:
1) manajer divisi diwajibkan untuk melakukan forecasting atas rencana tahun
depan bahkan lima tahun ke depan yang merupakan hal positif dalam
perusahaan untuk mengantisipasi penjualan, pendapatan, dan kebutuhan
modal;
2) manajer selalu mendapatkan feedback dari kantor pusat dalam menyusun
forecasting; dan
3) kantor pusat melakukan survey sekali setahun ke setiap divisi sehingga
penyusunan anggaran dapat lebih tepat.

Kelemahan pada sistem perencanaa:

1) anggaran terutama anggaran bagi divisi manufaktur dibuat berdasarkan

anggaran yang diajukan oleh manajer penjualan. Dengan demikian, anggaran
tersebut menjadi tidak relevan dengan kondisi divisi manufaktur; dan
2) sistem penyusunan anggaran cukup lama, yaitu dari bulan Mei sampai
Desember. Padahal anggaran tersebut hanya berupa anggaran jangka pendek
yang seharusnya dapat disusun lebih cepat.

Kelebihan pada sistem pengendalian:

1) manajer divisi diberikan kontrol penuh terhadap divisi mereka, kecuali dalam
peningkatan modal dan hubungan ketenagakerjaan, sehingga membuat divisi
lebih fokus dalam meningkatkan keuntungan;
2) anggaran yang kaku, dalam artian bahwa sekali anggaran telah disahkan,
maka akan sulit untuk merevisi anggaran tersebut. Dengan begitu perusahaan
dapat berjalan sesuai dengan perencanaan; dan
3) hierarki organisasi yang pendek membuat komunikasi lebih terjaga.

Kelemahan pada sistem pengendalian:

1) hanya manajer yang memiliki kesempatan untuk dipromosikan, sehingga tidak

memotivasi karyawan level bawah untuk dapat bekerja lebih baik;
2) keuntungan perusahaan menjadi poin utama penilaian, bahkan pada manajer
pabrik, hal ini tidak efektif, karena banyak hal dalam penjualan diluar
kontrolnya; dan
 3) sistem penilaian kinerja yang lemah. Hanya diukur berdasarkan keberhasilan
divisi dalam memenuhi target keuntungan yang dicantumkan dalam anggaran.

2. Telusuri penganggaran laba pada Vershire, diawali pada bulan Mei dan
berakhir pada Rapat Dewan Direktur pada bulan Desember. Bersiaplah untuk
menjelaskan aktivitas pada setiap langkah dalam proses dan tunjukkan
alasan masing-masing.
1) Pada bulan Mei, setiap kepala divisi yang ada di bagian penjualan menyusun
laporan awal yang berisikan data-data prediksi penjualan, pendapatan, dan
kebutuhan modal yang ditujukan kepada manajemen perusahaan.
2) Laporan yang telah dibuat oleh kepala divisi pada bagian penjualan kemudian
ditangani oleh staf peneliti perusahaan. Staf peneliti inilah yang bertugas
menyusun laporan menjadi anggaran penjualan yang lebih formal dan
dilengkapi dengan data-data ekonomi dan analisis pasar. Anggaran ini diteliti
apakah sudah sesuai dengan tujuan perusahaan.
3) Kemudian anggaran diserahkan kepada setiap kepala divisi untuk ditinjau,
dikritik, dan dicocokkan dengan tujuan perusahaan.
4) Seluruh prediksi anggaran digabungkan di tingkat divisi untuk direvisi atau
disetujui oleh wakil presiden pemasaran. Proses ini kemudian diulang di
tingkat perusahaan, ketika semua pihak telah merasa puas dengan anggaran
penjualan, nilai-nilainya kemudian menjadi sasaran yang pasti, dengan
masing-masing area memiliki tanggung jawab dan sesuai porsinya masing-
masing.
5) Anggaran yang telah disetujui oleh pihak atasan perusahaan, kemudian
diteruskan ke divisi-divisi dalam bagian manufaktur. Bagian ini menyusun
anggaran yang berdasar dan harus sesuai dengan anggaran yang telah dibuat
oleh bagian penjualan.
6) Staf kontroler perusahaan memeriksa anggaran yang telah dibuat bagian
manufaktur sebelum akhirnya diajukan ke kantor divisi, tempat penggabungan
dan presentasi kepada manajer umum divisi untuk ditinjau sebelum tanggal 1
September.
7) Setelah manajer umum divisi menyetujui anggaran yang telah dibuat,
kemudian anggaran ini diajukan ke Chief Executive Officer Vershire.
8) Anggaran akhir kemudian diajukan untuk disetujui oleh Dewan Direksi pada
bulan Desember.
3. Haruskah manajer pabrik bertanggung jawab untuk mencapai laba? Mengapa
ya? Mengapa tidak?
Manajer pabrik sebagai lower manager dimana dia ikut berkontribusi dalam
penyusunan anggaran, target laba, dan estimasi biaya, harus turut bertanggung
jawab, terutama dalam urusan yang dia bisa kontrol secara langsung, yaitu
expenditure. Tanggung jawab manajer pabrik dalam expenditure yaitu menekan
biaya bahan baku, biaya pekerja, biaya variabel dan biaya overhead lainnya
seefisien mungkin agar bisa meminimalisir biaya produksi sehingga diharapkan
perusahaan mampu menjual produk kemasan yang lebih murah dibanding pesaing
dan mendapatkan laba yang lebih tinggi. Seluruh bagian dari pabrik seharusnya
bertanggung jawab terhadap perolehan laba perusahaan dengan menjalankan
masing-masing pekerjaan sesuai dengan anggaran yang telah disepakati. Jadi
terbangun sinergi yang kuat di dalam pabrik untuk bersama-sama mencapai target
yang telah ditentukan.

4. Bagaimana Anda menilai sistem evaluasi kinerja yang terdapat dalam

tampilan 2 dan 3?
Laporan hasil evaluasi kinerja sesuai tampilan 2 menunjukkan bahwa kinerja dinilai
dalam aspek Financial yaitu Profit. Indikator profit ditentukan oleh kinerja penjualan
dan realisasi biaya. Dalam penilaian kinerja juga terdapat indikator variansi dalam
harga penjualan, sales mix dan volume penjualan. Ukuran kinerja profit, variansi
terhadap harga penjualan, sales mix dan volume penjualan, menjadi tidak relevan
untuk diterapkan sebagai ukuran kinerja manajer manufaktur karena tidak
mempunyai kendali terhadap penjualan yang menentukan besar kecilnya profit.
Sementara, bagi manager pemasaran, juga tidak mempunyai kendali terhadap
realisasi biaya produksi secara keseluruhan yang menentukan besarnya profit.
Tampilan 3 menunjukkan definisi lebih detail dari masing-masing ukuran kinerja
pada level individual dan divisi. Sebagaimana evaluasi sebelumnya, ukuran kinerja
yang digunakan tidak relevan dan tidak mampu menangkap kinerja individu secara
efektif, karena beberapa indikator tidak mencerminkan tanggung jawab individu
secara langsung. Manager Manufaktur tidak mempunyai kendali terhadap kinerja
penjualan sehingga tidak relevan menggunakan ukuran kinerja profit untuk
mengukur kinerja seorang manajer manufaktur. Profit dalam hal ini, relevan
digunakan sebagai ukuran kinerja general manajer yang membawahi manager
 manufaktur yang mempunyai kendali terhadap biaya produksi dan manager
penjualan yang mempunyai kendali terhadap Penjualan.

5. Apakah Anda akan mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada

Vershire Company? Jika ya, bagaimana dan mengapa?
Ya, kami berencana untuk melakukan sedikit perubahan terhadap struktur
pengendalian manajemen di Vershire Company. Membuat staf riset menjadi bagian
di masing-masing bagian. Menjadikan masing-masing bagian memiliki wewenang
dan sanggup membuat anggarannya sendiri. Bisa menyesuaikan anggarannya
dengan kebutuhan bagiannya, tanpa perlu bekerja dua kali untuk menyusun
anggaran. Selain itu, Bagian manufaktur tidak perlu lagi menunggu bagian
penjualan selesai membuat anggaran untuk dapat memulai menbuat anggarannya
sendiri dengan lebih relevan. Dengan perubahan ini, diharapkan proses
penyusunan anggaran menjadi lebih singkat dan tidak membuang-buang waktu
serta lebih relevan dengan kondisi bagian yang sebenarnya.