Mengidentifikasi Potensi Kepemimpinan Di Konten Australia

Asia Pacific Journal Of Human Resources (2014)..,..
Ashlea C Troth Griffith University, Australia

Christoper Gyetvey Australian Taxation Office, Australian
MENGIDENTIFIKASI POTENSI KEPEMIMPINAN DI KONTEN

AUSTRALIA
Ada peningkatan pengakuan bahwa mengidentifikasi potensi

kepemimpinan sangat penting untuk kelangsungan hidup organisasional jangka
panjang. Dengan menggunakan sampel 166 pegawai layanan publik Australia,
dan 149 manajer mereka, artikel ini secara empiris menguji peran kemampuan
mental umum, keterampilan memecahkan masalah, kecerdasan emosional,
keterlibatan karyawan dan aspirasi karir dalam mengidentifikasi potensi
kepemimpinan. Baik penilaian diri manajer dan karyawan terhadap persepsi
potensi kepemimpinan dipertimbangkan dan juga adanya pengaruh penilai.
Persepsi manajer tentang kemampuan memecahkan masalah, keterlibatan dan
aspirasi memprediksikan peringkat potensi kepemimpinan masa depan karyawan
mereka. Penilaian diri karyawan, terlepas dari aspirasi, tidak. Sebaliknya efek di
mana ditemukan, kita membahas implikasi dari hasil ini dan menyarankan
beberapa strategi untuk lebih dekat menyelaraskan pandangan manajerial dan
karyawan mengenai potensi kepemimpinan.
Kata kunci: layanan publik australia, potensi kepemimpinan, penilaian kinerja.
Poin penting:
1. Organisasi Australia menyadari kebutuhan untuk mempertahankan dan

mengembangkan bakatnya dengan lebih baik.
2. Identifikasi faktor-faktor yang memprediksi potensi kepemimpinan
peringkat karyawan sangat penting.
3. Kemampuan memecahkan masalah, keterikatan dan aspirasi sangat
penting bila potensi kepemimpinan assesif.
4. Penting bagi manajer dan karyawan untuk secara terbuka mendiskusikan
kemampuan, kemampuan, sikap dan perilaku yang dianggap penting oleh
manajemen dan pengembangan masa depan.
@2014; Australian Human Resources Intitude #1


Organisasi Australia dan Selandia Baru secara tradisional memprioritaskan

investasi sumber daya manusianya terhadap rekrutmen dan seleksi bakat daripada
pengembangan dan penyimpanan bakat (Freyens 2010; Holland, Sheehan Dan De
Cieri 2007). Survei tahun 2005 terhadap lebih dari 1.300 manajer sumber daya
manusia Australia hanya mengungkapkan 39 persen inisiatif yang dilaporkan
terkait dengan pengembangan keterampilan sebagai bidang penting untuk
pengembangan kebijakan (Belanda, Sheehan Dan Deierier 2007). Dari pandangan
berbasis sumber daya, nampaknya banyak organisasi orang-orang Australia dan
Selandia Baru belum sepenuhnya mendukung pendekatan terpadu bagi pemimpin
masa depan mereka yang menganjurkan investasi jangka panjang dalam
kompetensi inti (Barney And Wright 1998). Ini terlepas dari ekonomi berbasis
pengetahuan mereka yang mendorong pengembangan identifikasi dan
pengembangan kepemimpinan sebagai kunci pembaharuan organisasi jangka
panjang (Hutchings And Holland 2007).
Layanan publik Australia / The Austalian Public Service (APS) baru-baru

ini menyadari kebutuhan untuk mempertahankan dan mengembangkan bakatnya
untuk memenuhi tantangan layanan masyarakat modern. Pada tahun 2010,
tinjauan Moran merilis sebuah agenda reformasi untuk memastikan APS yang
berkinerja tinggi untuk masa depan (Kelompok Penasihat Untuk Reformasi
Administrasi Pemerintah Australia 2010). Salah satu dari empat area luas yang
diidentifikasi untuk memperkuat kinerja mencakup penyediaan kepemimpinan
dan arahan strategis yang kuat. Untuk mendukung tujuan ini, sebuah rekomendasi
khusus dibuat untuk meningkatkan bakat manajemen di seluruh APS. Komisioner
APS juga meminta strategi suksesi yang kuat yang berkonsentrasi pada
identifikasi internal dan pengembangan karyawan berbakat, terutama mengingat
adanya angkatan kerja yang menua dan peran kepemimpinan utama yang condong
kepada pekerja tua yang lebih tua (APSC 2010; FREYENS 2010). Tujuan utama
dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi beberapa faktor yang
memprediksi peringkat potensi kepemimpinan karyawan dalam konteks APS.
Fokus kami adalah pada departemen tertentu yang diakui sebagai pemimpin
dalam pengembangan organisasi dan praktik sumber daya manusia di dalam APS

dan yang saat ini menghadapi tantangan tersebut.

Ada sebuah karya empiris yang kecil namun berkembang di bidang identifikasi
potensi kepemimpinan (Misalnya Bhatngar 2007; Dries Dan Pepermans 2007,
2008, 2012; Hirschfield And Thomas 2011; Marshall-Mines et al. 2000;
Vloeberghs, Pepermans And Thielemans 2005 ) yang telah dilakukan terutama di
sektor keuntungan atau pertahanan. Tampaknya, sektor teknologi berpengetahuan
tinggi lebih cenderung menggunakan sistem identifikasi formal walaupun
penelitian ini menunjukkan bahwa ini lebih disebabkan oleh kecanggihan, dan
sifat pasar tenaga kerja di dalam sektor daripada sektor itu sendiri (Jones et al
2012.; Parry And Proctor-Thomson, 2013). Namun, para ilmuwan lebih sering
menggambarkan praktik organisasi saat ini (Misalnya Derr, Jones Dan Toomey
1988; Miller And Desmarais 2007) atau menawarkan kerangka umum dan model
yang ditujukan untuk konsep dan pengembangan potensi (misalnya Day 2001;
Lewis And Heckman 2006; Silzer And Church 2009). Sangat sedikit penelitian
yang mengumpulkan data dari populasi pemimpin potensial itu sendiri
(pengecualian termasuk Dries dan Pepermans 2007; Marshall-Mines et al. 2000),
manajer kami. Lewis dan heckman's (2006, 142) meninjau publikasi berorientasi
praktisi menunjukkan bahwa, temanya telah dikejar dengan antusias dalam
perdagangan dan pers populer tanpa diacak secara sistematis untuk ditinjau ulang,
penelitian berbasis temuan. Jelas ada kebutuhan bagi peneliti untuk
mengidentifikasi cara yang andal, valid dan secara teoritis bermakna untuk
meningkatkan kualitas identifikasi dan pengembangan pemimpin dalam
organisasi.
Penelitian ini mengacu pada literatur yang ada (Misalnya Day 2001, Dries
Dan Peperman Tahun 2012; Silzer And Church 2009) untuk secara empiris
menguji sejauh mana kemampuan mental umum karyawan (GMA), kemampuan
memecahkan masalah, kecerdasan emosional (Emotional Intelligence / EI), kerja
Keterlibatan dan aspirasi karir berkontribusi pada potensi kepemimpinan yang
mereka dapatkan. Secara empiris memastikan kontribusi relatif dari faktor-faktor
ini dalam prediksi potensi kepemimpinan, baik dari sisi manajer maupun
perspektif karyawan, akan meningkatkan pemahaman tentang impor dan

konstruksi ini. Ada juga implikasi praktis yang berharga dalam menentukan aspek
kemampuan manajer pengelola (dan karyawan) mana yang akan diambil saat
membuat penilaian tentang potensi kepemimpinan dan perkembangan selanjutnya.
Keakraban yang lebih besar dengan ekspektasi kompleks yang terlibat dalam
mengenali potensi kepemimpinan dapat membantu dan mencegah percakapan
manajer dengan staf mengenai pengembangan karir masa depan mereka. Majikan
yang semakin terlibat dalam pengelolaan diri dan membentuk karir dan
kesempatan kepemimpinan mereka juga akan mendapatkan keuntungan dari
wawasan ini. De Vos And Soens (2008) menunjukkan bagaimana wawasan karir
menjelaskan hubungan antara perilaku karir protean (yaitu perluasan dimana
seseorang mengelola karirnya secara proaktif dan mandiri) dan kesuksesan karir.
Dengan demikian, lebih jelas mengartikulasikan kepada karyawan apa yang
diminta dari mereka (dan juga organisasi) untuk memenuhi harapan
kepemimpinan akan memungkinkan pilihan karir yang lebih bermakna (Parry
And Proctor-Thompson, 2013).
Tujuan lain dari penelitian ini adalah untuk menguji tingkat kesepakatan
yang ada antara manajer dan karyawan mengenai peringkat potensi
kepemimpinan. Kesepakatan yang lebih besar mungkin menunjukkan validitas
ukuran yang lebih baik (Cook And Emler 1999). Dalam kesepakatan praktis,
persetujuan yang lebih besar dapat menyebabkan penerimaan dan pengambilan
inisiatif perkembangan yang lebih besar yang diikuti dari pengembangan
kepemimpinan rentan terhadap dampak hallo dan kelonggaran (atau ketatnya) bias
(Heidemeier Dan Moser 2009), kami berpendapat ada nilai menyeluruh dalam
mengumpulkan informasi baik dari manajer maupun karyawan. Untuk itu, penting
bagi manajer mengenali, memberi kepercayaan dan berbagi aspirasi
kepemimpinan yang sama dengan karyawan mereka. Hal ini juga tidak
mencukupi bagi manajer untuk mengidentifikasi potensi kepemimpinan kecuali
karyawan mereka juga bercita-cita untuk posisi kepemimpinan. Lebih lanjut lagi,
ada perbedaan signifikan yang terungkap sebagai jalan untuk percakapan masa
depan antara manajer dan karyawan.


Potensi Kepemimpinan
Silzer dan Gereja (2009, 378 (huruf miring asli)) menyatakan penting
untuk mengidentifikasi bakat yang sudah ada dalam organisasi dan karyawan
yang memiliki potensi untuk menjadi efektif dalam peran masa depan lainnya,
biasanya dengan tanggung jawab yang jauh lebih luas, dan pada tingkat yang
lebih tinggi dalam hirarki. Dengan demikian, identifikasi dan pengelolaan potensi
kepemimpinan meluas dari perkembangannya. Ini juga mencakup penilaian
kecocokan 'karyawan' dengan peran masa depan yang biasanya lebih luas
cakupannya dan memiliki konsekuensi strategis yang lebih besar. Konseptualisasi
ini sesuai dengan pandangan Day (2001) tentang pengembangan pemimpin
sebagai pengembangan kapasitas di seluruh organisasi.
Kerangka yang berguna untuk mempertimbangkan sifat multifaset dari

potensi kepemimpinan adalah model Drien Dan Pepermans (2012) dua dimensi.
Dimensi cemara diberi label conation versus cognition (yaitu jantung versus
kepala). Sementara conation berfokus pada dorongan, motivasi dan tindakan,
kognisi menyoroti keterampilan analisi yang dimiliki oleh karyawan. Dimensi
kedua diberi label ekstrapersonal versus intrapersonal (yaitu konteks versus diri
sendiri). Sisi ekstrapersonal mewakili interaksi individu dengan lingkungan
eksternal sementara sisi intrapersonal berfokus pada kehidupan batin individu.
Intinya, model dua dimensi ini terdiri dari empat kuadran (kemampuan analisis,
kemampuan belajar, dorongan dan kepemimpinan yang muncul) semuanya
dianggap sebagai kualitas penting untuk potensi kepemimpinan. Kuadran ini
memiliki kesejajaran dengan periset utama lainnya di wilayah tersebut
sebagaimana diuraikan di bawah ini (mis., Derue et al.2011; silzer and church
2009). Model Dries dan peperman (2012) menentukan pilihan prediktor kami
dalam penelitian ini untuk memastikan bahwa kita menggunakan indikator untuk
menangkap setiap dimensi potensi kepemimpinan dalam organisasi kita.
Keterampilan analisis mencakup fakta-fakta keingintahuan intelektual, wawasan
strategis, pengambilan keputusan dan pemecahan masalah (tinggi pada kognisi
dan fokus ekstrapersonal). Ketangkasan belajar melibatkan kemauan untuk


belajar, EI dan kemampuan beradaptasi (tinggi pada kognisi dan fokus

intrapersonal). Kedua kuadran tersebut membandingkan model integrasi
keefektifan pimpinan mutakhir (2011) yang menunjukkan sifat dan kemampuan
pemimpin (termasuk kecerdasan dan EI) yang memprediksi pemimpin masa
depan. Ini juga melengkapi aspek dasar konseptualisasi silzer dan Church’s
(2009) tentang potensi yang menggabungkan dimensi fondasi, pertumbuhan dan
karir. Lebih khusus lagi, silzer dan Church’s (2009) melihat karakteristik dasar
sebagai relatif stabil sepanjang waktu dan tempat, sulit untuk diubah dan termasuk
kemampuan kognitif, variabel kepribadian dan karakteristik interpersonal.
Drive meliputi orientasi hasil, ketekunan, dedikasi, komitmen atau keterlibatan
individu (tinggi pada konformasi dan fokus intrapersonal), sementara
kepemimpinan yang muncul melibatkan motif untuk memimpin, meningkatkan
kepercayaan diri dan kepekaan stakeholder (tinggi dalam hal konasi dan fokus
ekstrapersonal) (dries dan pepermans 2012 ). Dukung persamaan saham dengan
pertumbuhan silzer dan Church’s (2009) yang merangkum gagasan adaptibilitas
dan energi sementara kepemimpinan yang muncul konsisten dengan dimensi karir
silzer dan Church’s (2009) yang mencakup keterampilan dan ambisi
kepemimpinan. Mengakui sifat multidimensi dari kepemimpinan yang secara
potensial disoroti dalam literatur ini, kita mempertimbangkan peran berbagai
faktor yang berbeda dalam menentukan peringkat potensi kepemimpinan
karyawan, dibahas di bawah ini.
GMA Dan Pemecahan Masalah
Kami mengusulkan bahwa kapasitas kognitif karyawan yang lebih besar

(dalam hal ini, GMA dan keterampilan memecahkan masalah) akan memprediksi
peringkat yang lebih tinggi dari potensi kepemimpinan mereka. Ini sesuai dengan
analisis kuadrat Dries dan Pepermans (2012), yang terdiri dari kehebatan
intelektual, wawasan strategis, pemecahan masalah dan pengambilan keputusan)
dan dimensi dasar Silzer dan Church’s (2009) yang dijelaskan di atas. Ada
kesepakatan luas bahwa GMA karyawan adalah salah satu prediktor terbaik untuk


kinerja pemimpin masa depan (Hunter 1989: Schmidt dan Hunter 2004).
Mengadopsi ukuran GMA yang paling banyak digunakan, Wonderlic Personil
Test (Wonderlic 1992) Hunter dan rekan-rekannya secara konsisten menunjukkan
hubungan positif antara GMA dan kinerja. Hubungannya bahkan lebih kuat untuk
pekerjaan meningkatkan kompleksitas yang terdiri dari fitur kepemimpinan
(Schmidt dan Hunter 2004). Beberapa peneliti juga mengusulkan agar
kemampuan untuk mengubah informasi menjadi tindakan (yaitu melalui
pemecahan masalah) menjadi lebih menonjol pada tingkat yang lebih tinggi dalam
hierarki hierarki organisasi karena informasi, keputusan dan masalah menjadi
lebih rumit (Dries a Pepermans 2012; Marshall-Mines dkk 2000; Mumford et al
2000. 2000; Silzer dan Church 2009). Kemampuan untuk menghadapi
kompleksitas dan ambiguitas yang meningkat juga merupakan indikator penting
dari potensi kepemimpinan. Kepemimpinan (berlawanan dengan peran manajerial
atau administratif) melibatkan pemecahan masalah sosial yang kompleks yang
berasal dari kecerdasan dan kemampuan kognitif di mana pemimpin
mengidentifikasi isu-isu kunci yang relevan dengan pencapaian tujuan organisasi
dan menghasilkan solusi yang menangani masalah ini. Untuk studi terkini,
karyawan dengan kemampuan GMA dan pemecahan masalah yang lebih besar
diharapkan memperoleh peringkat potensi kepemimpinan yang lebih baik (baik
oleh diri dan manajer).
Kecerdasan Emosional / emotional inteligensi (EI)
Kecerdasan Emosional (EI adalah kemampuan untuk menjadi dan

menghadapi emosi seseorang dan orang lain, terutama pada saat stres dan
ambiguitas (Mayer dan Salovey 1997; Troth dkk, Wong dan Law 2002). Faktor-
faktor yang membentuk ketangkasan belajar (Dries and Pepermans 2007, 2012)
Pentingnya ketangkasan belajar, atau kemauan dan kemampuan seorang karyawan
untuk belajar dari pengalaman, dipandang penting bagi kesuksesan kepemimpinan
masa depan oleh banyak peneliti (misalnya Briscoe and Hall 1999 , Dries dan
Pepermans 2007; Lombardo dan Eichinger 2000) Sementara staf junior tidak


dapat diharapkan untuk menunjukkan kompetensi kepemimpinan yang maju

karena tahap karir mereka, mereka memiliki kesempatan untuk menunjukkan
kelincahan pembelajaran yang dibutuhkan untuk memperoleh kompetensi
kepemimpinan di masa depan. keterampilan yang telah dikaitkan dengan
kemampuan beradaptasi dan pembelajaran berkelanjutan (Briscoe and Hall 1999,
Dries and Pepermans 2007) serta keterampilan intrapersonal (kesadaran diri dan
ekspresi diri), keterampilan personal (resolusi konflik) dan manajemen stres
(manajemen dan regulasi emosional) yang berkontribusi terhadap kesuksesan
hidup dan karir. EI juga secara konseptual dan secara empiris terkait dengan
model kepemimpinan efektif atau transformasional (Barbuto dan Burbach 2006)
dan kinerja kepemimpinan (Wong and Law 2002). Dengan demikian, diharapkan
karyawan yang tinggi di EI akan dinilai lebih tinggi untuk potensi kepemimpinan
(baik oleh diri maupun manajer).
Keterlibatan Dan Aspirasi Karir
Karyawan dengan keterlibatan kerja dan aspirasi karir yang dirasakan

lebih dirasakan juga diharapkan dapat memperoleh peringkat potensi
kepemimpinan yang lebih tinggi. Keterlibatan kerja karyawan dipandang sebagai
konstruksi motivasi dan "pikiran yang positif, memuaskan, terkait dengan
pekerjaan yang ditandai oleh kekuatan, dedikasi, dan penyerapan '(Schaufeli et al,
2002, 720. Beberapa peneliti menunjukkan hubungan positif antara kerja
keterlibatan dan perilaku kepemimpinan yang dirasakan seseorang (misalnya
Avolio, walumbwa dan Weber 2009) Dries dan Pepermans (2012) kuadran drive
dari potensi kepemimpinan juga merangkul keterlibatan bersama dengan
komitmen, ketekunan dan dedikasi (tinggi dalam hal konasi dan fokus
intrapersonal).
Dalam hal aspirasi karir, Tharenou (2001) dan Tharenou dan Terry (998)
menunjukkan keinginan yang lebih besar untuk maju lebih jauh atau memasuki
peran kepemimpinan (didefinisikan sebagai aspirasi karir) memprediksi kemajuan
aktual karyawan di dalam hierarki organisasi Waldman, Galvin dan walumbwa


(2013) menunjukkan bagaimana motivasi memimpin adalah kunci kualitas pribadi

yang berkaitan dengan potensi kepemimpinan di kalangan mahasiswa. Dries dan
Pepermans (2012) memunculkan dimensi kepemimpinan potensial (terdiri dari
motivasi untuk memimpin, promosi diri dan kepekaan stakeholder) dan dimensi
karir Silzer dan Church (2009) (termasuk keterampilan dan ambisi
kepemimpinan) juga menyoroti peran prediktif aspirasi karir dalam penilaian
karyawan. potensi kepemimpinan (oleh diri sendiri dan manajer).
Singkatnya, kami memprediksi hal berikut:
Hipotesis la: Persepsi manajer tentang kemampuan pemecahan masalah

karyawan mereka, EI, keterlibatan dan aspirasi karir akan memiliki
hubungan positif dengan peringkat potensi kepemimpinan mereka.
Hipotesis 1b: GMA Karyawan dan persepsi Elemen mereka sendiri,

keterlibatan dan aspirasi karir akan memiliki hubungan positif dengan
peringkat manajer potensial kepemimpinan mereka.
Kinerja
Potensi kepemimpinan lebih banyak daripada kinerja pekerjaan saat ini
dan sebelumnya, meskipun kinerja sering digunakan sebagai satu-satunya
determinan identifikasi potensial (Miller dan Desmarais 2007). Baik Greer dan
Virick (2008) dan Lombardo dan Eichinger (2000) mengkritik kelebihan penilaian
kinerja untuk mengidentifikasi potensi kepemimpinan, dengan alasan bahwa
individu biasanya memerlukan keahlian yang berbeda dan tanggung jawab yang
lebih luas dalam peran kepemimpinan masa depan. Pengetahuan dan keahlian
individu sebagai insinyur, misalnya, menjadi kurang menonjol dalam posisi
kepemimpinan di mana keterampilan manajemen strategis dan orang-orang yang
lebih baik dibutuhkan. Kami setuju dengan perbedaan konseptual yang signifikan
antara perforrmance dan potensi kepemimpinan. Namun, kami juga menyadari
peran kinerja dalam menentukan pertimbangan awal karyawan untuk

pengembangan kepemimpinan masa depan oleh organisasi. Karena banyak

organisasi memandang kinerja sebagai prasyarat penting untuk identifikasi potensi
kepemimpinan, kami juga memeriksa peran kinerja karyawan dalam menentukan
peringkat potensial kepemimpinan mereka. Demikian,
Hipotesis 2a: Peringkat manajer kinerja karyawan akan memiliki

hubungan positif dengan peringkat potensi kepemimpinan karyawan
mereka.
Hipotesis 2b: Penilaian karyawan atas kinerjanya sendiri akan memiliki

hubungan positif dengan penilaian manajer terhadap potensi
kepemimpinan mereka.
Peringkat Multisource Potensi Kepemimpinan

Berbagai pemangku kepentingan dapat digunakan untuk mengidentifikasi
potensi kepemimpinan termasuk manajemen puncak, petugas sumber daya
manusia, manajer lini dan karyawan berbakat (Dries and Pepermans 2012; Silzer
and Church 2009). Kami membatasi fokus kami pada penilaian karyawan dan
manajer perusahaan. Pandangan manajerial sangat penting karena identifikasi dan
advokasi potensi karyawan mereka yang biasanya menentukan alokasi berikutnya
untuk peluang pengembangan kepemimpinan di APS. Hal ini juga lebih baik
untuk mengurangi perbedaan antara persepsi manajerial dan manajerial terhadap
potensi kepemimpinan untuk meningkatkan penerimaan peringkat potensial dan
memastikan pengambilan jalur perkembangan. Namun demikian, Hutchison and
Burch (2011) menunjukkan seberapa kuat efek peningkat multisource (yaitu
perbedaan dalam penilaian) untuk kinerja eksekutif senior mempertanyakan
keandalan dan validitas alat penting yang digunakan oleh sumber daya manusia di
dalam organisasi dan pada akhirnya berdampak pada penerimaan karyawan
terhadap kedua proses tersebut. dan intervensi yang dihasilkan (misalnya pilihan
pengembangan karir). Dengan demikian, dengan asumsi beberapa tingkat
@2014; Australian Human Resources Intitude # 10


perbedaan penunjukan hadir, kami menyelidiki sejauh mana kesepakatan antara

manajer dan karyawan mengenai potensi kepemimpinan dan memprediksi:
Hipotesis 3: efek Rater akan hadir untuk penilaian manajer dan karyawan
dari prediktor potensi kepemimpinan.
Metode
Konteks Organisasi
Studi ini terjadi pada tahun 2010 di sebuah departemen pemerintah

Australia yang besar dengan tenaga kerja yang disalurkan secara geografis lebih
dari 20.000 karyawan. Keterampilan teknis khusus tenaga kerja ini meliputi
keuangan, hukum, akuntansi dan ekonomi, Sebagian besar angkatan kerja juga
memenuhi peran non teknis yang penting seperti administrasi program.
manajemen dan dukungan perusahaan, membutuhkan pengalaman dan
pemahaman kontekstual yang signifikan untuk pengiriman yang efektif. Penelitian
perencanaan tenaga kerja telah menunjukkan beberapa risiko manajemen suksesi
yang signifikan karena profil penuaan karyawan teknis dan nonteknis utama,
ditambah dengan kurangnya penggantian yang tersedia di pasar kerja eksternal.
Sekitar 45% tenaga kerja di departemen ini berusia 45 tahun atau lebih dan kurang
dari 15% berusia di bawah 29 tahun dengan banyak peran kepemimpinan kunci
sangat berpengaruh terhadap pekerja yang lebih tua. Sebagai tanggapan atas
potensi kekurangan keterampilan kritis, rencana perusahaan organisasi mencakup
sebuah hasil untuk membangun kekuatan bangku dalam kemampuan kritis di
masa depan: memberikan suksesi dan manajemen karir dan strategi transisi yang
efektif. Pengumpulan data ini merupakan salah satu cara untuk memastikan
kemampuan karyawan yang dianggap merupakan potensi kepemimpinan.
Sampel Dan Prosedur


Dua survei terpisah diberikan kira-kira 3-4 minggu terpisah untuk 178
karyawan pada waktu l dan 167 karyawan pada waktu 2, sehingga 166 karyawan
menyelesaikan kedua fase pengumpulan data. Sebuah survei juga diberikan
kepada 149 manajer mereka. Seratus dua puluh delapan manajer memberi nilai
satu karyawan, 15 manajer memberi nilai dua karyawan dan tiga manajer menilai
tiga karyawannya.

Mengidentifikasi Potensi Kepemimpinan Di Konten Australia

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Mengidentifikasi Potensi Kepemimpinan Di Konten Australia

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Asia Pacific Journal Of Human Resources (2014)..,..

Ashlea C Troth Griffith University, Australia