Tugas

STUDI KELAYAKAN BISNIS

“Proverty, Business Strategy, and Sustainable Development”

(Kemiskinan, Strategi Bisnis, dan Pembangunan Berkelanjutan)

OLEH :

WAODE MULIATI
B1B4 16 100

JURUSAN MANAJEMEN
KONSENTRASI KEWIRAUSAHAAN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HALU OLEO
KENDARI
2018
 BFS 13
Tajuk rencana

Organisasi & Lingkungan

Kemiskinan, Strategi Bisnis, dan 2016, Vol. 29 (4) 401 -415

Pembangunan Berkelanjutan © 2016 SAGE Publications Cetak ulang dan izin:

sagepub.com/journalsPermissions.nav

DOI: 10,1177 / 1086026616677170

oae.sagepub.com

Stuart Hart 1, Sanjay Sharma 1, dan Minna Halme 2

Abstrak

15 tahun terakhir telah menyaksikan pertumbuhan eksponensial dalam kegiatan bisnis

yang ditujukan untuk melayani kebutuhan dan meningkatkan kesejahteraan individu
yang kehilangan haknya di masyarakat berpenghasilan rendah. Ribuan inisiatif bisnis
baru, program lembaga pengembangan, dan dana investasi inovatif yang berfokus pada
pengentasan kemiskinan telah muncul selama ini. Demikian pula, sejak akhir 1990-an
ketika Prahalad dan Hart pertama kali menciptakan istilah Bottom of Pyramid (BoP),
dan menyarankan pendekatan berbasis perusahaan yang baru untuk pengentasan
kemiskinan, ada juga kenaikan stabil dalam penelitian tentang bisnis dan
kemiskinan. Sebuah leksikon baru muncul untuk menggambarkan fenomena ini,
termasuk frasa seperti "bisnis inklusif," "tempat pasar subsisten," "Inovasi hemat, "dan"
dampak investasi. "Sayangnya, teori manajemen dan penelitian belum maju pada
kecepatan yang sama dengan revolusi bisnis BoP, dan akibatnya pengetahuan tentang
parameter untuk berhasil mengintegrasikan bisnis, pengentasan kemiskinan, dan
berkelanjutan pembangunan masih tetap ambigu.

Kata kunci

Pembangunan berkelanjutan, kemiskinan, strategi bisnis, lingkungan, pemangku

kepentingan, inovasi, bisnis inklusif, masyarakat berpenghasilan rendah, inovasi hemat
Apa yang Kita Ketahui Dari Manajemen dan Teori Organisasi yang ada

Teori manajemen yang ada tidak cukup menjelaskan bagaimana perusahaan dapat
menghasilkan pengetahuan lokal dan berinovasi untuk menangani pelanggan potensial
dengan kebutuhan masyarakat yang tidak terpenuhi dalam konteks seperti desa-desa dan
kota kumuh. Bottom of Pyramid (BoP) merupakan keberangkatan signifikan dari
strategi saat ini, memperkenalkan perlunya melibatkan kumpulan pemangku
kepentingan “pinggiran” yang sangat baru (Hart & Sharma, 2004), dan untuk ino-
gangguan besar dalam produk, teknologi, dan model bisnis. Baik pemangku
kepentingan maupun inovasi literatur tampak cukup menjelaskan fenomena ini. Kami
mengeksplorasi secara singkat di bawah celah dan titik buta dalam literatur ini sebelum
mengusulkan seperangkat konstruksi yang membantu memprediksi kesuksesan,
mendorong inovasi bisnis dan menyediakan peta jalan untuk masalah khusus ini.

1 Universitas Vermont, Burlington, VT, AS

2 Universitas Aalto, Aalto, Finlandia
Penulis yang sesuai:
Stuart Hart, Universitas Vermont, Grossman School of Business, 55 Colchester Avenue,
Burlington, VT 05405.
Email: stuart.hart@uvm.edu

Literatur Stakeholder

Terlepas dari argumen pemangku kepentingan Freeman (1984) bahwa perusahaan harus
mempertimbangkan proses manajemen strategisnya tidak hanya kelompok-kelompok
yang dapat mempengaruhi operasinya tetapi juga mereka yang terpengaruh, literatur
yang dihasilkan pada manajemen pemangku kepentingan telah berfokus terutama pada
kelompok-kelompok primer seperti investor, karyawan, pelanggan, pemasok dan
pemerintah yang kuat dan kunci keberhasilan model bisnis saat ini (Frooman, 1999;
Hillman & Keim, 2001; Mitchell, Agle , & Wood, 1997).

Namun, karena pemangku kepentingan ekonomi berpengaruh memiliki saham

besar dalam kelangsungan model bisnis saat ini, pemangku kepentingan (stakeholder)
tersebut dapat terancam oleh gangguan terhadap produk dan bisnis saat ini karena
perubahan tersebut juga mungkin memerlukan perubahan besar dalam operasi mereka
sendiri. Sebagai akibatnya, berfokus pada pemangku kepentingan utama dengan
kepentingan pribadi dalam bisnis dan produk saat ini mengunci perusahaan ke dalam
inovasi inkremental dan mempertahankan di pasar yang sudah ada daripada inovasi
radikal dan mengganggu yang mungkin diperlukan untuk masuk dan sukses dalam BoP
dan dapat secara kreatif menghancurkan bisnis saat ini (Christensen, 1997; Hart &
Christensen, 2002) dan berpengaruh negativ terhadap pemangku kepentingan saat ini.
Hal Ini terlepas dari kemungkinan bahwa inovasi mengganggu seperti itu juga mem iliki
potensi untuk membangun keunggulan kompetitif masa depan dalam ruang BoP dan
akhirnya menjadi inovasi “terbalik” di pasar berpenghasilan menengah dan tinggi (Hart
& Christensen, 2002; Immelt, Govindarajan, & Trimble, 2009).

Sebagian besar literatur pemangku kepentingan yang masih ada membuat

ketergantungan sumber daya atau argumen moral untuk mengelola pemangku
kepentingan (stakeholder) untuk pengurangan biaya, diferensiasi, atau legitimasi dalam
pasar saat ini. Potensi untuk melibatkan jaringan pemangku kepentingan yang beragam
dan pinggiran untuk memahami “perubahan masa depan” (Freeman, 1984, hal. 46)
dengan memanfaatkan pengetahuan yang berkembang dalam jaringan para pemangku
kepentingan yang ada dalam konteks BoP dan berada di luar jangkauan saat ini
perusahaan tidak cukup dibahas dalam literatur.

Literatur Inovasi

Literatur inovasi juga menekankan pentingnya pelanggan dan pemasok saat ini sebagai
sumber konsep baru dan ide-ide baru. Von Hippel (1988), misalnya, menekankan
“pengguna”—pelanggan yang kebutuhannya saat ini akan menjadi umum di pasar bulan
atau tahun di masa depan—sebagai sumber utama inovasi. Dengan memanfaatkan
pelanggan yang yang paling menuntuk dan canggih, menurutnya, perusahaan dapat
secara efektif meramalkan bagaimana pasar akan berkembang dari waktu ke waktu, dan
mengembangkan teknologi, produk, dan layanan baru yang sesuai.
Fokus utama literatur inovasi hingga saat ini adalah mengembangkan peluang
baru di pasar saat ini dengan menghasilkan inovasi berkelanjutan atau inkremental. Tapi
selama dekade terakhir, penelitian tentang inovasi pasar yang sangat berbeda
mengganggu keunggulan kompetitif yang mulai muncul (Cunha, Rego, Oliveira,
Rodado, & Habib, 2014; Hart & Christensen, 2002; Radjou, Prabhu, & Ahuja,
2012; Pansera, 2013).
Telah menjadi semakin jelas bahwa pemahaman transfer pengetahuan dalam
jaringan yang lebih stabil dari organisasi dan/atau entitas sosial (Gulati, 1995; Kale,
Singh, & Perlmutter, 2000), mungkin tidak cukup untuk menghasilkan inovasi yang
sukses untuk BoP. Munculnya "terbuka" inovasi, yang membawa konstituen dan
pemangku kepentingan eksternal ke dalam proses inovasi melalui platform teknologi
online menawarkan potensi signifikan untuk mengatasi pasar negara berkembang dan
pasar BoP dengan mengatasi kesenjangan dalam proses inovasi internal konvensional
yang diadopsi oleh perusahaan (Casado & Hart, 2015; Chesbrough, 2005).
Singkatnya, literatur pemangku kepentingan dan inovasi telah banyak berfokus
pada eksploitasi pengetahuan intraorganisasional, atau hubungan dengan mitra aliansi,
pemasok, atau pelanggan saat ini sebagai dasar untuk mengidentifikasi peluang untuk
teknologi baru dan pengembangan produk. Proses dan hasil yang dinamis dari strategi
pengembangan bersama dan inovasi terbuka dengan aktor eksternal yang diperlukan
untuk keberhasilan BoP belum diperiksa secara memadai.
Masalah khusus ini bertujuan untuk mengatasi kesenjangan yang disebutkan di
atas. Sebelum membahas masalah khusus artikel dan kontribusi spesifik mereka, kami
secara singkat memberikan latar belakang historis tentang ide bisnis BoP dan
bagaimana menginformasikan struktur dan organisasi dari masalah khusus ini.

Evolusi Konsep BoP

Prahalad dan Hart (2002) mengusulkan bahwa empat miliar orang termiskin di dunia
bisa dibingkai ulang sebagai pasar potensial untuk dilayani, bukan sekadar populasi
tanggungan besar membutuhkan bantuan dan filantropi. Mereka membuat kasus bisnis
untuk korporasi besar multinasional untuk mengembangkan strategi yang berfokus pada
melayani dan mengangkat yang kurang terlayani. Model bisnis BoP awal seperti
makanan kemasan tunggal dan sachet kemasan Hindustan Unilever didistribusikan oleh
perempuan desa berpenghasilan rendah, atau inisiatif Cemrim Patrimonio Hoy yang
memfasilitasi rumah tangga berpenghasilan rendah untuk membangun dan memperbaiki
perumahan mereka sendiri, menjadi ikon dalam pers popular dan outlet akademik
(Prahalad, 2005).
Ide gagasan dari proposisi BOP — bahwa pendekatan kewirausahaan untuk
pengentasan kemiskinan mungkin dalam skala besar - menyebar dengan cepat ke
domain lain yang berdekatan termasuk wirausahawan, impact venturing, dan
pengembangan keuangan. Program Pembangunan PBB (UNDP), misalnya,
meluncurkan program Growing Inclusive Markets pada tahun 2004, menanam benih
untuk seluruh keluarga konsep turunan seperti pertumbuhan inklusif, pasar, dan
inovasi. Secara bersama-sama, inisiatif ini membutuhkan desain ulang pasar dan proses
inovasi untuk menghasilkan lebih banyak manfaat bagi orang miskin dan terpinggirkan
(UNDP, 2008).
Dibandingkan dengan fokus perusahaan yang lebih dari konsep BoP asli, ide
pasar inklusif memperluas ruang lingkup untuk memasukkan pemerintah dan lembaga
lain, dan kurang bias terhadap perusahaan besar sebagai aktor utama. Memang, laporan
pasar inklusif UNDP (2008) perusahaan yang dikirim dari semua ukuran dan jenis
sebagai contoh bisnis inklusif. Ide ini menyebar ke lembaga lain seperti IDB, IFC, dan
Bank Dunia. Secara bertahap, ide BoP muncul dipahami sebagai segala bentuk bisnis
yang menciptakan atau meningkatkan kesejahteraan dari yang kurang terlayani di BoP
(Halme, Lindeman, & Linna, 2012).
Namun, terlepas dari semua penelitian selama 15 tahun terakhir, kebenaran yang
tidak menguntungkan adalah yang paling inklusif usaha bisnis dan inisiatif perusahaan
BoP gagal total, telah dikonversi menjadi program filantropi, atau hanya meraih
kesuksesan sederhana dengan biaya besar. Beberapa telah mengambil akar,
mengumpulkan momentum komersial yang signifikan, atau mencapai skala substansial
(Simanis, 2012). Paling penelitian sampai saat ini didasarkan pada kasus, atau
berorientasi pada praktisi. Pekerjaan empiris kecil dengan sampel data yang lebih besar
telah dilakukan, atau sudah ada banyak upaya sistematis untuk mengevaluasi keadaan
pengetahuan untuk memandu studi masa depan di domain (Kolk, Rivera-Santos, &
Rufin, 2014).
Kurangnya traksi dan kemajuan semacam itu dapat dijelaskan dengan
pendekatan instrumental yang diambil oleh usaha awal BoP dan inisiatif perusahaan. Ini
menyebabkan perbedaan antara pendekatan “BoP 1.0” dan “BoP 2.0” (Hart, 2005;
London & Hart, 2011; Simanis & Hart, 2008). Yang pertama, pendekatan dominan yang
berfokus pada penyesuaian produk yang ada, mengurangi poin harga dan memperluas
distribusi yang sebelumnya kurang terlayani atau pelanggan yang belum terlayani,
seringkali dengan mitra LSM untuk mengkompensasi kurangnya pengalaman
sebelumnya. “tap the underserved market”pendekatan seperti ini telah terbukti kurang
dari cukup. Beberapa bahkan menyarankan bahwa pendekatan ini tidak lebih dari
bentuk terbaru imperialisme perusahaan (misalnya, Karnani, 2006). Pendekatan BoP 2.0
pada gilirannya menekankan pentingnya co-creating produk dan proposisi nilai yang
menarik dengan komunitas yang kurang terlayani, berinovasi dari bottom-up, lompatan
ke teknologi lingkungan yang berkelanjutan, dan menciptakan sebuah kumpulan metrik
dan jadwal sesuai dengan fitur unik dari ruang yang kurang terlayani (Hart,
2015; London & Hart, 2011)

Fokus proses (mis. Fokus Konten (mis. Fokus hasil (mis.

metode, pendekatan) strategi, struktur) dampak, kinerja)

Akar
Terfokus kuat
rumput/inovator “BoP lahir” berarti
sosial Lebih terjadi pada dimensi
secara alami tidak ada tantangan
awal atau konflik sosial lokal
Kewirausahaa dalam fokus
(Usaha Baru) Tetantang untuk
Sangat tertantang membingkai
Perusahaan Lebih oleh kewajiban,
Intrapreneurship memerlukan alat- dampak dan
asing, dan
(lokal dan MNC) alat baru, teknik, intensif yang tidak lingkungan
dan system untuk selaras dalam istilah
Sistem inovasi
(konteks, penciptaan yang relevan
kebijakan) secara lokal

Gambar 1. Peta konseptual: Memetakan medan dan tantangan

Sebuah Peta Konseptual dari Medan

Pengalaman dengan bisnis BoP / inklusif selama 15 tahun terakhir ini mengungkapkan
perlunya inovasi dalam tiga domain yang luas: Proses (yaitu, pentingnya co-creation
dan embedding dalam konteks lokal), Konten (yaitu, strategi, struktur, dan inovasi
model bisnis), dan Hasil (Yaitu, metrik dan penilaian dampak).
Selain itu, kami telah melihat bahwa bisnis yang masuk dan beroperasi di BoP
mungkin secara luas diklasifikasikan sebagai (a) yang muncul dari BoP atau dibuat
khusus untuk memenuhi kebutuhan yang teridentifikasi di BoP— Inovator Akar
Rumput, Pengusaha Sosial, atau Bisnis Laba-Baru Ventures dan (b) perusahaan yang
ada yang memasuki BoP dengan inisiatif intrapreneurial untuk mengidentifikasi dan
menangani kebutuhan para pekerja— koorporsi tradisional yang beroperasi secara
nasional atau perusahaan multinasional (MNC) dengan operasi di negara
berkembang. Ada juga sistem yang lebih luas dan konteks di mana bisnis BoP tertanam,
ini termasuk lingkungan kebijakan dan ekosistem pemangku kepentingan, mitra
potensial dan pelengkap pemain tersedia.
 Menggabungkan tiga domain inovasi dengan berbagai aktor bisnis yang terlibat
menghasilkan peta konseptual dari medan yang dapat berfungsi sebagai panduan untuk
masalah khusus ini (lihat Gambar 1).
Bisnis BoP yang muncul khusus untuk memenuhi kebutuhan yang tidak
terpenuhi di BoP (yaitu, bagian atas dua baris) harus lebih tertanam dan memiliki
pemahaman yang lebih baik tentang kebutuhan dan lanskap bisnis dan lingkungan di
BoP. Korporasi, di sisi lain, lebih mungkin untuk memasuki konteks baru di luar zona
kenyamanan mereka dari teknologi, pasar, produk, dan model bisnis yang sudah
ada. BoP membawa perusahaan berhadapan langsung dengan para pemangku
kepentingan dan pemain ekosistem (termasuk pelanggan potensial) yang mungkin
bermusuhan atau tidak mau terlibat dengan perusahaan. Dengan demikian tampaknya
perusahaan-perusahaan ini dapat memperoleh manfaat besar dari BoP 2.0 pendekatan
tetapi akan lebih alami cenderung ke default ke pendekatan BoP 1.0 karena mereka
lebih akrab dan memanfaatkan kompetensi perusahaan yang ada.
Biasanya bisnis yang muncul dari BoP didirikan oleh pengusaha yang
termotivasi mengatasi kombinasi kebutuhan ekonomi dan sosial yang mereka alami
secara langsung karena mereka tertanam dalam konteks pasar tersebut. Bahkan tanpa
adanya "sosial" yang disengaja nilai "penciptaan, model bisnis pengusaha akar rumput
lokal sering didasarkan pada penghapusan batasan utama di lingkungan lokal. Usaha
semacam itu dengan demikian cenderung menghubungkan secara alami untuk
kebutuhan pembangunan ekonomi masyarakat lokal dalam hal rezeki, harga diri, dan
kebebasan memilih (Gupta, 2016; Sinkovics, Sinkovics, & Yamin, 2014). Korporasi, di
sisi lain, mungkin berjuang untuk mengintegrasikan kecanggihan teknologi dan
organisasinya.Cara-cara yang dikoordinasi untuk beroperasi dengan realitas di lapangan
konteks PRB. Ini termasuk tantangan untuk menciptakan, menanamkan, dan
menerjemahkan manfaat yang mungkin mereka bawa (secara sosial dan ramah
lingkungan) menjadi nilai bagi masyarakat dan komunitas lokal.
Namun, sementara wirausaha akar rumput dan sosial mungkin memiliki
pengetahuan luas tentang stakeholder pemegang dan kebutuhan lokal, mereka juga
cenderung tidak memiliki teknologi paling canggih, system organisasi, dan kemampuan
eksekusi untuk skala berhasil. Korporasi memiliki kemampuan eksekusi dalam skala ini,
tetapi menderita dari kewajiban asing atau "Outsidership" (Johanson & Vahlne, 2009;
London & Hart, 2004) dalam konteks BoP. Memang, untuk perusahaan luar, bukti
menunjukkan bahwa itu mungkin dengan mudah memakan waktu 5 tahun atau lebih
untuk membangun jaringan lokal yang diperlukan untuk belajar tentang kebutuhan dan
aspirasi pelanggan dan stakeholder BoP (Sinkovics et al., 2014).

Fokus proses (mis. Fokus Konten (mis. Fokus hasil (mis.

metode, pendekatan) strategi, struktur) dampak, kinerja)

Akar
rumput/inovator
sosial

Kewirausahaa Viswanathan
(Usaha Baru) & Venugopal
Angelli & Jaiswal
Perusahaan
Intrapreneurship Nahi Duke
(lokal dan MNC)
Reffico & Poveda
Sistem inovasi
(konteks,
kebijakan)

Gambar 2. Peta konseptual: masalah khusus domain fokus.

Menempatkan Artikel Masalah Khusus

Kami menggunakan tiga domain (kolom) dari Gambar 1 sebagai kerangka

pengorganisasian untuk masalah khusus ini (lihat Gambar 2). Kami secara singkat
memperkenalkan masing-masing dari tiga domain (yaitu, Proses, Konten, dan Hasil)
dan tempatkan artikel dalam edisi khusus ini dalam konteks domain yang paling baik
mereka dikirim dan berkontribusi. Kami kemudian menutup dengan beberapa pemikiran
tentang celah dan peluang untuk masa depan penelitian.

Proses: Co-menciptakan untuk Konteks Lokal

Inovasi yang sukses untuk BoP mengharuskan perusahaan memanfaatkan jenis

pengetahuan baru untuk mengembangkan produk dan model bisnis dan untuk
memenuhi tantangan dari tuntutan pemangku kepentingan ekonomi, sosial, dan ekologi
yang bertentangan dalam konteks yang baru. Pengetahuan ini mungkin termasuk yang
berikut: (1) Pemahaman mendalam tentang kebutuhan dan aspirasi pelanggan potensial
dalam komunitas yang saat ini tidak terlayani / kurang terlayani oleh produk yang
inferior dan / atau produk tidak sesuai. (2) Pemahaman yang mendalam tentang
interaksi kompleks antara masalah sosial dan lingkungan yang dihadapi masyarakat
setempat, warga negara, pemerintah daerah, LSM, dan pemangku kepentingan lainnya
dalam konteks ini. Seringkali, masalah ekonomi saling terkait erat dengan sosial dan
masalah lingkungan di pasar-pasar dan prioritas yang diberikan kepada, dan dimensi
masalah tersebut, unik dan berbeda dalam setiap konteks. (3) Pemahaman tentang
faktor-faktor yang akan menghasilkan kredibilitas dan membangun hubungan jangka
panjang dengan para pemangku kepentingan dalam konteks yang sangat berbeda secara
budaya, ekonomi, dan sosial dari mereka yang terbiasa dengan perusahaan. Kredibilitas
dan hubungan seperti itu sangat penting untuk pertumbuhan yang berkelanjutan dan
untuk mempertahankan aliran pengetahuan untuk melanjutkan imajinasi yang
kompetitif dan inovasi yang mengganggu.

Menghasilkan pengetahuan untuk inovasi disruptif yang mungkin diperlukan

untuk BoP berbeda dari pandangan yang berbasis pengetahuan tradisional dalam dua
cara. Pertama, dalam lingkungan yang secara radikal tidak menentu, perusahaan
mencari peluang yang tidak terkait untuk mengubah dan mendefinisikan kembali
bisnisnya. Itu memicu kemungkinan baru adalah tujuan utama. Kedua, perusahaan perlu
mengatasi kewajiban pengalaman masa lalu (Zahra & George, 2002) dan mencari untuk
menggali informasi yang membuat marah relevansi dan pentingnya pengalaman dan
kesuksesan masa lalu mereka karena mereka mengejar lingkungan dan model bisnis
yang baru (Hart & Sharma, 2004).
Di lingkungan yang tidak pasti yang merupakan karakteristik dari BoP,
perusahaan perlu mengalokasikan lebih banyak sumber daya menuju eksplorasi (Lant,
Milliken, & Batra, 1992). Eksplorasi "menghasilkan pengetahuan baru" yang belum
terselesaikan dengan pengembalian yang berpotensi tinggi tetapi tidak pasti ”dan“
berpotensi relevan untuk beberapa bagian dari organisasi ”(Schulz, 2001, hal.
663). Karena itu, dalam eksplorasi itu adalah pusat untuk mengembangkan model bisnis
BoP, fokusnya adalah mengumpulkan informasi baru yang luas dan umum pada banyak
ide dan alternatif yang berbeda daripada analisis kelayakan satu alternatif atau peluang
yang ada. Eksplorasi seperti panggilan untuk metode baru sebagai saluran informasi
konvensional jarang tersedia untuk demografi BoP (Halme, Kourula, Lindeman, Kallio,
& Korsunova, 2015). Para pemangku kepentingan yang beragam dan jauh menambah
nilai dalam eksplorasi karena ikatan kuat karakteristik pemasok, pelanggan, dan mitra
aliansi yang menghambat, menyediakan informasi yang berlebihan, dan membatasi
"keterbukaan informasi dan melakukan cara alternatif dari perusahaan, sehingga
menghasilkan bentuk kebutaan kolektif yang kadang-kadang memiliki efek bencana ”
(Nahapiet & Ghoshal, 1998, hal. 245). Memperluas kedalaman paparan pengetahuan
secara positif mempengaruhi kecenderungan perusahaan untuk mengeksplorasi
pengetahuan baru (Van Wijk, Van den Bosch, & Volberda, 2001).
Oleh karena itu, untuk menghasilkan arus pengetahuan eksternal dalam konteks
BoP, perusahaan membutuhkan dinamika kemampuan untuk mengantisipasi kebutuhan,
dan mempertahankan keselarasan antara nilai yang menciptakan strategi lingkungan
yang dinamis dan sangat berbeda yang mereka temui ketika mereka mengglobal. Hart
dan Sharma (2004) mengusulkan Radikal Transactiveness sebagai kemampuan dinamis
yang memungkinkan suatu perusahaan untuk secara sistematis mengidentifikasi,
mengeksplorasi, dan mengintegrasikan pandangan para pemangku kepentingan pada
"pinggiran" - miskin, lemah, terisolasi, tidak bernalar, dan bahkan bukan manusia
(alami) - untuk tujuan yang jelas membangun imajinasi tentang model bisnis kompetitif
masa depan. Melibatkan kelompok pemangku kepentingan di beragam konteks global
dan lokal membantu perusahaan memahami dinamika keadilan sosial, lingkungan
pelestarian mental, dan penciptaan nilai untuk mengatasi tanggung jawab mereka dari
pihak luar di Indonesia pasar negara berkembang berpenghasilan rendah (London &
Hart, 2004; Sharma & Vredenburg, 1998).
Pekerjaan yang signifikan telah dilakukan untuk mengembangkan alat dan
pendekatan praktis yang diperlukan untuk perusahaan untuk terlibat dalam
Transactiveness Radikal dan co-creation untuk BoP (London, 2016; Simanis & Hart,
2009; Simanis, Hart, & Duke, 2008). Namun, meski tampaknya penting bagi
keberhasilan bisnis BoP, proses penciptaan bersama antara perusahaan bisnis dan
pemangku kepentingan kunci dalam konteks berpenghasilan rendah tetapi secara
empiris dipahami dan konsep co-creation telah mengambil perspektif makna yang
berbeda dalam literatur.
Masalah khusus ini bertujuan untuk mengisi kekosongan dalam domain kritis
riset bisnis BoP. Artikel Nahi dalam edisi khusus ini memberikan tinjauan
komprehensif atas literatur tentang kreasi bersama dan mengembangkan kerangka
pengorganisasian untuk memandu penelitian masa depan dengan lebih baik. Khususnya,
dalam artikelnya alamat pertanyaan lebar (yang dan berapa banyak) dan kedalaman
(tingkat keterlibatan) dari para pemangku kepentingan dalam BoP bahwa perusahaan
harus terlibat untuk co-penciptaan produk baru, layanan, dan model bisnis. Dia
berpendapat bahwa lebar dan kedalaman keterlibatan akan tergantung pada tujuan
perusahaan — apakah mereka terfokus pada legitimasi aktivitas perusahaan dalam pasar
BoP, menghasilkan keuntungan berdasarkan efisiensi untuk perusahaan, atau lebih
benar-benar berfokus pada timbal balik nilai (hasil sosial dan lingkungan) dan
pemberdayaan kaum miskin.
Artikel Viswanathan dan Venugopal menguraikan tentang bagaimana
perusahaan dapat memulai proses co-creation dengan memanfaatkan pengetahuan yang
mendalam di pasar BoP / subsisten. Pendekatan mereka di deskripsikan dari bawah ke
atas, dimulai dengan perincian tingkat mikro dari situasi kehidupan. Pekerjaan mereka
berbicara untuk sejumlah masalah seperti mengatur penelitian singkat perendaman
untuk keefektifan dan efisiensi, kecukupan, dan mencakup unit analisis yang berbeda
dalam hal individu, rumah tangga, masyarakat, kepemimpinan tingkat desa, dan
ekosistem luar organisasi yang menggunakan pendekatan bottom-up.

Isi: Strategi, Struktur, dan Model Bisnis

Sebagaimana dicatat sebelumnya, motivasi dan kecenderungan untuk mengejar BoP

sebagai peluang bisnis tampaknya dipengaruhi oleh sifat entitas bisnis yang
terlibat. Inovator akar rumput, sosial wirausahawan, dan bahkan usaha baru BoP pada
dasarnya adalah "lahirlah BOP", jadi strategis fokus mereka tidak
dipertanyakan. Perusahaan yang ada adalah cerita yang berbeda; mereka menghadapi
tantangan organisasi untuk secara efektif melakukan penjelajahan BoP. Di mana usaha-
usaha BoP ditempatkan di tempat yang ada perusahaannya? Jenis model bisnis apa yang
paling efektif? Apa jenis struktur organisasi yang paling kondusif? Bagaimana sistem
penghargaan dan insentif perusahaan yang berdampak pada prospek untuk sukses? Apa
dampak dari strategi perusahaan saat ini?
Strategi Internasional. Semua perusahaan yang ada bertujuan untuk
meluncurkan usaha BoP menghadapi kewajiban outsidership dalam upaya mereka untuk
melayani BoP secara efektif. MNC menghadapi lapisan tambahan plexity ketika datang
ke BoP. Korporasi dengan operasi di beberapa negara dapat mengikuti strategi
internasional yang dapat digolongkan sebagai global atau multinasional (Bartlett &
Ghoshal, 1989; Prahalad & Doz, 1987). Yang pertama didasarkan pada kontrol oleh
kantor kepala pusat dan merek global standar dengan otonomi dan kebijaksanaan
terbatas di masing-masing negara. Procter & Gamble dan Coca-Cola adalah contoh
perusahaan dengan strategi global. Ini perusahaan biasanya merasa sulit untuk
beradaptasi dengan kebutuhan unik dari konteks BoP. Sebuah perusahaan multinasional
atau strategi “responsif secara lokal”, sebaliknya, didasarkan pada tingkat otonomi dan
otonomi daerah yang lebih besar kebijaksanaan atas bisnis, bauran produk, dan metode
operasi di masing-masing negara. Unilever dan BAT plc adalah contoh perusahaan
dengan strategi multinasional. Subsidi Indian Hindustan Unilever, dilihat oleh
konsumen lokal sebagai perusahaan India, dijalankan oleh orang India, dengan produk
yang disesuaikan dengan selera India. Coke, sebaliknya, memasarkan satu produk
minuman yang dibuat dengan formula kepemilikan di dunia mana pun.
Eksplorasi untuk informasi dan pengetahuan baru telah ditemukan untuk
difasilitasi oleh tujuan lokal dan otonomi pengawasan (McGrath, 2001). Itu harus
datang sebagai kejutan kecil, oleh karena itu, bahwa suatu MNC seperti Unilever
bergerak jauh lebih cepat ke ruang BoP di India pada 1990-an dibandingkan dengan P &
G, dipimpin oleh anak perusahaan Hindustan Unilever yang otonom. Bahkan, sekarang
BoP mewakili lebih dari setengah pendapatan dan laba Unilever dari Hindustan. Sebuah
perusahaan multinasional atau lokal memiliki strategi responsif menyediakan manajer
dalam konteks lokal dengan otonomi yang lebih besar untuk mencari dan bereksperimen
dengan inovasi akar rumput dan keterlibatan pemangku kepentingan dalam domain
BoP.
Terlepas dari motivasi untuk perusahaan multinasional dan perusahaan nasional
untuk memasuki BoP, manajer dari kedua tipe pendatang membutuhkan otonomi untuk
terlibat dan berdialog dengan keberagaman stakeholder pemegang di BoP untuk
mengeksplorasi ide-ide baru dan inovasi potensial. Literatur yang ada dalam hal ini
berfokus pada tiga aspek utama: desain dan struktur organisasi, sistem dan insentif, dan
inovasi model bisnis.
Desain dan Struktur Organisasi. Sementara pengusaha BoP biasanya lincah dan
responsif untuk kebutuhan pasar, bisnis yang lebih besar (terutama perusahaan
multinasional asing dengan kantor pusat yang jauh) membutuhkan sebuah struktur
organisasi yang memungkinkan lokus kontrol untuk pengambilan keputusan untuk
mencapai batas-batas organisasi di tingkat lokal. Dalam konteks ini, struktur organisasi
terdesentralisasi memfasilitasi eksplorasi lanskap kompetitif baru (Schoonhoven &
Jelinek, 1990).
 Dalam kondisi kompleksitas yang dinamis dan kurva belajar yang curam di BoP,
ketika aliran informasi yang bersifat acak dan tidak jelas di mana pengetahuan luar
dapat diakses dengan baik, terutama untuk bisnis besar yang ada tidak memberikan
tautan yang efektif ke lingkungan. Dalam keadaan seperti itu, organisasi dapat
mengambil manfaat dengan membina struktur organisasi organik (Burns & Stalker,
1961).
Namun, Christensen (1997) juga berpendapat bahwa pencarian teknologi
disruptif kemungkinan untuk perusahaan besar yang ada dalam struktur organisasi, yaitu
berfokus pada inovasi inkremental, "mempertahankan" untuk pelanggan saat
ini. Sementara dia bersikeras untuk otonomi penuh untuk unit yang mencari teknologi
yang secara kreatif akan menghancurkan produk yang ada dalam bisnis, struktur
organisasi yang memberikan tingkat diskresi tinggi dalam pengambilan keputusan
to boundary spanners memungkinkan manajer untuk aktif mengeksplorasi model bisnis
alternative dalam lingkungan yang kompleks seperti BoP (Brown & Eisenhardt, 1997).
Misalnya, Immelt et al. (2009) menggambarkan struktur organisasi yang
diadopsi oleh General Listrik untuk memacu peluang pertumbuhan baru yang inovatif
di pasar yang kurang terlayani disebut “Lokal Tim Pertumbuhan ”(LGT). Mereka
mendeskripsikan kunci keberhasilan dari LGT ini termasuk shift-daya dan otonomi ke
tempat pertumbuhan; membangun penawaran baru dari bawah ke atas; membangun
LGT dari bawah ke atas, merekrut penduduk lokal dan staf dengan keterampilan yang
diperlukan; cus-tomizing tujuan, target, dan metrik untuk mendorong inovasi dan
pembelajaran; dan memiliki LGT untuk melapor ke seseorang yang tinggi dalam
organisasi untuk menghindari ditangkap oleh unit bisnis yang ada.
Di luar perusahaan, penting juga bagi para wirausahawan untuk mengingat titik-
titik infleksi di mana visi dan semangat pendiri untuk model bisnis berkelanjutan di BoP
terdilusi dan disusul oleh pertumbuhan dalam operasinya, baik dalam hal lini bisnis atau
geografis penyebaran. Pada tahap itu, elemen struktur / desain organisasi ini juga perlu
dipertimbangkan.
Sistem dan Insentif. Keterlibatan para pemangku kepentingan pinggiran di BoP
dan dialog mendalam dalam sebuah konteks yang tidak dikenal adalah proses berulang
yang tidak dapat diprediksi di mana para manajer mengumpulkan informasi
secara bertahap dan mengembangkan pengetahuan dengan memahami konsekuensi dari
tindakan sebelumnya (Leon-ard-Barton, 1995). Sebagai akibatnya, sulit untuk
menetapkan tujuan yang jelas dan mendefinisikan kegiatan mengikat apriori, membuat
inovasi BoP menjadi "penjualan" yang sulit dalam proses alokasi sumber perusahaan
yang ada.
Untuk mengatasi kekurangan ketersediaan sumber daya yang akan menghambat
eksplorasi dan pengembangan kemampuan baru, manajer perlu kelonggaran
diskresioner dalam bentuk sumber daya yang melebihi di atas alokasi yang dianggarkan
(Nohria & Gulati, 1996). Discretionary slack memfasilitasi pendekatan inovatif dan
eksperimental untuk mengembangkan strategi lingkungan proaktif perusahaan (Sharma,
2000). Bahkan untuk pengusaha lokal, akan bijaksana untuk tidak melupakan
pembelajaran dan eksplorasi di BoP yang tidak berhenti dan model bisnis akan terus
berkembang dalam menanggapi kebutuhan berbagai pemangku kepentingan, mengubah
kondisi sosial ekonomi, dan dampak lingkungan nonmental.
Sementara pengusaha lokal mampu mengintegrasikan pengetahuan eksternal dan
internal dalam skala kecil, perusahaan yang sudah ada memasuki BoP memerlukan
integrasi lintas fungsional untuk mentransfer pengetahuan secara hierarki(Boland &
Tenkasi, 1995) dan memberikan pemikiran yang berbeda. Pemikiran yang berbeda
mengharuskan sistem imbalan mengizinkan penyimpangan dari rutinitas (Foster &
Kaplan, 2001).
Telah diperdebatkan dan ditunjukkan bahwa dalam konteks BOP, ada kebutuhan
untuk menciptakan yang berdedikasi "Ruang kosong" dalam perusahaan yang ada untuk
membangun bisnis baru, dengan kumpulan metrik dan insentifnya sendiri (Halme et al.,
2012; Hart, 2005; London, 2016). Dalam waktu dan metrik yang lebih lama berpusat
pada pembelajaran pada tahap awal tampaknya sangat penting karena bisnis BoP
cenderung membutuhkan waktu lebih lama untuk bekerja sama dan menetaskan ekstensi
garis atau ekspansi geografis dari bisnis saat ini (London, 2016).
Inovasi Model Bisnis. Menghindari "menangkap" bisnis dan metrik yang ada
sangat penting untuk usaha BoP dalam perusahaan, tetapi juga menyebarkan
pembelajaran bisnis yang baru di seluruh perusahaan dan menghubungkan bidang
keahlian inti lainnya untuk mendorong skala investasi lebih lanjut. Secara permanen
mengisolasi bisnis BoP baru di unit terpisah jauh melampaui titik inkubasi tampaknya
mencegah penskalaan cepat atau investasi lebih lanjut oleh perusahaan (Kay- ser &
Budinich, 2015; London, 2016). Memang, sebagai pembatas-batas membawa perspektif
baru melalui interaksi intens mereka dengan para pemangku kepentingan pinggiran di
BoP, perusahaan memerlukan sistem untuk "mendorong" pengetahuan baru melalui
berbagai subunit, dan menciptakan "tarikan" (Schulz, 2001) dengan membesarkan
kesadaran akan isu-isu di lingkungan bisnis untuk manajer operasi internal.
Sama pentingnya untuk keterlibatan dan co-mingling aset dalam perusahaan
yang ada untuk keberhasilan usaha BoP jangka panjang adalah pengembangan
ekosistem kemitraan yang sesuai selama pembangunan proposisi nilai (Casado & Hart,
2015; Hietapuro & Halme, 2015). Bagi wirausahawan dan perusahaan, jarang ada
kemungkinan untuk membangun bisnis BoP yang efektif dalam isolasi. Tim start-awal
BOP, apakah usaha baru atau usaha internal perusahaan, biasanya kurang berbagai
keterampilan dan pengalaman yang diperlukan untuk menanamkan dan menciptakan
nilai yang layak. Kemitraan eksternal adalah kunci dalam hal ini, baik itu dengan LSM,
universitas, atau mitra komersial lainnya dengan koneksi dan wawasan utama di
lapangan (London, 2016).
Singkatnya, dalam kondisi kompleksitas yang dinamis dalam BoP, lingkungan
kelembagaan dan medan pemangku kepentingan tidak dikenal, dan strategi, struktur,
dan model bisnis yang tepat untuk lanskap kompetitif masa depan ini tidak diketahui
atau tidak pasti (Brown & Eisenhardt, 1995). Literatur menyediakan berbagai wawasan
dan resep tentang bagaimana cara yang baik untuk meningkatkan kinerja inovasi dalam
konteks baru tetapi hanya menyediakan sedikit cara belajar tematik.
Dua artikel dalam edisi khusus ini menjelaskan tantangan ini. Reficco dan artikel
Poveda menguraikan tentang hambatan internal dalam bisnis yang ada yang
menghambat keberhasilan- implementasi yang penuh inisiatif BoP dalam konteks
Amerika Latin. Artikel ini meneliti 12 perusahaan besar yang telah menerima insentif
untuk mengimplementasikan usaha BoP, namun hanya 3 yang selamat untuk
implementasi. Analisis mereka menunjukkan bahwa tantangan menerapkan usaha BoP
dalam perusahaan besar dapat dibingkai sebagai tantangan untuk mencapai ambisi
ketangkasan organisasi. Dua isu menonjol sebagai kritis: sejauh mana sinergi dapat
(atau tidak bisa) dibuat antara bisnis yang mapan dan yang muncul, dan sejauh mana
(di) kompatibilitas antara struktur, proses, dan insentif akan mengisolasi dan akhirnya
mengeluarkan usaha baru keluar dari organisasi. Jika sinergi tidak terbukti, mereka
memperdebatkan struktur organisasi otonomt atau unit untuk mengatasi inersia
organisasi incumbent.
Artikel Angeli dan Jaiswal, berdasarkan analisis enam kasus perawatan
kesehatan untuk melayani BoP, menyarankan kerangka empat dimensi untuk
pengembangan model bisnis. Suatu proses penemuan nilai, memimpin pasien dan
komunitas BoP untuk mengenali kebutuhan kesehatan dan mencari perawatan yang
mampu, mendahului identifikasi proposisi nilai yang berhasil. Penciptaan nilai dan nilai
apropriasi kemudian diikuti untuk menjamin keterjangkauan pasien dan keberlanjutan
organisasi.

Hasil: Penilaian Dampak dan Metrik

Kebijaksanaan kolektif tentang kemungkinan dan batas bisnis inklusif untuk

mengentaskan kemiskinan dan memberikan pembangunan berkelanjutan dalam konteks
BoP telah meningkat pesat di masa lalu. Penelitian menunjukkan bahwa model bisnis
inklusif dapat membawa produk yang terjangkau kepada orang miskin dan
meningkatkan pilihan (Fisher, 2006; Lindeman, 2014; Rangan, Chu, & Petkoski, 2011),
tapi keterbatasan dalam berapa banyak konsep-konsep ini dapat menambah kemampuan
orang miskin (Karnani, 2007; Salazar, Husted, & Biehl, 2012) khususnya dalam konteks
pemerintahan yang lemah dan lembaga yang disfungsional (Khavul & Bruton, 2013).
Alat dan metodologi baru telah muncul untuk mengukur dan melacak dampak
secara sistematis dari Usaha BoP . Jaringan global dampak investasi telah menghasilkan
sistem metrik dan langkah-langkah untuk bisnis inklusif (Simon & Barmeier ,
2010). Selain itu, London (2009) alat penilaian dampak untuk usaha BoP , membangun
perspektif kemampuan Amartya Sen (1999), dapat digunakan baik untuk memandu
pengembangan strategi serta menilai dampaknya yang berlangsung di operasi
bisnis BoP.
Di luar keberlanjutan sosial ekonomi, bagaimanapun, beberapa studi membahas
tautan dan konsekuensi - dari, upaya pengentasan kemiskinan bisnis untuk lingkungan
alam (Arnold & Williams, 2012). Beberapa kemajuan telah dibuat dengan munculnya
inovasi hemat, peserta yang baru di antara aliran penelitian yang membahas
pengentasan kemiskinan melalui bisnis dan wirausahawan . Sementara gagasan inovasi
hemat mencakup banyak hal yang sama dengan pendekatan BoP dalam hal melayani
populasi miskin dan terpinggirkan, lebih berfokus pada kelangkaan sumber
daya sebagai sumber dan konteks inovasi (Cunha et al., 2014; Radjou et al., 2012;
Rosca , Arnold, & Bendul , 2016), dengan demikian menyiratkan kemajuan dalam
energi dan efisiensi material.
Sementara dampak menyeluruh dan efek tingkat sistem dari inovasi hemat tetap
tidak jelas , model penilaian untuk kedua dampak keberlanjutan lingkungan dan sosial
dari hemat inovasi ( Levänen et al., 2015; Rosca et al., 2016) menunjukkan bahwa
inovasi sementara semacam itu memiliki dampak positif pada ketiga dimensi
keberlanjutan, masih ada potensi ekologi pendek kedatangan seperti penciptaan limbah
tambahan ( Levänen et al., 2015) atau peningkatan konsumsi ( Rosca et al., 2016).
Ada kebutuhan untuk mengintegrasikan lingkungan alam secara lebih efektif ke
dalam stratedi daan model bisnis BoP . Artikel Duke dalam edisi khusus ini
menjelaskan mengapa masalah lingkungan dapat menjadi anak perusahaan bahkan
dalam usaha BoP yang awalnya ditetapkan untuk menangani lingkungan
masalah . Studi etnografi longitudinal Duke tentang usaha yang diprakarsai AS di
Kenya dan Latin Amerika memberikan contoh bagaimana tujuan sosial-ekonomi dapat
secara paradoksal mengesampingkan masalah lingkungan ketika perusahaan menjadi
tertanam dalam konteks sosial dari BoP . Sebagai pengelola asing perusahaan menjadi
tertanam secara lokal, tekanan sosial ekonomi yang lebih umum dan bagi orang miskin
setempat yang semakin penting. Manfaat ekologi lebih sering pada tingkat
makro sementara manfaat sosial mempengaruhi orang dan wirausaha mikro secara
langsung. Itulah alasannya mengapa aspek sosial dapat dilihat secara langsung oleh
mitra, sementara yang lingkungan tidak. Manfaat sosial langsung dalam waktu yang
sementara lingkungan membutuhkan waktu lebih lama untuk direalisasikan. Manfaat
sosial bertambah sebagian besar untuk individu sementara dampak lingkungan lebih
pada tingkat sistem.
Temuan Duke menunjukkan pentingnya merancang proposisi nilai
termasuk aspek ekologis dengan cara yang relevan secara lokal dan tidak berkompromi
atau mengurangi manfaat ekonomi dan sosial bagi orang-orang yang hidup dalam
kemiskinan, supaya kedua yang terakhir mau tidak mau mengesampingkan konspirasi
ekologis. Mengumpulkan karya-karya Duke (dalam edisi spesial ini), Rosca et al.
(2016) dan Levänen et al. (2015) menunjukkan perlunya pemahaman tingkat sistem dan
mengintegrasikan pemahaman tersebut dalam pengembangan model bisnis, tantangan
utama untuk penelitian dan praktek masa depan.

Refleksi Negara Lapangan

Literatur BoP adalah baik ke dekade kedua, dan meskipun ratusan usaha inklusif dan
sejumlah inisiatif perusahaan kecil, beberapa bisnis BoP telah benar-benar turun, atau
kita telah melihat besar- skala perubahan dalam orientasi praktisi. Mengapa belum
tumbuh karya yang diterbitkan pada BoP dan bisnis inklusif menghasilkan dampak dan
adopsi skala yang lebih luas? Apakah ada sesuatu yang hilang? literatur penelitian yang
bisa membuat dampak yang lebih kuat, baik dalam teori maupun praktik? Dalam
pandangan kami, ada beberapa alasan untuk tingkat adopsi dan difusi yang tampaknya
lamban ini.
Pertama, sebagian besar penelitian BoP dilakukan oleh peneliti Barat yang
menerapkan dan berkontribusi pada teori yang awalnya dibingkai di negara maju. Teori-
teori ini mungkin tidak mentransfer dengan baik ke negara berkembang dan mungkin
tidak sesuai untuk menjelaskan fenomena dalam konteks BoP. Pengetahuan yang
dihasilkan sejauh ini karena mungkin agak miring, menyiratkan- nilai penggunaannya
untuk tujuan akademis atau praktis mungkin tidak setinggi itu.
Kedua, dalam upaya membangun kasus solusi bisnis untuk kemiskinan, awal
tulisan akademik tanpa disadari mempresentasikan BoP sebagai pasar besar yang belum
menunggu untuk dieksploitasi (seperti diuraikan sebelumnya dalam artikel ini). Namun,
seperti yang telah kita lihat, bisnis BoP tidak mewakili hal yang mudah untuk
perusahaan; sebaliknya, upaya itu berubah menjadi sulit yang menuntut
ketahanan, imajinasi , modal pasien, dan kemauan untuk membangun keterampilan dan
kemampuan baru. Rangsang yang teraba-yang dimiliki oleh banyak perusahaan
terinspirasi oleh gagasan peruntungan cepat salah tempat, memimpin kekecewaan dan,
dalam beberapa kasus, kehilangan dukungan internal untuk melanjutkan. Seperti ini
khusus masalah menjadi jelas, kita sekarang baru mulai memahami dan menjelaskan
apa yang diperlukan untuk sukses- sepenuhnya, peluncuran, dan skala perusahaan BoP
yang sukses .
 Ini mengarah pada penjelasan ketiga dan terakhir: Untuk tingkat yang sangat
besar, penelitian BoP dan bisnis inklusif tetap merupakan domain makro dan tingkat
yang berfokus pada nilai interaksi antara bisnis, masyarakat sipil, dan sektor publik,
serta model bisnis, kemampuan, dan pola pikir seperti interaksi membutuhkan tingkat
perusahaan. Beberapa studi bisnis BoP telah diadopsi unit analitik di bawah tingkat
seluruh organisasi / usaha dan, secara empiris pengetahuan dasar tentang pengembangan
bisnis inklusif di BoP (untuk pengecualian, lihat Duke, 2011; Halme dkk.,
2012; London, 2005; Olsen & Boxembaum, 2009; Reficco & Gutiérrez , di
masalah ini ).
Seperti yang telah kita catat dalam edisi khusus ini, konteks BoP tidak dikenal
oleh sebagian besar penelitian Barat- bahkan untuk mereka yang baik bepergian di
negara-negara besar dengan populasi terlayani, karena ada kecenderungan untuk tetap
berada di luar konteks BoP . Ketidak pahaman ini menuntut kerja indera, yang semakin
menambah beban waktu penelitian BoP .
Memang, sementara itu perlahan-lahan terakumulasi, pekerjaan "mikro" seperti
itu membutuhkan peneliti untuk menghabiskan waktu dalam konteks yang menantang,
sering membuka diri terhadap penyakit, situasi yang mengancam, dan emosi-
stres nasional . Sayangnya, tekanan karir dan siklus penguasaan sering meringankan
kaum muda para sarjana mengejar pekerjaan yang lebih kualitatif dan etnografi,
membuat pengejaran empiris penelitian menggunakan data sekunder pada tingkat
perusahaan, ramalan yang telah terwujud dengan sendirinya. Kita hanya dapat berharap
bahwa masalah khusus ini, bersama dengan urgensi yang berkembang dari tantangan
sosial dan lingkungan yang kita hadapi akan menginspirasi generasi sarjana manajemen
berikutnya untuk mendedikasikan diri mereka untuk mengejar hal penting ini.

Prioritas untuk Masa Depan

Ketika meluncurkan edisi khusus ini, salah satu aspirasi kami adalah memperluas
batasan bisnis dan beasiswa pengentasan kemiskinan untuk memasukkan lebih banyak
wawasan tentang implikasi untuk lingkungan hidup . Karena ketiga editor tamu
terutama adalah strategi bisnis dan lingkungan sarjana , pemutusan bisnis dan studi
kemiskinan dari kelestarian lingkungan penelitian telah membuat kami sangat khawatir
dan memotivasi penelitian kami sendiri di bidang ini ( misalnya , Hart, 1997,
2005; Kandachar & Halme , 2008; Sharma, 2014).
Sebagai pengakuan atas putusan ini, misalnya, Hart (2005, 2011)
mengembangkan gagasan "hijau lompatan "inovasi sebagai salah satu pendekatan untuk
rekonsiliasi antara pengentasan kemiskinan dan lingkungan keberlanjutan. Konsep
Green Leap menghubungkan bisnis BoP menjadi bersih dan regenerativ
komersialisasi teknologi , membangun dari logika inovasi yang mengganggu (Hart &
Christensen, 2002). Sayangnya, masih ada kecenderungan untuk mengabaikan masalah
lingkungan ketika datang ke BoP dan bisnis inklusif, mungkin mengingatkan kembali
pada asumsi lama bantuan pembangunan ketika dua masalah ini dipandang terutama
sebagai independen (misalnya, Sachs, 2015). Saatnya telah datang untuk menghilangkan
mitos ini sekali untuk selamanya, dan bisnis BoP memegang potensi untuk menjadi
kekuatan motif.
Kenyataannya tentu saja adalah bahwa masyarakat miskin mengalami
konsekuensi yang paling parah dari lingkungan yang tidak berkelanjutan . Memang,
kemiskinan dan lingkungan sangat terkait setidaknya ada dua cara utama: Orang miskin
sering paling terpukul oleh banjir, kekeringan, kebakaran, kelaparan, dan musibah lain
yang didorong oleh degradasi lingkungan dan perubahan iklim saksikan banjir yang
membanjir di daerah dataran rendah Bangladesh, mendorong meningkatnya jumlah
petani miskin dari tanah . Namun, secara paradoks, kemiskinan sering disalahkan untuk
eksploitasi dan degradasi alam lingkungan, karena mereka yang berada dalam
kemiskinan yang tepat memprioritaskan kelangsungan hidup atas "lingkungan"
perhatian .
Saatnya sudah matang untuk merekonsiliasi solusi kemiskinan berbasis bisnis
dengan ancaman pertumbuhan berpose ke lingkungan alam. Artikel Duke dalam edisi
khusus ini mengilustrasikan beberapa kerumitan untuk mengembangkan solusi bisnis
“triple bottom line” yang benar-benar dalam kaitannya dengan BoP . Lebih banyak
penelitian diperlukan untuk menjawab pertanyaan seperti, bagaimana masalah
lingkungan bisa terjadi diterjemahkan paling efektif ke dalam istilah yang berarti bagi
orang-orang lokal yang mungkin terlayani tidak berbagi perspektif yang sama tentang
masalah lingkungan global seperti yang ada di negara maju ? Dapatkah metode co-
creation diadaptasi untuk memastikan bahwa mereka tidak melupakan lingkungan
hidup ketika datang untuk membangun model bisnis BoP ? Apa sumber teknologi
yang mungkin untuk membuktikan yang paling efektif dalam memungkinkan solusi
bisnis tertanam untuk kemiskinan yang juga menangani kunci
masalah lingkungan ? Apakah akar rumput, teknologi asli merupakan sumber
yang paling tepat untuk inovasi yang berkelanjutan ( misalnya , Gupta et al.,
2003; Polak & Warwick, 2013)? Bisakah teknologi yang sudah ada di perusahaan dan
universitas diterapkan dalam cara-cara baru untuk memecahkan masalah sosial dan
lingkungan dari BoP (Hart, 2005)? Akankah teknologi tinggi masa depan menjadi
sangat terjangkau karena penurunan biaya “eksponensial”, ( Diamandis & Kottler ,
2012)?
Di tahun-tahun mendatang, kelangsungan hidup manusia bergantung pada
pemanfaatan kecerdikan dan kemampuan korporasi dan wirausahawan untuk
menciptakan dan mengembangkan secara ekologis, solusi yang berkelanjutan secara
sosial dan ekonomi (Millennium Ecosystem Assessment, 2005). Menghadapi tantangan
lingkungan terkait dengan pengembangan bisnis BoP inklusif oleh karena
itu harus menjadi prioritas penelitian tertinggi untuk dekade mendatang, dan seterusnya.

Deklarasi Konflik Kepentingan

Penulis (s) menyatakan tidak ada potensi konflik kepentingan sehubungan dengan
penelitian, kepenulisan, dan/atau publikasi artikel ini

Pendanaan
Penulis (s) tidak menerima pengumuman keuangan untuk penelitian, kepenulisan,
dan/atau publikasi artikel ini.

Referensi

Arnold, D. & Williams, L. (2012). Paradoks di dasar piramida: Kelestarian lingkungan

dan pengentasan kemiskinan yang didorong oleh pasar. Jurnal
Internasional Manajemen Teknologi, 60, 44-59.

Bartlett, CA, & Ghoshal, S. (1989). Mengelola lintas batas: Solusi transnasional.
Boston, MA: Pers School Business Hardvard.

Boland, RJ, & Tenkasi, RV (1995). Pembuatan perspektif dan pengambilan perspektif
di komunitas pengetahuan. Ilmu Organisasi, 6, 350-372.
Brown, SL & Eisenhardt , KM (1995). Pengembangan produk: Penelitian sebelumnya,
penemuan ini, dan arah masa depan. Academy of Management Review, 20, 343-
378.

Brown, SL, & Eisenhardt , KM (1997). Seni perubahan terus-menerus: Menghubungkan

teori kompleksitas dan evolusi yang serba cepat dalam organisasi yang terus
berubah. Ilmu Administrasi Quartala n, 2, 239-262.

Burns, T., & Stalker, GM (1961). Manajemen inovasi. London, Inggris: Tavistock