KEPEMIMPINAN PERUBAHAN

Berikut author bagikan hasil pembahasan mengenai Kepemimpinan Perubahan dalam

Matakuliah Manajemen Perubahan. Tapi ingat, jangan plagiasi ya. Jangan lupa cantumkan
rujukannya! Semoga Bermanfaat. Happy Reading Guys!! ^.^

BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Pemimpin organisasi harus dapat bertindak sebagai sponsor perubahan, sedangkan lapisan
bawahnya dipersiapkan untuk menjadi agen perubahan, sedangkan mereka yang menjadi target
perubahan perlu dilibatkan dalam proses perubahan. Karenanya, pimpinan organisasi perlu
mempunyai strategi, mau belajar dari pengalaman dan memiliki keterampilan yang diperlukan
untuk memimpin perubahan.
Perubahan memerlukan pemimpin yang kompeten untuk mengelola perubahan dan
bawahan yang mampu untuk menjalankannya. Namun, keduanya masih perlu diberdayakan
untuk menjadi agen perubahan. Pemberdayaan sumber daya manusia mengandung makna
membuat sumber daya manusia lebih mampu menyelesaikan tugasnya dengan baik.
Pemberdayaan memerlukan gaya kepemimpinan partisipatif yang memperlakukan
bawahan sebagai mitra kerja, sedangkan bawahan merasa diperhatikan dan dihargai. Pemimpin
bersedia mendelegasikan sebagian wewenangnya kepada bawahan. Bawahan merasa mendapat
kepercayaan untuk turut serta berperan dalam penyelesaian masalah dan pengambilan keputusan.
Rasa percaya diri semakin berkembang sehingga merangsang tumbuhnya inovasi dan kreativitas
serta meningkatnya kinerja bawahan.
Proses perubahan memerlukan pemimpin yang mampu menyeimbangkan aktivitas
operasional dengan aktivitas yang menyangkut sumber daya manusia. Aktivitas operasional
secara teknis lebih mudah ditangani, namun apabila tidak diimbangi dengan pengelolaan sumber
daya manusia, akan kurang mampu mencapai hasil yang diharapkan.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, rumusan masalahnya adalah sebagai berikut:
1. Bagaimana kepemimpinan dalam perubahan strategis?
2. Bagaimana kepemimpinan dalam perubahan fundamental?
3. Bagaimana kepemimpinan berbasis kultural?
4. Bagaimana strategi pemimpin perubahan?
5. Apa saja peran pemimpin perubahan?
6. Apa saja penyakit kepemimpinan perubahan?
7. Apa saja pelajaran bagi kepemimpinan perubahan?

C. Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan dari makalah ini adalah:
1. Mendeskripsikan kepemimpinan dalam perubahan strategis;
2. Mendeskripsikan kepemimpinan dalam perubahan fundamental;
3. Mendeskripsikan kepemimpinan berbasis kultural;
4. Mengetahui strategi pemimpin perubahan;
5. Mengetahui peran pemimpin perubahan;
6. Mengetahui penyakit kepemimpinan perubahan;
7. Mengetahui pelajaran bagi kepemimpinan perubahan.
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Kepemimpinan dalam Perubahan Strategis

Kepemimpinan perubahan strategis diperlukan ketika dalam organisasi mengalami
kendala mengubah anggotanya karena sudah memiliki peta mental sebelumnya. Hal strategis
yang dilakukan pemimpin adalah merubah peta mental indidvidu (anggota) terlebih dahulu
disusul dengan perubahan organisasional (Supriyanto, 2009: 79).
Perubahan individu dimulai dari adanya kesadaran bahwa pada dasarnya setiap orang di dalam
benaknya telah memiliki “peta mental”, tentang bagaimana mereka melihat organisasi dan
pekerjaan mereka. peta mental tersebut mengarahkan perilaku orang dalam kehidupan organisasi.
Jika seorang pemimpin perubahan tidak mampu mengubah peta mental individu tersebut, mereka
tidak akan dapat mengubah tujuan organisasi. Keberhasilan suatu perubahan strategis perlu
memfokuskan pada individu dengan melakukan penggambaran ulang peta mental mereka. jika
tidak dilakukan pemetaan kembali apa yang ada dalam benak seseorang, maka tidak akan dapat
memecahkan brain barrier, suatu rintangan yang tertanam dalam otak seseorang. Oleh karena itu,
seorang pemimpin perubahan strategis harus mampu menjadi map maker atau pembuat peta yang
efektif (Wibowo, 2006: 234-235).

1. Tantangan
Manusia pada dasarnya tidak mudah percaya pada sesuatu yang baru sampai mempunyai
pengalaman aktual sendiri tentang masalah tersebut. Sementara itu, pada zaman modern
sekarang ini telah terjadi peningkatan perubahan yang sangat besar dalam lingkup, ukuran dan
kompleksitas. Biaya atas keterlambatan melakukan perubahan, tidak hanya berupa
ketidaknyamanan, tetapi sering merupakan bencana besar bagi suatu organisasi (Black dan
Gregersen dalam Wibowo, 2006: 235).
Perubahan strategis akan selalu dan tetap sulit sampai dapat digali semakin dalam untuk
menemukan dasarnya. Semakin cepat pemimpin memaksakan perubahan, maka akan semakin
besar gelombang tekanan resistensi terhadap perubahan sehingga membentuk rintangan yang
kuat untuk sukses.
Pemimpin perubahan menghadapi brain barrier yang terbentuk dari peta mental yang
telah ada sebelumnya. Peta mental yang sangat kuat menunjukkan bagaimana orang melihat
dunia kerja, mengarahkan langkah dan perilaku sehari-hari. Pembuat peta perubahan harus
memahami, memecahkan dan menggambar ulang peta mental individu satu per satu, orang per
 orang. Dengan demikian, pekerjaan seorang pemimpin perubahan sangatlah berat dan
memerlukan perhatian penuh.
2. Hambatan
Adanya tantangan untuk memetakan kembali mental individu membawa kita pada
rintangan kritis yang menghalangi perubahan strategis secara berkelanjutan. Untuk itu, brain
barrier harus dipecahkan dengan mempelajari penyebab kegagalan perubahan.
Penyebab kegagalan perubahan (Black dan Gregersen dalam Wibowo, 2006: 236) adalah:
a. Karena kegagalan melihat akan perlunya perubahan;
b. Walaupun dapat melihat perlunya perubahan, tetapi sering gagal untuk bergerak untuk
melakukan perubahan;
c. Walaupun mampu melihat perlunya perubahan dan dapat bergerak melakukan perubahan, tetapi
gagal untuk menyelesaikan perubahan.
Salah satu perbedaan paling penting tentang memimpin perubahan strategis adalah
dengan menjaga konsep tetap sederhana dan memfokuskan pada yang mendasar. Kenyataannya,
terobosan perubahan memerlukan penguasaan lengkap tentang fundamental perubahan. Dengan
menguasai dasar-dasar perubahan, dapat memberikan kunci untuk menerobos rintangan
resistensi perubahan.
3. Menerobos Inovasi dan Pertumbuhan
Orang sering lupa bahwa suatu keberhasilan pada dasarnya menjadi awal kegagalan.
Setiap perubahan penting berakar dari keberhasilan sebelumnya. Kebutuhan akan perubahan
lahir dari keberhasilan sebelumnya. Keberhasilan adalah merupakan ukuran tentang melakukan
sesuatu yang benar dan melakukan sesuatu dengan baik (Black dan Gregersen dalam Wibowo,
2006: 237).
Perubahan dimulai dengan terjadinya pergeseran dari sesuatu keadaan yang semula benar
sekarang menjadi salah, meskipun masih tetap dilakukan dengan baik. Pergeseran ini merupakan
pergeseran dari tahp pertama ke tahap kedua.pergeseran lingkungan terjadi antara lain karena
pesaing baru datang dengan kualitas sama, tetapi dengan harga yang secara signifikan lebih
rendah, atau teknologi baru membuat hilangnya keandalan standar produk, atau peraturan
pemerintah tidak mengizinkan praktek bisnis yang lalu, atau pelanggan mengganti preferensinya,
atau pergeseran lainnya.
 Perubahan tahap kedua dimulai dengan mengenal bahwa sesuatu yang benar pada waktu
yang lalu, sekarang menjadi salah. Kita kemudian membayangkan bagaimana wujud sesuatu
yang baru yang benar menjadi lebih jelas. Akan tetapi, karena sesuatu hal yang benar masih baru,
biasanya tidak dilakukan dengan baik. Ini merupakan tantangan pada tahap perubahan ketiga.
Setelah menguasai sesuatu baru yang benar dan mulai melakukan dengan baik, kehidupan bisnis
sudah menjadi baik, dengan tumbuhnya pendapatan dan keuntungan.Uraian tersebut
menunjukkan peta secara keseluruhan untuk menguasai tantangan dalam memimpin perubahan
startegis dan menunjukkan bagaimana menerobos brair barrier.
4. Taktik Menentukan Perubahan
Terdapat tiga macam taktik untuk menentukan perubahan, yaitu bersifat berikut ini (Black
dan Gregersen dalam Wibowo, 2006: 238).
a. Anticipatory Change (Perubahan Antisipatif)
Anticipatory change merupakan antisipasi terhadap kebutuhan perubahan. Dalam
Anticipatory change dituntut untuk melihat ke depan lebih dahulu dengan melihat tanda-tanda
yang menunjukkan perubahan. Pendekatan ini membantu mengenal lebih dini bahwa peta lama
yang benar mungkin segera berubah menjadi salah. Atas dasar pengenalan ini, tantangan yang
dihadapi adalah merumuskan terlebih dahulu bagaimana seharusnya wujud peta baru yang benar.
Dengan demikian, dapat direncanakan antisipasi yang diperlukan apabila benar-benar terjadi
perubahan.
b. Reactive Change (Perubahan Reaktif)
Pendekatan ini berkisar pada memberikan reaksi pada tanda yang jelas dan memberi tanda
bahwa perubahan diperlukan. Dengan demikian, reactive change merupakan reaksi karena
terlihatnya tanda-tanda bahwa akan terjadi perubahan.
Tanda-tanda ini dapat muncul dari pelanggan, pesaing, pemegang saham, pekerja, stakeholder
lain, yang memberikan indikasi bahwa harus berubah sekarang atau mungkin harus membayar
harga yang lebih tinggi di kemudian hari apabila tidak segera melakukan reaksi.
c. Crisis Change (Perubahan Krisis)
Crisis Change dihadapi perusahaan apabila tanda-tanda untuk perubahan sudah
sedemikian besar dan intensif, pada suatu tingkatan yang tidak dapat dielakkan lagi. Hal tersebut
terjadi karena pesaing kita telah mulai melakukan perubahan, sementara kita masih tenang-
tenang saja. Apabila tanda-tanda tersebut diabaikan terlalu lama, maka dapat dihitung
 konsekuensinya pada kinerja finansial. Perubahan harus segera dilakukan karena kondisinya
sudah kritis.
Memahami adanya tiga pendekatan perubahan ini penting karena bersifat langsung secara
intuitif. Tidak sulit untuk dapat dipahami tentang elemen penting masing-masing.
Reactive change lebih mudah dijalankan daripada anticipatory change. Anticipatory
change lebih sulit, tetapi biayanya lebih murah secara signifikan dalam jangka panjang,
dibandingkan dengan harus mengurangi setengah tenaga kerja, membuat pabrik yang mahal
menganggur dan merusak reputasi perusahaan di mata pelanggan, rekanan dan masyarakat.
Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa dasar-dasar memimpin perubahan strategis
bekerjasama baiknya dalam reactive change dan crisis change maupun dengan anticipatory
change.
Anticipatory change merupakan perubahan yang paling sulit dilakukan karena harus
memperkirakan antisipasi terhadap perubahan yang mungkin akan terjadi, namun belum tentu
benar-benar terjadi, tetapi biaya yang menjadi beban akan paling murah. Sebaliknya terjadi pada
crisis change, masalahnya sudah jelas terjadi sehingga biaya yang timbul sebagai
konsekuensinya relatif paling murah. Sementara itu, reactive change berada di antara keduanya,
tingkat kesulitan maupun biayanya sedang.

B. Kepemimpinan dalam Perubahan Fundamental

Perubahan fundamental merupakan perubahan mendasar, perubahan yang menyangkut
prinsip-prinsip sehingga akan mempunyai dampak yang sangat besar dan luas terhadap
organisasi. Untuk memimpin perubahan secara efektif, Hussey (dalam Wibowo, 2006: 242-246)
menyarankan pendekatan langkah demi langkah yang dinamakan EASIER, merupakan akronim
di bawah ini.
1. Envisioning (Memimpikan)
Visi merupakan impian seorang pemimpin yang dapat mencakup besaran dan lingkup
kegiatan, kekuatan ekonomi, hubungan dengan pelanggan dan budaya internal organisasi. Dalam
kaitan dengan manajemen perubahan, kita bicarakan masalah visi masa depan yang berbeda
dengan visi sekarang ini. Visi biasanya terinspirasi oleh kenyataan bahwa perubahan itu
diperlukan.
 Mendefinisikan visi secara jelas merupakan elemen penting dalam kepemimpinan
perubahan. Visi yang tidak didefinisikan dengan baik dapat menyebabkan berbagai variasi
interpretasi di berbagai tingkatan organisasi, yang pada gilirannya dapat mendistorsi
implementasi perubahan. Langkah pertama yang harus dilakukan seorang pemimpin perubahan
adalah merumuskan gambaran organisasi dimasa depan yang ingin dicapai.
2. Activating (Mengaktifkan)
Salah satu tugas setiap pemimpin adalah mengaktifkan followers atau pengikutnya.
Dalam konteks ini mengandung makna suatu tugas untuk memastikan bahwa orang lain di dalam
organisasi memahami, mendukung dan bahkan membagikan visi. Visi tidak akan dapat dipahami
sampai dikomunikasikan, dan tidak dapat dikomunikasikan sampai didefinisikan dengan cara
yang masuk akal. Awalnya, tugas pemimpin adalah mengembangkan visi bersama di antara
pemain kunci dalam implementasi. Akan tetapi, berdasarkan strategi perubahan, tugas
pengaktifan direntang sedalam mungkin di dalam organisasi.
Komitmen terhadap visi merupakan prasyarat untuk keberhasilan terutama di antara orang
yang memiliki peran kunci dalam membuat visi menjadi kenyataan. Bahkan dalam situasi di
mana pendekatan diktatorial dalam perubahan dapat dilakukan, pemimpin tidak akan mampu
melakukan setiap tugas.
3. Supporting (Mendukung)
Kepemimpinan yang baik bukan sekedar memberitahu orang tentang apa yang harus
dilakukan. Akan tetapi, lebih pada memberi inspirasi kepada mereka untuk melakukan lebih baik
daripada yang mungkin mereka capai, dan memberikan dukungan moral yang memungkinkan
hal tersebut terjadi. Untuk mencapai hal tersebut, pemimpin harus mempunyai empati yang kuat
dengan orang yang akan diberi inspirasi, dan membayangkan melihat sesuatu dari sudut pandang
mereka Diperlukan saling pengertian antar kapabilitas saat ini dengan potensinya.
Seorang pemimpin perubahan juga harus bersikap jujur dan dapat dipercaya. Apabila
seorang pemimpin ingin dipercaya oleh bawahannya, dia harus bersedia memberikan
kepercayaan kepada bawahannya. Sambil memberikan dukungan membantu bawahan mencapai
tujuan baru, pemimpin harus dapat mengenal masalah yang dihadapi orang, tanpa pernah ragu
bahwa orang tersebut akan berhasil.
4. Implementing (Melaksanakan)
 Langkah implementasi adalah tentang rencana rinci dan jadwal yang harus diselesaikan
untuk menjadikan visi menjadi kenyataan. Instrumennya akan beragam, tergantung pada sifat
perubahannya dan jangka waktu yang tersedia untuk mencapainya, tetapi alasan dasarnya tetap,
yaitu: (a) memastikan bahwa semua konsekuensi perubahan dapat dimengerti, (b)
mengidentifikasi semua tindakan yang harus dilakukan untuk melakukan perubahan, (c)
membagikan tanggung jawab untuk berbagai tindakan yang harus dilakukan, (d) membangun
prioritas berbagai tindakan, terutama apabila proses tidak dapat dilakukan pada waktunya, (e)
mengusahakan anggaran yang diperlukan untuk menjaminrencana pelaksanaan, (f) menerapkan
tim dan struktur yang diperlukan untuk implementasi rencana, (g) membagikan hak sumber daya
manusia terhadap tugas, (h) menerapkan tujuan untuk program perubahan, dan (i)
mempertimbangkan kebijakan yang diperlukan untuk membuat proses implementasi berjalan.
5. Ensuring (Memastikan)
Rencana, struktur implementasi, dan kebijakan diformulasikan, dan implementasi
perubahan dilakukan. Di atas kertas, organisasi dapat mencakup semua hal tersebut di atas. Akan
tetapi, hal tersebut tidak cukup, dan masih perlu diciptakan proses monitoring dan pengawasan
untuk memastikan hal-hal tersebut.
a. Semua tindakan dilakukan pada waktunya, sampai terdapat keputusan secara sadar untuk
mengubah tindakan.
b. Di mana tindakan diubah, terdapat alasan yang baik untuk perubahan dan merencanakan kembali
lingkungan baru.
c. Hasil suatu tindakan seperti diharapkan, atau jika tidak, dilakukan tindakan koreksi.
d. Rencana masih tetap cocok jika situasi telah berubah.

Ensuring bersifat memastikan bahwa implementasi telah dilakukan sesuai dengan

rencana, dan apabila terdapat deviasi, apakah telah dilakukan koreksi sebagaimana seharusnya.
Ensuring juga memastikan apakah hasil yang diinginkan telah dapat dicapai.
6. Recognizing (Mengenal)
Langkah terakhir dalam model kepemimpinan perubahan fundamental adalah dengan
memberikan pengakuan kepada mereka yang terlibat dalam proses perubahan. Pengakuan dapat
bersifat positif atau negatif, dan harus digunakan untuk memperkuat perubahan dan memastikan
bahwa hambatan terhadap kemajuan disingkirkan.
 Meskipun pengakuan mungkin termasuk penghargaan finansial, tetapi mungkin
perupakan bagian terkecil dari apa yang diperlukan. Pengakuan publik menunjukkan bahwa apa
yang sudah dilakukan dihargai. Promosi seseorang yang memainkan peran utama mungkin
merupakan konsekuensi kinerja dalam membantu melaksanakn perubahan. Perubahan
fundamental juga perlu mengenal aspek negatif tertentu, seperti berpindahnya orang yang
berharga bagi organisasi, yang menolak perubahan pada suatu peran yang tidak memungkinkan
merusak proses perubahan.

C. Kepemimpinan Berbasis Kultural

Kepemimpinan yang lebih mengedepankan tauladan bagi para anggotanya dan
keseimbangan antara nilai-nilai kemanusian (human value) dengan tugas-tugas yang harus
dikerjakan dalam organisasi. Ia harus berhadapan dengan transisi dari budaya lama ke baru. Ia
perlu memberikan contoh atau model praktik budaya baru dalam lingkup pekerjaan sehari-hari,
termasuk di dalamnya cara memimpin dan melatih anggota untuk mengikutinya (Pheagean,
dalam Supriyanto, 2009: 84). Cara yang dapat ditempuh pemimpin dalam memimpin pekerja
menurut Pheagen (dalam Wibowo, 2006: 255-256) meliputi:
a. Creating the Right Environment (Menciptakan Lingkungan yang Tepat)
Pemimpin menjadi model peran, mendorong dan menghargai mereka yang
menunjukkan perilaku kepemimpinan baru. Pemimpin melakukan hal ini dengan
menjadikan dirinya terbuka dan mau menerima pendapat orang lain dalam
diskusi, mendiskusikan nilai kemanusiaan dalam percakapan dan pertemuan.
Pemimpin merayakan dan menghargai orang yang menunjukkan nilai budaya
yang diinginkan, dan meninggalkan ilai budaya lama tanpa ragu-ragu dan menuju
pada perilaku yang tepat sesuai dengan kondisi lingkungan yang dihadapi.
b. Installing the Right Processes (Menyusun Proses yang Tepat)
Pemimpin mengusahakan proses yang formal dan memberi petunjuk kepada bawahan
untuk berpartisipasi dalm pengambilan keputusan sehingga orang pada semua tingkatan dapat
memberi kontribusi pada keputusan yang mempengaruhi mereka. kepemimpinan baru ini, yaitu
cultural leader, bersifat mau menerima, terbuka, kooperatif, partisipatif, komunikatif,
berorientasi saling menguntungkan. Pemimpin ini mengusahakan visi yang jelas, tujuan, arah,
 batas, pembatasan, dan stbilitas. Mereka menghargai keberhasilan dan melihat kegagalan sebagai
peluang untuk belajar.

D. Strategi Pemimpin Perubahan

Sengen dan Drucker (dalam Hesselbein dan Johnston dalam Wibowo, 2006: 268-272)
membahas berbagai hal yang bersangkutan dengan startegi yang harus dilakukan oleh seorang
pemimpin perubahan.
1. Akselerasi Perubahan di Masa Depan
Menurut Drucker, setiap pemimpin organisasi harus menjadi change leader. Berbeda
dengan pendapat pada umumnya, Drucker berpendapat bahwa kita tidak dapat mengelola
perubahan, tetapi kita harus berada di depannya. Kita harus dapat membuat atau menciptakan
perubahan itu sendiri agar dapat menjadi pemimpin perubahan.
2. Pemimpin dalam Pusaran Perubahan
Drucker menegaskan bahwa kita harus dapat menerima kenyataan bahwa organisasi harus
berkaitan dengan perubahan dan pemimpin harus menciptakan kesediaan untuk berubah. Pikiran
manajer dikonsentrasikan pada mengetahui bahwa produk saat ini akan ditinggalkan dalam dua
tahun lagi. Apabila tidak dilakukan perubahan, maka tidak akan ada inovasi. Akan tetapi, inovasi
adalah pekerjaan yang berat, memerlukan beberapa tahun sebelum kelihatan hasilnya. Menurut
Drucker, tidak hanya kekurangan dalam kreativitas untuk mendorong terjadinya penciptaan
perubahan. Ia tidak menganjurkan terlalu banyak melakukan studi, dengan pengalaman yang
telah dimiliki, lebih baik langsung dengan mencobanya.
3. Langkah Memimpin Perubahan
Pemimpin harus mampu mempengaruhi seluruh organisasi dengan pola pikir bahwa
perubahan adalah peluang dan bukan hambatan. Menurut Drucker, kita harus mempunyai
seseorang di puncak dan menyenangi sesuatu yang tidak terduga. Di sisi lain kita tempatkan
satu-dua orang untuk mengerjakan. Kepada mereka di puncak organisasi perlu diberi tahu bahwa
merek dibayar tidak hanya untuk menjadi pandai, tetapi untuk menjadi benar. Seorang pemimpin
perubahan tidak harus selalu menjalankan pekerjaannya sendiri, tetapi dapat menunjuk orang
yang dapat di percaya untuk menerima delegasi guna menjalankan sebagian dari kekuasaan dan
kewenangan yang tidak menjadi prioritas untuk dikerjakan sendiri.
4. Keseimbangan antara Perubahan dan Kontinuitas
 Apabila perubahan yang harus dilakukan bagi organisasi yang dipimpinnya merupakan
suatu kontinuitas, maka tidak akan menimbulkan stress. Perubahan merupakan suatu hal yang
wajar terjadi dan tidak perlu menjadi bingung atau takut karenanya. Demi kelangsungan
perubahan, maka di dalam organisasi diperlukan adanya kepercayaan (trust), yaitu suatu
komitmen untuk tetap sama-sama saling mempercayai. Kepercayaa merupakan nilai-nilai atau
value yang berlaku dalm organisasi.
5. Meningkatkan Kepuasan Pekerja
Apabila orang menyenangi pekerjaannya, mereka takan membuat inovasi, berani
mengambil resiko. Mereka saling percaya satu sama lain karena mereka mempunyai komitmen
pada apa yang mereka kerjakan. Edwards Deming mengemukakan orang yang senang dengan
pekerjaanya merupakan indikasi adanya kepuasan kerja. Pekerjaan merupakan dimensi makhluk
hidup, dan orang berprestasi karena menyenangi pekerjaannya. Perusahaan mempertahankan
pekerja yang memiliki kinerja baik dengan berbagai hadiah seperti bonus berupa saham dan opsi
lainnya.

E. Peran Pemimpin Perubahan

Peran seorang pemimpin sangatlah luas dan berat. Pemimpin harus mencapai hasil yang
diharapkan organisasi, mengembangkan lingkungan yang dihadapi dan sekaligus lebih
memperhatikan kepentingan orang lain. Untuk itu menurut Wibowo (2006: 273-278) pemimpin
sebaiknya mampu melakukan hal-hal sebagai berikut:
1. Menciptakan hubungan kerja efektif
Hubungan kerja yang efektif akan membangkitkan iklim pemberdayaan. Untuk itu,
seorang pemimpin diharapkan dapat menunjukkan perilaku terhadap bawahannya dengan cara
berikut:
a. Menghargai Mereka
b. Menunjukkan Empati
c. Bersikap Tulus
2. Pergeseran Fungsi Manajer
Di dalam organisasi konvensional, seorang manajer berada dipuncak piramid, sedangkan
bawahannya berada di bawah pada posisi untuk mendukung
eksistensinya. Manajer tinggal memberikan perintah dan tugas dilakukan
seluruhnya oleh pekerja. Pekerja bekerja keras untuk kesuksesan manajer.
3. Memimpin dengan Contoh
Pada dasarnya, pemimpin harus percaya dengan orang. Namun, pemimpin juga harus
dapat menjadi model bagi orang yang harus diberdayakan. Terdapat
beberapa cara bagi pemimpin untuk menunjukkan contoh baik bagi timnya.
Apapun yang diputuskan, penting membentuk model perilaku yang diinginkan
untuk dicontoh orang lain (Smith dalam Wibowo, 2006:274)
Smith (dalam Wibowo, 2006:274) memberikan beberapa contoh berikut.
a. Jika pemimpin ingin mereka melakukan apa yang mereka katakan, ia harus membuktikan bahwa
dirinya dapat dipercaya.
b. Jika pemimpin menginginkan mereka inovatif. Ia harus bersiap untuk menerima resiko atau
inovasi yang mereka lakukan.
c. Jika pemimpin ingin orang lain melakukan ekstra usaha, ia harus mendorong diri sendiri bekerja
lebih keras
d. Jika pemimpin ingin mereka terbuka, ia harus jujur dan tulus kepada mereka sehingga mendapat
kesan tidak ada yang disembunyikan.
e. Jika pemimpin ingin mereka saling mempercayai, ia harus mempercayai mereka.
f. Jika pemimpin ingin mereka menunjukkan keajaiban, ia harus melengkapi mereka dengan visi
masa depan yang positif. Menggairahkan dan memberikan inspirasi.
4. Memengaruhi Orang Lain
Dalam peranan kita sebagai empowering manager perlu memengaruhi berbagai orang,
yaitu kolega kita, orang yang bertanggung jawab kepada kita, line
manager, bahkan mungkin direksi jika di sector public atau organisasi sosial.
Pemimpin dapat mengubah sikap orang atau pola perilaku mereka.
5. Mengembangkan Team work
Kecenderungan perkembangan organisasi di masa depan adalah berkembangnya bentuk
team-based organization. Dengan demikian, operasionaliasi organisasi dilakukan dengan
membentuk cross- functional team. Maka, pemimpin harus mampu memnafaatkan potensi yang
terdapat dalam tim-tim tersebut
6. Melibatkan Bawahan dalam Pengambilan Keputusan
 Proses pengambilan keputusan dalam manajemen konvensional lebih didominasi oleh
pemimpin berdasarkan kewenangan yang dimiliki. Proses pengambilan keputusan lebih bersifat
top-down peran bawahan hanya sekedar menjalankan perintah atasan. Kondisi demikian tidak
menumbuhkan kreatifvitas dan motivasi bawahan yang sangat diperlukan.
7. Menjadikan Pemberdayaan Sebagai Way of Life
Dengan manjdikan pemberdayaan berlangsung secara alamiah di dalam
organisasi, akan tercipta suatu keadaan di mana tim yang dibentuk menjadi lebih
bahagia dan termotivasi. Iklim kerja menjadi lebih terbuka dan santai, hambatan
yang terjadi antara berbagai kelompok akan dapat dipecahkan karena terjadi
komunikais internal yang lebih baik.
8. Membangun Komitmen
Pemberdayaan merupakan perubahan peran dan perilaku manajemen. Pemberdayaam
merupakan susatu proses yang dpaat dimulai dalam iklim di mana terdapat harapan yang tinggi,
di mana setiap orang merasa dihormati dan dihargai dan dimana orang orang bersedia
memberikan yang terbaik yang dimiliki.

F. Penyakit Pemimpin Perubahan

Ada beberapa penyakit pemimpin yang dapat mengancam perubahan organisasional yang
telah diputuskan. Penyakit yang menghinggapi pemimpin menurut Wibowo (2006: 279-283)
antara lain:
1. Pemimpin yang Tidak Mendengarkan
Penyakit kepimpinan yang terbesar adalah ketika pemimpin menolak untuk
mendengarkan, terdapat pemimpin yang menolak nasihat baik, mereka yang menutup orang lain
untuk memberi saran atau gagasan yang baik dan mereka yang sangat dikuasai oleh gagasannya
sendiri yang tidak mempertimbangkan pandangan lainnya, kecuali pendaptnya sendiri.
2. Pemimpin yang Tidak Mempraktikan Apa Yang Dikatakan
Kesalahan besar lain dari beberapa pemimpin adalah kecenderungan menjadi munafik.
Banyak yang mengatakan sesuatu, tetapi melakukan lainnya. Mereka tidak membuat baik
janjinya dan mereka kelihatan tidak konsisten dan tidak berprinsip.
3. Pemimpin yang Memprakatikan Favoritisme
 Satu cara yang paling pasti untuk memastikan kepercayaan dalam organisasi adalah
dengan favoritisme. Pembicaraan umum dalam organisasi adalah adanya pemimpin yang
cenderung memperlakukan beberapa staf lebih baik dari lainnya. Ketidaksenangan sering timbul
apabila perlakuan khusus yang diberikan kepada staf tidak berdasar. Pemimpin misalnya
memihak staf tertentu tanpa melihat apakah staf tadi benar atau salah. Sering kali perlakuan
khusus tadi tidak ada hubungannya dengan kinerja. Di sini terjadi standar ganda pemimpin.
4. Pemimpin yang Mengintimdasi Orang Lain
Banyak pemimpin yang sangat berkuasa dalam dunia usaha. Akan tetapi, masalah dengan
pemimpin yang sangat berkuasa adalah bahwa mereka sering menyalahgunakan kekuasaannya
dan mengintimidasi bawahannya. Pemimpin ini menciptakan lingkungan kerja yang mencekik di
mana staf tidak didorong untuk menyatakan pikirannya atau menjadi kreatif. Karena orang takut
berbicara, sering terjadi apa yang dikatakan adalah apa yang mereka pikir ingin didengar
pemimpin.
5. Pemimpin yang Mendemoralisasi Orang Lain
Mungkin penyakit terbesar kepemimpinan yang jelek adalah caranya mendemoralisasi
orang lain. Terdapat pemimpin yang sepertinya mempunyai kebiasaan yang tidak dapat
disembuhkan dengan menjatuhkan orang pada setiap kesempatan. Mereka hidup dengan
menginjak terhadap ego orang orang lain. Pemimpin tidak memberikan pujian dengan mudah,
tetapi cepat mengkritik. Mereka sering sinis dan curiga atas maksud dari bawahannya. Mereka
membunuh gagasan dan saran yang baik. Bukannya membangun orang, mereka menghilangkan
harga diri mereka. Orang yang bekerja di bawah pemimpin seperti ini tidak dapat menghasilkan
kerja terbaiknya. Tingkat kinerjanya merosot karena moral dan motivasi terpengaruh sebaliknya.
6. Pemimpin yang Gagal Menciptakan Arah
Tidak akan ada kepemimpin besar tanpa arah yang jelas bagi orang untuk mengikuti.
Arah yang memaksa sangat diperlakukan dalam pandangan ekonomi yang merosot sekarang.
Pemimpin yang terus berjalan tanpa mengambil pertimbangan perubahan lingkungan akan
menyebabkan ketidakpastian dan ketakutan di tempat kerja, yang pada gilirannya memengaruhi
moral staf dan kinerja.
7. Pemimpin yang Tidak Mengembangkan Orangnya
Terdapat pemimpin yang tidak melihat perlunya mengcoach dan men-train orang lain.
Banyak di antara mereka menunjukkanb bahwa terlalu makan waktu dan merepotkan untuk
 memengaruhi ketrampilannya pada orang lain. Mereka berargumen bahwa hanya mereka tahu
melakukan tugas tertentu sehingga mereka menggantung pada pekerjaan dan tidak
mendelegasikan.
8. Pemimpin yang Merasa Puas dengan Dirinya
Kesalahan terbesar dalam kepemimpinan di samping kurangnya kompetensi adalah
complacency atau merasa puas dengan dirinya sendiri. Dunia usaha penuh dengan pemimpin
yang kompeten, tetapi menjadi puas dengan dirinya sendiri. Terdapat kesalahan besar dengan
mengatakan bahwa knowledge is power. Pengetahuan bukanlah kekuasaan, tetapi merupakan
kekuasaan potensial. Kekuasaan potensial tidak berguna apabila tidak digunakan dengan baik.
Pemimpin yang complacent adalah orang yang tidak dapat masuk kedalam kekuasaan potensial.
Ketika dalam perjalanan memimpin perubahan timbul penyakit tersebut, tindakan kuratif
harus diambil pleh oara pihak terkait untk meningkatkan mulai dengan cara-cara halus sampai
dengan yang bersengkutan menyadari dan menyembuhkannya. Orang-orang yang berpengaruh
(sponsor utama) dapat melakukan intervensi untuk menyadarkan dia (pemimpin perubahan) agar
kembali ke jalan yang lurus dalam membawa perubahan organisasi dalam jangka panjang
(Supriyanto, 2009: 88).

G. Pelajaran Kepemimpinan
Senge (dalam Wibowo, 2006: 284) mengamati bahwa langkah pertama dalam berpikir
tentang masa depan adalah dengan mneyadari bahwa terdapat sesuatu yang sifatnya sudah given,
yaitu apabila sesuatu terjadi maka akan menyusul kejadian berikutnya.
a. Perubahan Pola Pikir
1. Problem Solving Tidak Menciptakan
Kehidupan organisasi dibentuk oleh adanya dua orientasi fundamental yang berbeda,
yaitu creating atau menciptakan dan problem solving atau memecahkan masalah. Kebanyakan
pekerjaan manajer adalah tentang memcahkan masalah sehingga masalahnya hilang.
Kebanyakan diantara kita memandang bahwa manajer yang dinilai berhasil adalah problem
solver, yaitu mereka yang dapat mengatasi masalah. Namun, perlu disadari bahwa apabila
memfokus hanya pada problem atau masalah, maka tidak akan mempunyai waktu untuk melihat
kemungkinan lain.
2. Pemimpin yang Efektif Terbuka Untuk Kejutan
 Setiap organisasi perlu mmepunyai pendekatan sistematis untuk
memperhitungkan masa depan. Pada waktu yang sama, pemimpin harus melihat
keberhasilan yang tidak diharapkan hari ini, biasanya hal ini menjadi cara terbaik
untuk menumbuhkan peluang baru.
3. Perubahan Dimulai dengan Sedikit Gairah
Pemimpin menggunakan terlalu bnayak waktu untuk berusaha memperbaiki kelemahan
dan juga sedikit usaha membangun kekuatan. Seorang pemimpin daripada harus mendorong
seluruh organisasi untuk maju, lebih baik memfokus pada beberapa orang yang berprestasi
tinggi.
b. Dorongan Kompetitif dan Pembelajaran
Korter (dalam Wibowo, 2006: 287) mengamati adanya dua aspek penting yang membuat
seseorang bekerja dengan baik untuk mengembangkan karier dalam iklim ekonomi yang penuh
tantangan ini, yaitu dorongan kompetitif dan
pembelajaran sepanjang masa.
c. Keterampilan Pemimpin Peubahan
Seorang pemimpin perubahan memerlukan ketrampilan tertentu untuk menjalankan
organisasi. Kanter (dalam Wibowo, 2006: 287) menyatakan bahwa orang harus diberi waktu,
tanggung jawab dan sumber daya untuk melaksanakan perubahan yang kekal. Kunci untuk
mengawasi perubahan adalah sebagai berikut.
1. Imajinasi Untuk Melakukan Inovasi
Untuk mendorong inovasi, pemimpin yang efektif membantu mengembangkan konsep
baru, gagasan model, dan aplikasi tknologi yang mentepkan organisasi tersendiri.
2. Profesionalisme Untuk Mewujudkan Kinerja
Pemimpin mengusahakan kompetensi pribadi dan organisasional, didukung oleh pelatihan
dan pengembangan tenaga kerja, untuk melaksanakan tugasnya dengan sempurna dan
memberikan nilai pada pelanggan.
3. Keterbukaan Untuk Berkolaborasi
Pemimpin membuat hubungan denga mitra yang dapat memperluas pencapaian
organisasi, meningkatkan posisi tawar, atau meningkatkan semangat kerjanya.
 Beberapa catatan khusus yang perlu dicermati dari pembelajaran pemimpin perubahan
meliputi:
a. Mampu mewujudkan mimpi perubahan menjadi kenyataan;
b. Mampu menyeimbangkan antara disiplin dalam berpikir dan terbuka dalam menghadapi
berbagai kejutan-kejutan perubahan;
c. Memiliki visi yang jelas (visioner) dan integritas yang tinggi;
d. Mampu mengondisikan budaya kompetitif dan belajar dalam jangka panjang;
e. Memiliki sejumlah keterampilan yang diperlukan untuk membawa perubahan yang diinginkan
(Supriyanto, 2009: 89).
Menurut Kotter (dalam Supriyanto, 2009: 90) keberhasilan seorang pemimpin perubahan
dapat ditinjau dari lima variabel yaitu:
a. Vaiabel Personal History
Menunjuk pada kemampuan dirinya yang diketahui/dimiliki sejak lahir, pengalaman di
masa kecil, dan pengalaman pendidikan yang diperoleh serta pengalaman kerja
b. Competitive Drive
Menunjuk pada penentuan standard dirinya dalam mencapai tingkat persaingan dengan
pihak lain sehingga dapat dijadikan acauan untuk melakukan tindakan sesuai dengan keinginan.
c. Lifelong Learning
Menunjuk pada kemampuan pemimpin untuk mau dan mampu melakukan pembelajaran
sepanjang hayat. Melalui pembelajaran tersebut pemimpin perubahan diharapkan dan termotivasi
untuk menemukan keinginan mencari tantangan baru, selain juga dapat dijadikan sebagai
cerminan kejujuran atas berbagai kesuksesan dan kegagalan dirinnya.
d. Abilities and Skills
Menunjuk pada pengetahuan dan keterampilan kepemimpinan yang relevan untuk
membawa perubahan. Keterampilan yang dimaksudkan antara lain kemampuan menggunakan
seperangkat instrumen untuk melaksanakan manajemen perubahan, mulai dari persiapan,
pelaksanaan, dan evaluasi.
e. Competitive Capasity
Menunjuk pada sejumlah kemampuan pemimpin perubaan ketika harus menghadapi
lingkungan ekonomi secara kompetitif dan bergerak cepat.
 BAB III
PENUTUP

A. Simpulan
Kepemimpinan perubahan dalam konteks ini menunjuk pada perilaku pemimpin dalam
membawa perubahan organisasional. Kepemimpinan perubahan dapat ditinjau dari prespektif
yang ada, yaitu kepemimpinan perubahan strategis, fundamental, cultural. Pemimpin harus
memiliki strategi dan peran untuk melakukan perubahan di organisasi. Strategi yang harus
dilakukan pemimpin perubahan antara lain adalah akselerasi perubahan di masa depan,
pemimpin dalam pusaran perubahan, langkah memimpin perubahan, keseimbangan antara
perubahan dan kontinuitas, dan meningkatkan kepuasan pekerja.
Peran sebagai pemimpin sangatlah luas, untuk melakukan perubahan, adapun peran yang
harus dilakukan pemimpin antara lain adalah menciptakan hubungan kerja efektif, pergeseran
fungsi manajer, memimpin dengan contoh, memengaruhi orang lain, mengembangkan team
work, melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan, menjadikan pemberdayaan sebagai
way of life, dan membangun komitmen. Strategi dan peran tersebut diarahkan untuk mencapai
tujuan untuk perubahan organisasional positif untuk jangka panjang.
Ada beberapa penyakit kepemimpinan yang dapat mengancam perubahan yaitu pemimpin
yang tidak mendengarkan, pemimpin yang tidak mempraktikan apa yang dikatakan, pemimpin
yang memprakatikan favoritisme, pemimpin yang mengintimdasi orang lain, pemimpin yang
mendemoralisasi orang lain, pemimpin yang gagal menciptakan arah, pemimpin yang tidak
mengembangkan orangnya, pemimpin yang merasa puas dengan dirinya. Pemimpin perubahan
organisasional perlu menyiapkan diri melalui beragam pengalaman pembelajaran yang relevan.
Pembelajaran bagi pemimpin perubahan antara lain perubahan pola pikir, memberikan dorongan
kompetitif dan pembelajaran jangka panjang, dan memiliki keterampilan (imajinasi,
profesionalisme, dan keterbukaan).

B. Saran
 Setiap pemimpin organisasi harus melakukan perubahan, baik perubahan organisasi
maupun perubahan anggota-anggota di dalam organisasi. Pemimpin harus memiliki strategi dan
keterampilan untuk memimpin perubahan, untuk itu perlu banyak belajar dan dari berbagai
pengalaman.

DAFTAR RUJUKAN

Supriyanto, A. 2009. Manajemen Perubahan: Bahan Ajar Berbasis Benchmarking. Malang: FIP UM.
Wibowo. 2006. Manajemen Perubahan: Edisi Kedua. Jakarta: PT Rajagrafindo Persada.