REVIEW ARTIKEL

ORGANIZATIONAL BEHAVIOR : A STUDY ON MANAGERS, EMPLOYEES AND

TEAMS
(Belal A. Kaifi dan Selaimin A. Noori)

PENDAHULUAN

Dalam beberapa dekade terakhir, telah terjadi pergeseran besar dalam struktur dan
operasi organisasi. Kemajuan dalam teknologi dan keragaman keterampilan telah membantu
perkembangan kerja modern keterampilan dan alur kerja saling ketergantungan. Oleh karena
itu, untuk sukses di dunia bisnis saat ini, sangat penting bagi organisasi untuk memahami
hasil tim. Penelitian ini dilakukan pada 100 manajer dari organisasi yang sama, menunjukkan
bahwa manajer wanita memiliki kemampuan komunikasi yang lebih tinggi bila dibandingkan
dengan manajer laki-laki, tetapi juga lebih dipengaruhi oleh cara berpikir kelompok.
Sebanyak 200 karyawan dari organisasi ini juga diteliti dan hasilnya menunjukkan bahwa
karyawan perempuan memiliki kontribusi lebih untuk tim daripada karyawan laki-laki.

TEAM : PENGANTAR
Dalam dunia modern, tim sangat penting untuk segala sesuatu yang dilakukan oleh
dalam kehidupan sehari-hari. Kerja tim dipandang sebagai kisah orang-orang dengan
keahlian yang berbeda lalu datang bersama-sama dengan tujuan yang sama. Konsep ini
diperluas untuk konteks dunia bisnis modern, kita dapat mencatat bahwa telah terjadi
pergerakan organisasi yang cepat dari koleksi pekerjaan individu untuk bekerja kelompok
dan tim dalam menanggapi sistem multilevel yang muncul.
Dua dekade terakhir telah mengalami kemajuan pesat dalam teknologi dan
“terungkapnya kekuatan global yang telah mendorong organisasi di seluruh dunia untuk
merestrukturisasi bekerja di sekitar tim untuk memungkinkan respon lebih cepat, fleksibel,
dan adaptif” (Kozlowski & Ilgen, 2006, hal. 77). Lingkungan yang semakin stres dan
emosional ditandai dengan persaingan yang tinggi, transformasi konstan, inovasi dalam
teknologi dan praktik terbaik, dan ketidakpastian menjulang menghasilkan banyak tekanan
untuk keanekaragaman keterampilan, respon cepat (Kaifi & Noori, 2010; Kozlowski & Ilgen
2006 ). Tim menawarkan pendekatan yang paling efektif untuk menyelesaikan tantangan
organisasi abad ke-21.
TEORI
Perilaku Organisasi adalah bidang studi yang ditujukan untuk mengakui, menjelaskan,
dan akhirnya mengembangkan sikap dan perilaku orang-orang (individu dan kelompok)
dalam organisasi. Perilaku organisasi didasarkan pada pengetahuan ilmiah dan praktek
diterapkan. Menurut Kaifi (2010), “Analisis RED” dapat diterapkan oleh para praktisi dan
peneliti untuk memahami masalah perilaku organisasi:

R-Kenali, E-Jelaskan dan D-Mengembangkan

Mendiagnosis perilaku organisasi adalah siklus berkelanjutan dalam mengenali

bidang keprihatinan, menjelaskan singkat istilah dan jangka panjang implikasi dari setiap
perilaku, dan terus mengembangkan praktik terbaik dan strategi yang dapat membantu
organisasi berubah menjadi sebuah entitas yang kuat, berkinerja tinggi, dan dinamis. Harus
disebutkan bahwa organisasi membutuhkan manajer yang kuat yang mampu mengendalikan
perilaku organisasi. Manajer yang memahami manajemen sumber daya manusia dan
manajemen strategis dapat mempengaruhi perilaku tertentu yang membantu membentuk
budaya organisasi. Mempengaruhi perilaku tertentu dalam suatu organisasi dapat menjadi
tugas yang sulit untuk melakukan untuk sejumlah alasan. Alasan yang paling jelas adalah
bahwa manusia tidak bisa ditebak dan memiliki sikap dan perspektif yang unik. Ketika
mereka memasuki dunia kerja, mereka juga membawa harapan dan pengalaman mereka
kepada tenaga kerja yang banyak tidak berkorelasi dengan misi organisasi. Hal ini
menciptakan dilema instan yang bisa menular kepada orang lain. Mengontrol penyakit
organisasi tersebut adalah pertempuran tanpa akhir, yang secara akurat menjelaskan mengapa
studi perilaku organisasi sangat penting. Tiga hasil utama dari perilaku organisasi adalah
kinerja kerja, komitmen organisasi, dan kualitas kehidupan kerja (QWL).
Meskipun perilaku organisasi adalah disiplin terapan, siswa tidak “dilatih dalam
perilaku organisasi. Sebaliknya, mereka dididik dalam perilaku organisasi dan merupakan co-
produser dalam pembelajaran”(Nelson & Quick, 2011, hlm. 25). Studi tentang perilaku
organisasi memerlukan pemahaman dasar psikologi, antropologi, sosiologi, filsafat, dan
aksiologi. Dari perspektif psikologis, perilaku manusia dan proses mental mendikte
bagaimana organisasi melakukan; dari perspektif antropologi, budaya, bahasa, dan keyakinan
masing-masing mendikte individu bagaimana organisasi melakukan; dari perspektif
sosiologis, perkembangan manusia dan perilaku sosial mendikte fungsi bagaimana organisasi;
dari perspektif filosofis, moral dan etika dari seorang individu mendikte bagaimana
organisasi berfungsi; dan dari perspektif aksiologis, nilai-nilai individu mendikte bagaimana
organisasi fungsi. Disiplin lain (misalnya, ekonomi, teknik, atau psikologi sosial) dapat
diterapkan untuk perilaku organisasi, juga. Misalnya, pada tahun 1776, Adam Smith
menerbitkan The Wealth of Nations di mana ia menjelaskan keuntungan ekonomi dari
“pembagian kerja” (breakdown pekerjaan ke dalam tugas-tugas yang sempit dan berulang-
ulang) dalam organisasi. Keragaman dalam perilaku organisasi ini memungkinkan peneliti
untuk menyelidiki jalan baru untuk menangani masalah organisasi dari perspektif yang
berbeda dan sudut.
Banyak peneliti perilaku organisasi percaya bahwa organisasi adalah sistem. Dua tipe
dasar dari sistem organisasi yang tertutup dan terbuka. Banyak organisasi kontemporer adalah
sistem terbuka yang berinteraksi dengan lingkungan mereka. Sebuah sistem tertutup tidak
tergantung pada lingkungannya dan dapat berfungsi tanpa konsumsi sumber daya eksternal.
Sistem terbuka harus berinteraksi dengan lingkungan untuk bertahan hidup dengan
mengkonsumsi dan mengekspor sumber daya untuk lingkungan. Dalam sistem organisasi
yang terbuka dan tertutup, orang-orang sumber daya manusia dari organisasi yang memiliki
keterampilan khusus, tujuan dari organisasi adalah misi, visi, dan tujuan untuk yang ada,
rencana organisasi adalah strategi, keunggulan kompetitif, dan tujuan organisasi, dan prioritas
organisasi adalah apa yang mendorong organisasi untuk berkembang atau excel, yang dalam
banyak kasus adalah pendapatan. Schwartz, Jones, & McCarty (2010) menjelaskan, “Tidak
peduli berapa banyak nilai kami memproduksi hari ini-apakah itu diukur dalam dolar atau
penjualan atau barang atau widget-itu tidak pernah cukup”(hal. 3). Empat P untuk memahami
organisasi sebagai sistem (Kaifi, 2010) digambarkan pada Gambar 1:

Sebuah fungsi sistem organisasi yang terbuka secara internal dan eksternal. Sistem
eksternal memiliki dampak pada sistem internal dan sebaliknya. Misalnya, tindakan
pelanggan (eksternal) mempengaruhi organisasi dan perilaku orang (internal) di tempat kerja.
“Hari ini, ketika kita menggambarkan organisasi sebagai sistem, yang kita maksud sistem
terbuka. Sebuah organisasi membutuhkan masukan (sumber) dari lingkungan dan mengubah
atau memproses sumber daya ini menjadi output yang didistribusikan dalam
lingkungan”(Robbins & Coulter, 2005, hal. 35). Contoh dari organisasi sistem terbuka adalah
sebuah perguruan tinggi atau universitas yang mengubah siswa menjadi pekerja yang sangat
terampil yang menjadi bagian dari lingkungan mereka. Sebuah sistem organisasi tertutup
(yang menjadi kurang umum) tidak berinteraksi dengan lingkungannya dan sebagai hasilnya
terputus dengan dunia nyata. Beberapa contoh organisasi sistem tertutup adalah tentara
regional dari Republik Rakyat Cina (Shambaugh, 1991), kultus spiritual (misalnya, Waco),
Camp X-Ray di Teluk Guantanamo, dan sistem penjara (Fong, Vogel, & Buentello 1995 ).
Dengan globalisasi, kemajuan teknologi, dan persaingan terbatas, organisasi lebih cenderung
menjadi sistem terbuka dan lebih bergantung pada lingkungan mereka. Akibatnya, organisasi
berinvestasi dalam tim.

TIM
Cukup didefinisikan, tim terdiri dari dua atau lebih individu yang memiliki sejumlah
tujuan bersama. Menunjukkan keterampilan dan alur kerja saling ketergantungan, anggota
menggabungkan peran yang berbeda-beda dalam penyelesaian tugas yang diberikan. Harus
dicatat, bagaimanapun, bahwa komponen penting untuk struktur tim adalah platform untuk
interaksi sosial, yang terus menjadi lebih virtual. Untuk tujuan artikel ini penulis akan
menawarkan pengobatan yang lebih menyeluruh dari tim.
Penelitian berfokus pada tim mulai lebih dari lima puluh tahun yang lalu di bidang
psikologi sosial. Semakin banyak pergeseran baru dalam organisasi kerja, bagaimanapun,
juga membawa pergeseran untuk mempelajari tim sebagai konstruk organisasi (Moreland,
Hogg, & Hains, 1994). Sebuah sistem kerja modern yang dinamis dan kompleks menciptakan
tuntutan yang sepadan pada tim untuk mengkoordinasikan dan menggabungkan keahlian dan
sumber daya untuk menyelesaikan tugas secara efisien dan efektif (Kozlowski & Ilgen,
2006). Dari tive perspec- organisasi, sistem kerja yang terdiri dari tim menciptakan kolam
pengetahuan kolektif, keterampilan, dan sumber daya yang anggota dukungan dalam
menyelesaikan tugas. Oleh karena itu, tugas tim menjadi titik fokus sekitar yang struktur
kerja dan koordinasi tim ditentukan.
Dalam sistem organisasi multilevel hari ini, kapasitas tim untuk menyelesaikan tugas-
tugas tim dipengaruhi oleh banyak kekuatan dan diukur dengan hasil tim. Para penulis
mendefinisikan hasil tim sebagai ukuran dikotomis yang terdiri dari kinerja tim dan
efektivitas tim. Menurut Forrester dan Tashchian (2006), kinerja adalah kompetensi efisiensi
yang mengacu pada jumlah pekerjaan tim memberikan dan kepatuhan terhadap tujuan
temporal. Efektivitas, di sisi lain, menggambarkan kualitas output yang dihasilkan oleh tim
dan apakah tim telah mencapai sasaran dan tujuan. Kozlowski dan Ilgen (2006) menyatakan,
“Jika anggota kolektif kurang diperlukan pengetahuan, keterampilan, kemampuan, atau
sumber daya untuk menyelesaikan tugas tim, tim tidak bisa efektif” (hal. 80). Dalam hal ini,
hasil tim ditentukan oleh keragaman anggota; berbagai keterampilan, kemampuan, dan
pengalaman yang diperlukan untuk produksi tim yang positif. Pengumpulan latar belakang
lintang lebar menimbulkan pertanyaan: Apa yang signifikan efek prediktor hasil tim?
Jawaban atas pertanyaan ini, dan banyak mirip dengan itu, adalah pusat penelitian yang
sedang berlangsung dari banyak peneliti mencari wawasan ke dalam proses tim dan
efektivitas.
Forrester dan Tashchian (2006) melaporkan bahwa kohesi sosial dan tugas kohesi
keduanya positif terkait dengan hasil tim. Melalui kekuatan-kekuatan ini dari atraksi
interpersonal dan komitmen tugas, anggota mengembangkan rasa kesatuan tim dan komitmen
bersama untuk tujuan tim. Selain menginginkan keterampilan pemecahan analitis dan
masalah dalam karyawan potensial, Hernandez (2002) menyatakan bahwa “pengusaha juga
membutuhkan karyawan yang tahu bagaimana bekerja secara efektif dengan orang lain” (hal.
74). Kemampuan untuk bekerja dalam tim dan memberikan kontribusi positif terhadap
penyelesaian tugas merupakan keterampilan penting untuk menguasai dan satu bahwa
majikan mencari (Hansen, 2006).
“Keanekaragaman dalam tim memungkinkan untuk akses ke beragam jaringan
eksternal yang berkontribusi langsung ke modal sosial dan pengetahuan berbasis tim, serta
kinerja tim” (Joshi, 2006, hal. 583). Sebuah keragaman keterampilan dan kemampuan
penting untuk keberhasilan organisasi, tetapi tim harus memiliki pemahaman tentang
bagaimana “untuk bekerja secara efektif dengan keragaman ini dan untuk memanfaatkan
kekuatan satu sama lain” (Nath, 2008, hal. 29). Komunikasi terbuka, dikombinasikan dengan
apresiasi dan menghormati keterampilan dan pengalaman dari rekan-rekan, adalah
mekanisme penting melalui mana kohesi tim ditingkatkan. Sebuah tingkat kepercayaan dalam
kemampuan masing-masing dan komitmen terhadap keberhasilan tim akan menciptakan
panggung untuk kolaborasi dan kreativitas. Prestasi tim, seperti kembalinya aman Apollo 13
astronot dan keberhasilan Proyek Manhattan, adalah hasil dari kohesi tim dan kreativitas
kolektif (Sarmiento & Stahl, 2008). Kekompakan yang tinggi dalam tim, bagaimanapun,
dapat membuat sesuai antara anggota dan menyebabkan implikasi negatif think kelompok.
Tragedi pesawat ulang-alik Challenger dan invasi Teluk Babi Kuba adalah contoh terkenal
ketika berjuang untuk konsensus membayangi informasi pengambilan keputusan (Colquitt,
Lepine, & Wesson, 2011).
 Sebagai pengusaha menanggapi tuntutan tumbuh ditempatkan pada organisasi untuk
bersaing di tingkat global, merupakan implementasi dari proses tim yang efektif sangat
penting untuk hasil bisnis yang sukses. Bahkan, banyak peneliti telah melaporkan bahwa
mahasiswa memiliki pemahaman yang buruk tentang keterampilan kerja sama tim dan
menekankan pentingnya dalam pelaksanaan pelatihan tersebut di kurikulum (Williams &
Anderson, 2008). Untuk menjadi lebih dari jumlah bagian-bagiannya, tim harus “beroperasi
di lingkungan penghormatan dan penghargaan untuk keragaman gaya, keterampilan,
pengalaman dan kontribusi” (Nath, 2008, hal. 29). Untuk menciptakan budaya ini berbagi dan
kolaborasi, organisasi harus melakukan kegiatan yang meningkatkan dan memanfaatkan
keuntungan dari kedua kohesi dan komunikasi di antara anggota.

METODOLOGI
Sebanyak 100 manajer yang bekerja untuk organisasi yang sama yang terletak di San
Francisco, Bay Area mengisi survei singkat yang berkaitan dengan tim. Juga, total 200
karyawan yang bekerja untuk organisasi yang sama mengisi survei yang berkaitan dengan
tim. Strategi ini memungkinkan untuk penelitian yang lebih komprehensif yang menerangi
perspektif dari kedua manajer dan karyawan. Sebagai bagian dari survei, masing-masing
icipant paruh juga menjawab pertanyaan yang berkaitan dengan demografis. Tabel 1
(Manajer) dan Tabel 2 (karyawan) mewakili sifat demografi penduduk.
Informasi di atas menggambarkan beberapa poin kunci. Dari 250 survei dikirim
melalui email ke manajer, total 59 laki-laki dan 53 perempuan merespon, memberikan tingkat
respon 45%. Survei dari 9 laki-laki dan 3 perempuan manajer ditolak untuk
ketidaklengkapan. Dalam semua, tanggapan dari 50 laki-laki dan 50 manajer perempuan yang
diterima untuk penelitian ini. Mengenai kelompok usia, 46 (mewakili 92%) laki-laki dan 50
(mewakili 100%) dari manajer perempuan adalah 30 tahun atau lebih tua. Juga, 48 (mewakili
96%) laki-laki dan 42 (mewakili 84%) manajer perempuan diidentifikasi memiliki lima atau
lebih tahun pengalaman manajemen tim. Sebanyak 43 (mewakili 86%) laki-laki dan 39
(mewakili 78%) manajer perempuan yang berpartisipasi dalam penelitian ini telah
mendapatkan gelar sarjana.
Dari 350 survei yang dikirim melalui email kepada karyawan, total 108 laki-laki dan
102 perempuan tanggapan dikembalikan, memberikan tingkat respon dari 31%. Survei dari 8
laki-laki dan 2 perempuan ditolak atas dasar ketidaklengkapan. Dalam semua, tanggapan dari
100 laki-laki dan 100 karyawan perempuan yang diterima untuk penelitian ini. Di antara
tanggapan karyawan, 75 atau 75% dari peserta laki-laki dan 62 atau 62% dari peserta
perempuan adalah 30 tahun atau lebih tua. Selain itu, 63 atau 63% dari karyawan laki-laki
dan 54 atau 54% karyawan wanita melaporkan lima tahun atau lebih dari pengalaman kerja
tim. Mengenai pendidikan karyawan, 67 atau 67% dari peserta laki-laki dan 54 atau 54% dari
peserta perempuan telah mendapatkan gelar sarjana.
Para peserta diminta untuk mengambil survei sebagai bagian dari latihan perilaku
organisasi. Para peserta diberitahu bahwa hasilnya akan dibagi dalam pelatihan perilaku
organisasi. Setiap pernyataan di survei diukur menggunakan 5-point skala Likert mulai dari
“Never” ke “Always” (Tabel 3). Misalnya, satu penyelidikan menyatakan: “Saya berusaha
menuju konsensus untuk menjaga keharmonisan tim.”
Selalu jumlah jawaban yang digunakan untuk menentukan nilai yang berbeda yang
berkaitan dengan hipotesis untuk studi yang :

Hipotesis 1: manajer Perempuan akan memiliki skor yang lebih tinggi dalam menilai
komunikasi dengan karyawan. Hipotesis 2: manajer Perempuan akan memiliki skor yang
lebih tinggi pada menjadi dipengaruhi oleh think kelompok. Hipotesis 3: Karyawan wanita
akan memberikan kontribusi untuk tim hasil lebih dari karyawan laki-laki.
Hipotesis pertama meramalkan bahwa “manajer Perempuan akan memiliki skor lebih
tinggi pada berkomunikasi dengan karyawan” dan, seperti yang disajikan pada Tabel 4,
penelitian ini didukung anggapan ini karena manajer perempuan skor secara signifikan lebih
tinggi daripada laki-laki dengan p-nilai 0,001.

TABEL 4 manajer Perempuan akan memiliki skor lebih tinggi pada berkomunikasi
dengan karyawan. Statistik deskriptif dan T-test dari dua cara.

Jenis kelamin Berarti Standar Deviasi Sampel Ukuran Pria 32,80 5.22 50 Perempuan
41,04 6.30 50 dengan t = 7,115; p = 0,001

Hipotesis kedua meramalkan bahwa “manajer Perempuan akan memiliki skor yang
lebih tinggi pada menjadi dipengaruhi oleh groupthink” dan, seperti yang disajikan pada
Tabel 5, penelitian ini didukung anggapan ini karena skor manajer perempuan secara
signifikan lebih tinggi daripada laki-laki dengan p-nilai 0,001.

TABEL 5 manajer Perempuan akan memiliki skor yang lebih tinggi pada menjadi
dipengaruhi oleh think kelompok. Statistik deskriptif dan T-test dari dua cara.

Jenis kelamin Berarti Standar Deviasi Sampel Ukuran Pria 25.10 4.13 50 Perempuan
36,98 7,72 50 dengan t = 9,595; p = 0,001

Hipotesis ketiga meramalkan bahwa “karyawan Perempuan akan memberikan

kontribusi untuk tim hasil lebih dari karyawan laki-laki” dan, seperti yang disajikan pada
Tabel 6, penelitian ini didukung anggapan ini karena perempuan belasan pria-nilai secara
signifikan lebih tinggi daripada laki-laki dengan p a nilai 0,001.

TABEL 6 karyawan Perempuan akan memberikan kontribusi untuk tim hasil-hasil

lebih dari karyawan laki-laki. Statistik deskriptif dan T-test dari dua cara.

Jenis kelamin Berarti Standar Deviasi Sampel Ukuran

Pria 31,59 6,74 100 Perempuan 41,48 5.42 100

t = 11,428; p = 0,001.

CRITICAL REVIEW:
Penelitian ini menunjukkan bahwa manajer perempuan dihargai komunikasi dengan
tim mereka lebih dari rekan-rekan pria mereka. Organisasi yang menghargai komunikasi,
akuntabilitas, dan transparansi adalah orang-orang yang lebih sukses selama masa perubahan
organisasi. Jika manajer perempuan memahami pentingnya komunikasi yang lebih baik
daripada rekan-rekan pria mereka sebagai studi ini telah menunjukkan, maka organisasi harus
merasa perekrutan nyaman dan mempromosikan perempuan untuk posisi manajemen. Kaifi
dan Noori (2010) menjelaskan, “Meskipun, baik pria maupun wanita dapat meningkatkan
kadar kecerdasan emosional mereka, penelitian ini telah menunjukkan bahwa perempuan
memiliki tingkat yang lebih tinggi dari kecerdasan emosional yang mungkin membuat
mereka lebih baik manajer abad ke-21” (hlm. 19 ). Banyak yang percaya bahwa wanita
memiliki keterampilan kepemimpinan bawaan yang dapat membuat mereka lebih mudah
didekati, pemahaman, dan efektif. Sebagai contoh, beberapa orang percaya bahwa perempuan
lebih terorganisir, empati, kreatif, dan akuntabel.
Sebagai hasil dari memiliki keterampilan kepemimpinan bawaan, perempuan
memahami pentingnya menghubungkan ketika berkomunikasi. Maxwell (2010) menjelaskan,
“Menghubungkan adalah kemampuan untuk mengidentifikasi dengan orang-orang dan
berhubungan dengan mereka dengan cara yang meningkatkan pengaruh Anda pada mereka”
(hal. 3). Ada juga berbagai tingkat menghubungkan ke orang lain tergantung pada faktor-
faktor yang berbeda (misalnya, vs resmi pengaturan informal). Maxwell (2010) jelas
mendefinisikan apa artinya untuk terhubung dengan orang lain di masing-masing dari tiga
tingkat. Ketika menghubungkan satu lawan satu, adalah penting untuk “Bicara tentang orang
lain dan kurang tentang diri Anda” (hlm. 20). Saat menghubungkan dalam kelompok,
“Carilah cara untuk pujian orang dalam kelompok untuk ide-ide dan tindakan (2010, p. 21)
mereka. Akhirnya, saat menghubungkan dengan penonton, “biarkan pendengar Anda tahu
bahwa Anda sangat antusias untuk menjadi dengan mereka” (Maxwell, 2010, hal. 21). Setiap
tingkat menghubungkan membutuhkan tingkat energi yang berbeda. Maxwell menyatakan,
“Menghubungkan selalu membutuhkan energi. Semakin besar kelompok, semakin banyak
energi yang diperlukan untuk menghubungkan”(2010, p. 93).
Demikian pula, penting untuk seorang komunikator yang hebat untuk dapat
menggunakan ekspresi wajah untuk menyampaikan pesan tertentu. Maxwell (2010)
membenarkan taktik penting ini dengan menjelaskan bagaimana “aktor besar bisa
menceritakan seluruh kisah tanpa mengucapkan sepatah kata, hanya dengan menggunakan
ekspresi wajah (p. 56). Komunikator yang efektif dapat berbagi pengalaman bahwa orang lain
dapat berhubungan dengan. Sebagai contoh, seorang pemimpin mencoba untuk menyambung
ke nya pengikut dapat menjelaskan bagaimana ia telah berada di sepatu mereka dan yang
lebih penting, dapat berhubungan dengan pengalaman mereka. Ini faktor penghubung
sederhana yang berkaitan dengan pengalaman orang lain dapat membantu seorang pemimpin
mempromosikan standar yang lebih tinggi, meningkatkan moral, dan tingkat kinerja muka
dalam suatu organisasi. Maxwell (2010) menyatakan, “Tidak ada pengganti untuk
pengalaman pribadi ketika kita ingin terhubung dengan hati orang-orang” (hlm. 63).
Menghubungkan ke hati orang adalah media yang paling kuat untuk menghubungkan.
Pemimpin yang memiliki gambar etis dan yang dipercaya dapat mempengaruhi lebih banyak
orang. Maxwell (2010) menjelaskan, “Trust memainkan peran yang sama dalam semua
hubungan, dan itu selalu dampak komunikasi. Untuk menjadi konektor yang efektif dalam
jangka panjang, Anda harus membangun kredibilitas dengan hidup apa yang Anda
berkomunikasi”dan lebih lanjut menyatakan,“Jika Anda tidak, Anda merusak kepercayaan,
orang memutuskan sambungan dari Anda, dan mereka berhenti mendengarkan (p. 231) .
Sebagai soal fakta, “komunikator yang efektif nyaman di kulit mereka sendiri. Mereka yakin
karena mereka tahu apa yang mereka bisa dan tidak bisa lakukan, dan mereka tertarik untuk
komunikasi sweet spot mereka ketika mereka berbicara kepada orang-orang”(Maxwell, 2010,
hal. 63). Menghubungkan ketika berkomunikasi membantu dengan kekompakan tim;
terutama ketika bekerja pada proyek-proyek yang membutuhkan tingkat tinggi produktivitas,
efisiensi, dan kreativitas. Juga, organisasi telah dikenal untuk menggunakan tim lintas
fungsional (orang-orang dari departemen yang berbeda dari sebuah organisasi yang bekerja
sebagai satu tim) sebagai media yang lebih komprehensif untuk membangun semangat,
menyatukan dan memberdayakan karyawan, dan mempromosikan konsep sinergi. Dengan
demikian, perempuan dalam angkatan kerja harus menjadi pemimpin tim karena kemampuan
mereka untuk mengenali pentingnya komunikasi, kekompakan, dan kreativitas.
Kemampuan untuk terlibat emosi pribadi dan emosi orang lain merupakan
keterampilan penting bagi manajer untuk memiliki di tempat kerja abad ke-21. Sebagai
pemimpin organisasi, manajer dapat mengatur kecepatan kinerja dan sikap kolektif dalam tim
mereka melalui kohesi. Memiliki kemampuan yang lebih baik dari kecerdasan emosional dari
rekan-rekan pria mereka, manajer perempuan “dapat mengembangkan ikatan emosional yang
kuat dengan anggota lain dari tim mereka dan tim itu sendiri” (Colquitt, Lepine, & Wesson,
2011, hlm. 425). Dengan demikian, manajer wanita mampu mengembangkan tingkat yang
lebih tinggi dari kekompakan dalam tim mereka, yang pada gilirannya, cenderung
menciptakan suasana motivasi tinggi dan kinerja. Meskipun manajer perempuan adalah
ditemukan pada keuntungan dalam menciptakan kohesi tim, hasil juga menunjukkan bahwa
mereka lebih rentan terhadap groupthink dari manajer laki-laki. Fenomena kelompok think
sering berkembang dalam tim yang sangat kohesif ketika “anggota mungkin mencoba untuk
menjaga keharmonisan dengan berusaha menuju konsensus tentang isu-isu tanpa pernah
menawarkan, mencari, atau serius mempertimbangkan sudut pandang dan perspektif
alternatif” (Colquitt, Lepine, & Wesson, 2011, hlm. 425 ).
Menjadi lebih memahami dan berempati dari laki-laki, manajer perempuan dapat
mendorong ke arah sesuai lebih sering untuk menghindari konfrontasi dan kesalahpahaman,
dan untuk memberikan anggota tim mereka kebebasan kreatif.
Galbraith (2010) penjelasan keterampilan manusia alami perempuan menambah
wawasan lebih lanjut mengapa manajer perempuan mungkin tertarik ke arah kelompok
berpikir lebih dari manajer laki-laki: “Wanita cenderung lebih memilih untuk membangun
hubungan dengan orang lain dan melihat diri mereka sebagai sederajat relatif” dan lebih
lanjut menyatakan, “ dengan demikian, hubungan yang didefinisikan oleh kekuasaan atas
orang lain tidak sebagai alam negara bagi perempuan seperti itu untuk laki-laki. Pemimpin
perempuan sering melihat diri mereka di tengah sebuah jaringan hubungan, bukan di atas
sebuah piramida”(hlm. 46). Kemampuan untuk mengembangkan kohesi dalam tim mereka
memungkinkan manajer perempuan untuk mempromosikan tingkat yang lebih tinggi dari
kinerja. Temuan ini, bagaimanapun, juga menunjukkan bahwa kemampuan kepemimpinan
manajer perempuan memiliki kecenderungan lebih tinggi dari yang terhalang oleh think
kelompok. Untuk memanfaatkan manfaat kohesi tanpa implikasi negatif think kelompok,
manajer perempuan harus melakukan pelatihan dalam mengidentifikasi dan mencegah
konsekuensi merugikan kohesi.
Temuan penelitian juga menegaskan hipotesis bahwa karyawan perempuan akan
memberikan kontribusi untuk tim hasil lebih dari karyawan laki-laki. Para penulis studi ini
menentukan hasil tim sebagai penilaian terdiri dari dua langkah: kinerja tim dan efektivitas
tim. Mengadopsi definisi yang ditawarkan oleh Forrester dan Tashchian (2006), penulis
menggambarkan kinerja tim sebagai kompetensi efisiensi yang mengacu pada jumlah
pekerjaan tim memberikan dan kepatuhan terhadap tujuan temporal. Efektivitas, di sisi lain,
menggambarkan kualitas output yang dihasilkan oleh tim dan apakah tim telah mencapai
sasaran dan tujuan. Perempuan dapat berkontribusi lebih banyak untuk tim penyelesaian
tugas daripada pria karena mereka memiliki keuntungan menjadi komunikator yang lebih
baik. Keterampilan komunikasi yang penting untuk sukses dalam dunia bisnis saat ini di
mana penyelesaian tugas dicapai dalam sistem organisasi dari berbagai tingkat horizontal dan
vertikal saling tergantung. Sebagai Colquitt, Lepine, dan Wesson (2011) menjelaskan,
“Banyak pekerjaan saat ini dilakukan interdependently dan melibatkan komunikasi antara
anggota, dan karena itu, efektivitas komunikasi memainkan peran penting dalam menentukan
apakah ada proses keuntungan atau kerugian proses” (p . 422). Selanjutnya, komunikasi dapat
mengambil manfaat karyawan perempuan dengan memungkinkan mereka untuk lebih
berbagi ide dengan anggota, membuat rekomendasi, dan mencari bantuan ketika menghadapi
masalah mereka tidak dapat secara pribadi mengatasi.
Memiliki skor yang lebih tinggi dalam kontribusi hasil tim juga menunjukkan bahwa
karyawan perempuan lebih cenderung untuk mengikuti tenggat waktu tugas dan
menghasilkan karya yang lebih berkualitas. Temuan ini menyinggung keyakinan bahwa
perempuan bawaan lebih terorganisir, kreatif, dan empati dibanding laki-laki. Selanjutnya,
kualitas ini juga dapat berkontribusi ke tingkat yang lebih tinggi kohesi, yang pada
gilirannya, menghasilkan tingkat lebih tinggi dari tim dan komitmen tugas. Hasil studi ini
mendukung kemungkinan bahwa karyawan perempuan memiliki potensi yang lebih besar
untuk posisi kepemimpinan dalam organisasi. Hal ini juga diketahui, bagaimanapun, bahwa
perempuan sebenarnya kurang terwakili dalam posisi otoritas dan sering mendapatkan
penghasilan kurang dari laki-laki untuk melakukan pekerjaan yang sama (Colquitt, Lepine, &
Wesson, 2011). Realitas disayangkan adalah bahwa diskriminasi seks adalah hal yang lumrah
dalam organisasi. Misalnya, jika seorang pengusaha diperlukan untuk memilih antara seorang
pria dan seorang wanita memiliki tingkat kualifikasi yang sama, ia akan memilih untuk pria,
karena beberapa kesalahpahaman luas di kalangan pengusaha, seperti gagasan bahwa
perempuan melibatkan biaya ketika mereka mengambil cuti hamil, bahwa mereka
menciptakan hubungan yang kontroversial dengan rekan-rekan mereka atau mereka tidak
memenuhi keterampilan yang diperlukan untuk menjadi eksekutif yang baik (Lopez-
Fernandez et al., 2009). Temuan yang dilaporkan oleh Heckman et al. (2010) menunjukkan
bahwa pria lebih mungkin untuk menerima penilaian kepuasan pelanggan menguntungkan
daripada rekan-rekan wanita, menunjukkan bahwa diskriminasi seks meresap dalam
masyarakat umum, juga. Mungkin menghadapi ketidaksetaraan gender di tempat kerja, dan
masyarakat pada umumnya, akan memungkinkan karyawan perempuan harus diakui untuk
kualitas dan kontribusi ke tim hasil mereka. Dengan meningkatkan keadilan prosedural dalam
organisasi, pemerintah akan memberdayakan perempuan untuk mempercepat perjalanan
mereka menaiki tangga organisasi dan menerima jasa menimbulkan berdasarkan prestasi
kerja (Colquitt, Lepine, & Wesson, 2011; Heckman et al, 2010).

KETERBATASAN

Ada beberapa keterbatasan penelitian ini dan satu adalah jumlah terbatas tanggapan
dari masing-masing kelompok. Survei ini dapat dikombinasikan dengan instrumen yang lebih
komprehensif lainnya untuk meningkatkan dan mengkonfirmasi hasil. Juga, studi masa depan
dapat menduplikasi penelitian dengan sejumlah besar peserta yang dibandingkan dengan
organisasi lain. Kelompok mungkin berbeda populasi (tingkat manajemen yang lebih tinggi
dan lebih rendah) dan orang-orang yang bekerja di berbagai industri dapat dipelajari secara
terpisah untuk mempelajari lebih lanjut tentang kerja sama tim. Hal ini juga mungkin
bermanfaat untuk mempelajari kontribusi untuk tim hasil yang dibuat oleh manajer pria dan
wanita. Selanjutnya, menjelajahi terjadinya kelompok berpikir antara karyawan pria dan
wanita dapat menawarkan wawasan lebih lanjut ke perbedaan gender dalam organisasi.
Akhirnya, para peneliti masa depan harus mempertimbangkan menerjemahkan instrumen
survei ke dalam bahasa lain untuk melihat apakah hasil yang sama adalah benar di organisasi
di seluruh dunia.

KESIMPULAN

Secara teoritis, penting untuk memahami bagaimana dan mengapa kerja sama tim
mempengaruhi keberhasilan orang di tempat kerja. Praktis, penting bagi manajer untuk
mengetahui apakah kerja sama tim mempengaruhi kinerja karena proxy kekompakan dan
sinergi. Penelitian yang dipresentasikan dalam artikel ini jelas menunjukkan bahwa kerja
sama tim mempengaruhi karir rakyat dan interaksi kerja dan karena itu layak penyelidikan
ilmiah melanjutkan.