BAB II

PEMBAHASAN

A. Definisi Kualitas
Kualitas adalah ukuran relatif dari kebaikan. Mendefinisikan kualitas
sebagai kebaikan merupakan makna sangat umum yang tidak memiliki makna
operasional. Secara operasional, produk atau jasa yang berkualitas adalah
yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. Dengan kata lain, kualitas
adalah kepuasan pelanggan. Produk atau jasa yang berkualitas memenuhi
atau melebihi harapan pelanggan dalam 8 dimensi:
1. Kinerja (performance), mengacu pada konsistensi dan seberapa baik
fungsi-fungsi sebuah produk. Dimensi kinerja untuk jasa dapat di
definisikan lebih jauh sebagai atribut daya tanggap, kepastian dan
empati.
2. Estetika (aesthetics), berhubungan dengan penampilan wujud produk
serta penampilan fasilitas, peralatan, pegawai, dan materi komunikasi yang
berkaitan dengan jasa.
3. Kemudahan Perawatan dan Perbaikan (serviceability), berkaitan
dengan tingkat kemudahan merawat dan memperbaiki produk.
4. Fitur (features), karakteristik produk yang berbeda dari produk-
produk sejenis yang fungsinya sama.
5. Keandalan (reliability), probabilitas produk dan jasa menjalankan
fungsi seperti yang dimaksudkan dalam jangka waktu tertentu.
6. Tahan Lama (durability), jangka waktu produk dapat berfungsi.
7. Kualitas Kesesuaian (quality of conformance), ukuran mengenai
apakah sebuah produk telah memenuhi spesifikasinya atau tidak.
8. Kecocokan Penggunaan (fitness for use), kecocokan dari sebuah
produk menjalankan fungsi-fungsi sebagaimana yang diiklankan. Jika
sebuah produk mengandung cacat desain yang parah, maka produk
tersebut dianggap gagal meskipun tingkat kesesuaiannya sesuai dengan
spesifikasinya.
Perbaikan kualitas berarti perbaikan pada satu atau lebih dari
dimensi tersebut di atas sambil tetap mempertahankan kinerja dimensi
lainnya. Meskipun kedelapan dimensi tersebut penting dan mampu

1
 mempengaruhi kepuasan pelanggan, tetapi atribut kualitas yang dapat
diukur cenderung lebih mendapat perhatian. Terutama tingkat kesesuaian
merupakan dimensi yang mendapat perhatian paling besar. Kesesuaian
adalah dasar mendefinisikan apa yang disebut produk yang tidak sesuai
(nonconformance) atau produk cacat (defective).

B. Definisi Biaya Kualitas

Biaya kualitas adalah biaya-biaya yang timbul karena mungkin atau
telah terdapat produk yang kualitasnya buruk. Biaya kualitas dibagi menjadi 4
kategori antara lain:
1. Biaya Pencegahan (prevention costs), terjadi untuk mencegah kualitas
yang buruk pada produk atau jasa yang dihasilkan. Contohnya, biaya
rekayasa kualitas, program pelatihan kualitas, perencanaan kualitas,
pelaporan kualitas, dan sebaginya.
2. Biaya Penilaian (appraisal costs), terjadi untuk menentukan apakah
produk dan jasa telah sesuai dengan persyaratan atau kebutuhan
pelanggan. contoh biaya ini adalah pemeriksaan kemasan, pengawasan
kegiatan penilaian, penerimaan produk, penerimaan proses, dam peralatan
pengukuran.
3. Biaya Kegagalan Internal ,terjadi karena produk atau jasa yang
dihasilkan tidak sesuai dengan spesifikasi atau kebutuhan pelanggan.
Ketidaksesuaian ini di deteksi sebelum dikirim ke pihak luar. Contoh
biaya ini adalah sisa bahan, pengerjaan ulang, penghentian mesin,
pemeriksaan ulang, pengujian ulang dan sebagianya.
4. Biaya Kegagalan Eksternal, terjadi karena produk dan jasa yang
dihasilkan gagal memenuhi persyaratan atau tidak memuaskan
kebutuhan pelanggan setelah produk disampaikan kepada pelanggan.
Dari semua biaya kualitas, kategori ini dapat menjadi yang paling
merugikan. Contohnya biaya penarikan produk dari pasar sehingga
perusahaan dapat mengalami kerugian hingga ratusan juta dolar.

C. Mengukur Biaya Kualitas

Biaya kualitas bisa diklasifikasikan sebagai biya yang dapat
diamati dan tersembunyi. Biaya kualitas yang dapat diamati (observable

2
quality cost) adalah biaya – biaya yang tersedia atau dapat diperoleh dari
catatan akuuntansi perusahaan. Biaya kualitas yang tersembunyi ( hidden
cost) adalah biaya kesempatan atau oportunitis yang tersedia karena kalitas
yang buruk (biaya oportunitas biasanya tidak disediakan dalam catatan
akuntansi). Biaya – biaya kualitas yang tersembunyi bisa sangat signifikan
sehingga seharusnya di estimasi. Meskipun mengestimasi biaya kualitas
yang tesembnyi sangat sulit akan tetap dapat di hitung dengan beberapa
metode :
1. Metode Pengali ( multiplier method)
Metode ini mengasumsikan total biaya kegagalan adalah hasil
pengalian dari biaya-biaya kegagalan yang terukur.
Total Biaya Kegagalan = k (Biaya kegagalan eksternal yang terukur)
Dimana k adalah efek pengali. Nilai k diperoleh berdasarkan
pengalaman.Sebagai contoh, Westinghouse electric melaporkan nilai k
antara 3 dan 4. Dengan demikian, jika biaya kegagalan eksternal yang
terukur adalah $2 juta dolar, maka biaya kegagalan eksternal actual
adalah $6 juta sampai $8 juta. Dengan meningkatnya biaya kegagalan,
manajemen diharapkan akan meningkatkan investasinya dalam biaya
pengendalian.
2. Metode Penelitian Pasar (market research method).
Metode ini digunakan untuk menilai dampak kualitas yang buruk
terhadap penjualan dan pangsa pasar. Survey pelanggan dan
wawancara dengan anggota tim penjualan perusahaan dapat
memberikan pemahaman yang lebih baik terhadap besarnya biaya
tersembunyi perusahaan.hasil penelitian pasar dapat digunakan untuk
memproyeksi hilangnya laba di masa depan akibat kualitas yang buruk.
3. Fungsi Kerugian Kualitas Taguchi
Fungsi kerugian Taguchi mengasumsikan setiap penyimpangan
dari nilai target suatu karakteristik kualitas dapat menimbulkan biaya
kualitas yang tersembunyi. Fungsi kerugian Taguchi dapat dijelaskan
dalam persamaan berikut:
L(y) = k(y-T)²
dimana:

3
 k = konstanta proporsionalitas yang besarnya bergantung pada struktur
biaya kegagalan eksternal perusahaan
y = nilai katual dari karakteristik kualitas
T = nilai target dari karakteristik kualitas
L = kerugian kualitas

Tampilan. 15-1 Fungsi Kerugian Kualitas Taguci

Tampilan 15-1 memperlihatkan biaya kualitas adalah nol pada nilai

target dan meningkat secara simetris dengan tingkat yang semakin bertambah
ketika nilai aktual menyimpang dari nilai target. Misalkan k = $400 dan
diameter T = 10 inci. Tampilan 15-2 mengilustrasikan perhitungan rugi
kualitas untuk empat unit.Perhatikan bahwa biaya meningkat empat kali lipat
ketika terjadi deviasi dua kali lipat (dari 2 unit ke 3 unit). Perhatikan juga
deviasi kuadrat rata – rata dan kerugian rata – rata dapat dihitung. Nilai rata –
rata tersebut dapat digunakan untk menghitung total biaya kualitas
tersembunyi yang diharapkan dari suatu produk. Apabila total unit yang
dihasilkan adalah 2.000 dan deviasi kuadrat rata – rata adalah 0,025, maka
biaya per unit yang diharapkan adalah $10 (0,025 x $400) dan total kerugian
yang diperkirakan untuk 2.000 unit adalah ($10 x 2.000).
Untuk menggunakan fungsi kerugian Taguchi, nilai k harus
diestimasi.Nilai k dihitung dengan membagi estimasi biaya pada salah satu
batas spesifikasi tertentu dengan deviasi kuadrat dari batas nilai target.
k = cld2

4
 dimana:
c = kerugian pada batas spesifikasi atas atau bawah
d = jarak batas dari nilai target Hal ini berarti kita masih harus
mengestimasi kerugian akibat deviasi dari nilai target.
Salah satu dari dua metode pertama, metode pengali atau metode
penelitian pasar, dapat digunakan untuk membantu estimasi ini (penilaian
pada satu titik waktu diperlukan). Jika k diketahui, maka biaya kualitas
tersembunyi bisa diestimasi untuk setiap tingkat penyimpangan dari nilai
target.

Unit Diameter aktul y-T (y-T)2 k(t-T)2

1 9,9 -0,10 0,010 $4,00
T 2 10,1 0,10 0,010 4,00
ampilan. 3 10,2 0,20 0,040 16,00
15-2 4 9,8 -0,20 0,040 16,00
Ilustrasi Total 0,100 $40,00
kerugian Rata-rata 0,025 $10,00

Kualitas

D. Pelaporan Informasi Biaya Kualitas

Sebuah system pelaporan biaya kualitas memiliki arti penting bagi
perusahaan yang menaruh perhatian serius terhadap perbaikan dan
pengendalian biaya kualitas.Langkah perhatian serius dan paling sederhana
dalam menciptakan system semacam itu adalah menilai biaya kualitas actual
saat ini. Pencatatan biaya kualitas actual secara terperinci berdasarkan
kategorinya dapat memberikan dua masukan pandangan penting. ‘
 Pertama, catatan tersebut mengungkapkan besarnya biaya
kualitas dalam setiap kategori yang memugkinkan para
manajer menilai dampak keuangannya.
 Kedua, catatan tersebut menunjukkan distribusi biaya kualitas
menurut kategori yang memungkinkan para manajer menilai
kepentingan relative dari setiap kategori.
1. Laporan Biaya Kualitas

5
 Pentingnya biaya kualitass terhadap segi keuangan perusahaan
dapat dinilai lebih mudah dengan menampilkan biaya-biaya kualitas
sebagai persentase dari penjualan actual. Sebagai contoh pada tampilan
15-3, Ladd Lighting Corporation yang mencakup hampir15 persen dari
penjualan untuk tahun fiskal 2008. Mengacu pada prinsip yang berlaku
umum, biaya kualitas sebaiknya kurang dari 2,5%,sehingga Ladd Lighting
Corporation mempunyai kesempatan untuk meningkatkan laba dengan
mengurangi biaya kualitas. Akan tetapi pengurangan biaya ini seharusnya
melalui perbaikan kualitas. Pengurangan biaya kualitas tanpa upaya
peningkatan kualitas merupakan strategi yang dapat mengakibatkan
bencana. Pandangan tambahan mengenai distribusi relative biaya kualitass
dapat diperoleh dengan membuat bagan lingkaran.Tampilan 15-4
mengilustrasikan bagan tersebut dengan menggunakan biaya kualitas yang
dilaporkan pada Tampilan 15-3.Ada dua pandangan mengenai biaya
kualitas optimal, yaitu pandangan tradisional yang mengacu pada
pencapaian tingkat kualitas yang dapat diterima dan pandangan
kontemporer yang dikenal sebagai pengendalian kualitas total.Setiap
pandangan menawarkan kepada para manajer masukan pandangan tentang
bagaimana biaya kualitas sebaiknya dikelola.

Ladd Lighting Corporation

Laporan Biay Kualitas
Untuk Tahun yang Berakhir 31 Maret 2008
Biaya Persentase( %)
Kualitas dari penjualan
Biaya pencegahan :
Pelatihan Kualitas $350.000
Rekayasa keandalan 800.000
$1.150.000 5,18%
Biaya penilaian :
Pemeriksaan bahan baku $200.000
Penerimaan produk 100.000
Penerimaan proses 380.000
680.000 3,06

6
Biaya kegagalan internal :
Sisa bahan $500.000
Pengerjaan ulang 350.000
850.000 3,83
Biaya kegagalan eksternal :
Keluhan pelanggan $250.000
Garansi 250.000
Perbaikan 150.000
650.000 2,93
Total Biaya Kualitas $3.330.000 15%
Penjualan actual $22.200.000
$3.333.000/$22.200.000=15%
Tampilan 15-3 Laporan Biaya Kualitas

a) Fungsi Biaya Kualitas : Pandangan Kualitas yang Dapat Diterima

Pandangan kualitas dapat diterima mengamsumsikan terdapat
perbandingan terbalik antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan.
Ketika biaya pengendalian meningkat, biaya kegagalan seharusnya
menurun. Selama penurunan biaya kegagalan lebih besar daripada
kenaikan biaya pengendalian, perusahaan harus terus meningkatkan
usahanya untuk mencegah atau mendeteksi unit-unit yang tidak sesuai.
Pada akhirnya, akan dicapai suatu titik dimana kenaikan tambahan
biaya dalam upaya tersebut menimbulkan biayayang lebih besar
daripada penurunan biaya kegagalan. Titik ini mewakili tingkat
minimum dari total biaya kualitas. Hal ini merupakan perbandingan
optimal antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan, serta
mendefinisikan apa yang dikenal sebagai tingkat kualitas yang dapat
diterima (acceptable quality level – AQL). ‘

7
 Distribusi Relatif Biaya Kualita

Kegagalan
Eksternal 19,5%
Pencegahan 34,5%

Keagalan Internal
25,6%
Penilaian 20,4%

Tampilan. 15-4 Distribusi Relatif Biaya Kualitas

b) Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Cacat-Nol

Sudut pandang AQL didasarkan pada definisi produk cacat
tradisional. Dalam pengertian klasik, sebuah produk dikatakan cacat
apabila kualitasnya berada di luar batas toleransi suatu karakteristik
kualitas. Menurut pandangan ini, biaya kegagalan timbuh hanya jika
produk tidak sesuai dengan spesifikasi dan terdapat perbandingan
terbalik optimal antara biaya kegagalan dan biaya pengendalian.
Pandangan AQL mendukung diproduksinya sejumlah barang cacat
tertentu. Model ini digunakan dalam dunia pengendalian kualitas
hingga akhir 1970-an ketika model AQL ditantang oleh model
cacat nol (zero-defects model). Intinya, model cacat nol
menyatakan keunggulan biaya akan diperoleh dengan mengurangi
unit cacat hingga nol. Pada pertengahan 1980-an, model cacat
nol lebih disempurnakan dengan model kualitas kokoh (robust quality
model). Menurut pandangan kokoh ini, kerugian terjadi karena
diproduksinya produk yang menyimpang dari nilai target; semakin
jauh penyimpangannya, semakin besar pula nilai kerugiannya. Selain
itu, kerugian juga tetap terjadi meskipun dari spesifikasi ideal
adalah merugikan dan batas toleransi spesifikasi tidak menawarkan

8
manfaat apapun, bahkan dapat menipu. Model cacat nol
menekankan pada biaya kualitas dan potensi penghematan dari
upaya yang lebih besar untuk meningkatkan kualitas (ingat factor
pengali pada Westinghouse Electric). Jadi, model kualitas kokoh
mempererat definisi dari unit cacat, menyempurnakan pandangan
kita terhadap biaya kualitas, dan mengintensifkan upaya perbaikan
kualitas.

Tampilan 15-5 Grafik Biaya Kualitas AQL

Sifat Dinamis Biaya Kualitas, penemuan bahwa terdapat

pertukaran antara berbagai kategori biaya kualitas bisa dikelola
secara berbeda dari implikasi hubungan yang digambarkan pada
Tampilan 15-5 sama dengan penemuan bahwa pertukaran biaya
persediaan dapat dikelola dengan cara yang berbeda dari model
persediaan tradisional (EOQ). Intinya, ketika perusahaan
menambah biaya pencegahan dan penilaian serta menurunkan
biaya kegagalan, mereka selanjutnya dapat mengurangi biaya
pencegahan dan penilaiannya. Sesuatu yang pada awalnya tampak
berbanding terbalik berubah menjadi pengurangan biaya permanen di
semua kategori biaya kualitas.

9
 Tampilan 15-6 Grafik Biaya Kualitas Kontemporer
Strategi untuk menekankan biaya kualitas cukup sederhana:
(1) lakukan serangan langsung terhadap biaya kegagalan untuk
memaksanya menuju titik nol, (2) lakukan investasi pada kegiatan
pencegahan yang “tepat” untuk menghasilkan perbaikan, (3)
kurangi biaya penilaian sesuai dengan hasil yang dicapai, dan (4)
lakukan evaluasi secara berkelanjutan dan arahkan kembali upaya
pencegahan untuk mendapatkan perbaikan lebih lanjut. Strategi ini
didasarkan pada premis berikut.
o Setiap kegagalan selalu ada akar penyebanya.
o Penyebab dapat dicegah.
o Pencegahan selalu lebih murah
c) Manajemen Berbasis Kegiatan dan Biaya Kualitas Optimal
Manajemen berbasis kegiatan (activity-based management-
ABM) mengklasifikasikan berbagai kegiatan sebagai bernilai
tambah dan tak bernilai tambah, serta hanya mempertahankan
kegiatan-kegiatan yang memberikan nilai tambah. Prinsip ini
dapat diaplikasikan pada kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan
kualitas. Kegiatan-kegiatan kegagalan, penilaian, dan biaya-biaya
terkait tidak menghasilkan nilai tambah dan harus dihilangkan.
Kegiatan pencegahan yang dilakukan secara efisien dapat
diklasifikasikan sebagai kegiatan bernilai tambah dan perlu
dipertahankan.

10
 Setelah berbagai kegiatan untuk setiap kategori diidentifikasi,
pendorong timbulnya penggunaan sumber daya (resource drivers)
dapat digunakan untuk memperbaiki pembagian biaya pada setiap
kegiatan. Pendorong (biaya) akar juga dapat diidentifikasi, khususnya
untuk kegiatan-kegiatan yang gagal, dan berguna untuk membantu
para manajer memahami hal-hal yang menyebabkan biaya kegiatan.
Selanjutnya, informasi ini dapat digunakan untuk memilih cara
mengurangi biaya kualitas sampai ke tingkat tertentu sebagaimana
diperlihatkan pada Tampilan 15-6. Hasilnya, manajemen berbasis
kegiatan (ABM) mendukung pandangan cacat nol robust mengenai
biaya kualitas. Tidak ada perbandingan terbalik optimal antara biaya
pengendalian dan biaya kegagalan; biaya kegagalan adalah biaya yang
tidak menghasilkan nilai tambah sehingga harus dikurangi sampai
nol. Kegiatan pengendalian lainnya menghasilkan nilai tambah,
tetapi mungkin dijalankan dengan tidak efisien. Biaya yang
disebabkan oleh kegiatan yang tidak efisien adalah tak bernilai
tambah. Jadi, biaya untuk kategori-kategori tersebut juga dapat
dikurangi ke tingkat yang lebih rendah.
d) Analisis Tren
Laporan biaya kualitas menunjukkan jumlah dan distribusi
biaya kualitas di antara keempat kategori sehingga menunjukkan
peluang untuk perbaikan kualitas. Setelah ukuran-ukuran peningkatan
kualitas ditentukan, hal penting yang harus dilakukan perusahaan
adalah menentukan apakah biaya kualitas telah berkurang
sebagaimana yang direncanakan. Laporan biaya kualitas tidak akan
memperlihatkan apakah perbaikan telah terjadi atau tidak. Akan
berguna bagi perusahaan untuk mendapatkan gambaran mengenai
bagaimana keberhasilan program perbaikan kualitas sejak
diterapkan. Apakah tren multiperiode – perubahan keseluruhan
dalam biaya kualitas – bergerak kearah yang tepat ? Apakah
peningkatan kualitas yang dihasilkan dari waktu ke waktu cukup
signifikan? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan dapat diketahui
dengan menggunakan bagan atau grafik tren yang menggambarkan
perubahan biaya kualitas dari waktu ke waktu. Grafik demikian

11
 disebut laporan tren kualitas multiperiode (multiple-period quality
trend report). Dengan menggambarkan biaya kualitas sebagai
persentase dari penjualan, keseluruhan tren program kualitas dapat
dinilai. Tahun pertama yang digambarkan adalah tahun sebelum
implementasi program perbaikan kualitas.
Anggaplah perusahaan telah mengalami hal-hal berikut.
Biaya sebagai
Persentase (%) dari
Biaya kualitas Penjualan Aktual Penjualan
2004 $440,000 $2,200,000 20,0 %
2005 423,000 2,350,000 18,0 %
2006 412,500 2,750,000 15,0 %
2007 392,000 2,800,000 14,0 %
2008 280,000 2,800,000 10,0 %

Misalkan, tahun 2004 sebagai tahun 0, tahun 2005 sebagai

tahun 1, dan seterusnya, rafik trennya diperlihatkan pada Tampilan
15-7. Periode per tahun dinyatakan oleh sumbu horizontal dan
persentase dari penjualan dinyatakan oleh sumbu vertical.
Pencapaian biaya kualitas 3 persen, yaitu persentase target,
dinyatakan dengan garis horizontal pada grafik.

Tampilan 15-7 Grafik Tren Multiperiode: Total Biaya Kualitas

Grafik menunjukkan terdapat tren yang tetap menurun pada
biaya kualitas yang dinyatakan sebagai persentase dari penjualan.

12
 Grafik tersebut juga menunjukkan bahwa perbaikan masih sangat
mungkin untuk dilakukan dalam jangka panjang.Pengetahuan
tambahan bias diperoleh dengan membuat tren untuk setiap kategori
kualitas.Anggaplah setiap kategori dinyatakan sebagai persentase dari
penjualan untuk periode waktu yang sama.

Kegagalan Kegagalan
Tahun Pencegahan Penilaian Internal Eksternal
2004 2,0 % 2,0% 6,0 % 10,0 %
2005 3,0 2,4 4,0 8,6
2006 3,0 3,0 3,0 6,0
2007 4,0 3,0 2,5 4,5
2008 4,1 2,4 2,0 1,5

Grafik yang menunjukkan tren untuk setiap kategori

diperlihatkan pada Tampilan 15-8. Kita dapat melihat bahwa
perusahaan berhasil mengurangi biaya kegagalan eksternal dan
internal. Uang yang digunakan untk pencegahan lebih banyak
(jumlahnya meningkat dua kali lipat). Biaya penilaian meningkat,
kemudian menurun.Perhatikan juga bahwa distribusi distribusi relative
dari biaya telah berubah. Pada tahun 2004, biaya kegagalan adalah 80
persen dari total biaya kualitas (0,16/0,20). Pada tahun 2008, biaya
tersebut turun menjadi 35 persen dari biaya total (0,035/0,10). Potensi
untuk mengurangi biaya kualitas juga memengaruhi cara pengambilan
keputusan. Manfaat informasi biaya kualitas dalam pengambilan
keputusan dan perencanaan tidak boleh dipandang remeh.

13
 Tampilan 15-8 Grafik Tren Multiperiode: Kategori Biaya Kualitas
Secara Individual

E. Penggunaan Informasi Biaya Kualitas

Tujuan utama dari pelaporan biaya kualitas adalah untuk memperbaiki
dan mem permudah perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan
manajerial. Sebagai contoh, dalam memutuskan pengimplementasian program
seleks pemasok guna memperbaiki kualitas bahanbaku, seorang manajer
memerlukan penilaian terhadap biaya kualitas saat ini menurut bagian dan
kategori, penilaian biaya tambahan yang dibutuhkan berkaitan dengan
program tersebut, dan penilaian terhadap proyeksi penghematan menurut jenis
dan kategori. Selain itu, perlu juga dibuat proyeksi mengenai kapan biaya dan
penghematan tersebut akan terjadi. Setelah dampak-dampak tunai ini
diproyeksikan, maka analisis penganggaran modal dapat dilakukan untuk
menilai manfaat program yang diusulkan. Jika hasilnya menguntungkan
dan program mulai dijalankan, maka menjadi penting untuk me-mantau
program dengan menggunakan pelaporan kinerja standar. Penggunaan
informasi biaya kualitas untuk keputusan-keputusan implementasi program
kualitas dan untuk mengevaluasi efektifitas program tersebut, setelah
diimplementasikan, hanya merupakan salah satu potensi penggunaan dari
sistem biaya kualitas. Penggunaan-penggunaan penting lainnya juga dapat
diidentifikasi. Skenario berikut mengilustrasikan penggunaan informasi biaya
kualitas dalam keputusan penetapan harga strategis dan analisis profitabilitas
atas desain produk baru.

14
F. Produktivitas: Pengukuran dan Pengendalian
Produktivitas berkaitan dengan memproduksi output secara efisien,
dan secara spesifik mengacu pada hubungan antara output dan input yang
digunakan untuk memproduksi output. Biasanya, kombinasi atau bauran dari
input yang berbeda-beda dapat digunakan untuk memproduksi suatu tingkat
output tertentu. Efisiensi produktif total adalah suatu titik di mana dua kondisi
terpenuhi: pada setiap bauran input untuk memproduksi output tertentu, tidak
satu input pun yang digunakan lebih dari yang diperlukan untuk
menghasilkan output, dan atas bauran bauran yang memenuhi kondisi
pertama, dipilih bauran dengan biaya terendah. Kondisi pertama digerakkan
oleh hubungan eknis dan, karena itu, disebut sebagai efisiensi teknis
(technical efficiency). Dengan melihat berbagai kegiatan sebagai input, maka
kondisi pertama mensyaratkan penghapusan seluruh kegiatan tak bernilai
tambah dan pelaksanaan kegiatan bernilai tambah dengan kuantitas minimal
yang diperlukan untuk memproduksi sejumlah output. Kondisi kedua
digerakkan oleh hubungan relatif dari harga input dan, karena itu disebut
efisiensi trade offinput (input trade off efficiency). Harga input menentukan
proporsi relative masing - masing input yang harus digunakan. Penyimpangan
dari proporsi tetap tersebut menciptakan trade-off input yang tidak efisien.
Program peningkatan produktivitas berupaya untuk mencapai efisiensi
produktif total. Peningkatan produktivitas teknis dapat dicapai dengan
menggunakan lebih sedikit input untuk menghasilkan output yang sama, atau
memproduksi output lebih banyak dengan jumlah input yang sama, atau
memproduksi output lebih banyak dengan input relative lebih sedikit. Sebagai
contoh, pada tahun 1992, Lantech, produsen mesin pengepakan, mempoduksi
delapan mesin pengepakan dalam sehari dengan 50 pekerja rata-rata 0,16
mesin per pekerja. Pada tahun 1998, output meningkat menjidi 14 mesin per
hari dengan menggunakan 20 pekerja rata-rata 0,7 mesin per pekerja. Menurut
standar produktivitas pada tahun 1992, diperlukan sekitar 87,5 pekerja untuk
memproduksi 14 mesin. Jadi, output meningkat, dan lebih sedikit pekerja
yang diperlukan.
Tampilan 11-9 menggambarkan tiga cara untuk mencapai peningkatan
efisiensi teknis. Outputnya adalah ribuan kilogram besi, dan inputnya adalah
tenaga kerja (jumlah pekerja) dan modal (jumlah uang yang diinvestasikan

15
dalam bentuk peralatan otomatis). Perhatikan bahwa proporsi relatif dari input
dianggap konstan agar seluruh peningkatan produktivitas disebabkan oleh
peningkatan efisiensi teknis.
Peningkatan produktivitas juga dapat dicapai dengan
mempertukarkan input yang mahal dengan yang lebih murah. Tampilan 11-10
menggambarkan kemungkinan peningkatan produktivitas melalui peningkatan
efisiensi trade off input. Meski-pun peningkatan efisiensi teknis merupakan
hal yang paling mudah diingat oleh banyak orang ketika membahas
peningkatan produktivitas, namun efisiensi trade off input mampu
menawarkan peluang yang signifikan bagi peningkatan efisiensi ekonomi
secara keseluruhan. Pemilihan kombinasi input yang tepat bisa jadi
merupakan hal yang sama pentingnya dengan pemilihan kuantitas input yang
tepat. Perhatikan dalam tampilan 11-10 yang memperlihatkan bahwa
Kombinasi input I memproduksi output yang sama dengan kombinasi input II
-tetapi dengan biaya $5 juta lebih rendah. Ukuran produktivitas total biasanya
merupakan kombinasi dari perubahan dalam efisiensi teknis da
1. Pengukuran Produktivitas Parsial
Pengukuran Produktivitas adalah penilaian kuantitatif atas perubahan
produktivitas. Tujuan pengukuran ini adalah menilai apakah efisiensi
produktif telah meningkat atau menurun. Pengukuran produktivitas untuk
satu input pada suatu waktu disebut pengukuran produktivitas parsial.
a) Definisi Pengukuran produktivitas parsial
Definisi Pengukuran produktivitas parsial merupakan produktivitas
dari satu input tunggal biasanya diukur dengan menghitung rasio
output terhadap input.
Rasio Produktivitas = Output/Input
Karena hanya produktivitas dari satu input yang sedang diukur,
ukuran itu disebut pengukuran produktivitas parsial. Jika output dan
input diukur dalam kuantitas fisik, maka kita memperoleh ukuran
produktivitas operasional. Jika output dan input dinyatakan dalam
dolar, maka kita memperoleh ukuran produktivitas keuangan. Sebagai
contoh, tahun 2007 pabrik Ladd memproduksi 120.000 lampu hias
dan menggunakan 40.000 jam tenaga kerja. Rasio produktivitas
tenaga kerja adalah 3 lampu hias/jam (120.000/40.000).hal tersebut

16
 adalah ukuran operasional karena unit-unit dinyatakan dalam bentuk
fisik. Jika harga jual untuk setiap lampu hias adalah $50 dan
biaya tenaga kerja adalah $12 per jam, maka output dan input
dapat dinyatakan dalam dolar. Rasio produktivitas tenaga kerja
yang dinyatakan dalam keuangan adalah $12,50 dari pendapatan per
dolar biaya tenaga kerja ($6.000.000/$480.000).
b) Ukuran-ukuran Parsial dan Pengukuran Perubahan Efisiensi
Produktif
Untuk mengukur perubahan dalam produktivitas, ukuran
aktivitas yang actual berjalan dibandingkan dengan ukuran
produktivitas periode sebelumnya. Periode sebelumnya disebut
periode dasar dan menjadi acuan bagi pengukuran perubahan efisiensi
produktif. Pengukuran ini dilakukan untuk mengetahui atau menilai
apakah efisiensi produktif telah meningkat atau menurun. Sebagai
ilustrasi, anggap tahun 2007 dari pabrik Ladd Lightening sebagai
periode dasar dan standar produktivitas tenaga kerja yaitu 3 lampu
hias/jam. Setelah itu, anggaplah pada akhir tahun 2007, Ladd
Lightening memutuskan untuk mencoba prosedur baru untuk
memproduksi dan merakit lampu hias dengan harapan prosedur baru
itu akan menggunakan tenaga kerja lebih sedikit.pada tahun 2008,
terdapat 150.000 lampu hias yang diproduksi dengan menggunakan
37.500 jam tenaga kerja. Rasio produktivitas tenaga kerja untuk
tahun 2008 adah 4 lampu hias/jam (150.000/37.500).perubahan
dalam produktivitas adalah kenaikan 1 unit per jam (dari 3 unit pada
tahun 2007 menjadi 4 unit pada tahun 2008). Perubahan yang
terjadi merupakan peningkatan yang signifikan dalam produktivitas
tenaga kerja dan menjadi bukti keefektifan prosedur tersebut.
c) Keunggulan Ukuran Parsial
Penggunaan ukuran parsial memiliki keunggulan yaitu
mudah diintepretasikan oleh semua pihak di dalam perusahaan
sehingga ukuran tersebut mudah digunakan untuk menilai kinerja
produktivitas dari karyawan operasional.
d) Kelemahan Ukuran Parsial

17
 Ukuran parsial yang digunakan secara terpisah dapat
menyesatkan. Pertama, kemungkinan terjadi trade-off menyebabkan
perlu adanya ukuran produktivitas total untuk menilai kelebihan
berbagai keputusan produktivitas. Kedua, karena ada kemungkinan
trade-off, ukuran produktivitas total harus mempertimbangkan
konsekuensi keuangan agregat sehingga harus dalam bentuk sebuah
ukuran keuangan.
2. Pengukuran Produktivitas Total
Pengukuran produktivitas dari seluruh input disebut
Pengukuran Produktivitas Total. Dalam praktiknya, mengatur pengaruh
dari seluruh input mungkin tidak diperlukan. Perusahaan hanya
mengukur produktivitas dari faktor-faktor yang dianggap sebagai
indicator relevan bagi keberhasilan dan kinerja perusahaan. Jadi,
pengukuran produktivitas total dapat didefinisikan sebagai pemfokusan
perhatian pada beberapa input yang menunjukkan keberhasilan
perusahaan secara total. Terdapat 2 pendekatan dalam pengukuran ini:
a) Pengukuran Profil Produktivitas
Pengukuran profil menyediakan serangkaian atau sebuah
vector ukuran operasional parsial yang berbeda dan terpisah. Profil
dapat dibandingkan dari waktu ke waktu untuk memberikan
informasi mengenai perubahan produktivitas. Untuk
mengilustrasikan pendekatan ini, lihat kembali contoh Ladd
Lighting (tampilan 15-11). Tampilan dtersebut menyajikan profil
rasio produktivitas untuk setiap tahun. Profil yahun 2007 adalah (3,
0,100) dan profil tahun 2008 adalah (4, 0,105). Dengan
membandingkan kedua tahun tersebut, dapat dilihat bahwa
produktivitas tenaga kerja dan bahan meningkat (dari 3 menjadi 4
untuk tenaga kerja dan dari 0,100 menjadi 0,105 untuk bahan).
Perbandingan profil ini menyediakan cukup banyak informasi
sehingga manajer dapat menyimpulkan proses perakitan baru
secara nyata telah memperbaiki produktivitas secara keseluruhan.
Rasio Produktivitas
Parsial Profil2007a Profil 2008b
Rasio produktivitas tenaga kerja 3,00 4,00

18
Rasio produktivitas bahan baku 0,100 0,105

A = Tenaga kerja: 120.000/40.000; bahan baku: 120.000/1.200.000

B= Tenaga kerja: 150.000/37.500; bahan baku: 150.000/1.428.571
Tampilan. 15-11 kurang produktifitas : Analisis Prifit Tanpa Trade-Off—Ladd
Lighting Corporation
Analisis profil dapat menyediakan pengetahuan tentang
perubahan produktivitas yang bermanfaat bagi manajer. Namun,
pada beberapa kasus analisis profil tidak mampu memberikan
indikasi yang jelas mengenai apakah perubahan produktivitas
membawa hasil yang baik atau buruk. Untuk mengilustrasikannya,
ubah kembali data perusahaan Ladd Lighting untuk memungkinkan
terjadinya trade-off di antara dua input. Anggap seluruh data
sama kecuali untuk bahan pada tahun 2008 adalah 1.700.000 pon.

2007 2008
Jumlah mesin yang diproduksi 120.000 150.000
Jam tenaga kerja yang digunakan 40.000 37.500
Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) 1.200.000 1.428.571

Dapat dilihat, profil produktivitas pada tahun 2007 masih tetap (3,
0,100), tetapi untuk tahun 2008 berubah menjadi (4, 0,088).
Produktivitas tenaga kerja meningkat dari 3 menjadi 4 namun
produktivitas bahan menurun dari 0,100 menjadi 0,088. Proses
baru telah menciptakan trade-off dalam produktivitas dari kedua
ukuran namun analisis profil tidak mampu mengungkapkan apakah
trade-off tersebut baik atau buruk.
b) Pengukuran Produktivitas berkaitan dengan laba
Pengukuran jumlah perubahan laba yang diakibatkan oleh
perubahan produktivitas disebut pengukuran produktivitas yang
berkaitan dengan laba. Dengan menilai pengaruh perubahan
produktivitas terhadap laba periode berjalan, manajer akan
terbantu dalam mengetahui manfaat ekonomis dari perubahan
produktivitas. Aturan keterkaitan dengan Laba (Profit-Linkage Rule):

19
 untik periode berjalan, hitunglah biaya input yang seharusnya
digunakan dalam keadaan tanpa adanya perubahan produktivitas dan
bandingkan biaya tersebut dengan biaya input actual yang
digunakan. Selisih biayanya adalah sejumlah perubahan laba yang
disebabkan oleh perubahan produktivitas.
Untuk mengaplikasikan aturan ini, input yang seharusnya
digunakan selama periode berjalan dalam keadaan tanpa perubahan
produktivitas harus dihitung terlebih dahulu. Misalkan, PQ adalah
jumlah input tanpa perubahan produktivitas. Untuk mengetahui PQ
pada suatu input tertentu, bagilah output periode berjalan dengan
rasio produktivitas input periode dasar.
PQ = Output periode berjalan/Rasio produktivitas periode
dasar
Untuk mengilustrasikannya digunakan contoh Ladd Lighting
dengan trade-off input dan juga diperlukan tambahan informasi yaitu
sebagai berikut:

2007 2008
Jumlah mesin yang diproduksi 120.000 150.000
Jam tenaga kerja yang digunakan 40.000 37.500
Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) 1.200.000 1.700.000
Tampilan. 15-12 Pengukuran Produktifias berkaitan dengan Laba

2007 2008
Jumlah mesin yang diproduksi 120.000 150.000
Jam tenaga kerja yang digunakan 40.000 37.500
Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) 1.200.000 1.700.000
Harga jual per unit (mesin) $50 $48
Upah tenaga kerja per jam $11 $12
Biaya bahan per pon $2 $3

Output periode berjalan (tahun 2008) adalah 150.000

mesin.Rasio produktivitas periode dasar untuk tenaga kerja dan bahan
pada tampilan diatas adalah 3 dan 0,100. Dengan menggunakan

20
 informasi tersebut, jumlah setiap input untuk keadaan tanpa
perubahan produktivitas dapat dihitung sebagai berikut.
PQ (tenaga kerja) = 150.000/3 = 50.000 jam
PQ (bahan baku) = 150.000/0,100 = 1.500.000 pon
PQ memperlihatkan jumlah input tenaga kerja dan bahan
yang seharusnya digunakan pada tahun 2008 dengan asumsi tidak ada
perubahan produktivitas. Jumlah biaya yang seharusnya dikeluarkan,
dihitung dengan mengalikan jumlah setiap input (PQ) dengan harga
periode berjalan (P) dan menjumlahkannya.
Biaya tenaga kerja (50.000 x $12) $ 600.000
Biaya bahan baku (1.500.000 x $3) 4.500.000
Total biaya PQ $5.100.000
Biaya input actual diperoleh dengan mengalikan jumlah
input actual (AQ) dengan harga berjalan setiap input (P) dan
menjumlahkannya.
Biaya tenaga kerja (37.500 x $12) $ 450.000
Biaya bahan baku (1.700.000 x $3) 5.100.000
Total biaya periode berjalan $5.550.000
Akhirnya, pengaruh produktivitas terhadap laba dihitung
dengan mengurangkan total biaya berjalan dengan total biaya PQ.
Pengaruh terkait dengan laba = Total biaya PQ – Total biaya periode berjalan
= $5.100.000 - $5.550.000
= $450.000 penurunan laba
Laba turun sebesar $450.000 karena perubahan produktivitas.
Perhatikan juga bahwa setiap pengaruh produktivitas yang terkait
dengan laba dapat dihitung untuk satu jenis input. Peningkatan
produktivitas tenaga kerja menghasilkan kenaikan laba sebesar $
150.000, namun penurunan produktivitas bahan mengakibatkan
penurunan laba sebesar $600.000. Sebagian besar penurunan laba
ini disebabkan oleh meningkatnya pemakaian bahan–ternyata limbah,
sisa bahan baku, dan unit cacat jauh lebih banyak pada proses yang
baru.

21
 (1) (2) (3) (4) (2)-(4)

Input PQ* PQ x P AQ AQ x P (PQxP)-(AQxP)

Tenaga kerja 50.000 $600.000 37.000 $450.000 $150.000
Bahan baku 1.500.000 4.500.00 1.700.000 5.100.000 (600.000)
Total $5.100.000 $5.550.000 $(450.000)

“Tenaga kerja : 150.000/3; bahan baku : 150.000/0,10”

Tampilan. 15-13 Ukuran Produktifitas Terkait dengan Laba

G. Komponen Pemulihan Harga

Selisih antara perubahan laba total dan perubahan produktivitas
terkait dengan laba disebut komponen pemulihan harga (price-recovery
( component). Komponen ini adalah perubahan pendapatan dikurangi
perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas.
Oleh karena itu, komponen pemulihan harga mengukur kemampuan
perubahan pendapatan untuk menutupi perubahan biaya input dengan
asumsi tidak ada perubahan aktivitas. Untuk menghitung komponen
pemulihan harga, pertama kita perlu menghitung perubahan laba setiap
periode.

2008 2007 Selisih

Pendapatanᵃ $7.200.000 $6.000.000 $1.200.000
Biaya Inputᵇm 5.550.000 2.840.000 2.710.000
Laba $1.650.000 $3.160.000 $(1.510.000)

ᵃ$48x150.000; $50x 120.000

ᵇ($12 x 3.750.000) + ($3 x 1.700.000); ($11 x 40.000) + ($2 x 1.200.000)

Pemulihan harga = Perubahan harga – Perubahan produktivitas terkait dengan laba

= ($ 1.510.000) – ($ 450.000)
= ($ 1.060.000)
Kenaikan pendapatan tidak akan cukup untuk menutupi kenaikan
biaya input. Penurunan produktivitas hanya akan memperburuk masalah

22
 pemulihan harga. Meskipun demikian, kenaikan produktivitas dapat
digunakan untuk mengimbangi kerugian pemulihan harga.

H. Kualitas dan Produktivitas

Peningkatan kualitas dapat meningkatkan produktivitas dan juga
sebaliknya. Penurunan jumlah unit cacat memperbaiki kualitas, sedangkan
pengurangan jumlah input yang digunakan meningkatkan produktivitas.
Sebuah perusahaana mungkin saja memproduksi barang dengan sedikit atau
tanpa cacat, tetapi masih menjalankan proses yang tidak efisien. Sebagai
contoh, ada barang yang melewati dua proses yang masing-masing
membutuhkan waktu lima menit (anggaplah barang tersebut diproduksi
tanpa cacat). Jadi, untuk memproduksi satu unit dibutuhkan waktu 10 menit
untuk melalui kedua proses tersebut. Saat ini, jumlah yang diproduksi
dalam tiap batch produksi adalah 1.200 unit. Proses 1 memproduksi
1.200 unit. Selanjutnya, batch produksi tersebut dipindahkan ke lokasi
lain untuk menjalani proses kedua. Jadi, untuk setiap proses dibutuhkan
waktu 6.000 menit (5 menit x 1.200 unit) atau 100 jam. Total waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan 1.200 unit adalah 200 jam (100 jam untuk
setiap proses) ditambah waktu pengiriman dari proses 1 ke proses 2,
anggaplah 15 menit. Berarti, waktu produksinya 200 jam 15 menit.
Dengan mendesain ulang proses manufaktur, efisiensi dapat diperbaiki.
Misalkan lokasi proses 2 berada cukup dekat dengan lokasi proses 1
sehingga segera setelah satu unit diselesaikan pada proses 1, unit tersebut
langsung dimasukkan ke proses 2. Dengan cara ini, proses 1 dan 2 dapat
berjalan secara bersamaan. Sehingga proses 2 tidak lagi perlu menunggu
sampai selesainya produksi 1.200 unit ditambah dengan waktu pengiriman
sebelum ia mulai dapat beroperasi. Sekaramg, total waktu untuk
memproduksi 1.200 unit menjadi 6.000 menit ditambah waktu menunggu
pengiriman unit pertama (5 menit). Jadi, waktu produksi 1.200 unit telah
berkurang dari 200 jam 15 menit menjadi 100 jam 5 menit. Hasilnya adalah
lebih banyak output yang dapat di produksi dengan lebih sedikit input (dalam
hal ini, waktu).

I. Insentif Pembagian Keuntungan

23
 Insentif pembagian keuntungan adalah pemberian insentif uang tunai
bagi seluruh tenaga kerja perusahaan yang menjadi kunci pencapaian kualitas
dan produktivitas. Sebagai contoh, suatu perusahaan memiliki target untuk,
mengurangi jumlah unit cacat hingga 10 persen selama kuartal
berikutnya pada pabrik tertentu. Jika tujuan tersebut tercapai, perusahaan
memperkirakan akan terjadi penghematan sebesar $ 1.000.000 (dengan
menghindari hal-hal seperti pengerjaan ulang dan perbaikan di masa
garansi). Pembagian keuntungan memberikan insentif dengan menawarkan
bonus kepada pegawai sesuai dengan persentase penghematan biaya,
misalnya 20 persen yaitu sebesar $ 200.000.

BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan

Biaya kualitas merupakan biaya yang bisa lebih besar dari estimasi
karena kurang pengetahuannya seorang menejer dalam menganalisis biaya
kualitas.Dengan mempelajari dan mengaplikasikan system informasi biaya
kualitas, diharapkan seorang manager nantinya mampu mengestimasi biaya
kualits dengan baik. Dalam suatu perusahaan yang bergerak dalam bidang
produksi akan lebih efisien biaya jika seorang manager / akuntannya sudah

24
 mampu menelunsuri biaya kualitas yang tersembunyi maupun yang tidak
tersembunyi.
Informasi biaya kualitas dapat berguna untuk seorang manajer dalam
pengambilan keputusan, mengevaluasi kinerja program peningkatan kualitas
secara menyeluruh dan membantu perbaikan berbagai keputusan
manajerial.Karena begitu pentingnya biaya kualitas wajib bagi sebuah
perusahaan untuk menelunsuri biaya kualitasnya.
Selain daripada pentingnya biaya kualitas persahaan juga harus
memperhatikan hubungan output maupun input dalam sebuah kegiatan
produktivitas. Karena akan mempengaruhi harga, laba usaha, dan insentif bagi
karyawan. Agar mencapai ketiga tersebut perusahaan harus memenuhi
hubungan efisiensi trade-off input. Apbila tercapai efisiensi trade-off input
maka akan tercapau pula Efisiensi produktif total.
Dengan adanya kombinasi antara biaya kualitas dan produktifitas
maka perusahaan akan mampu mengalokasikan biaya-biaya secara efektif dan
efisien.

B. Saran

25