Kata Pengantar

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang karena atas rahmat dan karunia-

nya penulis dapat menyelesaikan makalah ini. Tanpa pertolongan-nya, penulis

tidak akan mungkin menyelesaikan makalah ini dengan baik.

Makalah ini disusun agar para pembaca dapat memahami konsep dari

“desain organisasi". Penulis sangat bersyukur karena telah menyelesaikan

makalah yang menjadi tugas “dasar Manajemen dan bisnis". disamping itu, saya

mengucapkan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu

saya selama pembuatan makalah ini berlangsung sehingga terealisasikanlah

makalah ini.

Makalah ini dapat dibaca untuk umum, dengan kata lain, pembaca dapat

lebih mudah memahami isi makalah ini dengan bahasa yang digunakan oleh

penulis. demikian yang dapat kami sampaikan, semoga makalah ini bisa

bermanmaat, harus diakui bahka makalah ini jauh dari kesempurnaan. Untuk itu,

dimohon kritik dan saran dapat langsung disampaikan kepada penulis.

Bandung, 6 oktober 2018

Penulis

1
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR………………………………………………………. 1

DAFTAR ISI………………………………………………………………… 2

BAB 1……………………………………………………………………….. 3

PENDAHULUAN…………………………………………………………... 3

1.1 Latar belakang…………………………………………………………... 3

1.2 Rumusan masalah……………………………………………………….. 4

1.3 Tujuan penulisan………………………………………………………… 4

BAB 2……………………………………………………………………….. 5

ISI……………………………………………………………………………. 5

1.1 Pengertian Desain organisasi……………………………………………. 5

1.2 Pengertian struktur organisasi…………………………………………… 6

1.3 Teori desain organisasi………………………………………………….. 12

1.4 Kosep desain organisasi………………………………………………… 10

1.5 Elemen penting desain organisasi………………………………………. 16

BAB 3……………………………………………………………………….. 26

PENUTUP…………………………………………………………………… 26

3.1 Kesimpulan dan saran…………………………………………………… 26

LAMPIRAN…………………………………………………………….…… 27

DAFTAR PUSTAKA……………………………………………………….. 28

2
 BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar belakang

Aktivitas individu, kelompok dan organisasi selain dipengaruhi

oleh perilakudan proses organisasi juga dipengaruhi oleh struktur

organisasi. Bagi sebuah organisasi hal terpenting agar organisasi dapat

mencapai tujuannya sehingga organisasi harus memiliki desain atau

struktur organisasi yang menunjang perencanaan strategis. Namun

demikian banyak organisasi yang kurang mampu mendesain struktur

sesuai tujuan perencanaan strategis organisasi. keadaan tersebut

menyebabkan organisasi gagal mencapai visi dan misinya. Salah satu

peran utama seorang eksekutif dan manajer adalah merencanakan dan

mengeksekusi strategi organisasi, termasuk menyusun desain organisasi.

Strategi penyusunan desain organisasi hendaknya disesuaikan dengan

bidang organisasinya masing-masing. contoh, organisasi mahasiswa

pecinta alam yang isinya menjadikan kegiatan kepencintaalaman tersebut

mampu menunjang pendidikan secara mental maupum fisik yang baik ,

maka desain organisasinya harus disesuaikan dengan visi dan misi

tersebut. Adanya hubungan antara perencanaan strategis dan desain

organisasi sangat penting. Kelemahan yang sangat dirasakan selama ini

yaitu kurangnya pemahaman para eksekutif dan manajer untuk

menyadari hal tersebut. Oleh sebab itu, perlu dipelajari lebih mendalam

3
 mengenai bagaimana mendesain organisasi agar bisa selaras dengan

perencanaan strategi organisasi secara menyeluruh.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan desain organisasi ?

2. Apakah yang dimaksud dengan struktur organisasi?

3. Apa saja teori desain organisasi ?

4. Bagaimana konsep mendesain organisasi ?

5. Apasaja yang menjadi elemen penting dalam mendesain organisasi ?

1.3 Tujuan Pembahasan

1. Untuk mengetahui dan memahami apa itu desain organisasi.

2. Untuk mengetahui definisi struktur organisasi.

3. Untuk mengetahui teori desain organisasi.

4. Untuk dapat memahami konsep desain organisasi.

5. Untuk mengetahui elemen penting dalam mendesain organisasi.

4
 BAB 2

ISI

2.1 Pengertian Desain Organisasi

Desain organisasi adalah suatu model yang dipilih oleh organisasi untuk

melakukan koordinasi dan pengendalian tugas-tugas dalam organisasi

termasuk di dalamnya bagaimana seluruh anggota organisasi dimotivasi agar

mengeluarkan segenap energi dan kemampuannya untuk memaksimalkan

kemampuan dan sumberdaya organisasi dalam memproses, menciptakan

menghasilkan sesuatu yang bernilai bagi organisasi baik barang maupun jasa.

Jones (2001: 34-58) mengemukakan beberapa tantangan dalam

mendesain organisasi yaitu; diferensiasi, diferensiasi - integrasi, sentralisasi-

desentralisasi dan standardisasi – penyesuaian bersama (mutual adjusment)

Tantangan tersebut dimaksudkan bahwa dalam desain organisasi

senantiasa akan ditemui dua situasi yang dilematis antara dua kutub yang

saling berseberangan. Situasi tersebut mengharuskan pimpinan organisasi

atau perusahaan melakukan pilihan-pilihan desain mana yang paling efektif,

produktif dan juga efisien bagi organisasinya. Setiap pilihan mempunyai

konsekuensi-konsekuensi sesuai dengan kelebihan dan kekurangan masing-

masing desain.

5
2.2. Definisi struktur organisasi

Struktur organisasi berkaitan dengan hubungan yang relatif tetap diantara

berbagai tugas yang ada dalam organisasi. Proses untuk menciptakan struktur

dan pengambilan keputusan tentang alternatif struktur disebut desain organisasi.

Pembentukan struktur organisasi dihadapka pada dua hal, yaitu diferensiasi atau

pembagian tugas diantara anggota organisasi, dan integrasi atau koordinasi

dalam pembagian tugas tersebut. Struktur organisasi membahas bagaimana cara

organisasi membagi tugas diantara anggota organisasi dan menghasilkan

koordinasi diantara tugas-tugas tersebut. Ada beberapa bagian dari organisasi,

yaitu:

1. The Operating Core

Yang termasuk disini adalah para pegawai yang melaksanakan pekerjaan

dasar yang berhubungan dengan produksi barang dan jasa.

2. The Strategic Apex

Yang termasuk di dalam bagian ini adalah manajer tingkat puncak (top

management).

3. The Middle Line

Yang termasuk di dalam bagian ini adalah para manajer yang

menjembatani manajer tingkat atas dengan bagian operasional.

6
 4. The Technostructure

Yang termasuk dalam bagian ini adalah mereka yang diserahi tugas untuk

menganalisa dan bertanggung jawab terhadap bentuk standarisasi dalam

organisasi.

5. The Support Staff

Yang termasuk disini adalah orang-orang yang memberi jasa pendukung

tidak langsung terhadap organisasi ( orang-orang yang mengisi unit

staff).

Ada lima keputusan desain yang diperlukan untuk menciptakan struktur

organisasi yaitu:

1. Pembagian tugas (division of labor)

Berkaitan dengan proses membagi tugas ke dalam suatu unit-unit

tugas yang secara berturut-turut lebih kecil. Manfaat mengorganisasikan

tugas adalah kelompok orang yang bekerja sama dalam suatu pembagian

kerja mampu menghasilkan lebih dari yang mereka hasilkan sendiri. Hal

penting dalam pembagian kerja adalah sejauh mana tugas-tugas harusnya

dispesialisasikan. Keputusan tingkat spesialisasi yang tepat adalah

keputusan desain yang penting karena akan berdampak pada efektivitas

organisasi. Spesialisasi tugas yang tinggi menimbulkan rasa bosan,

namun dapat meningkatkan produktivitas, karena:

a. Melakukan tugas berulang dapat meningkatkan keahlian.

b. Mengurangi kebutuhan pelatihan.

7
 c. Mengurangi waktu terbuang karena alih tugas.

d. Dapat dikembangkan alat otomatis khusus untuk menyelesaikan satu

tugas.

e. Pengendalian kualitas lebih baik

2. Departementasi

Merupakan proses mengkombinasikan tugas ke dalam kelompok-

kelompok atau departemen-departemen. Derajat kesamaan dari tugas

yang ada dalam satu departemen adalah hal pokok. Tugas dapat

dikelompokan (dasar-dasar departementasi) dalam beberapa kriteria

yaitu:

a. Departementasi fungsional

Merupakan metode yang paling efektif. Tugas yang sejenis dan saling

terkait dapat dikelompokkan dalam departemen yang sama.

Kelebihannya adalah meningkatkan keahlian, memungkinkan

penggunaan sumber-sumber secara maksimal, mendorong

penggunaan keahlian dan peralatan tertentu, komunikasi dan prestasi

meningkat. Kelemahannya adalah mengurangi komunikasi dan kerja

sama antardepartemen sehingga menimbulkan perspektif sempit.

b. Departementasi atas dasar produ

Terdiri dari kombinasi ke dalam suatu tugas departemen yang

meliputi memproduksi produk-produk sejenis. Biasanya terjadi pada

perusahaan besar yang sulit untuk mengkoordinasikan beraneka

8
 ragam departemen fungsional. Misalnya PT Astra Internasional.

Keunggulannya adalah menciptakan koordinasi dan pemusatan usaha

memproduksi secara efektif, berorientasi pada konsumen, dan

pekerja lebih kohesif. Kelemahannya keahlian dan sumber-sumber

tidak dimanfaatkan secara optimal.

c. Departementasi atas dasar wilayah

Organisasi menggunakan geografis sebagai dasar departementasi,

jika organisasi tersebar di area geografis yang luas untuk unit yang

sama. Keunggulannya adalah mengurangi permasalahan yang

diakibatkan oleh jarak, seperti kesulitan komunikasi, pengamatan dan

keputusan yang mendesak.

d. Departementasi atas dasar pelanggan

Mengelompokan tugas dengan mengorganisasikannya sesuai dengan

pelanggan yang dilayani. Terutama jika pelanggan memiliki kategori

dan kebutuhan dari masing-masing kelompok yang berbeda secara

signifikan.

3. Rentang kendali

Berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan dengan

efektif oleh seorang atasan. Organisasi dengan rentang kendali luas

memiliki sedikit tingkat hirarki, banyak orang berada dibawah satu

penyelia, sehingga terbentuk struktur organisasi datar (flate). Sedang

pada rentang kendali sempit, manajer hanya membawahi beberapa

9
 bawahan, terbentuk struktur organisasi yang tinggi. Hal tersebut

dapat menghalangi komunikasi antar pribadi yang lebih luas dalam

organisasi. Besarnya rentang kendali yang efektif dipengaruhi oleh

beberapa faktor: sifat tugas, kemampuan bawahan, kontak dan

koordinasi.

4. Delegasi wewenang

Berkaitan dengan sejauh mana wewenang pengambilan keputusan

tersebar dalam hirarki organisasi, jika tersebar secara luas maka disebut

desentralisasi, sedangkan jika hanya ada di tingkat atas maka disebut

sentralisasi. Organisasi yang relatif kecil dan karyawan tidak banyak,

serta tugas tidak begitu kompleks biasanya menerapka sentralisasi.

5. Mekanisme koordinasi

Organisasi harus mengintegrasikan berbagai aktivitas dan orang dalam

organisasi. Ada tiga metode yang dapat digunakan untuk melakukan

koordinasi:

a. standardisasi proses kerja: tugas rutin dikoordinasikan dengan

prosedur standar operasi.

b. standardisasi hasil: produk harus diproduksi sesuai spesifikasi.

c. standardisasi keahlian: tingkat keahlian tinggi melalui pelatihan

2.3 Teori Desain Organisasi

Desain organisasi, Ivancevich (2008) mendefinisikannya sebagai proses

penentuan keputusan untuk memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek

10
pekerjaan, dan departemen. Dengan demikian, keputusan atau tindakan-

tindakan yang dipilih ini akan menghasilkan sebuah struktur organisasi.

Menurut Burns dan Stalker ada dua jenis struktur organisasi yang sangat

kontras yaitu desain organisasi mekanistik dan desain organisasi mekanik.

Lingkungan eksternal berkaitan dengan struktur organisasi. Ketika

lingkungan eksternal stabil, internal organisasi dikelola dengan peraturan,

prosedur dan hirarki wewenang yang jelas. Semua keputusan manajerial

dibuat pada tingkat puncak, dan sentralisasi wewenang yang kuat, atau

struktur organisasi mekanistik. Namun jika organisasi menghadapi

perubahan lingkungan yang cepat, memiliki struktur organisasi yang

berbeda, organisasi bersifat adaptif dan spontan. Aturan umumnya tidak

tertulis, hirarki wewenang tidak jelas, dan wewenang pengambilan keputusan

tersebar luas, maka disebut struktur organisasi organik.

Desain organisasi adalah suatu model yang dipilih oleh organisasi untuk

melakukan koordinasi dan pengendalian tugas-tugas dalam organisasi

termasuk di dalamnya bagaimana seluruh anggota organisasi dimotivasi agar

mengeluarkan segenap energi dan kemampuannya untuk memaksimalkan

kemampuan dan sumberdaya organisasi dalam memproses, menciptakan

menghasilkan sesuatu yang bernilai bagi organisasi baik barang maupun jasa.

Jones (2001: 34-58) mengemukakan beberapa tantangan dalam mendesain

organisasi yaitu; diferensiasi, diferensiasi - integrasi, sentralisasi-

desentralisasi dan standardisasi penyesuaian bersama (mutual adjusment).

11
 Tantangan tersebut dimaksudkan bahwa dalam desain organisasi

senantiasa akan ditemui dua situasi yang dilematis antara dua kutub yang

saling berseberangan. Situasi tersebut mengharuskan pimpinan organisasi

atau perusahaan melakukan pilihan-pilihan desain mana yang paling efektif,

produktif dan juga efisien bagi organisasinya. Setiap pilihan mempunyai

konsekuensi-konsekuensi sesuai dengan kelebihan dan kekurangan masing-

masing desain.

2.4 Konsep Mendesain Organisasi

Dalam mendesain organisasi ada empat keputusan dasar yang perlu

diambil. Keputusan itu mencakup pembagian pekerjaan (division of labor),

pendelegasian wewenang (authority delegation), pengelompokan tugas

(departmentalization), dan yang terkait dengan span of control.Setelah

pekerjaan dibagi-bagi perlu dipertimbangkan bagaimana melakukan

koordinasi. Mekanisme koordinasi ini dapat dilakukan dengan lima cara yaitu:

1. mutual adjustment

2. direct supervision

3. work process standardization

4. standardization of output

5. standardization of skills (input)

Struktur organisasi dapat dibagi menjadi lima bagian menurut tugas dan

fungsinya, yaitu : (1) strategic apex yang berfungsi sebagai koordinator

12
keseluruhan aktivitas organisasi, (2) operating core yang bertugas untuk

melakukan pekerjaan pokok dari organisasi, (3) middle line yang

menjembatani strategic apex dan operating core, (4) technostructure yang

berfungsi sebagai analis dan penyusun standard, serta (5) support staff yang

berfungsi sebagai pendukung kehidupan organisasi.

Sebagai konsekuensi dari authority delegation akan diperoleh kondisi

sentralisasi atau desentralisasi. Seberapa besar tingkat de-sentralisasi yang

akan terjadi dapat dilihat dari seberapa banyak kewenangan pengambilan

keputusan didistribusikan ke bawah (vertical decentralization) atau ke

samping (horizontal decentralization). Proses pengambilan keputusan

memiliki lima tahapan yaitu (1) mengum-pulkan informasi, (2) memproses

informasi untuk memberi rekomen-dasi, (3) memilih alternatif tindakan yang

bisa diambil, (4) memberi otorisasi untuk melaksanakan tindakan yang dipilih,

dan (5) melaksanakan tindakan.

Dengan mempertimbangkan semua aspek tersebut akan dapat disusun

lima model struktur organisasi, yaitu (1) simple structure, (2) machine

bureaucracy, (3) professional bureaucracy, (4) divisionalized form, dan (5)

adhocracy. Tiap model memiliki karakteristik, kondisi lingkungan yang cocok

dan permasalahannya.

13
 Desain organisasi sebagai hasil keputusan pihak manajemen yang akan

berujung pada pembentukan struktur, dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu

sekali jadi atau model berkembang.

Model sekali jadi artinya struktur yang dibentuk sudah dipertimbangkan

masak-masak dengan memperhitungkan segala kemungkinan, kemudian

diputuskan dan tidak diubah lagi. Model berkembang akan lebih cepat

diputuskan tetapi keputusan tersebut tidaklah bersifat tetap. Dengan

mempertimbang-kan perubahan situasi dan kondisi lingkungan serta

perubahan kebutuhan, struktur yang sudah dibentuk dapat diubah sewaktu-

waktu sesuai kebutuhan. Namun demikian, isi dari keputusan itu kurang lebih

akan sama, walaupun prosesnya bisa berbeda-beda (Gibson, 1993).

Ada empat macam keputusan yang harus diambil ketika manajemen

akan melakukan desain organisasi. Keempat keputusan tersebut pada akhirnya

akan membentuk suatu struktur organisasi. Dua keputusan yang pertama akan

mencakup pekerjaan individual yang berkisar pada aktivitas dan kewenangan,

sedangkan dua keputusan berikutnya akan mencakup kelompok pekerjaan atau

departemen.

1. Pertama, manajemen perlu memutuskan bagaimana membagi pekerjaan

yang kompleks menjadi pekerjaan-pekerjaan yang lebih simpel atau

lebih kecil. Aktivitas total dari suatu organisasi yang kompleks perlu

dipecah-pecah ke dalam aktivitas-aktivitas kecil yang saling terkait.

14
 Hasil dari keputusan ini akan berupa pekerjaan dan tanggung jawab yang

khusus, atau sering disebut spesialisasi. Dari sekian banyak karakteristik

pekerjaan, salah satu yang penting adalah tingkat spesialisasinya. Dalam

istilah populer hal ini disebut sebagai Division of Labor.

2. Keputusan kedua yang perlu dilakukan adalah membagi kewenangan

dalam jabatan-jabatan yang telah dibentuk. Kewenangan dapat diartikan

sebagai hak untuk mengambil keputusan tanpa menunggu petunjuk dari

atasan dan untuk memerintah pihak lain yang sudah ditentukan. Hak

untuk mengambil keputusan dimiliki oleh semua jabatan, sedangkan hak

untuk memerintah pihak lain hanya dimiliki oleh posisi manager atau

supervisor. Istilah yang sering dipakai adalah Authority Delegation.

3. Keputusan berikutnya yang harus diambil adalah cara mengelompokkan

pekerjaan-pekerjaan tersebut. Hal ini merupakan sejenis klasifikasi

pekerjaan yang dapat menghasilkan kelompok pekerjaan yang homogen

atau sebaliknya bisa juga memunculkan kelompok pekerjaan yang

heterogen. Dalam disiplin ilmu organisasi, aktivitas ini disebut

Departmentalization.

4. Akhirnya hal keempat yang dijadikan pertimbangan dalam membentuk

struktur organisasi adalah besarnya satu kelompok kerja yang

diinginkan, atau banyaknya anggota yang proporsional untuk dikelola

oleh seorang supervisor. Ukuran ini disebut span of control yang perlu

15
 ditentukan apakah akan banyak atau sedikit, tergantung kebutuhan dan

kondisi yang ada.

Di samping itu, ada hal lain yang juga tidak kalah penting dalam

mendesain sebuah organisasi, yaitu bagaimana membentuk mekanisme

koordinasi antarbagian yang muncul setelah dilakukannya division of labor.

Mekanisme koordinasi ini menurut Mintzberg (1993) ada lima macam, yaitu

(1) mutual adjustment, (2) direct supervision, (3) standardization of process,

(4) standardization of skills, dan (5) standardization of output. Mekanisme

koordinasi ini akan menjelaskan bagaimana suatu organisasi bekerja.

2.5 Elemen Penting Dalam Desain Organisasi

Ada enam elemen penting yang harus di perhatikan oleh menager dalam

mendesain struktur organisasi (Robbins: 2007); Spesialisasi pekerjaan,

Departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisai dan

formalisasi.

1. Spesialisasi Pekerjaan

Spesialisasi adalah sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-

bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri. Dalam hal ini pekerja di

khususkan mengerjakan suatu pekerjaan tertentu. Pada tahun sebelum

1940-an system ini banyak, bahkan menjadi suatu hal yang paling baik,

digunakan pada perusahaan manufaktur. Dengan system spesialisasi ini

setiap pekerja akan semakin cepat dalam melakukan pekerjaannya

16
 karena dia akan sangat terampil mengerjakannya walaupun dengan

tingkat keterampilan yang rendah.

Sebagai contoh perusahaan ford yang memproduksi mobil dengan

system spesialisasi. Dalam proses pengerjaan sebuah mobil, ford

membagi-bagi setiap pekerjaan pada satu orang pekerja. Pintu sebelah

kanan selalu dikerjakan oleh satu orang yang sama dan pekerja itu tidak

mengerjakan bagian lain dari mobil tersebut. dalam hal efektifitas dan

efisiensi hal ini sangat baik karena dengan begitu, setiap pekerja akan

menjadi sangat ahli dalam pekerjaannya, contoh diatas akan menghasilkan

satu pekerja yang sangat ahli dalam memasang pintu sebelah kanan.

Sebelum tahun 1940-an system spesialisasi ini menjadi system

yang tidak tergantikan. Namun seiring berjalannya waktu sekitar tahun

1960-an ternyata di ketahui semakin tinggi tingkat spesialisasi pekerjaan

ini berbanding lurus dengan tingkat kejenuhan para pekerjanya. Sungguh

tak terbayangkan bagaimana jenuhnya seorang pekerja yang seumur

hidupnya di perusahaan hanya menyelesaikan satu pintu kanan saja. Maka

system ini mulai di modifikasi dengan adanya perluasan pekerjaan untuk

pekerjaan-pekerjaan yang akan menimbulkan kejenuhan. Karena

kejenuhan yang tinggi akan mengakibatkan tingginya perputaran atau

masuk dan keluarnya pekerjaan, tujuan awal dengan spesialisasi adalah

efisiensi, namun dengan tingginya perputaran karyawan maka menjadi

tidak efisien lagi karena setiap ada pekerja yang keluar maka akan

17
 menimbulkan biaya yang lebih tinggi untuk melatih karyawan yang baru

atau biaya ekonomi karena kekosongan pekerja untuk divisi tertentu.

2. Departementaliasi

Departementalisasi adalah dasar yang dipakai untuk mengelompokkan

pekerjaan secara bersama-sama. Setelah pekerjaan di pecah-pecah dalam

spesialisasi, manager perlu mengelompokkannya bersama sehingga

tugas yang sama dapat di koordiansikan dalam satu basis untuk

memudahkan koordinasinya. Dasar-dasar departementalisasi antara lain

departementalisasi fungsional, produk, wilayah geografis dan

departementalisasi menurut pelanggan (Robbins: 2007).

a. Departementalisasi fungsional; adalah jenis departementalisasi

berdasarkan pada aktifitas atau fungsi-fungsi yang dilakukan, seperti

penjualan, keuangan dan sebagainya (Sunyoto dan Burhanudin: 2002).

Cara pengelompokan ini adalah cara pengelompokan yang paling

popular (Robbins: 2007). Berikut contoh bagan departementalisasi

berdasarkan fungsional.

Perusahaan ABC

Departemen
Departemen Departemen Departemen
Riset &
Produksi Penjualan Akuntansi
Pengembangan

18
 System departementalisasi fungional ini memiliki keunggulan berupa

kedalaman spesialisasi dan efisiensi dalam koordinasi. Dengan system

ini maka koordinasi antar individu dengan fungsional yang sama akan

lebih intens dan menghasilkan keputusan yang lebih baik karena setiap

orang dengan keahlian dan fungsi yang sama dikumpulkan menjadi

satu. Namun begitu bukan tanpa kelemahan, kelemahan dari system ini

adalah komunikasi antar department akan kurang baik yang akan

menimbulkan gap antar departemen. Jika figure pimpinan puncak

perusahaan lemah dalam mengakomodasi dan memfasilitasi diskusi

antar departemen, maka akan sangat mungkin terjadi perpecahan dan

misscomunication antar departemen.

b. Departementalisasi produk; yaitu jenis departementalisasi berdasarkan

produk yang dihasilkan. Masing-masing divisi terpisah untuk

menghasilkan produk yang berbeda namun masih dalam satu

perusahaan. Misalnya dalam suatu penerbit maka aka nada divisi novel,

karya non-fiksi dan cerpen. Keuntungan dari system ini adalah

meningkatkan akuntabilitas dari kinerja setiap produk yang dihasilkan.

Penerbit Rico

Departemen Departemen Departemen Departemen

Novel Cerpen non-fiksi buku pelajaran

19
 Kelebihan dari system ini adalah spesialisasi pekerjaan dan lebih dekat

dengan pelanggan. Dekat dengan pelanggan merupakan hal penting

dalam pemasaran modern. Jika produsen mengetahui dengan pasti apa

yang diinginkan pelanggan maka akan lebih mudah bagi perusahaan

mencapai profit yang berkelangsungan. Adapun kekurangannya adalah

fungsi rangkap dan gap antar produk. Fungsi rangkap yang dimaksud

disini adalah akan ada beberapa departemen produksi untuk setiap

produk, beberapa departemen pemasaran untuk setiap produk, dst.

c. Departementalisasi wilayah geografis; yaitu departementalisasi

berdasarkan wilayah geografis. Pertimbangan departementalisasi ini

adalah bahwa seluruh kegiatan pada wilayah tertentu seharusnya

menjadi tanggungjawab seorang manager. Oleh sebab itu manager

tersebut bertanggungjawab terhadap wilayah geografisnya.

Direktur

Wakil direktur Wakil direktur Wakil direktur

Wakil direktur
wilayah jawa wilayah jawa wilayah jawa
wilayah sumatra
timur tengah barat

Kekuatan dari pembagian wilayah geografis ini adalah penanganan

masalah yang efektif dan dapat melayani pasar dengan lebih baik. Hal

ini dapat dilakukan karena wilayah kerja yang lebih terfokus dan tidak

perlu otorisasi pusat untuk setiap masalah yang timbul di wilayah

20
 tertentu. Masalah yang ada pada suatu wilayah tertentu belum pasti

menjadi masalah juga di wilayah lain, sehingga menuntut penyelesaian

yang berbeda pula. Sehingga system ini lebih efektif. Kekurangan

system ini adalah gap antar wilayah dan fungsi rangkap. Pasti akan

terjadi gap antar wilayah karena kebijakan yang berbeda juga antar

wilayah dan juga terjadi rangkap fungsional dalam perusahaan.

Kekuatan manajemen pusatlah yang menentukan agar antar wilayah ini

tetap berjalan harmonis.

d. Departementalisasi pelanggan; yaitu jenis departementalisasi

berdasarkan pelanggan.

Perusahaan ABC

Pelanggan Pelanggan Pelanggan Kontrak dengan

toko eceran on-line reseller pemerintah

Kelebihan dari system ini adalah cepat terpenuhinya kebutuhan

pelanggan karena setiap pelanggan di pegang oleh divisi khusus.

Karena setiap lini pelanggan memiliki kemauan dan kebutuhan yang

berbeda-beda, maka dengan system departementalisasi pelanggan ini

perusahaan akan mampu memberikan yang terbaik bagi setiap jenis

pelanggannya. Adapun kelemahannya adalah terdapat rangkap fungsi

seperti yang terjadi pada departementalisasi lainnya.

21
1. Rantai Komando

Rantai komando adalah garis wewenang yang tanpa putus yang

membentang dari puncak organisasi ke unit terbawah dan menjelaskan

siapa yang bertanggung jawab kepada siapa.Wewenang sendiri

merupakan hak yang melekat dalam sebuah posisi manajerial untuk

memberikan perintah dan untuk berharap bahwa perintahnya tersebut

dipatuhi. Dengan system ini maka tidak akan ditemukan lagi pertanyaan

dari karyawan seperti “saya harus menemui siapa jika menemui masalah?”

dan “kepada siapa saya bertanggung jawab?”.

Pada rantai komando kita tidak akan lepas dari membahas

wewenang dan kesatuan komando. Wewenang mengacu pada hak-hak

yang melekat dalam sebuah posisi manajerial untuk memberikan perintah

dan memastikan perintah itu dilaksanakan. Kesatuan komando

memastikan konsep garis wewenang yang tidak terputus. Prinsip ini

menyatakan bahwa seseorang hanya memiliki satu-satunya atasan yang

kepadanya ia bertanggung jawab secara langsung. Jika kesatuan komando

ini hilang maka seorang karyawan sangat mungkin harus menghadapi

berbagai permintaan yang saling bertentangan dari beberapa atasan. Dan

ini akan menyulitkan karyawan yang bersangkutan. Semakin berjalan dan

berkembangnya waktu, saat ini rantai komando mengalami banyak

perubahan, seperti dalam hal pengambilan keputusan yang dulu menjadi

22
 hak mutlak para atasan dan saat ini semua karyawan di berikan ruang

untuk memberikan masukan untuk perkembangan perusahaan.

2. Rentang Kendali

Rentang kendali adalah jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh

seorang manajer secara efisien dan efektif (Robbins: 2007). Semakin

sedikit jumlah orang yang di kendalikan seorang atasan maka akan

semakin mudah koordinasinya dan semakin banyak maka akan semakin

sulit. Maka dengan system ini dapat diputuskan, jika pekerjaan itu

memerlukan koordinasi dan komununikasi yang intens maka senbaiknya

cukup sedikit orang dalam satu kesatuan dan jika pekerjaan itu tidak terlalu

membutuhkan koordinasi dan komunikasi yang intens maka bisa lebih

banyak anggotanya.

Faktor-faktor yang perlu diperhatikan untuk menentukan rentang

kendali yang ideal antara lain (Sunyoto dan Burhanudin: 2002):

a. Hubungan yang diperlukan; seberapa sering koordinasi yang

diperlukan, semakin sering maka rentang kendalinya harus semakin

kecil. Jika terlalu besar maka akan menjadi tidak efektif.

b. Tingkat spesialisasi; manajer yang lebih rendah biasanya membawahi

lebih banyak karyawan, karena pekerjaan pada tingkat lebih rendah

umumnya lebih terspesialisasi.

c. Kemampuan berkomunikasi; yang dimaksud disini adalah kemampuan

komunikasi pimpinan kelompok/manager divisi. Jika dia memiliki

23
 kemampuan komunikasi yang kurang baik maka rentang kendali yang

lebih besar akan sangat menyulitkan bagi dia dan akan menghambat

kinerja kelompoknya.

3. Sentralisasi – Desentralisasi.

Sentralisasi adalah sejauh mana tingkat pengambilan keputusan

terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi (Robbins: 2007).

Biasanya sentraliasi di terapkan dalam instansi formal seperti

pemerintahan, TNI, dll. Sedangkan desentralisasi lebih banyak diterapkan

pada organisasi non-formal, artinya pengambilan keputusan lebih banyak

di distribusi kepada level manager yang lebih rendah, keuntungannya

adalah akan menjadikan organisasi lebih fleksibel dan responsif.

4. Formalisasi

Formalisasi adalah sejauh mana pekerjaan pekerjaan di dalam

organisasi dilbakukan. Di dalam organisasi dengan tingkat formalisasi

tinggi, ada deskripsi tugas yang jelas, beragam aturan organisasi dan

prosedur yang didifinisikan dengan sangat tegas.

Pada perusahaan yang sudah besar atau lintas wilayah biasanya

akan memiliki struktur kombinasi dari dua atau lebih dari enam

departementaliasi yang disebutkan diatas. Misalnya untuk perusahaan

yang sudah level internasional dia akan membagi secara fungsional dan

kemudian dibagi berdasarkan geografis. Jadi ada pembagian secara

24
fungsional di pusat management dan kemudian dibagi secara geografis dan

didalamnya ada departementalisasi fungsional juga.

25
 BAB 3

PENUTUP

3.1 Kesimpulan dan Saran

Desain organisasi adalah suatu model yang dipilih oleh organisasi

untuk melakukan koordinasi dan pengendalian tugas-tugas dalam organisasi

termasuk didalamnya bagaimana seluruh anggota organisasi dimotivasi agar

mengeluarkan segenap energi dan kemampuannya untuk memaksimalkan

kemampuan dan sumber daya organisasi dalam memproses, menciptakan

menghasilkan sesuatu yang bernilai bagi organisasi baik barang maupun

jasa. Setelah mendesain organisasi termasuk pemilihan desain-desain yang

akan diterapkan dalam organisasi, maka langkah selanjutnya adalah memilih

dan menetapkan struktur organisasi.Terdapat perbedaan antara struktur

organisasi dan desain organisasi. Desain organisasiakan ideal jika manajer

dan tim pembuat desain organisasi dapat menjawab tantangan bisnis dan

memahami bisnis organisasi tersebut. Mengutamakan apakah strategi atau

struktur yang didahulukan menjadi tidak penting karena keduanya memiliki

hubungan erat dansaling ketergantungan.

26
 LAMPIRAN

STUDI KASUS

DESAIN STRUKTUR ORGANISASI EFEKTIF UNTUK MENCAPAI

TUJUAN ORGANISASI PUBLIK
(STUDI PADA PT. PERKEBUNAN NUSANTARA VII LAMPUNG)
Berdasarkan pembahasan yang telah dipaparkan oleh peneliti, maka

dapat disimpulkan bahwa desain struktur organisasi di PTPN VII (Persero)

Lampung tidak menentukan terhadap pencapain tujuan organisasinya, sehingga

PTPN VII (Persero) belum dapat dikatakan sebagai perusahaan yang efektif

Rekomendasi Berdasarkan analisis yang dilakukan oleh peneliti, maka saran

yang dapat diberikan untuk perbaikan di masa yang akan datang yaitu : PTPN

VII (Persero) seharusnya tidak sering melakukan perubahan terhadap struktur

organisasinya tetapi dengan persamaan fungsi pada desain struktur organisasi

divisional yang telah terbentuk dapat dilakukan penggabungan bagian-bagian

untuk memudahkan jaringan komunikasi, pendelegasian wewenang dan rentang

kendali. Perbaharuan terhadap desain struktur organisasi dilakukan dengan cara

menganalisis, meproyeksikan desain untuk limam tahun mendatang terhadap

pencapaian tujuan perusahaannya serta melakukan evaluasi terhadap desain

struktur organisasi yang telah ada..

27
 DAFTAR PUSTAKA

https://www.academia.edu/6526535/MATERI_DESAIN_ORGANISASI_by_P

rof.Dr.Samun_Jaja_Raharja_M.Si

https://www.academia.edu/9477983/Struktur_dan_Desain_Organisasi

https://www.academia.edu/18794201/Struktur_dan_Desain_Organisasi_fix

https://jurnal.ugm.ac.id/buletinpsikologi/article/viewFile/7486/5820

28
29