Ringkasan Materi Sistem Pengendalian Manajemen

“PENYUSUNAN ANGGARAN”

A. Pengertian Anggaran
Anggaran merupakan alat untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif
dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan
pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu. Anggaran memiliki karakteristik
sebagai berikut:
1. Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.
2. Dinyatakan dalam istilah moneter
3. Biasanya meliputi waktu selama satu tahun
4. Merupakan komitmen manajemen
5. Anggaran disetujui oleh pejabat yang lebuh tunggi wewenangnya dari pembuat
wewenangnya
6. Anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu
7. Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan varians
dianalisis serta dijelasakan
B. Perbedaan Anggaran dengan Rencana Strategis dan Prediksi
Perencanaa strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran beberapa
program yang harus dilaksanakan guna mengimplementasikan berbagai strategi organisasi. Baik
perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas
perencanaannya berbeda. Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara
perencanaan strategis fokus pada aktivitas-aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun.
Sedangkan, suatu predeksi adalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi
tidak mengandung imlikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk suatu
kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi. Suatu prediksi memiliki prediksi sebagai berikut:
1. Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter
2. Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil yang
diprediksikan
3. Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi
4. Suatu prediksi diperbarui segera setelah informasi baru mengindikasikan adanya suatu
perbahan dalam kondisi.
5. Varians dari prediksi tidak dianalisis secara formal maupun berkala
C. Kegunaan Anggaran
Penysusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) untuk menyesuaikan
rencana strategis; (2) untuk membantu mengoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian
organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer, untuk mengotorisasijumlah
yang berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka mengenai
kinerja yang diharapkan dari mereka, dan; (4) untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar
untuk mengevaluasi kinerja aktual manajer.
1. Menyelaraskan dengan rencana strategis
2. Koordinasi
3. Penugasan tanggunng jawab
4. Dasar evaluasi kinerja
D. Kategori Anggaran Operasi
Dalam organisasi yang relatif kecil, terutama yang tidak mempunyai unit bisnis,
keseluruhan amggaran mungkin hanya setebal satu halaman saja. Dalam organisasi yang lebih
besar, ada halaman ringkasan dan halaman-halaman lain yang berisi rincian dari unit bisnis,
ditambah penelitian dan pengembangan, serta beban umum dan administratif. Pos-pos pendapatan
disusun pertama kali,baik karena merupakan pos pertama dalam laporan laba rugi maupun juga
karena jumlah anggaran pendapatan mempengaruhi jumlah dari banyak pos lainnya. Berikut
adalah kategori anggaran operasi
1. Anggaran pendapatan

Anggaran pendapatan berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual
yang diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan adalah yang
paling penting, tetapi juga merupakan elemen yang dipengaruhi oleh ketidakpastian paling
besar. Tingkat ketidakpastian berbeda antarperusahaan, dan dalam perusahaan yang sama
tingkat ketidakpastian adalah berbeda pada waktu yang berbeda.

2. Anggaran biaya produksi dan biaya penjualan

Manajer produksi membuat rencana untuk memperoleh kuantitas bahan baku dan
tenaga kerja, dan mereka mungkin menyusun anggaran pembelian untuk barang-barang
yang waktu pengirimannya atau waktu tunggunya lama.
3. Anggaran pemasaran
Anggran pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan.
Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mungkin telah dikomitmenkan
sebelum tahun tersebut dimulai. Jika anggaran tersebut adalah untuk suatu
organisasipenjualan yang terdiri dari sejumlah tertentu kantor penjualan dengan jumlah
karyawan tertentu, maka rencana-rencana untuk membuka ataupun menutup kantor
penjualan dan untuk merekrut maupun melatih karyawan baru haruslah direncanakan jauh
sebelum dimulainya tahun anggaran yang bersangkutan.
4. Beban logistik
Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan
pesanan. Beban-beban tersebut mencakup entri pesanan, pergudangan dan pengambilan
pesanan, transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang. Secara konseptual, beban-
 beban ini memiliki perilaku yang lebih serupa dengan biaya produksi daripada biaya
pemasaran.
5. Beban umum dan administratif
Ini merupakan beban dari unit-unit staf, baik dikantor pusat maupun diunit bisni.
Secara keseluruhan, beban-beban ini merupakan biaya diskresioner, walaupun beberapa
komponennya (seperti biaya pembukuan dalam departemen akuntansi) merupakan biaya
teknik. Dalam penyusunan anggaran,banyak perhatian diberikan dalam kategori ini. Oleh
karena pos ini merupakan biaya kebijakan, maka jumlah yang tepat untuk diotorisasikan
sering diperdebatkan.
6. Beban penelitian dan pengembangan
Anggaran penelitian dan pengembangan menggunakan salah satu dari dua dari
pendekatan, atau kombinasi dari keduanya. Dalam pendekatan pertama, jumlah total
merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini
yang disesuaikan dengan inflasi; ataupun jumlah yang lebih besar, dengan keyakinan
bahwa lebih banyak uang dapat dibelanjakan pada waktu yang baik, jika perusahaan
memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan penjualan atau jika terdapat peluang
yang baik untuk mengembangkan suatu produk atau proses baru secara signifikan.
Pendekatan alternatif adalah dengan mengagregasikan rencana pengeluaran dari setiap
proyek yang disetujui, ditambah cadangan untuk pekerjaan yang mungkin akan
dilaksanakan walaupun saat ini belum teridentifikasi.
7. Pajak penghasilan
Walaupun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak penghasilan,
beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam menyusun
anggran untuk unit bisnis. Hal ini disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan
ditetapkan dikantor pusat.
E. Anggaran-anggaran Lain
Meskipun fokus utama adalah penyusunan anggaran operasi, anggaran yang lengkap juga
meliputi:
1. Anggaran modal
Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, ditambah
tingkat yang lebih tinggi. Anggaran ini biasanya disusun terpisah dari anggaran operasi.
2. Anggaran neraca
Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca yang tercakup dalam anggaran
modal maupun anggaran operasi. Secara keseluruhan anggaran neraca bukanlah alat
pengendalian manajemen namun beberapa bagiannya bermanfaat sebagai alat
pengendalian. Manajer operasi dapat memengaruhi tingkat persediaan,piutang usaha
ataupun utang usaha seringkali bermanfaat atas pos-pos tersebut.
3. Anggaran laporan arus kas
 Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak jumlah uang yang
dibutuhkan selama tahun tersebut, yang dipasok pada laba yang ditahan, berapa banyak
jika ada yang diperoleh dari pinjaman atau unsure-unsur luar lainnya. Hal ini sangat
penting untuk perencanaan keuangan perusahaan.
F. Proses Penyusunan Anggaran
Berikut adalah proses penyusunan anggaran yang berlaku umum:
1. Organisasi
a) Departemen anggaran: Departemen anggaran yang biasanya atau tidak selalu
melapor kepada kontroler korporat manangani arus informasi sistem pengendalian
anggaran. Departemen anggaran memiliki beberapa fungsi yaitu menerbitkan
prosedur dan formulir proses penyusunan anggaran, memberikan bantuan kepada
pembuat anggaran untuk proses penyusunan anggaran mereka. Menangani proses
revisi anggaran selama tahun tersebut dsb.
b) Komite anggaran: Komite anggaran yang anggota-anggotanya terdiri dari
manajemen senior seperti chief executive officer (CEO), chief operating officer
(COO), chief financial officer (CFO). Dibeberapa perusahaan CEO membuat
keputusan tanpa adanya komite. Komite berperan penting dalam melaksanakan
anggaran. Komite tersebut meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-
masing anggaran.
2. Penerbitan pedoman
Jika suatu perusahaan memiliki perencanaan strategis maka pada awal tahun
rencana strategis tersebut (biasanya disetujui pada musim panas) adalah permulaan proses
penyusunan anggaran. Jika suatu perusahaan tidak memiliki perencanaan strategis maka
manajer perlu memikirkan masa depan perusahaan. Tidak seperti penyusunan anggaran,
perencanaan strategis tidak memerlukan manajer pusat karena tanggung jawab dibebankan
kepada tingkat yang lebih rendah. Dengan demikian ada atau tidak adanya rencana strategis
langkah pertama yang dilakukan adalah penerbitan pedoman yang mengatur proses
penyusunan anggaran untuk disebarkan kepada semua manajer pusat.
3. Usulan awal anggaran
Dengan menggunakan pedoman tersebut, manajer pusat tanggung jawab, dibantu
dengan stafnya, mengembangkan anggaran. Karena sebagian besar pusat tanggung jawab
akan memulai tahun anggaran dengan fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang sama
seperti yang mereka saat ini, maka anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang ada, yang
kemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman.
 4. Negosiasi
Proses selanjutnya pembuat anggaran mendiskusikan usulan anggaran dengan
atasannya. Ini merupakan inti dari proses tersebut. Atasan cenderung untuk menilai
validitas dari tiap penyusaian. Biasanya, pertimbangan yang mempengaruhi adalah bahwa
kinerja tahun anggaran sebaiknya merupakan perbaikan dari kinerja tahun berjalan. Atasan
tersebut menyadari bahwa ia akan menjadi pembuat anggaran di tingkat berikutnya dari
proses anggaran dan, oleh karena itu harus siap untuk mempertahankan anggaran yang pada
akhirnya disetujui.
5. Tinjauan dan persetujuan
Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO. CEO
juga menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan. Hal
ini terjadi pada bulan Desember, tepat sebelum awal tahun anggaran.
6. Revisi anggaran
Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk
merevisi anggaran setelah disetujui. Jelasnya, jika dapat direvisi sesuai dengan keinginan
pembuat anggaran, maka tidak ada gunanya meninjau dan menyetujui anggaran di awal.
Dilain pihak, jika asumsi anggaran ternyata menjadi tidak realistis sehingga perbandingan
angka aktual terhadap anggaran adalah tidak berarti, maka revisi anggaran mungkin di
inginkan. Ada dua jenis umum revisi anggaran, yaitu:
a. Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis,
b. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu
7. Anggaran kontinjensi
Anggaran kontinjensi menyediakan suatu cara yang cepat untuk menyesuaikan
dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba. Jika volume penjualan turun 20%,
manajer unit bisnis dapat memutuskan sendiri, sesuai dengan anggaran kontinjensi yang
telah ditentukan sebelumnya, tindakan harus dilakukan.
G. Aspek-aspek Keperilakuan
Salah satu tujuan dari sistem pengendalian manajemen adalah untuk mendorong manajer
agar lebih efektif dan efisien dalam mencapai cita-cita organisasi. Beberapa pertimbangan
motivasional dalam penyususnan anggaran operasi, sebagai berikut:
1. Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran
Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (yaitu, proses dimana
pembuat anggaran terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan besar anggaran)
mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi manajerial, karena dua alasan:
a. Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika
anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila
dipaksakan secara eksternal. Hal ini mengarah kepada komitmen pribadi yang lebih
besar untuk mencapai cita-cita tersebut.
 b. Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif.
Besar anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan
pribadi dari pembuat anggaran, yang paling dekat dekat dengan lingkungan
produk/pasar. Lebih lanjut lagi, pembuat anggaran mempunyai pemahaman yang
lebih jelas mengenai pekerjaan mereka melalui transaksi dengan atasan selama fase
peninjauan dan persetujuan.
2. Tingkat kesulitan dari target anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Dalam
istilah statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang manajer yang berkinerja dengan
cukup baik mempunyai kesempatan paling tidak sebesar 50% untuk mencapai jumlah
anggaran.
Salah satu keterbatasan dari target yang dapat dicapai adalah kemungkinan bahwa
manajer unit bisnis tidak melakukan usaha yang memuaskan ketikan anggaran tercapai.
Keterbatasan ini dapat diatasi dengan menyediakan pembayaran bonus untuk kinerja aktual
yang melebihi anggaran.
3. Keterlibatan manajemen senior
Keterlibatan manajemen senior sangat perlu supaya sistem anggaran mana yang
menjadi efektif dalam memotivasi pembuat anggaran. Manajemen harus berpartisipasi
dalam peninjauan dan persetujuan anggaran, dan persetujuan tidak hanya sebagai stempel
Manajemen juga harus menindaklanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan balik
dari manajemen puncak dalam hal ini hasil anggaran, sistem anggaran tersebut tidak akan
efektif dalam memotivasi pembuat anggaran.
H. Teknik-teknik Kuantitatif
Walaupun teknik matematika dan komputer meningkatkan proses penyusunan anggaran,
keduanya tidak memecahkan masalah kritis mengenai pengendalian anggaran. Masalah –masalah
kritis dalam penyusunan anggaran cenderung berada dalam area keperilakuan. Oleh karena itu,
dibutuhkan juga langkah-langkah sebagai berikut:
1. Simulasi
Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi riil dan kemudian
memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil kesimpulan tentang situasi riil.
Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulasi.
2. Estimasi probabilitas
Setelah anggaran disetujui secara tentatif, adalah mungkin dengan menggunakan
model komputer untuk mensubtitusikan distribusi probabilitas untuk setiap estimasi titik
penting. Model ini kemudian dijalankan beberapa kali, dan distribusi probabilitas dari
perkiraan laba dapat dihitung dan digunakan untuk tujuan perencanaan. Ini disebut metode
Monte Carlo.