A.

Konsep Pengendalian Akuntansi

Pengendalian mengacu pada sekumpulan prosedur, alat- alat,
pengukuran kinerja, dan sistem yang organisasi gunakan untuk mengarahkan
dan memotivasi seluruh karyawan untuk mendapatkan tujuan organisasi.
Proses organisasi melakukan pengendalian yaitu menyusun rencana,
Mengimplementasikan perencanaan, melakukan pengawasan, melakukan
evaluasi dan memberikan koreksi
Pengendalian akuntansi mempunyai tujuan umum yaitu untuk
mengendalikan harta perusahaan. Ada dua kategori pengendalian akuntansi,
yaitu :
1. Pengendalian secara umum :
Pengendalin akuntansi secara umum untuk keamanan harta perusahaan
digolongkan menjadi :
a. Pengendalian organisasi
Pengendalian yang dapat terjadi apabila ada pemisahan tugas
(segregation of duties) dan pemisahan tanggungjawab (segregation of
responsibility) yang tegas.

b. Pengendalian dokumentasi
Pengendalian yang terkait mencatat tentang deskripsi,
penjelasan, bagan air, daftar-daftar, cetakan hasil komputer, dan
contoh-contoh objek dari sistem informasi. Dokumentasi dapat
dikelompokkan ke dalam dua bagian, yaitu: Dokumentasi yang
disimpan dibagian akuntansi yaitu dokumen dasar, dokumentasi daftar
rekening dan dokumentasi prosedur manual. Dokumentasi yang ada di
bagian pengolahan data yaitu dokumentasi prosedur, sistem, program
operasi, dan dokumentasi data.

c. Pengendalian perangkat keras dan perangkat lunak

Pengendalian yang dirancang dalam komputer untuk
mendeteksi kesalahan atau tidak berfungsinya dalam sistem kerja.

d. Pengendalian keamanan fisik

Pengendalian terhadap keamanan fisik perlu dilakukan untuk
menjaga keamanan perangkat keras, perangkat lunak, dan personal
dalam perusahaan. Teknik untuk pengendalian keamanan fisik dapat
berupa alat-alat penempatan fisik yang membantu melindungi harta
perusahaan, seperti ; pengawasan terhadap pengasetan fisik,
 pengaturan lokasi, dan penerapan alat-alat pengamanan.
e. Pengendalian keamanan data
Menjaga integritas dan keamanan data merupakan pencegahan
terhadap keamanan data yang tersimpan diluar supaya tidak hilang,
rusak, dan diakses oleh pihak yang tidak berkepentingan.

2. Pengendalian Aplikasi
Pengendalian aplikasi berhubungan dengan pengoperasian akuntansi
sistem komputer. Fungsi dari pengendalian aplikasi adalah untuk memberi
jaminan yang cukup bahwa pencatatan, proses, dan pelaporan data sudah
dilakukan dengan benar sesuai prosedural. Pengendalian aplikasi
dikategorikan sebagai berikut :
a. Pengendalian masukan
Pengendalian ini dirancang untuk mencegah atau mendeteksi
kekeliruan dalam tahap masukan dalam pengolahan data.
Pengendalian masukan umumnya menyangkut efisiensi, persetujuan,
masukan terhormat, penandaan, pembatalan, dan lain-lain dalam
proses komputer.

b. Pengendalian pemrosesan : Pengendalian ini mencakup mekanisme,

standarisasi, dan lain-lain.

c. Pengendalian keluaran
Pengendalian keluaran dirancang untuk memeriksa masukan
dan pemrosesan sehingga berpengaruh terhadap keluaran secara absah
dan pendistribusian keluaran secara memadai. Pengendalian ini
mencakup rekonsiliasi, penyajian umur, suspensi berkas, suspensi
account, audit periodik, laporan ketidaksesuaian dan lipstream
resubmission.

Aktivitas Pengendalian
Aktivitas pengendalian bertujuan untuk mengarahkan karyawan agar
karyawan dapat bertindak sesuai dengan arahan manajer. Ada dua aktivitas
pengendalian :
1. Aktivitas yang terkait dengan pelaporan keuangan.
Meliputi: Perancangan dokumen yang baik dan penggunaan
dokumen bernomor urut tercetak; Pemisahan tugas; Otorisasi atas
transaksi; Pengamanan yang memadai; Cek independen atas kinerja
rekan sekerja; Penilaian (valuation) atas jumlah yang mesti dicatat
 yang tepat.
2. Aktivitas yang terkait dengan pemrosesan informasi,
meliputi pengendalian umum dan pengendalian aplikasi.
Aktivitas ini membantu memastikan reliabilitas dan integritas sistem
informasi yang memproses informasi keuangan maupun informasi non
keuangan.

B. Desain Sistem pengendalaian Akuntansi manajemen

Tipe pengendalian manajemen dapat dikategorikan dalam 3 kelompok:
1. Pengendalian preventif (preventive control)
Dalam tahap ini pengendalian manajemen terkait dengan
perumusan strategi dan perencanaan stretegik yang dijabarkan dalam
bentuk program-program.

2. Pengendalian operasional (operational control)

Dalam tahap ini pengendalian manajemen terkait dengan
pelaksanaan pengawasan program yang telah ditetapkan melalui alat
berupa anggaran. Anggaran ini menghubungkan perencanaan dan
pengendalian.

3. Pengendalian kinerja
Pada tahap ini pengendalian manajemen berupa analisis
evaluasi kinerja berasarkan tolak ukur kinerja yang telah ditetapkan.

Akuntansi Manajemen sebagai Alat Perencanaan Organisasi.

Perencanaan merupakan cara organisasi menetapkan tujuan dan
sasaran organisasi. Perencanaan meliputi aktivitas yang sifanya strategic,
taktis dan melibatkan aspek operasional. Dalam hal perencanaan organisasi,
akuntansi manajemen berperan dalam pemberian informasi historis dan
prospektif untuk memfasilitasi perencanaan. Proses perencanaan juga
melibatkan aspek perilaku yaitu partisipasi dalam pengembangan system
perencanaan, penetapan tujuan dan pemilihan alat yang paling tepat untuk
memonitor perkembangan pencapaian tujuan.

Akuntansi Manajemen sebagai Alat Pengendali Organisasi

Untuk menjamin bahwa strategi untuk mencapai tujuan organisasi
dijalankan secara ekonomis, efisien dan efektif, maka diperlukan suatu sistem
pengendalian yang efektif. Pola pengendalian tiap organisasi berbeda-beda
tyergantung pada jenis dan karakteristik organisasi. Pada organisasi bisnis
 yang sifatnya berorientasi pada laba, amak alat pengendalinya lebih banyak
bertumpu pada mekanisme negoisasi (negotiated bargain), meskipun hal
tersebut bervariasai untuk setiap organisasi dan tingkat manajemen.
Pengendalian untuk menajemen level bawah lebih bersifat tegas dan
memaksa, sedangkan untuk manajmen level atas bersifat normative.
Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat
dilakukan dengan menggunakan saluran komunikasi formal dalam organisasi
yang meliputi:
1. Rumusan strategi (strategy formulation)
2. Perencanaan startegik (strategic plannning)
3. Penganggaran
4. Operasional (pelaksanaan anggaran), dan
5. Evaluasi kinerja

C. Desain Sistem Pengendalian Akuntansi Manajemen (MACS)

Sistem kontrol akuntansi yang dirancang dengan baik mencakup elemen
perilaku dan teknis yang sesuai. Pertimbangan perilaku meliputi :
1. Etika.
2. Keseimbangan antara jangka pendek dan jangka panjang.
3. Keseimbangan antara ukuran kualitatif dan kuantitatif.
4. Pemberdayaan karyawan.
5. Insentif yang tepat.

Pertimbangan teknis terbagi 2, meliputi :

a. Relevan :
Informasi akuntansi yang relevan maksudnya, informasi itu harus bisa
memengaruhi kebijakan yang diambil perusahaan dengan memprediksi
hasil dari peristiwa masa lalu, sekarang, dan masa depan. Selain itu,
informasi akuntansi yang relevan juga harus bisa memberikan umpan
balik (feedback) terhadap prediksi yang kita buat. Relevansi sebuah
informasi dapat diukur dengan empat karakteristik berikut :
- Akurat : informasi yang tidak akurat tidak akan sesuai dan berguna
untuk mengambil keputusan karna bisa menyesatkan.
- Timely: MACS harus di desain tepat waktu saat dibutuhkan karna
ketika terlambat hanya memberikan sedikit kontribusi yang
berguna untuk mengambil keputusan.
- Consistens: rancangan dari MACS menyediakan frame-work yang
tetap, dan bisa digunakan oleh semua divisi dan unit dalam sebuah
entitas. Konsisten artinya bahasa yang digunakan dan metode
 teknik dalam memproduksi informasi akuntansi manajemen tidak
menimbulkan konflik dalam bagian organisasi dan dapat menjadi
komunikasi.
- Flexible: memungkinkan karyawan untuk menggunakan sistem
informasi yang ada dalam cara yang fleksibel sehingga mereka
dapat menyesuaikan aplikasi untuk keputusan local

b. Lingkup Sistem
Lingkup sistem merupakan serangkaian sub sistem informasi yang
menyeluruh dan terkoordinasi guna untuk meningkatkan produktifitas
yang sesuai dengan gaya dan sifat manajer suatu perusahaan atas dasar
kriteria mutu yang telah ditetapkan. Ruang lingkup sistem harus
komprehensif dan mencakup semua aktivitas di seluruh rantai nilai.

The Value Chain

Analisis value chain merupakan alat analisis yang berguna untuk
memahami aktivitas-aktivitas yang membentuk nilai suatu produk atau
jasa dan digunakan untuk menciptakan nilai bagi pelanggannya dalam
mencapai suatu keunggulan yang kompetitif.
Tujuan analisis value-chain adalah membantu perusahaan dalam
mengidentifikasi posisi perusahaan dan menganalisis aktivitas-aktivitas
yang ada dalam rantai nilai serta mengurangkan atau mengeliminasi
aktivitas yang tidak menciptakan nilai tambah pada produk atau jasa.
Rantai nilai mengkategorikan aktivitas umum nilai tambah dari sebuah
organisasi. Kegiatan utama mencakup: logistik masuk, operasi (produksi),
logistik keluar, pemasaran, dan penjualan (permintaan), dan jasa
(pemeliharaan). Kegiatan dukungan meliputi: manajemen infrastruktur
administratif, manajemen sumber daya manusia, teknologi (R & D), dan
pengadaan. Biaya dan value driversdiidentifikasi untuk setiap aktivitas
nilai. Fungsi bisnis Rantai Nilai:
- Penelitian, Pengembangan, Dan Rekayasa
- Manufaktur
- Pelanggan

D. Total Life Cycle Costing (TLCC)

Sistem TLCC menyediakan informasi bagi manajer untuk memahami dan
mengelola biaya melalui tahap desain, pengembangan, pembuatan,
pemasaran, distribusi, perawatan, servis, dan pembuangan produk. Siklus
hidup Sebuah produk dapat dilihat dari perspektif yang berbeda termasuk
perspektif produser , para perspektif konsumen dan perspektif masyarakat.
Biaya siklus hidup mencakup semua tahapan siklus hidup produk di seluruh
rantai nilai termasuk:
a. Penelitian, perancangan dan pengembangan
Tiga tahap dari siklus penelitian, pengembangan, dan rekayasa adalah :
- Riset pasar : Riset Pasar Adalah aktivitas penelitian yang dilakukan di
dalam bidang pemasaran. Kegiatan di dalam riset ini meliputi
pengumpulan informasi pasar yang sesuai dengan bisnis yang
dijalankan suatu perusahaan.
- Desain produk : Desain produk adalah proses menciptakan produk
baru yang akan dijual oleh perusahaan untuk pelanggannya. Sebuah
konsep yang sangat luas, pada dasarnya generasi dan pengembangan
ide-ide yang efektif dan efisien melalui proses yang mengarah ke
produk-produk baru.
- Pengembangan produk : Pada dasarnya merupakan upaya perusahaan
untuk senatiasa menciptakan produk baru, memperbaiki atau
memodifikasi produk lamanya agar dapat memenuhi tuntutan pasar
dan selera konsumen. Dalam menetapkan strategi pengembangan
produk ada 4 pendekatan yang dapat dilakukan yaitu : (1) modifikasi
bauran produk, (2) Memperluas lini produk, (3) Penambahan citra dan
manfaat produk dan (4) Diversifikasi produk.
Secara keseluruhan hamper 80% sampai 85% dari total biaya hidup
produk dilakukan oleh keputusan yang dibuat dalam siklus RD & E

b. Manufacturing
Tahap selanjutnya setelah RD& E, perusahaan memulai manufacturing
cycle yang mana akan menghasilkan biaya produksi. Biaya dalam siklus
produksi adalah semua biaya yang berkaitan dengan produk (barang) yang
diperoleh, dimana didalamnya terdapat biaya bahan baku, biaya tenaga
kerja langsung, dan biaya overhead pabrik Biasanya pada tahap ini tidak
banyak ruang untuk lebih fleksibel dari segi biaya, karena sudah diatur
sejak awal. Pada Traditional, biaya produksi memainkan peran besar,
sedangkan jika menggunakan konsep modern, biaya produksi dapat
ditekan dengan berbagai metode manajeman, just in time dll. Usaha lain
yang dapat dilakukan untuk mengurangi biaya adalah menggunakan ABC
dan manajer dapat mengidentifikasi aktivitas yang bernilai dan tidak.

c. Post-Sale Service and Disposal Cycle

Biaya untuk service dan disposal sudah ditentukan di tahapan RD&E,
 namun biaya dimulai ketika produk sudah berada di tangan pelanggan.
Contohnya : Layanan purna jual adalah jasa yang ditawarkan oleh
produsen kepada konsumennya setelah transaksi penjualan dilakukan
sebagai jaminan mutu untuk produk yang ditawarkannya atau layanan
yang diberikan oleh prinsipal kepada konsumen terhadap barang yang
dijual dalam hal daya tahan dan kehandalan operasional.
Service cycle terdiri dari 3 tahapan:
1. Dimulai ketika pertama kali produk di jual
2. Transisi dari penjualan ke siklus layanan
3. Penurunan pada siklus pelayanan hingga saat pengiriman terakhir
pada pelanggan. Disposal terjadi pada akhir kehidupan produk dan
berlangsung sampai pelanggan berhenti menggunakan produk.

E. Target costing
target costing adalah metode perencanaan laba dan manajemen biaya
yang difokuskan pada produk dengan mempertimbangkan proses manufaktur
sehingga metode target costing ini dapat digunakan oleh perancang sebelum
produk dan proses desain dilakukan untuk mencapai tujuan perbaikan usaha
pada pengurangan biaya operasional produk di masa depan
Menurut Hansen dan Mowen (2000): “Kalkulasi biaya target (target
costing) adalah suatu metode penentuan biaya produk atau jasa berdasarkan
harga (harga target) dimana pelanggan bersedia membayarnya. Ini juga sering
disebut sebagai kalkulasi biaya berdasarkan harga (price-driven costing).”)
Tujuan dari target costing adalah pengurangan biaya produk dalam
tahap RD&E dan bukan pada proses produksi. Kunci target costing adalah
pada desain produk yang dapat memuaskan konsumen.
Menurut Monden (1995) target costing mempunyai dua tujuan, yaitu:
1) Untuk mengurangi biaya produk baru agar tingkat keuntungan yang
dikehendaki dapat tercapai. 2) Untuk memotivasi seluruh karyawan
perusahaan agar memperoleh laba target pada saat pengembangan produk
baru dengan menjalankan metode target costing di seluruh aktivitas
perusahaan.
Target costing adalah contoh yang sesuai bagaimana akuntansi
manajemen dan sistem pengendalian dapat digunakan untuk tujuan strategik
dan betapa pentingnya hal tersebut bagi perusahaan untuk memiliki sistem
yang mempertimbangkan pengukuran kinerja dalam seluruh proses value
chain.
Melalui target costing produk yang dihasilkan akan dapat memperoleh
laba yang diharapkan karena biaya yang diharapkan ditentukan berdasarkan
harga yang kompetitif. Sebagai dampaknya maka penggunaan target costing
harus sering mengadopsi ukuran-ukuran penurunan biaya yang ketat atau
melakukan desain ulang produk atau desain proses produksi sehingga harga
produk dapat kompetitif namun tetap dapat menghasilkan laba.
Agar target costing dapat tercapai maka perusahaan harus melakukan
efisiensi dengan mengeliminasi pemborosan dan melakukan perbaikan terus
menerus. Perusahaan akan menentukan harga serendah-rendahnya (supaya
harga menjadi kompetitif) sehingga setiap unit atau karyawan dalam
perusahaan akan meningkatkan efisiensi yang akan berdampak pada
keuntungan maksimal. Melalui strategi ini maka target costing dapat membuat
perusahaan menjadi kompetitif. Strategi ini sangat cocok bagi perusahaan
yang berada dalam industri dimana harga sangat mempengaruhi keputusan
konsumen.

Karakteristik Target Costing

1. proses pengurangan biaya menggunakan target cost dimulai dari riset
pasar yang memiliki dua tujuan yaitu memahami kebutuhan konsumen
dan melakukan riset harga kompetitif produk yang ada di pasar (berapa
harga yang mau dibayar oleh konsumen atau harga produk yang sama
milik kompetitor).
2. penentuan awal target profit margin selama perencanaan produk masa
depan. target profit total untuk produk di masa depan dapat berasal dari
rencana laba jangka menengah. Target profit masa depan dapat dikonversi
menjadi target profit perunit produk
3. bahwa target biaya diatur pada awal proses pengembangan produk baru,
sebelum desain dan pengembangan benar-benar mulai.
4. target cost dibagi menjadi target cost untuk fungsi-fungsi, perakitan,
bagian, supplier dan desainer
5. implementasi target cost membutuhkan kerjasama lintas
departemen/fungsi. Perusahaan yang menggunakan target costing harus
merangsang kerjasama multidisiplin dari individu-individu yang berbeda
untuk bekerja sama. Kerjasama multidisipliner sangat penting, karena
pengurangan biaya yang berhasil harus menyeimbangkan semua
pengembangan produk baru seperti biaya, kualitas dan masalah
fungsionalitas.
6. Karakteristik keenam yaitu adanya informasi biaya yang rinci untuk
mendukung proses pengurangan biaya. Untuk melihat dampak dari desain
pada biaya dan memantau proses pengurangan biaya maka desainer harus
memperkirakan biaya produk untuk masa depan selama proses
 pengembangan. Desainer membutuhkan informasi biaya yang rinci setiap
saat tidak hanya dalam tahap pengembangan produk baru.

Proses Target Costing:

o Menentukan produk yang dinginkan konsumen dan harga pasar

kompetitif. Tahap ini dimulai dengan dilakukannya penelitian pasar untuk
mengetahui kebutuhan/keinginan konsumen, harga yang berlaku, dan
volume produksi yang diinginkan
o Menentukan laba yang diharapkan, setelah perusahaan meneliti kebutuhan
pelanggan dan harga pasar, maka manajemen mulai menyusun rencana
laba jangka panjang dan menengah perusahaan secara keseluruhan dan
menentukan target laba secara menyeluruh untuk setiap periode yang
terinci untuk setiap produk.
o Menghitung target biaya pada harga pasar dikurangi laba yang diharapkan.
Dalam waktu yang sama, harga target ditentukan oleh divisi pemasaran.
Dari harga target dan laba, selanjutnya dapat dihitung biaya yang
diperkenankan (allowable cost) atau biaya target (target cost) melalui
pengurangan dari harga jual target dengan laba target.

Biaya Target = Harga Target – Laba Target

o Gunakan rekayasa nilai (value) untuk mengidentifikasi cara-cara yang

dapat digunakan agar terjadi penurunan biaya produksi .
Jadi proses awal dari value engineering yaitu dengan mengevaluasi
kegiatan perusahaan mulai dari merancang, mengembangkan,
memproduksi, memasarkan, dan melayani konsumen yang memakai
produk terebut. Tugas setiap departemen adalah untuk memeriksa biaya
dan kinerjanya kemudian mencari cara untuk memperbaikinya dengan
tujuan agar biaya target dapat tercapai dan meningkatkan kepuasan
pelanggan atas produknya.

Menurut Cowe (1994) value engineering melibatkan penilaian sistematis

mengenai bahan–bahan, komponen penampilan, desain, dan sebagainya.
Proses tersebut termasuk menjawab pertanyaan–pertanyaan berikut:
1) Apakah penggunaan produk tersebut menyumbangkan nilai?
2) Apakah biaya sesuai dengan kegunaannya?
3) Apakah produk tersebut memerlukan semua sifat–sifat (ciri–
ciri/keistimewaannya)?
 4) Adakah sesuatu lebih baik untuk kegunaan yang dimaksud?
5) Dapatkah bagian (komponen) yang terpakai dibuat dengan metode
biaya yang lebih rendah?
6) Dapatkah ditemukan produk standar yang akan dapat digunakan?
7) Produk tersebut dibuat dengan alat–alat yang sesuai, sudahkah
mempertimbangkan jumlah yang digunakan?
8) Apakah bahan–bahan, tenaga kerja, biaya tak langsung, dan laba
sesuai dengan harganya?
9) Dapatkah pemasok lain yang dapat diandalkan menyediakan produk
tersebut dengan biaya yang lebih murah?
10) Adakah orang yang membelinya lebih murah?

o Estimasi Biaya setelah rekayasa nilai

Alasan Penerapan Target Costing

Menurut Garrison, Noreen, metode target costing dikembangkan berdasarkan observasi
dari dua karakteristik penting yaitu pasar dan biaya.
1. Pertama adalah bahwa perusahaan tidak dapat megendalikan harga, kecuali pasarlah
(Permintaan dan Penawaran) yang menentukan harga, dan perusahaan yang
berusaha untuk mengabaikan hal ini, mereka menanggung resikonya sendiri.
2. Kedua adalah bahwa sebagian besar biaya produk ditentukan pada tahap desain.

Menurut Atkinson (2007) target costing memiliki beberapa kelemahan yaitu:

1. Kurangnya pemahaman konsep target costing. Karena target costing

pertama kali ditemukan di Jepang, maka ketika dibawa keluar Jepang
tidak semua pengguna memahami dengan baik konsep target osting.
Akibatnya banyak senior manajemen yang menolak ide ini.
2. Implementasi yang kurang dalam konsep teamwork. Pengurangan biaya
yang dilakukan dalam sebuah unit kerja seringkali tidak dilakukan di unit
kerja yang lain. Sebagai contoh ketika departemen produksi berhasil
mengelola biaya sehingga berhasil melakukan pengurangan biaya, namun
departemen lain misalya administrasi, pemasaran, dan distribusi malah
memboroskan biaya. Sehingga perusahaan yang akan mengadopsi target
costing harus mengadaptasi tingkat kerjasama tim, kepercayaan, dan
kerjasama agar target costing dapat sukses.
3. Penyebab karyawan terlalu lelah. Karyawan di banyak perusahaan Jepang
yang menerapkan target costing mengalami kelelahan yang luar biasa
karena adanya tekanan untuk memenuhi target biaya.
 4. Waktu pengembangan yang terlalu lama. Walaupun biaya target terpenuhi
namun waktu pengembangan akan meningkat karena adanya pengulangan
dalam siklus value engineer untuk menurunkan biaya, sehingga produk
dapat terlambat sampai ke pasar

Contoh Soal:

Dengan menggunakan target costing ini maka dapat diketahui berapa

biaya produksi yang diperkenankan, yaitu dengan :

Biaya produksi = harga jual – laba yang diinginkan perusahaan dari harga
jual Sebagai contoh, misalkan sebuah perusahaan X mempertimbangkan
memproduksi mesin penggali baru. Spesifikasi produk saat ini dan pangsa
pasar yang ditarget meminta harga jual mesin penggali baru adalah Rp
25.000.000,-. Laba yang diinginkan oleh perusahaan adalah Rp 5.000.000,-
per unit. Target cost dihitung sebagai berikut :

Target cost = Rp 25.000.000,- – Rp 5.000.000,-

= Rp 20.000.000,-

Pada saat sekarang ini, biaya produksi sesungguhnya perusahaan adalah

Rp23.000.000,-. Dengan demikian pengurangan biaya yang harus dilakukan
agar perusahaan dapat mencapai target cost adalah sebesar Rp 3.000.000,-
(Rp23.000.000,- – Rp 20.000.000,-). Perusahaan harus mengupayakan
pengurangan biaya dengan menganalisis biaya produksi perusahaan dan
mengurangi biaya-biaya yang dapat dikurangkan untuk mencapai target cost
tersebut. Target costing menyajikan informasi perbandingan biaya produk
sesungguhnya dengan target cost secara periodik untuk memungkinkan
manajemen memantau kemajuan program pengurangan biaya menuju target
cost.

F. Kaizen Costing
Kaizen merupakan suatu strategi yang dipergunakan untuk melakukan
peningkatan secara terus-menerus ke arah yang lebih baik terhadap proses
produksi, kualitas produk, pengurangan biaya operasional, mengurangi
pemborosan hingga peningkatan keamanan kerja.
Penerapan Strategi Kaizen dalam sebuah perusahaan memerlukan
usaha dan kerjasama dari semua level karyawan perusahaan mulai dari level
terendah sampai dengan yang Manajemen Puncak. Penerapan Strategi Kaizen
 lebih difokuskan pada perbaikan-perbaikan yang berskala kecil-menengah
sehingga proyek-proyek perbaikan dapat dilakukan dengan cepat dan tepat
sasaran. Tujuan dan Keuntungan setelah menerapkan Aktivitas Strategi
Kaizen antara lain :
1. Menghindari biaya yang tersembunyi yang berasal dari 7 pemborosan
(seven waste) dalam proses Produksi
2. Memberikan nilai tambah pada operasional produksi sehingga dapat
meningkatkan kualitas produk dengan biaya terendah dan memperpendek
waktu pengiriman kepada pelanggan.
3. Dapat melakukan perubahan dalam waktu yang relatif singkat dan biaya
yang rendah.

Kaizen bukan hanya meng-identifikasikan proses-proses yang perlu

diperbaiki atau ditingkatkan, tetapi juga melakukan evaluasi terhadap
prosedur dan standarisasi pekerjaan yang telah ada ataupun menetapkan
Standar baru dalam pekerjaan.

Membandingkan Pengurangan Biaya Tradisional untuk Kaizen Costing

1. standar biaya sistem tradisional di mana tujuan khas adalah untuk
memenuhi standar biaya sambil menghindari varians yang tidak
menguntungkan sedangkan Kaizen costing, tujuannya adalah untuk
mencapai target pengurangan biaya yang terus disesuaikan ke bawah.
2. analisis varians di bawah sistem biaya standar biasanya membandingkan
biaya sebenarnya dengan biaya standar sedangkan kaizen analisis varians
membandingkan biaya target dengan jumlah pengurangan biaya yang
sebenarnya.
3. Perbedaan utama lain antara standar dan kaizen costing harus dilakukan
dengan asumsi tentang siapa yang memiliki pengetahuan terbaik untuk
meningkatkan proses dan mengurangi biaya. standar costing tradisional
mengasumsikan bahwa insinyur dan manajer tahu yang terbaik
4. pekerja diminta untuk melakukan sesuai dengan standar dan prosedur
yang telah ditetapkan. Di bawah kaizen costing, pekerja diasumsikan
memiliki pengetahuan unggul tentang bagaimana meningkatkan proses,
karena mereka benar-benar bekerja dengan proses manufaktur untuk
menghasilkan produk.

G. Environmental Costing
Environmental costs adalah biaya-biaya yang terjadi karena kualitas
lingkungan yang buruk atau kualitas lingkungan yang buruk yang mungkin
terjadi (Hansen dan Mowen, 2009).
Secara garis besar pengertian biaya lingkungan diklasifikasikan
menjadi dua, yaitu (Firma Sulistyowati, 1999)
1. Biaya Lingkungan Implisit (Remedial Cost)
Biaya ini tidak terkait secara langsung dengan proses produksi suatu
perusahaan, tetapi merupakan kewajiban perusahaan untuk melakukan
perbaikan terhadap lingkungannya. Yang termasuk dalam biaya
lingkungan implisit adalah : biaya pencemaran tanah,biaya pencemaran air
tanah, biaya pencemaran permukaan air, dan biaya pencemaran gas udara.
2. Biaya Lingkungan Eksplisit (Externalities Cost)
Yang tergolong pada biaya ini adalah biaya pengurangan polusi udara,
limbah, kerusakan tanaman, biaya pengobatan, dan lain-lain yang sudah
sewajarnya menjadi tanggung jawab perusahaan.

Dengan ini, maka biaya lingkungan dapat diklasifikasikan menjadi empat

kategori (Hansen dan Mowen) :

a. Biaya Pencegahan Lingkungan (Enviromental Prevention Costs)

Biaya Pencegahan Lingkungan yaitu biaya – biaya untuk aktifitas
yang dilakukan untuk mencegah diproduksinya limbah dan/atau
sampah yang dapat merusak lingkungan.

b. Biaya Deteksi Lingkungan (Enviromental Detection Costs)

Biaya Deteksi Lingkungan adalah biaya – biaya untuk aktifitas yang
dilakukan untuk menentukan bahwa produk, proses, dan aktifittas lain
di perusahaan telah memenuhi standar lingkungan yang berlaku atau
tidak.

c. Biaya Kegagalan Internal Lingkungan (Enviromental Internal Failure

Cost).
Biaya Kegagalan Internal Lingkungan adalah biaya – biaya untuk
aktifitas yang dillakukan karena diproduksinya limbah dan sampah,
tetapi tidak dibuang ke lingkungan luar.

d. Biaya Kegagalan Eksternal Lingkungan (Enviromental External

Failure)
Biaya Kegagalan Eksternal Lingkungan adalah biaya – biaya untuk
aktifitas yang dilakukan setelah melepas limbah atau sampah ke dalam
 lingkungan. Biaya kegagalan eksternal lingkungan juga dapat dibagi
menjadi dua yaitu :
 Biaya kegagalan eksternal yang dapat direalisasi, yaitu biaya yang
dialami dan dibayar oleh perusahaan.
 Biaya kegagalan eksternal yang tidak direalisasikan atau biaya sosial
disebabkan oleh perusahaan, tetapi dialami dan dibay oleh pihak –
pihak diluar perusahaan.

H. Benchmarking
Benchmarking adalah cara bagi organisasi untuk mengumpulkan
informasi mengenai praktek-praktek bisnis terbaik dari organisasi lain. Cara
ini sangat efektif dari segi biaya. Organisasi dapat menghemat waktu dan
uang dengan menghindari kesalahan-kesalahan yang telah dibuat oleh
perusahaan lain. Informasi yang diperoleh juga akan membantu dalam upayya
memperbaiki kinerja perusahaan. Dengan demikian, memilih mitra
benchmarking yang tepat merupakan aspek yang penting dari proses ini.

Proses benchmarking biasanya terdiri dari lima tahap yaitu :

1. Mempelajari internal dan menganalisis kompetitif awal
Dalam tahap ini, perusahaan harus memutuskan area mana yang akan
dibenchmarking, kemudian mempelajarinya. Area tersebut misalnya
berupa kegiatan perusahaan, produk atau metode akuntansi manajemen.
Kemudian perusahaan mulai menganalisis kompetitif internal awal
menggunakan data internal perusahaan dan menganalisis kompetitif
eksternal awal.

2. Membangun komitmen jangka panjang untuk proyek benchmarking dan

penggabungan tim benchmarking
Organisasi harus membangun komitmen jangka panjangnya terhadap
proyek benchmarking dan membuat tim benchmarking. Komitmen jangka
panjang tersebut membutuhkan :
 Dukungan dari manajemen senior untuk memberikan tim
benchmarking kewenangan menjadi ujung tombok perubahan.
 Mengembangkan sebuah tujuan untuk memandu upaya benchmarking.
 Memberdayakan karyawan untuk melakukan perubahan.

3. Mengidentifikasi benchmarking partner

Mengidentifikasi perusahaan-perusahaan yang akan menjadi sasaran
benchmark perusahaan terhadap sejumlah proses tertentu. Anggota tim
 benchmarking harus membuat daftar perusahaan potensial yang akan di-
benchmark. Penyelidikan yang intensif perlu dilakukan terhadap
perusahaan tersebut agar daftar yang dibuat dapat lebih fokus.

4. Pengumpulan informasi dan berbagi

Tim benchmarking mengumpulkan dan menyimpan data-data
perusahaan yang dibenchmark, untuk kemudian dianalisis. Lalu
mengkomunikasikan hasilnya. Dengan mengkomunikasikan hasilnya,
meningkatkan kemungkinan untuk diterima oleh kalangan manajemen
senior, dan yang lebih penting oleh karyawan yang diharapkan untuk
melakukan perubahan dan peningkatan.

5. Mengambil tindakan untuk memenuhi atau melampaui benchmark

Pada tahap akhir, organisasi mengambil tindakan dan mulai berubah
sebagai hasil dari melakukan benchmarking. Setelah menerapkan
perubahan, organisasi melakukan perbandingan dengan ukuran kinerja
spesifik yang dipilih.