Nama : Abdullah Rasyid

NIM : J71217103

Pengembangan kepemimpinan dan manajemen

Pengembangan kepemimpinan dan manajemen didefinisikan

Program pengembangan kepemimpinan dan manajemen menyediakan bagi para

manajer untuk memiliki kepemimpinan dan kualitas manajerial yang diperlukan untuk
mencapai kesuksesan. Mereka membentuk unsur penting dalam manajemen bakat, dalam
kaitannya dengan perencanaan karir dan kegiatan manajemen karir yang dijelaskan dalam
Bab 20. Pendekatan pembelajaran campuran digunakan, yang menggabungkan sejumlah
kegiatan pembelajaran seperti pengalaman yang direncanakan, pembelajaran mandiri,
pembinaan, mentoring, pembelajaran aksi, pembelajaran luar ruang dan pendidikan formal
dan pelatihan dalam program berdasarkan analisis kebutuhan pembelajaran.

Sifat kepemimpinan dan manajemen

Ada banyak perdebatan tentang bagaimana kepemimpinan berbeda dari manajemen.

Masalahnya adalah kepemimpinan melibatkan manajemen dan manajemen yang melibatkan
kepemimpinan sehingga mungkin sulit untuk memisahkan keduanya. Ada beberapa
konsensus mengenai sifat esensial dari keduanya dan keterampilan yang terlibat,
sebagaimana ditetapkan di bawah ini, tetapi ada lebih banyak ketidaksetujuan tentang mana
yang paling penting.

Kepemimpinan

Kepemimpinan berarti menginspirasi orang untuk melakukan yang terbaik untuk

mencapai hasil yang diinginkan. Ini melibatkan mengembangkan dan mengkomunikasikan
visi untuk masa depan, memotivasi orang dan mengamankan keterlibatan mereka. Seperti
yang didefinisikan oleh Dixon (1994: 214): 'Kepemimpinan tidak lebih dari melatih pengaruh
semacam itu pada orang lain sehingga mereka cenderung bertindak bersama-sama untuk

1
mencapai tujuan yang mungkin tidak akan mereka capai dengan mudah jika mereka telah
diserahkan kepada perangkat mereka sendiri. 'Keterampilan kepemimpinan termasuk
kemampuan untuk:
● menginspirasi orang lain;
● membujuk orang lain dengan sukarela untuk berperilaku berbeda;
● klarifikasi apa yang perlu dilakukan dan mengapa;
● mengomunikasikan rasa tujuan kepada tim;
● memahami, sebagaimana ditetapkan oleh penelitian yang dilakukan oleh Tamkin
dkk (2010), bahwa para pemimpin tidak dapat menciptakan kinerja itu sendiri
tetapi merupakan saluran untuk kinerja melalui pengaruhnya pada orang lain;
● bawa tim ke dalam tindakan sehingga tugas tercapai.

Manajemen

Kata 'manajemen' berasal dari kata kerja bahasa Italia maneggiare, yang berarti 'untuk
menangani kuda'. Definisi ini setidaknya menyatakan bahwa untuk mengelola adalah
memiliki tanggung jawab atau tanggung jawab atas sesuatu, tetapi ada yang lebih jelas dari
itu. Manajemen sering didefinisikan sebagai 'menyelesaikan sesuatu melalui orang-orang',
dengan demikian menekankan komponen kepemimpinannya. Namun, manajer juga
bertanggung jawab untuk membimbing dan mengendalikan bisnis atau bagian mereka dari itu
dengan mengelola sumber daya mereka yang lain - keuangan, sistem kerja dan teknologi.
Oleh karena itu, manajemen dapat didefinisikan sebagai memutuskan apa yang harus
dilakukan dan kemudian menyelesaikannya melalui penggunaan sumber daya yang efektif.
Penelitian oleh Tamkin et al (2003) menetapkan bahwa kemampuan yang dibutuhkan
manajer adalah:
● untuk memberdayakan dan mengembangkan orang - memahami dan
mempraktekkan proses penyampaian melalui kemampuan orang lain;
● mengelola orang dan kinerja - manajer semakin perlu menjaga moral sambil
memaksimalkan kinerja;
● bekerja lintas batas, terlibat dengan orang lain, bekerja sebagai anggota tim,
berpikir secara berbeda tentang masalah dan solusi mereka;
● mengembangkan hubungan dan fokus pada pelanggan, membangun kemitraan
dengan pelanggan internal dan eksternal;

2
 ● menyeimbangkan keterampilan teknis dan generik - aspek teknis manajemen dan
manajemen hubungan manusia.
Daftar ini menekankan komponen kepemimpinan manajemen. Namun, manajer terutama ada
di sana untuk mendapatkan hasil dengan memastikan bahwa fungsi, unit atau departemen
mereka beroperasi secara efektif. Mereka mengelola orang dan sumber daya mereka yang
lain, yang termasuk waktu dan diri mereka sendiri. Mereka bertanggung jawab untuk
mencapai tujuan, diberi wewenang atas mereka yang bekerja di unit atau departemen mereka.
Model tradisional dari apa yang manajer lakukan adalah bahwa itu adalah proses yang
logis dan sistematis perencanaan, pengorganisasian, memotivasi dan mengendalikan. Tapi ini
menyesatkan. Para manajer sering melakukan pekerjaan mereka sehari-hari dalam kondisi
keragaman, turbulensi, dan ketidakpastian. Manajer mungkin harus menjadi spesialis dalam
ambiguitas, dengan kemampuan untuk mengatasi persyaratan yang bertentangan dan tidak
jelas.
Manajer adalah pelaku. Mereka berurusan dengan peristiwa yang terjadi. Tetapi
mereka juga harus memperhatikan kemana mereka pergi. Ini membutuhkan pemikiran
strategis, terutama pada tingkat yang lebih tinggi. Sebagai pemikir strategis, manajer
mengembangkan rasa tujuan dan kerangka kerja untuk mendefinisikan niat dan arah masa
depan. Mereka terlibat dalam proses manajemen strategis.

Apa perbedaannya?

Apakah kepemimpinan dan manajemen sama atau berbeda? Beberapa komentator

menganggap kepemimpinan sebagai sinonim dengan manajemen; yang lain melihat mereka
sebagai kegiatan yang berbeda tetapi terkait erat dan sama-sama diperlukan; yang lain
menganggap manajemen sebagai bagian dari kepemimpinan; namun yang lain memuji
kepemimpinan dan mengutuk manajemen. Bennis (1989) memandang manajer sebagai
mereka yang mempromosikan efisiensi, mengikuti aturan dan menerima status quo,
sementara para pemimpin fokus pada menantang aturan dan meningkatkan efektivitas. Kotter
(1991) melihat manajer sebagai orang yang merencanakan, menganggarkan, mengatur dan
mengendalikan, sementara para pemimpin menentukan arah, mengelola perubahan dan
memotivasi orang. Hersey dan Blanchard (1998) menyatakan bahwa manajemen hanya
terdiri dari kepemimpinan yang diterapkan pada situasi bisnis; atau dengan kata lain,
manajemen membentuk bagian dari proses kepemimpinan yang lebih luas.

3
 Tapi seperti Birkinshaw (2010: 23) berkomentar: 'Dengan membagi-bagikan
pekerjaan eksekutif dengan cara ini, Kotter, Bennis dan lain-lain meremas esensi dari apa
yang manajer lakukan dan pada dasarnya meninggalkan mereka dengan pekerjaan
membosankan yang "pemimpin" tidak ingin 'Pandangannya tentang perdebatan
kepemimpinan-lawan-manajemen adalah bahwa:' Kepemimpinan adalah proses pengaruh
sosial, berkaitan dengan sifat, gaya dan perilaku individu yang menyebabkan orang lain
mengikuti mereka. Manajemen adalah tindakan menyatukan orang untuk mencapai tujuan
yang diinginkan. Sederhananya, kita semua harus menjadi pemimpin dan manajer (ibid: 23).
Burgoyne (2010: 42) mengamati bahwa: 'Baik [manajemen dan kepemimpinan] diperlukan
dan perlu bekerja bersama-sama, seringkali melalui orang atau tim yang sama.' Sebelumnya,
Mintzberg (2004: 22) menyimpulkan semuanya (karena dia sering lakukan) ketika dia
menulis: 'Mari kita hentikan pemisahan kepemimpinan yang disfungsional dari manajemen.
Kita semua tahu bahwa manajer yang tidak memimpin itu membosankan, putus asa. Ya, para
pemimpin yang tidak mengelola berada jauh, terputus. "

Kepemimpinan dan pengembangan manajemen dibandingkan

Di beberapa bagian istilah 'pengembangan kepemimpinan' telah menggantikan

'pengembangan manajemen', mungkin karena pentingnya memastikan bahwa orang-orang
memiliki kualitas kepemimpinan telah diakui, sementara diyakini bahwa mereka dapat
dengan aman dibiarkan untuk memperoleh keterampilan manajemen dengan cara lain,
misalnya pengalaman. Namun, keduanya berbeda meskipun mereka terkait erat.
Cara yang agak sederhana untuk membedakan keduanya adalah bahwa
pengembangan kepemimpinan cenderung mementingkan keterampilan kepemimpinan yang
lebih lembut melalui berbagai proses pendidikan, termasuk acara dan program pembelajaran
formal dan pembinaan. Ini diilustrasikan dalam tiga studi kasus pada akhir bagian berikutnya
dari bab ini. Sebaliknya, pengembangan manajemen lebih bergantung pada memastikan
bahwa para manajer memiliki urutan pengalaman yang tepat, yang dapat dilengkapi dengan
pembelajaran mandiri dan kursus tentang teknik manajemen. Bimbingan lebih lanjut dapat
diberikan oleh pembinaan dan dari para mentor. Tetapi program pengembangan manajemen
secara tradisional juga mencakup keterampilan kepemimpinan.

4
Pengembangan kepemimpinan

Kadang-kadang dikatakan bahwa para pemimpin dilahirkan tidak dibuat. Ini adalah
pernyataan yang agak mengecilkan hati bagi mereka yang bukan pemimpin oleh hak
kesulungan. Mungkin benar bahwa sebagian orang luar biasa tampaknya visioner, memiliki
karisma bawaan dan kemampuan alami untuk memaksakan kepribadian mereka pada orang
lain. Namun, bahkan mereka mungkin harus mengembangkan dan mengasah kualitas-kualitas
ini ketika berhadapan dengan situasi yang menuntut kepemimpinan. Manusia biasa tidak
perlu putus asa: mereka juga dapat membangun kemampuan alami mereka dan
mengembangkan kemampuan kepemimpinan mereka. Seperti Burgoyne (2010: 42) dengan
bijaksana mengamati: 'Keinginan untuk memimpin sebagian besar adalah bawaan tetapi
kemampuan untuk melakukannya dengan baik sebagian besar dipelajari.'
Sebagaimana didefinisikan oleh Burgoyne (2010: 43): 'Pengembangan kepemimpinan
dalam arti seluas-luasnya melibatkan perolehan, pengembangan, dan pemanfaatan kapabilitas
kepemimpinan atau potensi untuk itu.' Program pengembangan kepemimpinan
mempersiapkan orang untuk peran dan situasi kepemimpinan di luar pengalaman mereka saat
ini. Unsur-unsur penting dari pengembangan kepemimpinan, seperti yang disarankan oleh
Bolden (2010: 129), adalah refleksi, praktik, kesadaran diri, dukungan pribadi, peluang untuk
menerapkan pembelajaran dan relevansi untuk bekerja.
Burgoyne (2010: 44) mengidentifikasi kegiatan pengembangan kepemimpinan
berikut:
● penempatan kerja / kerja dengan pengembangan kemampuan kepemimpinan
sebagai salah satu tujuan;
● pendidikan, pelatihan, dan pengembangan individu termasuk metode pelatihan,
pendampingan dan pendidikan formal, pelatihan dan program pengembangan yang
lebih sensitif terhadap konteks;
● Proses pengembangan organisasi 'lunak' termasuk perubahan budaya, pembentukan
tim, dan inisiatif menciptakan misi / nilai ‘hati dan pikiran’. Yukl (2006)
mengusulkan kondisi berikut untuk pengembangan kepemimpinan yang sukses:
● tujuan pembelajaran yang jelas;
● konten yang jelas dan bermakna;
● urutan konten yang sesuai;
● perpaduan metode pelatihan yang tepat;
● kesempatan untuk latihan aktif;
5
 ● umpan balik yang relevan dan tepat waktu;
● kepercayaan peserta pelatihan yang tinggi;
● kegiatan tindak lanjut yang sesuai.

Tetapi itu tidak semua tentang menundukkan para pemimpin ke program pembangunan.
Organisasi harus memainkan perannya dalam memastikan bahwa para pemimpin diberikan
dukungan dan kondisi kerja yang mereka perlukan untuk menjalankan peran mereka dengan
benar. Seperti yang Fiedler (1967: 276) tekankan: 'Jika kami ingin meningkatkan keefektifan
organisasi dan kelompok, kami harus belajar tidak hanya untuk melatih para pemimpin secara
lebih efektif tetapi juga untuk membangun lingkungan organisasi di mana para pemimpin
dapat bekerja dengan baik.'

Studi kasus

Cargill
Cargill adalah penyedia produk dan layanan makanan, pertanian dan manajemen risiko
internasional. Mereka yang berada di kumpulan bakat Cargill yang berbeda, seperti
‘Pemimpin Generasi Berikutnya’ dan ‘Pemimpin Berkembang’ melakukan pengembangan
baik formal maupun informal. Di Akademi Kepemimpinan berkinerja tinggi Cargill, peserta
belajar tentang dasar-dasar kepemimpinan dan manajemen di perusahaan dan bekerja melalui
sejumlah modul kepemimpinan yang dipercepat, mendapatkan pengetahuan untuk
memungkinkan mereka memimpin bisnis Cargill. Semua kursus ini diselingi dengan proyek
dan tugas kerja yang lebih menantang. Para pemimpin perusahaan Cargill juga mengambil
bagian dalam Akademi Kepemimpinan, di mana mereka belajar keterampilan kepemimpinan
transformasional dan hal-hal penting dalam pembinaan dan pendampingan dalam program
formal dan kegiatan pembelajaran informal, yang semuanya merupakan bagian penting dari
pengembangan kepemimpinan mereka.

Diageo
Di Diageo, perusahaan minuman internasional, serangkaian strategi pengembangan, terutama
untuk kepemimpinan, telah didasarkan pada lima nilai Diageo, yang diciptakan sebagai detak
jantung umum dari semua bisnis komponen. Nilai - ‘Jadilah yang terbaik’, ‘Semangat tentang
konsumen’, ‘Bangga dengan apa yang kami lakukan’, ‘Kebebasan untuk berhasil’, dan
‘Menilai satu sama lain’ - telah menjadi pusat kesuksesan Diageo, bersama dengan kerangka
6
kerja manajemen kinerja yang komprehensif. Percakapan tentang kinerja sekarang
berdasarkan 'kemitraan', di mana manajer, dengan karyawannya, diharapkan untuk
mendiskusikan aspirasi terakhir dan bagaimana kebutuhan pertumbuhan mereka dapat
dipenuhi oleh bisnis. Program pengembangan kepemimpinan pertama perusahaan, 'Bakat
Membangun Diageo' tahun 1998, dirancang untuk membantu menghubungkan strategi dan
kinerja organisasi dengan kinerja individu. Ini memiliki banyak komponen, termasuk
pembinaan dan pembandingan untuk pengembangan kepemimpinan untuk 4.000 manajer.
Selama enam tahun terakhir pelatihan kepemimpinan perusahaan telah berkembang untuk
lebih fokus pada membangun 'pola pikir inti Diageo'. Tim senior telah memprioritaskan
pengembangan 'strategi total bakat' dan proses SDM telah sepenuhnya tertanam dalam
pemikiran manajemen di seluruh dunia.

HML

Sebagaimana dijelaskan oleh Spackman (2010), di HML (sebuah perusahaan jasa keuangan)
program pengembangan kepemimpinan untuk manajer menengah dan senior terdiri dari
unsur-unsur berikut:
● umpan balik 360 derajat individu;
● acara orientasi - pengenalan dan kontrak;
● set pembelajaran tindakan (set enam orang, tiga set dalam satu grup program);
● empat modul: keuntungan, klien, efektivitas, keterlibatan;
● acara besar - pembelajaran perumahan transformasional;
● modul yang diarahkan sendiri;
● umpan balik 360 derajat individu - skor patokan;
● akreditasi dan acara perayaan.

Pengembangan manajemen

Pengembangan manajemen berkaitan dengan peningkatan kinerja manajer dalam

peran mereka saat ini, mempersiapkan mereka untuk mengambil tanggung jawab yang lebih
besar di masa depan dan juga mengembangkan keterampilan kepemimpinan mereka. Ini
didefinisikan oleh Baldwin dan Patgett (1994), dikutip oleh Peters (2010: 28), sebagai:
'Proses yang kompleks dimana individu belajar untuk melakukan secara efektif dalam peran
manajemen.' Sebuah pendekatan sistematis untuk pengembangan manajemen diperlukan
7
untuk memenuhi kebutuhan organisasi untuk manajer berbakat yang mereka butuhkan dan
karena tuntutan yang semakin berat yang dibuat pada manajer lini berarti bahwa mereka
harus memiliki lebih banyak keterampilan yang dikembangkan daripada sebelumnya.
Tujuan pengembangan manajemen adalah menemukan cara di mana perusahaan dapat
menghasilkan, terutama dari dalam, pasokan manajer yang lebih siap untuk pekerjaan mereka
di semua tingkatan. Metode utama untuk melakukan ini adalah memastikan bahwa para
manajer mendapatkan urutan dan variasi pengalaman yang tepat, dalam waktu yang tepat,
yang akan membekali mereka untuk tingkat tanggung jawab apa pun yang mereka miliki
kemampuan untuk mencapai dalam perjalanan karier mereka. Pengalaman ini dapat ditambah
- tetapi tidak pernah diganti - oleh kursus yang diatur dengan cermat dan dirancang untuk
memenuhi kebutuhan tertentu. Kebijakan pengembangan manajemen melibatkan penggunaan
pendekatan formal dan informal.

Pendekatan formal untuk pengembangan manajemen

Pendekatan formal untuk pengembangan manajemen terdiri dari proses dan acara
yang direncanakan dan disediakan oleh organisasi. Ini harus didasarkan pada identifikasi
kebutuhan pembangunan. Metode mendefinisikan kebutuhan belajar yang dijelaskan dalam
Bab 23 dapat digunakan untuk menentukan kebutuhan kolektif. Bagi individu, tinjauan
manajemen kinerja merupakan sarana penting untuk menghasilkan rencana pengembangan
pribadi dan kontrak pembelajaran, yang juga dijelaskan dalam Bab 23. Hal ini dapat
dilakukan lebih sistematis di pusat pengembangan. Ini terdiri dari program latihan, tes dan
wawancara yang terkonsentrasi (biasanya satu atau dua hari) yang dirancang untuk
mengidentifikasi kebutuhan pengembangan manajer dan untuk memberikan konseling pada
karier mereka. Kerangka kerja kompetensi dapat digunakan sebagai sarana untuk
mengidentifikasi dan mengekspresikan kebutuhan pengembangan dan menunjukkan jalan
menuju program belajar mandiri atau penyediaan peluang belajar oleh organisasi.
Pendekatan formal yang dapat digunakan adalah:
● pengalaman yang direncanakan - yang mencakup rotasi pekerjaan, perluasan
pekerjaan, mengambil bagian dalam tim proyek atau kelompok tugas dan
penempatan di luar organisasi - ini mungkin merupakan pendekatan yang paling
efektif dengan alasan bahwa manajer belajar untuk mengelola terutama dengan
mengelola;

8
 ● pembinaan - pendekatan pribadi dan biasanya satu-ke-satu untuk membantu orang
mengembangkan keterampilan dan tingkat kompetensi mereka (keterampilan
pembinaan dibahas dalam Bab 52);
● mentoring - proses menggunakan individu yang dipilih dan dilatih khusus (mentor)
untuk memberikan bimbingan, saran pragmatis dan dukungan berkelanjutan yang
akan membantu orang atau orang yang dialokasikan untuk mereka untuk belajar
dan kembangkan (lihat juga Bab 52);
● pembelajaran aksi - metode membantu manajer mengembangkan bakat mereka
dengan memaparkan mereka pada masalah nyata; mereka diminta untuk
menganalisisnya, merumuskan rekomendasi dan kemudian mengambil tindakan;
● pembelajaran di luar - mengumpulkan tim peserta untuk melakukan aktivitas fisik
sehingga mereka dapat belajar tentang bagaimana mereka bertindak di bawah
tekanan sebagai pemimpin tim atau anggota tim;
● penggunaan proses manajemen kinerja untuk memberikan umpan balik dan
memenuhi kebutuhan pengembangan; ini akan berbasis kompetensi dalam arti
bahwa mereka akan menentukan kompetensi yang dibutuhkan dan menilai sejauh
mana individu yang dibutuhkan untuk mengembangkan kompetensi tersebut;
● pelatihan melalui kursus internal atau eksternal;
● pengembangan diri terstruktur mengikuti program pembelajaran mandiri yang
ditetapkan dalam rencana pengembangan pribadi dan disepakati sebagai kontrak
pembelajaran dengan manajer atau penasihat pengembangan manajemen.

Pendekatan informal untuk pengembangan manajemen

Pendekatan informal untuk pengembangan manajemen memanfaatkan pengalaman

belajar yang dihadapi manajer selama pekerjaan sehari-hari mereka. Manajer belajar setiap
kali mereka dihadapkan dengan masalah yang tidak biasa, tugas yang tidak biasa atau pindah
ke pekerjaan yang berbeda. Mereka kemudian harus mengembangkan cara-cara baru untuk
menghadapi situasi tersebut. Mereka akan belajar jika mereka merefleksikan apa yang
mereka lakukan, untuk menentukan bagaimana dan mengapa itu berkontribusi pada
keberhasilan atau kegagalan. Pembelajaran retrospektif atau reflektif ini akan efektif jika
manajer dapat menerapkannya dengan sukses di masa depan.

9
 Manajer juga belajar dari manajer mereka. Ini mungkin termasuk bagaimana tidak
melakukan sesuatu sebaik apa yang harus dilakukan. Sekali lagi, mereka akan belajar lebih
banyak jika mereka memiliki kapasitas untuk merefleksikan apa yang telah mereka pelajari
dan menerapkannya pada keadaan mereka sendiri.
Pembelajaran eksperimental dan reflektif berpotensi menjadi bentuk pembelajaran
yang paling kuat. Itu datang secara alami ke beberapa manajer. Mereka tampaknya menyerap,
secara tidak sadar dan oleh beberapa proses osmosis, pelajaran dari pengalaman mereka,
meskipun pada kenyataannya mereka mungkin mengembangkan kapasitas untuk analisis
hampir seketika, yang mereka simpan di bank data mental mereka untuk mengambil ketika
diperlukan.
Tetapi banyak manajer merasa sulit untuk melakukan analisis semacam ini atau tidak
mengenali kebutuhannya. Di sinilah pendekatan informal atau setidaknya semi formal dapat
digunakan untuk mendorong dan membantu manajer untuk belajar lebih efektif. Ini terdiri
dari:
● menekankan penilaian diri dan identifikasi kebutuhan pengembangan dengan
meminta manajer untuk menilai kinerja mereka sendiri terhadap tujuan yang
disepakati dan menganalisis faktor-faktor yang berkontribusi pada kinerja efektif
atau kurang efektif - ini dapat diberikan melalui manajemen kinerja;
● meminta manajer untuk membuat rencana pengembangan pribadi mereka sendiri -
program pembelajaran mandiri;
● dorong manajer untuk mendiskusikan masalah dan peluang mereka dengan
manajer, kolega, atau mentor mereka untuk menetapkan sendiri apa yang perlu
mereka pelajari atau dapat lakukan;
● membantu manajer untuk memahami gaya belajar mereka sendiri sehingga mereka
dapat memanfaatkan pengalaman mereka sebaik mungkin dan meningkatkan
efektivitas kegiatan belajar mereka (panduan ini mungkin harus disediakan lebih
formal).

Peran organisasi

Pandangan tradisional adalah bahwa organisasi tidak perlu mementingkan dirinya

sendiri dengan pengembangan manajemen. Proses seleksi yang alami dan tekanan persaingan
akan memastikan kelangsungan hidup yang terkuat. Manajer, pada kenyataannya, dilahirkan
bukan dibuat. Krim naik ke atas (tapi begitu juga sampah). Pengembangan manajemen juga
10
telah dilihat sebagai proses formal menggunakan inventaris manajemen, bagan penggantian
multiwarna, 'tur Cook' di berbagai departemen untuk lulusan yang baru direkrut, program
rotasi pekerjaan terperinci, skema poin yang rumit untuk menilai karakteristik pribadi, dan
banyak program formal yang beroperasi di prinsip 'domba-dip' (yaitu setiap orang
mengalaminya).
Peran sebenarnya dari organisasi dalam pengembangan manajemen terletak di suatu
tempat di antara dua ekstrem ini: di satu sisi, itu tidak cukup, dalam kondisi pertumbuhan
yang cepat (ketika mereka ada) dan berubah, untuk meninggalkan segala sesuatu untuk
kebetulan - untuk trial and error; di sisi lain, program pengembangan manajemen yang rumit
tidak dapat berhasil diterapkan pada organisasi. Campuran metode formal dan informal
diperlukan yang harus sesuai dengan konteks organisasi dan persyaratan khusus.
Keberhasilan program pengembangan manajemen tergantung pada sejauh mana ada
komitmen untuk itu di semua tingkat manajemen. Ini bukan kegiatan terpisah untuk
diserahkan kepada spesialis dan dilupakan atau diabaikan. Pengembangan bawahan harus
diakui sebagai bagian alami dan penting dari setiap pekerjaan manajer. Tapi yang memimpin
harus datang dari atas.

Peran individu

Seperti yang diceritakan oleh Drucker beberapa tahun yang lalu (1955: 162):
"Pengembangan selalu pengembangan diri. Tidak ada yang lebih absurd dari pada perusahaan
untuk memikul tanggung jawab atas pengembangan manusia. Tanggung jawab ada pada
individu, kemampuannya, usahanya. "Namun dia melanjutkan dengan mengatakan:

Setiap manajer dalam bisnis memiliki kesempatan untuk mendorong pengembangan

diri individu atau untuk menahannya, mengarahkannya atau menyesatkannya. Dia
harus secara khusus diberi tanggung jawab untuk membantu semua orang yang
bekerja dengannya untuk fokus, mengarahkan, dan menerapkan upaya pengembangan
diri mereka secara produktif. Dan setiap perusahaan dapat memberikan tantangan
pengembangan yang sistematis kepada para manajernya. (ibid: 163)

Kemampuan untuk mengelola pada akhirnya adalah sesuatu yang terutama

dikembangkan oleh individu untuk diri mereka sendiri ketika menjalankan tugas normal
mereka. Tetapi mereka akan melakukan ini jauh lebih baik jika mereka diberi dorongan,
11
bimbingan dan peluang oleh organisasi dan manajer mereka. Dalam McGregor (1960: 192)
frasa yang jelas: para manajer tumbuh - mereka tidak dilahirkan atau dibuat: 'Individu akan
tumbuh menjadi apa yang ia mampu menjadi, asalkan kita dapat menciptakan kondisi yang
tepat untuk pertumbuhan itu. "

Peran spesialis SDM dan pembelajaran dan pengembangan

Namun, spesialis SDM dan L & D masih memiliki peran penting untuk dimainkan.
Mereka menafsirkan kebutuhan bisnis dan memberi nasihat tentang bagaimana
pengembangan manajemen sebagai kegiatan yang dipimpin bisnis dapat memainkan
perannya dalam memenuhi kebutuhan ini. Mereka mendorong para manajer untuk
melaksanakan kegiatan perkembangan mereka, memberikan bimbingan sebagaimana
diperlukan, dan mereka bertindak sebagai pelatih atau pembimbing. Mereka juga, tentu saja,
melakukan atau mengelola acara dan program pembelajaran formal, tetapi peran mereka yang
paling penting adalah membantu mengembangkan iklim di mana para manajer dapat tumbuh.

Kriteria untuk kepemimpinan dan pengembangan manajemen

Efektivitas dan nilai dari setiap pendekatan untuk pengembangan manajemen termasuk
sejauh mana:
● tautan ke tujuan dan konteks organisasi - dan memiliki relevansi untuk organisasi
serta individu;
● membangun dan mengembangkan kualitas, keterampilan, dan sikap peserta;
● didukung oleh kebijakan SDM yang tepat terkait dengan rekrutmen dan seleksi,
manajemen bakat, perencanaan suksesi dan penghargaan;
● memiliki komitmen penuh dari mereka yang bertanggung jawab atas pengoperasian
proses, termasuk manajer lini;
● memotivasi mereka yang didorong untuk berpartisipasi di dalamnya.

Poin pembelajaran utama: Kepemimpinan dan pengembangan manajemen

Kepemimpinan dan manajemen

pengembangan didefinisikan Kepemimpinan dan program pengembangan manajemen
memastikan bahwa manajer memiliki kepemimpinan dan kualitas manajerial yang diperlukan
untuk mencapai kesuksesan.
12
Kepemimpinan
Kepemimpinan berarti menginspirasi orang untuk melakukan yang terbaik untuk
mencapai hasil yang diinginkan. Ini melibatkan mengembangkan dan mengkomunikasikan
visi untuk masa depan, memotivasi orang dan mengamankan keterlibatan mereka.

Pengelolaan
Didefinisikan sebagai memutuskan apa yang harus dilakukan dan kemudian
menyelesaikannya melalui penggunaan sumber daya yang efektif.
Pengembangan kepemimpinan dibandingkan dengan pengembangan manajemen
Pengembangan kepemimpinan cenderung mementingkan keterampilan kepemimpinan yang
lebih lembut melalui berbagai proses pendidikan, termasuk acara dan program pembelajaran
formal dan pembinaan.
Pengembangan manajemen lebih mengandalkan pada memastikan bahwa manajer
memiliki urutan pengalaman yang tepat, yang dapat dilengkapi dengan pembelajaran mandiri
dan kursus tentang teknik manajemen. Bimbingan lebih lanjut dapat diberikan oleh
pembinaan dan dari para mentor. Program pengembangan manajemen secara tradisional juga
mencakup keterampilan kepemimpinan.

Pengembangan kepemimpinan
Program pengembangan kepemimpinan mempersiapkan orang untuk peran
kepemimpinan dan situasi di luar pengalaman mereka saat ini.

Pengembangan manajemen
Pengembangan manajemen berkaitan dengan peningkatan kinerja manajer dalam
peran mereka saat ini, mempersiapkan mereka untuk mengambil tanggung jawab yang lebih
besar di masa depan dan juga mengembangkan keterampilan kepemimpinan mereka.
Pendekatan formal untuk pengembangan manajemen terdiri dari proses dan acara
yang direncanakan dan disediakan oleh organisasi. Mereka termasuk pengalaman yang
direncanakan, pembinaan dan pendampingan, pembelajaran aksi, pembelajaran luar ruang,
manajemen kinerja, pelatihan formal dan pengembangan diri terstruktur.
Pendekatan informal untuk pengembangan manajemen memanfaatkan pengalaman
belajar yang dihadapi para manajer selama masa pelatihan mereka
pekerjaan sehari-hari.
13
Tanggung jawab untuk pengembangan manajemen
Manajer individu sebagian besar bertanggung jawab untuk pengembangan mereka
sendiri tetapi membutuhkan bimbingan, dukungan dan dorongan dari manajer mereka sendiri
dan fungsi SDM.

14
Contoh Kasus

Banyak contoh kasus tentang kepemimpinan dan manajemen yang telah diceritakan
oleh John C. Maxwell dalam buku-bukunya. Banyak juga kisah-kisah dari Nusantara yang
menceritakan kepemimpinan dari di zaman dulu hingga zaman sekarang. Untuk itu dengan
senang hati kami akan menceritakan kembali secara ringkas kisah-kisah tersebut dan
mengkajinya berdasarkan materi di atas. Selain itu kami juga akan menambahkan
pembahasan dari literatur-literatur lain tentang kepemimpinan dan manajemen. Berikut
adalah beberapa contoh kasusnya.

Kisah kepemimpinan Krock dibalik kesuksesan McDonald’s Hamburgers

Pada tahun 1930, dua orang kakak beradik bernama Dick dan Maurice. Awal karir
mereka adalah dengan membuka industri hiburan teater di Glendale, sebuah kota kecil kira-
kira 50 mil di sebelah timur laut Hollywood. Namun terlepas dari segala upaya mereka,
kedua kakak beradik ini tak berhasil membuat bisnisnya menguntungkan dan berakhir dengan
kebangkrutan.
Keinginan sukses kedua kakak beradik ini kuat, mereka terus mencari kesempatan
bisnis yang lebih baik. Pda tahun 1937, akhirnya mereka menemukan sesuatu yang berhasil.
Mereka membuka restoran drive-in kecil di Pasadena, sebelah timur Grendale. Penjualan
tahunannya mencapai $200,000, jumlah yang membuat mereka menjadi kaum elit ketika itu.
Jika anda ingin tahu siapa kakak beradik itu, dizama itu anda bisa ke restoran kecil mereka di
pojok Fourteenth and E Streets di San Bernardino. Didepan gedungnya terpampang logo
McDonald’s Hamburgers.
Pernah mereka terpikirkan akan gagasan memasarkan konsep McDonald. Pada
tahun1952, mereka memulainya, namun gagal. Alasannya sederhana. Mereka tidak memiliki
kepemimpinan yang diperlukan untuk menjadikannya efektif.
Pada tahun 1954, kedua kakak beradik ini berjumpa dengan Ray Krock, yang adalah
seorang pemimpin. Begitu Krock mengunjungi McDonald’s, ia mendapatkan visi
menyangkut potensinya. Krock segera membeli hak waralaba agar ia dapat menjadikannya
sebuah model serta prototype untuk menjual waralaba lagi. Pada mulanya, Krock banyak
berkorban. Selama delapan tahun pertamanya, ia tidak mengambil upah. Ia juga meminjam
uang dari bank untuk menutup staf kunci dalam timnya. Pengorbanan serta kepemimpinannya
akhirnya membuahkan hasil. Pada tahun 1961, Krock membeli hak eksklusif terhadap
15
McDonald’s dengan harga $2,7 juta, dan ia terus mengubahnya menjadi lembaga Amerika
serta entitas usaha global. “Katup” dalam kehidupan serta kepemimpinan Ray Krock jelas
terbuka lebih besar ketimbang kedua pendahulunya itu.
Kemampuan memimpin, atau lebih tepatnya kurangnya kemampuan memimpin
adalah katup yang menghambat keefektifan kakak beradik McDonald. Seperti yang dikatakan
Maxwell dalam bukuya, “Semakin tinggi anda ingin mendaki, semakin anda membutuhkan
kepemimpinan. Semakin besar dampak yang anda berikan, pengaruh anda harus semakin
besar”.

Analisis
Dalam Teori kepemimpinan, Ordway Tead mengemukakan 10 sifat kepemimpinan
yaitu : energi jasmaniah dan mental, kesadaran akan tujuan dan arah, antusiasme, keramahan
dan kecintaan, integritas, penguasaan tektis, ketegasan dalam mengambil keputusan,
kecerdasan.
Dalam kisah kepemimpinan Krock, saat pertama kali mengembangkan McDonald ia
sudah cukup tua untuk bekerja keras, namun ia memilih bekerja lebih keras lagi seperti saat ia
masih muda. Hal ini membuktikan kalau Krock memiliki energi jasmaniah dan mental yang
luar biasa sebagai seorang pemimpin. Ia memiliki kesadaran akan tujuan dan atah srta
antusiasme dalam mengembangkan McDonald. Ketika kakak beradik McDonald
menganggap McDonald tak memiliki arti lebih, Krock melihat potensi yang besar dalam
bisnis itu. Ia memiliki kecerdasan sebagai seorang pemimpin dengan bukti kebesaran dan
kesuksesan nama McDonald.

Kisah kepemimpinan Putri Diana

Pada tahun 1981, Diana menjadi orang yang paling banyak dibicarakan di dunia
ketika ia menikah dengan paneran Charles dari Inggris. Hampir satu milyar orang menonton
acara pernikahan Diana yang disiarkan lewat televisi dari St. Paul’s Cathedral. Dalam
prosesnya, Diana banyak mewakili keluarga kerajaan, ia segera menetapkan sasaran melayani
orang lain serta mengumpulkan dana amal. Ia banyak membangun hubungan penting dengan
para poitikus, penyelenggara kegiatan amal, penghibur, serta kepala negara. Pada mulanya, ia
hanyalah juru bicara dan katalisator dalam pengumpulan dana, namun dengan berjalannya
waktu, pengarunya meningkat, demikian pula dengan kemampuannya untuk membuat
16
segalanya menjadi kenyataan. Ia sangat berpengaruh dalam mengangkat masalah larangan
menggunakan ranjau darat sehingga menjadi perhatian seluruh pemimpin negara di dunia.
Pada awalnya, Diana dapat berhubungan dengan orang-orang penting hanya karena
gelarnya, namun tidak lama kemudian, ia sendirilah yang berpengaruh. Kenapa kisah Putri
Diana kami jadikan contoh dalam kepemimpinan? Karena apapun definisi dari
kepemimpinan, kepemimpinan yang sesungguhnya bukanlah jabatan, tetapi kepemimpinan
adalah pengaruh, tidak lebih, tidak kurang. Jabatan bukanlah kepemimpinan, justru jabatan
itulah yang tercipta karena kepemimpinan. Dalam hal ini Diana memilikinya. Bahkan ketika
kematiannya sekalipun ia tetap mempengaruhi banyak orang. Sekitar 2,5 milyar jiwa yang
menonton pemakamannya, lebih dari dua kali lipat dari orang yang menonton pernikahannya.
Seperti halnya yang dikatakan Colin Powel tentang kepemimpinan, “Anda telah
mencapai kesempurnaan sebagai seorang pemimpin jika orang mengikuti anda ke mana-
mana walaupun hanya karena ingin tahu”. Benar-benar mencerminkan kehidupan Diana
bukan? Karena itulah ia seorang pemimpin.

Analisis
Ada tiga teori yang menonjol dalam menjelaskan kemunculan pemimpin ialah :
1. Teori genesis yang menyatakan bahwa pemimpin itu tidak dibuat, tapi dilahirkan berupa
bakat-bakat alami dalam memimpin.
2. Teori sosial yang menyatakan bahwa pemimpin itu disiapkan, dididik dan dibentuk, tidak
terlahir begitu saja.
3. Teori ekologis yang menyatakan bahwa pemimpin itu dilahirkan dengan bakat, namun juga
dibentuk.
Seperti halnya Diana, pada mulanya ia hanyalah serang guru, kemudian saat ia
menikah dengan pangeran Charles ia menjadi juru bicara kerajaan. Seiring berjalannya
waktu, ia menjadi pemimpin yang luar biasa dengan pengaruh yang besar. Ia sangat
berpengaruh dalam mengangkat masalah larangan menggunakan ranjau darat sehingga
menjadi perhatian seluruh pemimpin negara di dunia.

Kisah kepemimpinan para kyai

Organisasi agama adalah yang paling syarat dalam menggambarkan kepemimpinan.

Kenapa bisa seperti itu? Karena tak ada “pengungkit” agar orang lain mengikutinya. Dalam
kemiliteran, para pemimpin menggunakan pangkat dan, jika upaya lainnya gagal, dapat
17
melempar orang ke dalam penjara. Dalam bisnis, boss memiliki pengungkit luar biasa dalam
bentuk gaji, tunjangan, serta kesejahteraan. Kebanyakan pengikut akan bersikap kooperatif
jika nafkahnya menjadi taruhan.
Namun dalam berbagai organisasi yang para pengikutnya adalah sukarelawan, seperti
organisasi keagamaan, satu-satunya hal yang efektif adalah kepemimpinan dalam bentuknya
yang paling murni. Para pemimpin hanya memiliki pengaruh untuk membantunya. Dan
seperti yang disimpulkan oleh Harry A. Overstreet, “Inti dari segala kuasa yang
mempengaruhi terletak pada kemampuan membuat orang lain berpartisipasi”. Para pengikut
di berbagai organisasi yang anggotanya adalah sukarelawan, tak dapat dipaksa. Jika sang
pemimpin tidak mempunyai pengaruh terhadap mereka, mereka takkan mengikutinya.
Coba bayangkan betapa berpengaruhnya Sunan Kalijaga. Ia dapat membawa banyak
orang ke dalam keislaman hanya dengan sebuah karya seni seperti tembang “lir ilir”
misalnya. Dengan sebuah karya seni ia dapat memikat hati banyak orang untuk teguh
terhadap islam, untuk masuk ke dalam islam. Dengan kea’rifannya ia menasehati banyak
orang dan menjadikan banyak orang mengikutinya. Ia adalah murni sang pemimpin. Ia
memiliki pengaruh yang luar biasa besar bagi banyak orang.

Analisis
John C. Maxwell dalam bukunya mengemukakan 21 hukum kepemimpinan, salah
satunya adalah hukum pengaruh. Seperti yang ia katakan, “Ukuran sejati dari kepemimpinan
adalah pengaruh-tidak lebih, tidak kurang”. Sama halnya dengan para kyai dalam orgaisasi
keagamaan, mereka memiliki pengaruh yang sangat besar sehingga banya rang mengikutinya.
Mereka tak memiliki “pengungkit” dalam kepemimpinannya namun mereka tetap diikuti
banyak orang. Hal itu menunjukkan kualitas dari seorang pemimpin yang sesungguhnya.

Sumber
Amstrong, Michael & Stephen Taylor. Human Resource Management Practice. (London:
Kgan Page, 2014)
Maxwell, John C. The 21 Irrefutable Laws of Leadership. (Batam: Interaksara, 2001)
Kartono, Kartini. Pemimpin dan Kepemimpinan. (Depok: PT RajaGrafindo, 2016)

18