Anda di halaman 1dari 9

1.

0 Kepentingan Pengurusan Pengetahuan

Pengetahuan adalah satu aset organisasi penting yang datang dari pemikiran, kepercayaan atau nilai
individu dan ia mewujudkan nilai untuk meningkatkan kelebihan daya saing (Hoegl & Schulze, 2005). Ini
adalah penilaian berdasarkan kepercayaan individu, oleh itu, ia berbeza dari satu individu dengan
individu yang lain dan tidak dapat dipindah dengan mudah (Nonaka, 1994). Menurut Alavi dan Leidner
(2001) pengurusun pengetahuan (PP) adalah "proses sistemik dan teratur yang ditentukan untuk
memperoleh, menyusun dan menyampaikan pengetahuan yang jelas dan tersurat kepada pekerja
supaya pekerja lain boleh menggunakannya untuk menjadi lebih berkesan dan produktif dalam kerja
mereka". Orang, teknologi dan proses adalah komponen utama PP di kedua-dua organisasi berasaskan
fungsian dan projek (Davenport & Prusak, 2000).

Menurut Owen dan Burstein (2005), aktiviti pengurusan pengetahuan perlu dilakukan pada fasa
pembentukan, perancangan, dan pelaksanaan & pengawasan, manakala pada fasa penutupan hanya
menimbah pengetahuan diperlukan. Dalam erti kata lain, pengurus projek dinasihatkan untuk memberi
tumpuan kepada menimbah pengetahuan projek, pada fasa penutupan (Owen & Burstein, 2005). Dari
sudut pandangan pengurus, terdapat dua jenis pengetahuan lain dalam persekitaran berasaskan projek:

1) pengetahuan tentang pengurusan projek, dan

2) pengetahuan tentang bidang aplikasi atau pengetahuan domain (Kasvi et al., 2003; Institut
Pengurusan Projek, 2012) . Pengurusan Pengetahuan (PP) adalah faktor penting untuk kejayaan
melaksanakan projek. Sifat sementara projek memerlukan penggunaan praktik PP berguna untuk
menangani isu-isu seperti kebocoran maklumat dan kerja semula. Pejabat Pengurusan Projek (PPP)
adalah unit dalam organisasi untuk memudahkan dan menyelia projek-projek organisasi.

1.2 Microsoft Norway

Microsoft adalah salah satu syarikat perisian, perkhidmatan, dan penyelesaian terkemuka di dunia.
Syarikat ini ditubuhkan pada tahun 1975 oleh Bill Gates dan Paul Allen. Microsoft Norway adalah anak
syarikat yang ditubuhkan pada tahun 1990. Microsoft Norway adalah sebahagian daripada Kumpulan
Jualan, Pemasaran, Perkhidmatan, IT & Operasi (SMSG), yang merangkumi semua produk, perkhidmatan
dan teknologi Microsoft. Microsoft Norway beroperasi sebagai agen jualan dan pemasaran perisian,
sokongan pelanggan dan perkhidmatan dalam bahagian perniagaan Windows Client, Maklumat, Pelayan
& Alat, dan Penyelesaian Perniagaan Microsoft. Tidak ada produk atau pembangunan perisian di Norway
- selain syarikat Norway FAST, yang menjadi anak syarikat Microsoft pada tahun 2008. Microsoft Norway
mengendalikan dengan jualan, terutama melalui lebih dari 2000 rakan mereka. Tugas yang paling
penting untuk Microsoft Norway adalah untuk menyediakan rakan kongsi mereka dengan ramalan dan
pengetahuan terkini untuk menjual produk Microsoft (Elin, 2010).

1.3 Organization

Organisasi Norway terdiri daripada empat jabatan besar, empat bahagian jabatan yang lebih kecil,
dan fungsi STAB. Enterprise Partner Group (EPG) dan Small Midmarket Solutions & Partners (SMS &
P) adalah dua jabatan jualan yang bekerja dengan segmen pelanggan yang berlainan. Operasi
Pemasaran Perniagaan (BMO) kedua-duanya menjaga promosi, kempen, maklumat tentang produk
dan menyelaraskan jualan dan pemasaran di seluruh organisasi. Segmen Perkhidmatan adalah
jabatan terbesar dan menggunakan perunding teknikal yang bekerja dengan rakan kongsi untuk
memasang, mengintegrasikan, dan menyokong produk untuk pelanggan. Ahli Pembangunan (DPE),
Hiburan dan Peranti (EDD), Peralatan Kilang Asal (OEM), dan Pengguna & Talian (C & O) adalah
semua jabatan yang lebih kecil. Di samping itu, terdapat fungsi STAB yang lain iaitu, Sumber
Manusia (HR), Perhubungan Awam (PR), Kewangan, dan Pengalaman Pelanggan (CPE) (Elin, 2010).

2.0 Proses Jualan

Microsoft Norway adalah sebuah organisasi jualan. Untuk memahami struktur proses kerja, penting
untuk mengetahui proses jualan. Seperti yang dinyatakan di atas, segmen pelanggan dibahagikan
kepada dua jabatan jualan mengikut saiz kumpulan pelanggan. Enterprise Partner Group (EPG)
mensasarkan 160 pelanggan terbesar. Small mid-market solution partners (SMSP) bekerja dengan rakan
kongsi yang menjual kepada pelanggan kecil dan menengah. Dalam setiap jabatan, terdapat lima atau
enam pasukan pelanggan. Di EPG, pasukan pelanggan bekerja secara langsung dengan pelanggan yang
lebih besar. Satu pasukan mempunyai tanggungjawab untuk satu atau beberapa pelanggan. Di SMSP
pasukan pelanggan bekerja terutamanya dengan rakan kongsi. Pasukan pelanggan terdiri daripada
seorang pengurus akaun yang bertanggungjawab terhadap pelanggan, dan pakar teknikal akaun yang
mempunyai pakar terhadap struktur IT pelanggan. Disambungkan ke jabatan EPG ialah Special Technical
Unit (STU), yang terdiri daripada 12 orang. Pekerja STU bekerja sebagai pakar dalam produk dan
penyelesaian yang berbeza. Mereka terlibat dalam proses jualan oleh pengurus akaun, dan tugas
mereka adalah untuk melengkapkan pasukan pelanggan dalam proses jualan dengan menyediakan
kepakaran dalam bidang tertentu (Elin, 2010).

2.1 Pekerja di Norway


Microsoft mempunyai kira-kira 250 pekerja tetap dan kira-kira 70 perunding luar (diupah dari
syarikat rekrut) yang bekerja di pejabat Norway. Sekitar 70% daripada pekerja adalah lelaki dan
umur purata adalah 37 tahun. Pendidikan tinggi adalah kriteria untuk bekerja, lebih diutamakan
pemegang peringkat sarjana. Sebelum mengambil pekerja, pekerja dinilai oleh personaliti dan ujian
keupayaan, selain ditemuramah oleh pengurus terdekat, pengurus pertengahan, wakil Sumber
Manusia dan, jika relevan, seorang pakar teknikal. Microsoft mempunyai model gaji di mana
bayaran berkaitan prestasi merupakan bahagian yang siknifiken. Semua pekerja mengambil
bahagian dalam sistem bonus, dan apabila mereka diupah mereka menerima saham dalam syarikat.
Apabila bermula bekerja di Microsoft, pekerja mengambil bahagian dalam kursus oriemtasi di
Norway yang merupakan program global untuk membantu pekerja baru untuk mengenal pasti
perkara yang penting untuk dipelajari untuk berjaya di Microsoft (Elin, 2010).

2.2 Strategi Sumber Manusia


Organisasi ini terdiri daripada profesion piawai, atau yang dipanggil peranan kerja, yang sama di seluruh
dunia. Contoh peranan kerja adalah Pakar Solusi Jualan, Penasihat Teknologi dan Pengurus Produk.
Microsoft menyatakan bahawa ketika menilai calon pekerja, calon harus terlebih dahulu dinilai
berkenaan kerjaya jangka panjang di sana, dan kedua sesuai dengan profesionnya. Proses penilaian ini
membayangkan strategi di mana orang sering bergerak antara profesion yang berlainan dalam syarikat.
Di laman web Microsoft.com, seseorang dapat membaca pernyataan dari seorang pekerja yang
bernama Ian: Ini adalah peranan baru, jawatan baru, cabaran baru setiap tahun atau lebih. Saya
akhirnya berhenti meletakkan jawatan saya pada kad perniagaan saya tahun lalu kerana ia sudah
ketinggalan zaman dengan cepat. (Microsoft.com, 2010a)

2.3 Panduan Peranan & Bimbingan


Semua pekerja mempunyai panduan peranan, yang merupakan penerangan tugas - keperluan,
matlamat, dan latihan - selaras dengan peranan kerja mereka. Di samping itu, pekerja tetap
mempunyai pelan kerjaya di mana mereka menerangkan apa cita-cita mereka di dalam Microsoft,
dan bagaimana mereka ingin memenuhinya. Opsyen laluan kerjaya secara amnya memberi
tumpuan kepada bidang kepakaran, atau bergerak merentas fungsi atau perniagaan untuk
merasakan bidang kerjaya yang berbeza-beza. Di laman web Microsoft, Kerjaya (Microsoft.com)
terdapat fokus yang jelas mengenai pembangunan kerjaya dan pelbagai kemungkinan yang
ditawarkan syarikat.

2.4 Pelan Pembangunan


Pada bulan Ogos setiap tahun, pekerja dan pengurus membuat rancangan pembangunan untuk
pekerja. Pelan pembangunan termasuk matlamat dan komitmen yang akan dicapai oleh pekerja
dalam kedua-dua jualan dan keuntungan dan dalam latihan dan pembangunan peribadi. Pelan ini
sebagai alat untuk kedua-dua pekerja dan pengurus dapat mengukur prestasi. Dalam tempoh
tahunan, pekerja mempunyai mesyuarat penilaian dengan pengurus mereka sekali sebulan. Ini
adalah untuk komunikasi, maklumat, dan maklum balas mengenai rancangan pembangunan.

Kitaran pengurusan bakat menunjukkan bagaimana rancangan pembangunan disusuli pada tahun
itu. MS Poll adalah kajian yang memeriksa hubungan pekerja dengan pengurus, pasukan dan unit
mereka, bagaimana perasaan mereka tentang peranan dan perkembangan kerja mereka, hubungan
pelanggan, dan keseimbangan antara kehidupan kerja dan kehidupan peribadi. Hasil kajian ini
membentuk asas bagi tindakan dan perubahan dalam organisasi. Maklum balas pengurus adalah
peluang para pekerja untuk memberi maklum balas sistematik kepada pengurus mereka tentang
bagaimana hubungan pengurus-pekerja berjalan.

2.2 Pembelajaran di Microsoft


Inisiatif pembelajaran / latihan untuk pekerja di Microsoft boleh dibahagikan kepada tiga dimensi:

1. Kursus dan latihan khusus untuk peranan kerja. Ini adalah kursus dalam talian / e-pembelajaran,
tetapi juga boleh menjadi kursus dan persidangan.
2. Pembelajaran secara bersemuka di tempat kerja. Belajar melalui pengalaman, interaksi dengan rakan
sekerja, pembentangan pada makan tengah hari Jumaat.

3. Belajar dengan mencari maklumat apabila diperlukan. Perpustakaan SharePoint dengan


pembentangan produk, kumpulan auto, wiki, blog.

2.2.1 Kursus
Terdapat lebih daripada 2000 kursus dan program latihan untuk mengekalkan tahap kecekapan pekerja
dan memastikan pengetahuan pekerja adalah terkini mengenai produk dan pembangunan di Microsoft.
Pelbagai jenis kursus ini adalah:

• e-pembelajaran, di mana orang mula-mula menonton video maklumat / arahan dan kemudian
mengambil ujian.

• mesyuarat / persidangan video secara langsung di mana seorang pengajar memberi ceramah dan
pekerja di seluruh dunia mengikut video / komunikator.

• podcast dan video persembahan dan kursus untuk streaming dan muat turun.

• pembelajaran bilik darjah tradisional dengan kuliah dalaman atau luaran.

Semua panduan peranan mengandungi kursus yang diperlukan untuk pekerja dalam profesion
tertentu. Di samping itu, terdapat beberapa kursus yang disyorkan untuk profesion. Kursus ini
biasanya terdiri daripada e-pembelajaran berasaskan web dan menangani masalah seperti produk,
kemas kini dan ciri-ciri baru, hubungan pelanggan, dan etika. Kursus yang diperlukan sentiasa ada
dalam pelan latihan pekerja, yang merupakan sebahagian daripada panduan peranan. Kursus-
kursus tersebut perlu disiapkan dalam tarikh tertentu dan disusun dalam tahap 100, 200, 300, atau
400 mengikut cara mereka maju dalam tema mereka. Sekiranya pekerja itu sudah biasa dengan
kandungan dalam kursus, ia mungkin perlu mengambil ujian, iaitu ujian pengetahuan untuk melihat
samada perlu untuk mengikuti kursus ini. Semua pekerja berpeluang menghadiri satu persidangan
setahun yang sesuai dengan profesion atau produk mereka. Persidangan itu boleh menjadi
dalaman, hanya untuk pekerja Microsoft, atau luaran, termasuk pelanggan juga. Pada persidangan
itu, terdapat sesi yang berbeza dalam pembelajaran dan maklumat. Kebanyakan ini dicatatkan dan
tersedia pada video dan podcast di web Microsoft untuk kakitangan Microsoft yang lain.

2.2.2 Pertemuan Sarapan


Setiap hari Jumaat, pekerja dan pengurus bertemu untuk sarapan pagi dan menerima maklumat
terkini tentang perniagaan, aktiviti, produk, dan pelanggan. Acara ini digunakan untuk perkongsian
pengetahuan dan pembelajaran yang merangkumi seluruh organisasi. Sekali sebulan, mesyuarat
sarapan diikuti dengan sesi pembelajaran di mana produk Microsoft yang berbeza diperiksa;
contohnya, bagaimana untuk bekerja lebih cekap dengan Outlook.

3.0 Prestasi Organisasi keseluruhan

3.1 Pengurusan Pengetahuan di Microsoft


Pada tahun 1997 Davenport (1997) menjalankan kajian kes mengenai pengurusan pengetahuan di
Microsoft. Beliau mengikuti pelaksanaan projek yang dinamakan SPUD (Pembangunan Kemahiran &
Perancangan dan Pembangunan) yang bermula pada tahun 1995. Projek itu melibatkan membina
sistem dalam talian yang mengandungi struktur kecekapan, sistem penilaian pekerjaan dan
pangkalan data penilaian, dan tahap kecekapan untuk pekerja. Matlamat projek ini adalah untuk
mewujudkan profil kecekapan dalam talian untuk peranan dan pekerja dalam Microsoft IS. Model
kecekapan ini akan digunakan untuk memindah dan membina pengetahuan. Projek ini dijangka
membawa kepada padanan pekerja yang lebih baik untuk pekerjaan dan pasukan kerja. Projek
SPUD terdiri daripada lima komponen utama:

• Pembangunan struktur jenis dan tahap kecekapan

• Menentukan kecekapan yang diperlukan untuk pekerjaan tertentu

• Menilai prestasi pekerja individu dalam pekerjaan tertentu berdasarkan kecekapan;

• Melaksanakan kecekapan pengetahuan dalam sistem dalam talian

• Hubungan model kecekapan kepada persembahan pembelajaran. Microsoft menentukan tahap


kecekapan yang berbeza dan mencipta model empat peringkat.

Jika Bill Gates, sebagai contoh, memutuskan bahawa pekerja di Microsoft perlu menguasai bentuk
pengetahuan baru (contohnya, pembangunan aplikasi berasaskan Web), maka dia boleh
memerintah perkembangan kecekapan dengan memasukkan elemen ini ke dalam kompetensi
pekerjaan. Satu cara yang inovasi dapat dikenal pasti dan dilaksanakan dengan pantas adalah
kritikal dalam perniagaan dan industri Microsoft. (Davenport, 1997)

3.2 Lapan faktor penting untuk menjadikan projek pengurusan pengetahuan berjaya

Davenport dan rakan sekerja telah mengenal pasti lapan faktor penting bagi projek pengurusan
pengetahuan untuk berjaya (Davenport et al., 1998, Davenport dan Prusak, 1998). Ini adalah:


• hubungan dengan prestasi ekonomi atau nilai industri

Projek pengurusan pengetahuan boleh menjadi mahal untuk syarikat dan oleh itu mesti dikaitkan
dengan manfaat ekonomi atau kelebihan daya saing.

• infrastruktur teknikal dan organisasi

Menurut Davenport et al., Projek pengetahuan lebih cenderung untuk berjaya apabila mereka
menggunakan infrastruktur yang lebih luas dari kedua-dua teknologi dan organisasi.
• Standard, struktur pengetahuan yang fleksibel

Projek pengurusan pengetahuan yang berjaya mendapat faedah dari beberapa tahap - walaupun
tidak terlalu banyak dalam struktur pengetahuan.

• Budaya cintakan pengetahuan

Budaya organisasi yang mesra pengetahuan wujud apabila orang mempunyai orientasi positif
terhadap pengetahuan dan mengambil bahagian dalam perkongsian pengetahuan dan bukan
mengelakkannya kerana takut kehilangan kelebihan persaingan.

• Tujuan dan bahasa yang jelas

Komunikasi yang berkesan dan sesuai di sekitar pembelajaran dan pengetahuan adalah penting dalam
kes-kes yang dikaji oleh Davenport et al. (1998). Beliau menyatakan bahawa bahasa itu harus sesuai
dengan budaya.

• Perubuahan dalam amalan motivasi

Motivasi untuk mencipta, berkongsi, dan menggunakan pengetahuan merupakan faktor penting bagi
projek Pengurusan Pengetahuan. Pendekatan untuk meningkatkan motivasi harus jangka panjang dan
dikaitkan dengan penilaian umum dan struktur pampasan.

• Saluran berbilang untuk pemindahan pengetahuan

Projek pengurusan pengetahuan harus memudahkan pemindahan pengetahuan melalui kedua-dua


teknologi dan saluran empat mata. Saluran berganda sesuai untuk bentuk pengetahuan yang berbeza,
dan ia akan menguatkan diantara satu sama lain.

• Sokongan pengurusan senior

Davenport et al. (1998) mendapati bahawa sokongan yang kuat dari para pengurus penting bagi projek
pengetahuan berorientasi transformasi, tetapi kurang diperlukan dalam usaha untuk menggunakan
pengetahuan untuk meningkatkan fungsi atau proses individu.

5.0 Penutup

5.1 Cabaran Melaksanakan Pengurusan Pengetahuan di Mircosoft Norway.


Terdapat terlalu banyak maklumat dalam organisasi, dan seolah-olah jumlah maklumat yang banyak ini
boleh menjadi sumber stress bagi sesetengah pekerja. Adalah penting bagi pekerja untuk mempunyai
strategi untuk menangani sejumlah besar maklumat untuk merasakan bahawa mereka dapat menguasai
keadaan kerja mereka. Langkah pertama dalam mewujudkan keutamaan adalah untuk menyedari
bahawa terdapat lebih banyak maklumat sedia ada daripada yang mereka ketahui.

5.1 Cadangan Amalan Yang Terbaik Bagi Pengurusan Pengetahuan

Ia Kelihatan seolah-olah strategi Pengurusan Pengetahuan sangat mapan di dalam organisasi ini
sehingga pada satu tahap mereka menganggap ia sebagai sebahagian daripada tugas kerjanya. Oleh itu,
mereka tidak perlu mengambil bahagian dalam strategi ini kerana mereka mahu belajar tetapi untuk
memenuhi komitmen mereka. Strategi PP di Microsoft Norway telah menjadi bersepadu dalam budaya
organisasi, dan telah menjadi sebahagian daripada amalan kerja biasa.

5.3 Kesimpulan

Pengetahuan adalah satu aset organisasi penting yang datang dari pemikiran, kepercayaan atau nilai
individu dan ia mewujudkan nilai untuk meningkatkan kelebihan daya saing (Hoegl & Schulze, 2005).
Menurut Owen dan Burstein (2005), aktiviti pengurusan pengetahuan perlu dilakukan pada fasa
pembentukan, perancangan, dan pelaksanaan & pengawasan, manakala pada fasa penutupan hanya
menimbah pengetahuan diperlukan. Microsoft adalah salah satu syarikat perisian, perkhidmatan, dan
penyelesaian terkemuka di dunia. Syarikat ini ditubuhkan pada tahun 1975 oleh Bill Gates dan Paul
Allen. Microsoft Norway adalah anak syarikat yang ditubuhkan pada tahun 1990. Organisasi Norway
terdiri daripada empat jabatan besar, empat bahagian jabatan yang lebih kecil, dan fungsi STAB.
Enterprise Partner Group (EPG) dan Small Midmarket Solutions & Partners (SMS & P) adalah dua
jabatan jualan yang bekerja dengan segmen pelanggan yang berlainan.

Microsoft Norway adalah sebuah organisasi jualan. Untuk memahami struktur proses kerja, penting
untuk mengetahui proses jualan. Seperti yang dinyatakan di atas, segmen pelanggan dibahagikan
kepada dua jabatan jualan mengikut saiz kumpulan pelanggan. Enterprise Partner Group (EPG)
mensasarkan 160 pelanggan terbesar. Microsoft mempunyai kira-kira 250 pekerja tetap dan kira-kira
70 perunding luar (diupah dari syarikat rekrut) yang bekerja di pejabat Norway. Sekitar 70%
daripada pekerja adalah lelaki dan umur purata adalah 37 tahun.

Organisasi ini terdiri daripada profesion piawai, atau yang dipanggil peranan kerja, yang sama di seluruh
dunia. Microsoft menyatakan bahawa ketika menilai calon pekerja, calon harus terlebih dahulu dinilai
berkenaan kerjaya jangka panjang di sana, dan kedua sesuai dengan profesionnya. Semua pekerja
mempunyai panduan peranan, yang merupakan penerangan tugas - keperluan, matlamat, dan
latihan - selaras dengan peranan kerja mereka. Pada bulan Ogos setiap tahun, pekerja dan pengurus
membuat rancangan pembangunan untuk pekerja. Terdapat lebih daripada 2000 kursus dan program
latihan untuk mengekalkan tahap kecekapan pekerja. Semua panduan peranan mengandungi kursus
yang diperlukan untuk pekerja dalam profesion tertentu. Setiap hari Jumaat, pekerja dan pengurus
bertemu untuk sarapan pagi dan menerima maklumat terkini tentang perniagaan, aktiviti, produk,
dan pelanggan.

Lapan faktor penting untuk menjadikan projek pengurusan pengetahuan Berjaya

• hubungan dengan prestasi ekonomi atau nilai industri

• infrastruktur teknikal dan organisasi

• Standard, struktur pengetahuan yang fleksibel

• Budaya cintakan pengetahuan


• Tujuan dan bahasa yang jelas

• Perubuahan dalam amalan motivasi

• Saluran berbilang untuk pemindahan pengetahuan

• Sokongan pengurusan senior

6.0 Rujukan
Hoegl, M., & Schulze, A. (2005). How to Support Knowledge Creation in New Product Development:: An
Investigation of Knowledge Management Methods. European Management Journal, 23(3), 263-273.

Nonaka, I. (1994). A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Organization Science, 5(1),
14-37.

Alavi, M., & Leidner, D. E. (1999). Knowledge management systems: issues, challenges, and benefits.
Communications of the AIS.

Davenport, T., & Prusak, L. (2000). Working Knowledge: how organizations manages what the know.
Boston-USA: Harvard Business School Press.

Owen, J., & Burstein, F. (2005). Where knowledge management resides within project management. Case
Studies in Knowledge Management, 138-153.

Kasvi, J. J. J., Vartiainen, M., & Hailikari, M. (2003). Managing knowledge and knowledge competences in
projects and project organisations. International Journal of Project Management, 21(8), 571-582.
Elin Hultkvist (2010). A case study of knowledge management in a large software company: How knowledge workers
cope with large amounts of information. University Of Oslo.

Microsoft.com. 2010. Microsoft careers, Norway, Meet Ian


[Online].https://careers.microsoft.com/careers/en/no/ProfileIanWPF.aspx

Davenport, T. H. (1997). Knowledge Management Case Study


Knowledge Management at Microsoft 1997 . http://www.itmweb.com/spotlite.htm

Davenport, T. & Prusak, L. 1998. Working knowledge: How organizations manage what they know,
Harvard Business School Pr.