Pengetahuan adalah satu aset organisasi penting yang datang dari pemikiran, kepercayaan atau nilai
individu dan ia mewujudkan nilai untuk meningkatkan kelebihan daya saing (Hoegl & Schulze, 2005). Ini
adalah penilaian berdasarkan kepercayaan individu, oleh itu, ia berbeza dari satu individu dengan
individu yang lain dan tidak dapat dipindah dengan mudah (Nonaka, 1994). Menurut Alavi dan Leidner
(2001) pengurusun pengetahuan (PP) adalah "proses sistemik dan teratur yang ditentukan untuk
memperoleh, menyusun dan menyampaikan pengetahuan yang jelas dan tersurat kepada pekerja
supaya pekerja lain boleh menggunakannya untuk menjadi lebih berkesan dan produktif dalam kerja
mereka". Orang, teknologi dan proses adalah komponen utama PP di kedua-dua organisasi berasaskan
fungsian dan projek (Davenport & Prusak, 2000).
Menurut Owen dan Burstein (2005), aktiviti pengurusan pengetahuan perlu dilakukan pada fasa
pembentukan, perancangan, dan pelaksanaan & pengawasan, manakala pada fasa penutupan hanya
menimbah pengetahuan diperlukan. Dalam erti kata lain, pengurus projek dinasihatkan untuk memberi
tumpuan kepada menimbah pengetahuan projek, pada fasa penutupan (Owen & Burstein, 2005). Dari
sudut pandangan pengurus, terdapat dua jenis pengetahuan lain dalam persekitaran berasaskan projek:
2) pengetahuan tentang bidang aplikasi atau pengetahuan domain (Kasvi et al., 2003; Institut
Pengurusan Projek, 2012) . Pengurusan Pengetahuan (PP) adalah faktor penting untuk kejayaan
melaksanakan projek. Sifat sementara projek memerlukan penggunaan praktik PP berguna untuk
menangani isu-isu seperti kebocoran maklumat dan kerja semula. Pejabat Pengurusan Projek (PPP)
adalah unit dalam organisasi untuk memudahkan dan menyelia projek-projek organisasi.
Microsoft adalah salah satu syarikat perisian, perkhidmatan, dan penyelesaian terkemuka di dunia.
Syarikat ini ditubuhkan pada tahun 1975 oleh Bill Gates dan Paul Allen. Microsoft Norway adalah anak
syarikat yang ditubuhkan pada tahun 1990. Microsoft Norway adalah sebahagian daripada Kumpulan
Jualan, Pemasaran, Perkhidmatan, IT & Operasi (SMSG), yang merangkumi semua produk, perkhidmatan
dan teknologi Microsoft. Microsoft Norway beroperasi sebagai agen jualan dan pemasaran perisian,
sokongan pelanggan dan perkhidmatan dalam bahagian perniagaan Windows Client, Maklumat, Pelayan
& Alat, dan Penyelesaian Perniagaan Microsoft. Tidak ada produk atau pembangunan perisian di Norway
- selain syarikat Norway FAST, yang menjadi anak syarikat Microsoft pada tahun 2008. Microsoft Norway
mengendalikan dengan jualan, terutama melalui lebih dari 2000 rakan mereka. Tugas yang paling
penting untuk Microsoft Norway adalah untuk menyediakan rakan kongsi mereka dengan ramalan dan
pengetahuan terkini untuk menjual produk Microsoft (Elin, 2010).
1.3 Organization
Organisasi Norway terdiri daripada empat jabatan besar, empat bahagian jabatan yang lebih kecil,
dan fungsi STAB. Enterprise Partner Group (EPG) dan Small Midmarket Solutions & Partners (SMS &
P) adalah dua jabatan jualan yang bekerja dengan segmen pelanggan yang berlainan. Operasi
Pemasaran Perniagaan (BMO) kedua-duanya menjaga promosi, kempen, maklumat tentang produk
dan menyelaraskan jualan dan pemasaran di seluruh organisasi. Segmen Perkhidmatan adalah
jabatan terbesar dan menggunakan perunding teknikal yang bekerja dengan rakan kongsi untuk
memasang, mengintegrasikan, dan menyokong produk untuk pelanggan. Ahli Pembangunan (DPE),
Hiburan dan Peranti (EDD), Peralatan Kilang Asal (OEM), dan Pengguna & Talian (C & O) adalah
semua jabatan yang lebih kecil. Di samping itu, terdapat fungsi STAB yang lain iaitu, Sumber
Manusia (HR), Perhubungan Awam (PR), Kewangan, dan Pengalaman Pelanggan (CPE) (Elin, 2010).
Microsoft Norway adalah sebuah organisasi jualan. Untuk memahami struktur proses kerja, penting
untuk mengetahui proses jualan. Seperti yang dinyatakan di atas, segmen pelanggan dibahagikan
kepada dua jabatan jualan mengikut saiz kumpulan pelanggan. Enterprise Partner Group (EPG)
mensasarkan 160 pelanggan terbesar. Small mid-market solution partners (SMSP) bekerja dengan rakan
kongsi yang menjual kepada pelanggan kecil dan menengah. Dalam setiap jabatan, terdapat lima atau
enam pasukan pelanggan. Di EPG, pasukan pelanggan bekerja secara langsung dengan pelanggan yang
lebih besar. Satu pasukan mempunyai tanggungjawab untuk satu atau beberapa pelanggan. Di SMSP
pasukan pelanggan bekerja terutamanya dengan rakan kongsi. Pasukan pelanggan terdiri daripada
seorang pengurus akaun yang bertanggungjawab terhadap pelanggan, dan pakar teknikal akaun yang
mempunyai pakar terhadap struktur IT pelanggan. Disambungkan ke jabatan EPG ialah Special Technical
Unit (STU), yang terdiri daripada 12 orang. Pekerja STU bekerja sebagai pakar dalam produk dan
penyelesaian yang berbeza. Mereka terlibat dalam proses jualan oleh pengurus akaun, dan tugas
mereka adalah untuk melengkapkan pasukan pelanggan dalam proses jualan dengan menyediakan
kepakaran dalam bidang tertentu (Elin, 2010).
Kitaran pengurusan bakat menunjukkan bagaimana rancangan pembangunan disusuli pada tahun
itu. MS Poll adalah kajian yang memeriksa hubungan pekerja dengan pengurus, pasukan dan unit
mereka, bagaimana perasaan mereka tentang peranan dan perkembangan kerja mereka, hubungan
pelanggan, dan keseimbangan antara kehidupan kerja dan kehidupan peribadi. Hasil kajian ini
membentuk asas bagi tindakan dan perubahan dalam organisasi. Maklum balas pengurus adalah
peluang para pekerja untuk memberi maklum balas sistematik kepada pengurus mereka tentang
bagaimana hubungan pengurus-pekerja berjalan.
1. Kursus dan latihan khusus untuk peranan kerja. Ini adalah kursus dalam talian / e-pembelajaran,
tetapi juga boleh menjadi kursus dan persidangan.
2. Pembelajaran secara bersemuka di tempat kerja. Belajar melalui pengalaman, interaksi dengan rakan
sekerja, pembentangan pada makan tengah hari Jumaat.
2.2.1 Kursus
Terdapat lebih daripada 2000 kursus dan program latihan untuk mengekalkan tahap kecekapan pekerja
dan memastikan pengetahuan pekerja adalah terkini mengenai produk dan pembangunan di Microsoft.
Pelbagai jenis kursus ini adalah:
• e-pembelajaran, di mana orang mula-mula menonton video maklumat / arahan dan kemudian
mengambil ujian.
• mesyuarat / persidangan video secara langsung di mana seorang pengajar memberi ceramah dan
pekerja di seluruh dunia mengikut video / komunikator.
• podcast dan video persembahan dan kursus untuk streaming dan muat turun.
Semua panduan peranan mengandungi kursus yang diperlukan untuk pekerja dalam profesion
tertentu. Di samping itu, terdapat beberapa kursus yang disyorkan untuk profesion. Kursus ini
biasanya terdiri daripada e-pembelajaran berasaskan web dan menangani masalah seperti produk,
kemas kini dan ciri-ciri baru, hubungan pelanggan, dan etika. Kursus yang diperlukan sentiasa ada
dalam pelan latihan pekerja, yang merupakan sebahagian daripada panduan peranan. Kursus-
kursus tersebut perlu disiapkan dalam tarikh tertentu dan disusun dalam tahap 100, 200, 300, atau
400 mengikut cara mereka maju dalam tema mereka. Sekiranya pekerja itu sudah biasa dengan
kandungan dalam kursus, ia mungkin perlu mengambil ujian, iaitu ujian pengetahuan untuk melihat
samada perlu untuk mengikuti kursus ini. Semua pekerja berpeluang menghadiri satu persidangan
setahun yang sesuai dengan profesion atau produk mereka. Persidangan itu boleh menjadi
dalaman, hanya untuk pekerja Microsoft, atau luaran, termasuk pelanggan juga. Pada persidangan
itu, terdapat sesi yang berbeza dalam pembelajaran dan maklumat. Kebanyakan ini dicatatkan dan
tersedia pada video dan podcast di web Microsoft untuk kakitangan Microsoft yang lain.
Jika Bill Gates, sebagai contoh, memutuskan bahawa pekerja di Microsoft perlu menguasai bentuk
pengetahuan baru (contohnya, pembangunan aplikasi berasaskan Web), maka dia boleh
memerintah perkembangan kecekapan dengan memasukkan elemen ini ke dalam kompetensi
pekerjaan. Satu cara yang inovasi dapat dikenal pasti dan dilaksanakan dengan pantas adalah
kritikal dalam perniagaan dan industri Microsoft. (Davenport, 1997)
3.2 Lapan faktor penting untuk menjadikan projek pengurusan pengetahuan berjaya
Davenport dan rakan sekerja telah mengenal pasti lapan faktor penting bagi projek pengurusan
pengetahuan untuk berjaya (Davenport et al., 1998, Davenport dan Prusak, 1998). Ini adalah:
• hubungan dengan prestasi ekonomi atau nilai industri
Projek pengurusan pengetahuan boleh menjadi mahal untuk syarikat dan oleh itu mesti dikaitkan
dengan manfaat ekonomi atau kelebihan daya saing.
Menurut Davenport et al., Projek pengetahuan lebih cenderung untuk berjaya apabila mereka
menggunakan infrastruktur yang lebih luas dari kedua-dua teknologi dan organisasi.
• Standard, struktur pengetahuan yang fleksibel
Projek pengurusan pengetahuan yang berjaya mendapat faedah dari beberapa tahap - walaupun
tidak terlalu banyak dalam struktur pengetahuan.
Budaya organisasi yang mesra pengetahuan wujud apabila orang mempunyai orientasi positif
terhadap pengetahuan dan mengambil bahagian dalam perkongsian pengetahuan dan bukan
mengelakkannya kerana takut kehilangan kelebihan persaingan.
Komunikasi yang berkesan dan sesuai di sekitar pembelajaran dan pengetahuan adalah penting dalam
kes-kes yang dikaji oleh Davenport et al. (1998). Beliau menyatakan bahawa bahasa itu harus sesuai
dengan budaya.
Motivasi untuk mencipta, berkongsi, dan menggunakan pengetahuan merupakan faktor penting bagi
projek Pengurusan Pengetahuan. Pendekatan untuk meningkatkan motivasi harus jangka panjang dan
dikaitkan dengan penilaian umum dan struktur pampasan.
Davenport et al. (1998) mendapati bahawa sokongan yang kuat dari para pengurus penting bagi projek
pengetahuan berorientasi transformasi, tetapi kurang diperlukan dalam usaha untuk menggunakan
pengetahuan untuk meningkatkan fungsi atau proses individu.
5.0 Penutup
Ia Kelihatan seolah-olah strategi Pengurusan Pengetahuan sangat mapan di dalam organisasi ini
sehingga pada satu tahap mereka menganggap ia sebagai sebahagian daripada tugas kerjanya. Oleh itu,
mereka tidak perlu mengambil bahagian dalam strategi ini kerana mereka mahu belajar tetapi untuk
memenuhi komitmen mereka. Strategi PP di Microsoft Norway telah menjadi bersepadu dalam budaya
organisasi, dan telah menjadi sebahagian daripada amalan kerja biasa.
5.3 Kesimpulan
Pengetahuan adalah satu aset organisasi penting yang datang dari pemikiran, kepercayaan atau nilai
individu dan ia mewujudkan nilai untuk meningkatkan kelebihan daya saing (Hoegl & Schulze, 2005).
Menurut Owen dan Burstein (2005), aktiviti pengurusan pengetahuan perlu dilakukan pada fasa
pembentukan, perancangan, dan pelaksanaan & pengawasan, manakala pada fasa penutupan hanya
menimbah pengetahuan diperlukan. Microsoft adalah salah satu syarikat perisian, perkhidmatan, dan
penyelesaian terkemuka di dunia. Syarikat ini ditubuhkan pada tahun 1975 oleh Bill Gates dan Paul
Allen. Microsoft Norway adalah anak syarikat yang ditubuhkan pada tahun 1990. Organisasi Norway
terdiri daripada empat jabatan besar, empat bahagian jabatan yang lebih kecil, dan fungsi STAB.
Enterprise Partner Group (EPG) dan Small Midmarket Solutions & Partners (SMS & P) adalah dua
jabatan jualan yang bekerja dengan segmen pelanggan yang berlainan.
Microsoft Norway adalah sebuah organisasi jualan. Untuk memahami struktur proses kerja, penting
untuk mengetahui proses jualan. Seperti yang dinyatakan di atas, segmen pelanggan dibahagikan
kepada dua jabatan jualan mengikut saiz kumpulan pelanggan. Enterprise Partner Group (EPG)
mensasarkan 160 pelanggan terbesar. Microsoft mempunyai kira-kira 250 pekerja tetap dan kira-kira
70 perunding luar (diupah dari syarikat rekrut) yang bekerja di pejabat Norway. Sekitar 70%
daripada pekerja adalah lelaki dan umur purata adalah 37 tahun.
Organisasi ini terdiri daripada profesion piawai, atau yang dipanggil peranan kerja, yang sama di seluruh
dunia. Microsoft menyatakan bahawa ketika menilai calon pekerja, calon harus terlebih dahulu dinilai
berkenaan kerjaya jangka panjang di sana, dan kedua sesuai dengan profesionnya. Semua pekerja
mempunyai panduan peranan, yang merupakan penerangan tugas - keperluan, matlamat, dan
latihan - selaras dengan peranan kerja mereka. Pada bulan Ogos setiap tahun, pekerja dan pengurus
membuat rancangan pembangunan untuk pekerja. Terdapat lebih daripada 2000 kursus dan program
latihan untuk mengekalkan tahap kecekapan pekerja. Semua panduan peranan mengandungi kursus
yang diperlukan untuk pekerja dalam profesion tertentu. Setiap hari Jumaat, pekerja dan pengurus
bertemu untuk sarapan pagi dan menerima maklumat terkini tentang perniagaan, aktiviti, produk,
dan pelanggan.
6.0 Rujukan
Hoegl, M., & Schulze, A. (2005). How to Support Knowledge Creation in New Product Development:: An
Investigation of Knowledge Management Methods. European Management Journal, 23(3), 263-273.
Nonaka, I. (1994). A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Organization Science, 5(1),
14-37.
Alavi, M., & Leidner, D. E. (1999). Knowledge management systems: issues, challenges, and benefits.
Communications of the AIS.
Davenport, T., & Prusak, L. (2000). Working Knowledge: how organizations manages what the know.
Boston-USA: Harvard Business School Press.
Owen, J., & Burstein, F. (2005). Where knowledge management resides within project management. Case
Studies in Knowledge Management, 138-153.
Kasvi, J. J. J., Vartiainen, M., & Hailikari, M. (2003). Managing knowledge and knowledge competences in
projects and project organisations. International Journal of Project Management, 21(8), 571-582.
Elin Hultkvist (2010). A case study of knowledge management in a large software company: How knowledge workers
cope with large amounts of information. University Of Oslo.
Davenport, T. & Prusak, L. 1998. Working knowledge: How organizations manage what they know,
Harvard Business School Pr.