2.

Teori Bisnis
Dalam sebuah artikel yang memancing pemikiran di Harvard edisi September /
Oktober 1994 Tinjauan Bisnis, Drucker mengusulkan “teori bisnisnya” dengan alasan
“Setiap organisasi, apakah bisnis atau tidak, memiliki teori bisnis ”(Drucker, 1994,
hal. 96).

-Drucker berpendapat bahwa setiap organisasi beroperasi pada "teori" bisnisnya

dibangun di atas kerangka kerja asumsi yang memandu dan memelihara organisasi
kegiatan dan itu bisa menjadi katalisator yang kuat untuk keberlanjutan dan
pertumbuhan bisnis. Drucker mendefinisikan "teori bisnis" sebagai:
-. . . asumsi yang membentuk perilaku organisasi, mendikte keputusannya tentang apa
untuk melakukan dan apa yang tidak boleh dilakukan, dan menentukan apa yang
organisasi anggap hasil yang bermakna. Asumsi ini adalah tentang pasar. Mereka
adalah tentang mengidentifikasi pelanggan dan pesaing, nilai-nilai dan perilaku
mereka. Mereka adalah tentang teknologi dan dinamikanya, tentang a kekuatan dan
kelemahan perusahaan. Asumsi-asumsi ini adalah tentang apa yang didapat perusahaan
dibayar untuk. Mereka adalah apa yang saya sebut teori bisnis perusahaan (Drucker,
1994, hlm. 95-6).

-Teori yang dikemukakan Drucker anggun dalam kesederhanaannya. Itu didasarkan

pada arsitektur asumsi bisnis utama organisasi mengenai pasarnya pilihan / posisi, misi
yang dinyatakan dan kerangka kompetensinya. Teori Drucker tentang bisnis
menetapkan hipotesis fundamental perusahaan yang dibangun di sekitar asumsi. Itu
memiliki tiga bagian:

-Pertama, ada asumsi tentang lingkungan organisasi: masyarakat dan lingkungannya

struktur, pasar, pelanggan dan teknologi [. . .] kedua, ada asumsi tentang misi spesifik
organisasi [. . .] ketiga, ada asumsi tentang inti kompetensi yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan misi organisasi (Drucker, 1994, hlm. 99-100).
-Drucker menguraikan bahwa sementara asumsi tentang lingkungan menentukan apa
organisasi dibayar, asumsi tentang kompetensi inti menentukan di mana suatu
organisasi harus unggul, sementara, asumsi tentang misi spesifik menentukan apa Teori
tentang bisnis sebuah organisasi menganggap hasil yang berarti; dengan kata lain
mereka menunjuk bagaimana itu visi itu sendiri membuat perbedaan dalam ekonomi
dan masyarakat pada umumnya.

-Dia menjelaskan bahwa ketika asumsi organisasi dasar ini bertindak selaras satu sama
lain, mereka menciptakan teori bisnis yang “valid”. “Memang benar teori yang jelas,
konsisten dan fokus sangat luar biasa kuat ”(Drucker, 1994, hal. 96).

-Drucker merinci spesifikasi "teori bisnis" yang valid: the asumsi tentang lingkungan,
misi, dan kompetensi inti harus sesuai dengan kenyataan; mereka harus cocok satu
sama lain; mereka harus diketahui dan dipahami sepanjang organisasi; dan "teori
bisnis" harus diuji terus-menerus.

-Teori bisnis yang valid dapat diterima begitu saja oleh organisasi, dan Drucker
memperingatkan bahwa teori yang valid tentang bisnis yang berlangsung selama
bertahun-tahun dapat sama mudah menyebabkan perusahaan runtuh dalam semalam,
sehingga membutuhkan refleksi konstan: "Akhirnya setiap teori bisnis menjadi usang
dan kemudian tidak valid" (Drucker, 1994, hlm. 101).
-Drucker menunjukkan bahwa teori-teori bisnis yang tidak lagi valid bisa jadi
diidentifikasi dalam empat cara:
(1) ketika tujuan organisasi dipenuhi;
(2) ketika pertumbuhan cepat dialami;
(3) ketika keberhasilan atau kegagalan yang tak terduga dialami; dan
(4) ketika pesaing mengalami keberhasilan atau kegagalan yang tidak terduga.
-Ketika sebuah teori menunjukkan tanda-tanda pertama menjadi usang, sekarang
saatnya untuk mulai berpikir lagi tanyakan lagi asumsi mana yang mencerminkan
lingkungan, misi, dan kompetensi inti realitas yang paling akurat-dengan premis yang
jelas bahwa asumsi-asumsi kita yang ditransmisikan secara historis, mereka yang kita
semua tumbuh dewasa, tidak lagi mencukupi (Drucker, 1994, hlm. 101).

-Setelah kondisi ini muncul, Drucker berpendapat bahwa "teori bisnis" perusahaan
telah menjadi usang dan manajemen harus mengambil tindakan korektif. Semakin
dalam ini kombinasi bertindak pada organisasi, semakin mendesak dan komprehensif
tindakan manajemen diperlukan dan hanya para manajer yang cukup responsif
terhadap ini sinyal dapat mengembalikan teori bisnis organisasi.

-Reaksi yang paling umum terhadap teori bisnis yang usang adalah organisasi
pembelaan dan penolakan manajerial yang pada akhirnya mengarah pada
"penambalan", atau dangkal pengobatan masalah yang benar-benar mengakar dalam
perusahaan. Drucker berpendapat bahwa itu perlindungan utama bagi organisasi
terhadap keusangan teoretis adalah perawatan pencegahan dibangun di sekitar
pemantauan sistematis teori bisnis. Sistem perawatan ini dibangun dengan mendesain
ke dalam organisasi “dengan tujuan pengabaian ”:

-Pengabaian memaksa organisasi untuk menekankan pengujian asumsi kerjanya

sebagai: a proses bisnis dan untuk membangun ini ke dalam perencanaan dan program
penyaringan. Ini terlalu terlambat untuk melakukan ini dalam krisis. Bahkan
pengabaian bertujuan ketika dirancang ke dalam organisasi, terutama organisasi yang
matang dapat membebaskan dan dapat membuka potensi signifikan.

-Mungkin contoh terbaik dari ini terlihat dalam transformasi GE. Jack Welch, ini
mantan CEO legendaris yang terakreditasi dengan memimpin transformasi ini,
disahkan dengan tujuan pengabaian atas dorongan Drucker. Strategi barunya untuk GE
adalah menjadi nomor satu atau dua di semua pasarnya dan jika tidak maka untuk
memperbaiki, menjual atau menutup yang berkinerja burukunit, dan ini mendorong GE
untuk menjadi organisasi paling sukses di dunia.

-Obat pencegahan lain yang dibicarakan Drucker adalah memahami apa yang sedang
terjadi terus dengan "non pelanggan" organisasi, karena di daerah ini ada tanda-tanda
mendasar perubahan terjadi, tidak biasanya dengan pelanggan organisasi.

-Mengamati dan menganalisis bukan pelanggan sama pentingnya dengan meneliti

milik sendiri pelanggan karena mereka biasanya mewakili pangsa pasar yang lebih
besar dan lebih banyak penting di mana pelanggan dan tren pasar masa depan akan
muncul. Itu Oleh karena itu organisasi harus mempertimbangkan untuk
menyeimbangkan pelanggan yang sudah ada dan “bukankebutuhan pelanggan pada
saat yang sama.

-Hasil dari melakukan diagnosis dan perawatan pencegahan di sekitar perusahaan teori
bisnis adalah untuk memastikan bahwa itu tetap sesuai untuk tujuan dan kalibrasi ulang
itu adalah proposisi yang lebih mudah daripada perombakan besar. Setelah pengujian
dan perawatan dibangun untuk sistem, mendefinisikan kembali teori bisnis perusahaan
akan terjadi secara sistematis sebagai bagian dari rutinitas pertahanan dan pertumbuhan
organisasi.

-Drucker menempatkan asumsi dan teori bisnis di pusat organisasi, dari mana semua
sistem dan kegiatan lainnya berasal. "Teori" demikian menjadi tempat kelahiran bisnis,
rumah spiritual organisasi dan tempat dari mana filsafatnya mengalir. Jelas dia melihat
teori bisnis sebagai pendahulu dari strategi dan perencanaan perusahaan karena
merupakan sumber utama perusahaan modal intelektual.
-Drucker dalam teori bisnis menyarankan bahwa asumsi bisnis dapat digunakan secara
terampil sebagai proses manajemen untuk mengoordinasikan sinyal dari lingkungan
dan menggunakannya untuk mengendalikan organisasi. Meskipun dia adalah orang
pertama yang menggunakannya menenun mereka ke dalam teori bisnis, nilai mereka
telah diakui terkait literatur manajemen.

3. Asumsi dalam literatur bisnis dan manajemen terbaru

Asumsi dalam literatur bisnis dan manajemen saat ini lebih mudah dikenali dalam studi
tentang faktor-faktor kognitif yang mempengaruhi manajemen, terutama terbukti
dalam budaya organisasi (Schein, 1984; Pettigrew, 1990) dan komitmen (Kegan dan
Lehay, 2001), menciptakan dinamika psikologis untuk asumsi.

-Penempatan ini cenderung berfokus pada pola pikir individu dan kolektif sebagai
bagian bank memori perusahaan dan dampaknya terhadap organisasi. Studi selanjutnya
telah memperluas penelitian ke dalam pengembangan organisasi sebagai pembelajaran
organisasi

-Asumsi kurang jelas ketika kita menjauh dari bidang ini tetapi organisasi dan sistem
penelitian menyarankan peran integratif untuk asumsi, yang merupakan tema yang
dianut oleh para ahli strategi dan perencana yang tampaknya menghargai kemungkinan
yang disarankan oleh studi OD.

3.1 Asumsi dan desain strategi

Ohmae (1982) memberikan perhatian khusus pada asumsi dalam proses strategi
mengamati mereka membentuk pandangan ke depan, yang ia gambarkan sebagai
kemampuan untuk memahami realitas kemungkinan masa depan. Karyanya dalam
strategi (terutama proses strategi Jepang) berpasangan asumsi dengan pandangan jauh
ke depan bisnis. Dia menetapkan lima proses yang menginspirasi tinjauan ke masa
depan yang dianggapnya penting untuk kesuksesan bisnis. Proses-proses ini adalah:
(1) mendefinisikan domain bisnis;
(2) kekuatan lingkungan pembuktian masa depan pada perusahaan;
(3) memilih opsi strategis utama;
(4) menjalankan strategi pengiriman; dan
(5) mengikuti asumsi dasar yang mendasari pilihan strategi selama mereka benar.

-Menggunakan berbagai contoh dari rantai makanan cepat saji hingga pembuatan
kapal, Ohmae (1982) bahwa asumsi menggerakkan model bisnis dan strategi itu
mempertahankan apa yang disebutnya "perusahaan foresighted". Setiap penyimpangan
dari asumsi akan memulai proses pembatalan model dan strategi bisnis.

-Dalam mengajukan pandangan asumsi ini, dia dengan jelas menganggapnya sebagai
embed yang dalam dalam proses strategi sebagai komponen kunci dari tinjauan ke masa
depan dan pusat bisnis dan proses strategi.

-Ohmae memperkenalkan dan menafsirkan strategi Timur (dan pada dasarnya Jepang)
filsafat yang menekankan pada proses pemikiran strategi yang menganut budaya dan
dimensi holistik yang unik untuk pemikiran manajemen Barat. Dalam melakukan hal
itu ia memesan a peran kunci untuk asumsi.

-Whittington (1993) mengakui sentralitas ini dan berpendapat bahwa asumsi

membentuk dasar teori yang menopang bisnis dan karenanya memberi konteks pada
tindakan bisnis kami: “Teori itu penting. Itu mengandung asumsi dasar kita tentang
hubungan kunci dalam kehidupan bisnis ”Whittington
-Pengamatan Whittington menunjukkan bahwa asumsi bertindak dalam proses strategi
membantu membentuk jalur teoretis untuk bisnis yang dipandu tindakan organisasi.
Dalam hal ini mereka hampir mulai poin untuk bisnis atau "Jalan pintas untuk
bertindak".

-Sudut pandang ini menunjukkan bahwa asumsi mendukung teori bisnis itu
membentuk model bisnis. Magretta (2002) mengakui ini dan mengamati model bisnis
sebagai seperangkat asumsi yang bekerja bersama sebagai teori yang terus berlanjut
diuji di pasar.

-Johnson dan Scholes (1998) menggemakan Ohmae, Whittington dan Magretta.

Mereka menyarankan agar: Semua rencana didasarkan pada asumsi. Mereka mungkin
asumsi tentang ketersediaan sumber daya, atau kapasitas organisasi untuk
mengadaptasi sumber daya yang ada atau mengoordinasikan sumber daya persyaratan
strategi baru. Asumsi juga mungkin berkaitan dengan lingkungan – itu suatu pasar akan
tumbuh, bahwa dana dapat dikumpulkan atau bahwa pemasok akan memberikan tepat
waktu

-Perspektif seperti itu tertanam asumsi dalam bisnis dan pembuatan strategi proses dan
menyarankan penempatan kunci untuk mereka. Para penulis merasa itu penting
menganalisis asumsi bisnis karena mewakili kemungkinan tingkat terdalam organisasi:

-Menurut Johnson dan Scholes, peran asumsi dalam strategi begitu mendasar mereka
menggambarkannya sebagai "diambil untuk diberikan" dari suatu organisasi: ni
dianggap sebagai sesuatu yang sulit untuk muncul. Meskipun demikian, kecuali
kepercayaan ini dan asumsi muncul dan ditantang sangat sedikit yang akan berubah
dalam organisasi. Itu asumsi cenderung mengesampingkan pernyataan eksplisit logis
dari organisasi strategi yang disukai
-Menggunakan asumsi dengan cara ini dalam proses bisnis dan strategi menurut penulis
penting untuk perusahaan terus sukses. Permukaan dan menantang asumsi perusahaan
adalah proses bisnis utama yang perlu dilakukan terjadi di tingkat strategi, terbukti
dalam literatur selanjutnya tentang strategi regenerasi.

3.2 Asumsi dan regenerasi

Hammer dan Champy (1993) menggunakan asumsi untuk mendorong hipotesis bisnis
mereka rekayasa ulang dan pemikiran tidak terputus yang menjadi model manajemen
perubahan pilihan untuk banyak organisasi dan manajer di awal 1990-an.

-Inti dari rekayasa ulang bisnis terletak pada gagasan pemikiran yang terputus –
mengidentifikasi dan mengabaikan aturan usang dan asumsi mendasar yang mendasari
saat ini operasi bisnis. Setiap perusahaan penuh dengan aturan implisit yang tersisa dari
sebelumnya dekade: "Pelanggan tidak perlu memperbaiki peralatan mereka sendiri."
"Gudang lokal diperlukan untuk itu pelayanan yang baik. "" Keputusan perdagangan
dibuat di kantor pusat. "Aturan ini didasarkan pada Teori tentang bisnis

-Tujuan kembar dari pemikiran terputus-putus dan rekayasa ulang proses bisnis miliki
jelas menyentuh akord dengan manajer dan organisasi. Rekayasa ulang
memperjuangkan "pemikiran terputus-putus", sebuah tema yang berulang dalam
literatur manajemen sebagai "pengabaian" (Drucker, 1994), dan "Penghancuran
kreatif" (Abrahamson, 2004) yang menyerukan untuk mempertanyakan semua proses
bisnis yang dimulai dengan asumsi di untuk mendorong persaingan.

-Hamel dan Prahalad (1994) menggunakan konsep pengabaian dan tantangan asumsi
untuk mengkonfigurasi ulang paradigma persaingan di jantung kota organisasi. Para
penulis menganggap asumsi sebagai "kode genetik" organisasi dan kunci untuk
membuka kunci pola pikir:

-Setiap manajer membawa sekitar satu set bias, asumsi, dan praanggapan tentang
struktur "industri" yang relevan, tentang bagaimana seseorang menghasilkan uang
dalam industri itu, tentang siapa pesaing dan tidak, tentang siapa pelanggan dan bukan,
tentang apa yang diinginkan atau tidak diinginkan pelanggan, tentang teknologi mana
yang layak dan mana yang tidak, dan sebagainya

-Para penulis berpendapat bahwa asumsi, bias dan anggapan mengatur kerangka
manajerial untuk individu dan perusahaan sama dan "bingkai" ini memberi konteks apa
yang dilakukan organisasi, bagaimana tindakannya, bagaimana ia berkembang. Mereka
membantah bahwa bagi perusahaan untuk bersaing ke masa depan, praktis segala
sesuatu tentang masa lalu miliki untuk dilupakan atau direset dimulai dengan frame
dan pandangan manajerial yang manajemen dilestarikan.

-Dalam melakukan ini mereka menetapkan asumsi di jantung manajemen mereka

tantangan: KUTIPAN fondasi kesuksesan masa lalu diguncang dan patah ketika, dalam
banyak kasus, perubahan medan industri lebih cepat daripada manajemen puncak bisa
membentuk kembali kepercayaan dan asumsi dasarnya tentang pasar mana yang akan
dilayani, yang mana
teknologi untuk dikuasai, pelanggan mana yang harus dilayani dan cara mendapatkan
yang terbaik dari para karyawan. (Hamel dan Prahalad, 1994, p. 6). Secara konsisten
penulis kembali ke penggunaan fundamental asumsi dalam mengarahkan pola bisnis
baru dan membangun suatu masa depan yang maju untuk organisasi. Membuka kunci
masa depan hanya bisa terjadi memberikan tinjauan ke masa depan industri:

-Tujuan kompetisi untuk pandangan jauh ke depan industri adalah pada satu tingkat,
sederhana: untuk membangun yang terbaik asumsi didasarkan pada masa depan dan
dengan demikian mengembangkan prescience yang diperlukan untuk secara proaktif
bentuk evolusi industri

-Christensen (1997) mengaitkan tema ini dengan defisit dalam kemampuan strategis
modern manajer. Manajer-manajer yang dia lawan telah pindah dari terlibat dengan
strategi rutinitas harian mereka dan telah kehilangan keterampilan untuk mengatur
ulang strategi sendiri. Mereka punya menjadi "keluar dari kondisi" secara strategis.

-Christensen menyarankan model intervensi yang disebut "analisis kekuatan

pendorong" yang dimulai dengan asumsi. Dengan mengidentifikasi asumsi utama yang
mendorong perusahaan dan memungkinkan manajemen untuk terlibat dengan mereka,
kemampuan strategis manajer bisa jadi atur ulang.

-Mengelompokkan kekuatan-kekuatan ini dan asumsi ke dalam pernyataan bisnis yang

mungkin tahan terhadap inspeksi sangat penting bagi model:

-Pernyataan ringkasan ini merupakan hipotesis awal kelompok tentang apa yang
mendorong kekuatan - mereka membuat eksplisit asumsi yang dimiliki karyawan kunci
tentang masalah dan peluang yang dihadapi perusahaan Anda

-Christensen melihat penggalian asumsi dan pemetaannya sebagai hal yang penting
keberhasilan atau kegagalan model intervensinya. Asumsi perlu dipetakan dan diuji
untuk konsensus:

-Pemetaan membutuhkan manajer untuk membuat asumsi dan implikasi dari mereka
asumsi-eksplisit melalui diagram, yang, pada gilirannya, memungkinkan anggota tim
untuk melakukannya mencapai konsensus dengan lebih mudah. Kata-kata dan angka
yang menyusun banyak strategi dokumen sering menutupi kesalahpahaman serius
tentang asumsi
-Model intervensi hanya bisa bekerja jika tahap dasar penggalian dan memperdebatkan
asumsi bisnis dapat diselesaikan dengan jujur dan transparan. Hanya dengan demikian
strategi dapat diatur untuk interogasi. Baru-baru ini Kaplan dan Norton (2000) dalam
pekerjaan mereka di Balanced Scorecard berpendapat bahwa asumsi memungkinkan
perusahaan untuk melakukan kalibrasi ulang sendiri: