A Model for Diagnosing Organizational Behavior

Tugas utama pengurusan adalah untuk membuat organisasi berfungsi dengan berkesan. Kerja-kerja
masyarakat dilakukan melalui organisasi dan fungsi pengurusan adalah untuk mendapatkan
organisasi untuk melaksanakan kerja tersebut. Walau bagaimanapun organisasi sukar untuk
beroperasi secara sukarela. Memahami perilaku seorang individu adalah mencabar dan sendiri;
memahami satu kumpulan yang terdiri daripada individu yang berbeza dan memahami banyak
hubungan di kalangan individu tersebut adalah lebih kompleks. Bayangkan, kemudian, minda yang
membingungkan suatu organisasi besar yang terdiri daripada beribu-ribu individu dan beratus-ratus
kumpulan dengan pelbagai hubungan antara individu dan kumpulan ini.

Tetapi tingkah laku organisasi mesti diuruskan walaupun terdapat kerumitan yang luar biasa ini;
akhirnya kerja organisasi dilakukan melalui orang, secara individu atau kolektif, sendiri atau dengan
kerjasama teknologi. Oleh itu, pengurusan tingkah laku organisasi adalah pusat kepada tugas
pengurusan-tugas yang melibatkan keupayaan untuk memahami pola tingkah laku individu,
kumpulan, dan organisasi, untuk meramalkan apa tindak balas tingkah laku akan ditimbulkan oleh
pelbagai tindakan pengurusan, dan akhirnya menggunakan pengertian ini dan ramalan-ramalan ini
untuk mencapai kawalan.

Bagaimanakah seseorang boleh mencapai pemahaman dan belajar bagaimana untuk meramalkan
dan mengawal tingkah lakunya? Memandangkan kerumitannya yang wujud dan sifat enigmatic,
seseorang memerlukan alat untuk membongkar misteri, paradoks, dan percanggahan yang jelas yang
menunjukkan dirinya dalam kehidupan seharian organisasi. Satu alat adalah kerangka konseptual
atau model. Model adalah teori yang menunjukkan faktor-faktor (dalam organisasi, misalnya) paling
kritikal atau penting. Ia juga menunjukkan bagaimana faktor-faktor ini berkaitan-iaitu, faktor atau
gabungan faktor-faktor yang menyebabkan faktor-faktor lain berubah.

Dalam erti kata itu, model adalah peta jalan yang boleh digunakan untuk memahami rupa-rupa
tingkah laku organisasi. Model yang kami gunakan adalah kritikal kerana mereka membimbing
analisis dan tindakan kami. Dalam sebarang keadaan organisasi, penyelesaian masalah melibatkan
pengumpulan maklumat mengenai masalah itu, penafsiran maklumat itu untuk menentukan jenis
dan sebab masalah tertentu, dan perkembangan rancangan tindakan sewajarnya. Model-model yang
menggunakan individu mempengaruhi jenis data yang mereka kumpulkan dan jenis yang mereka
abaikan; model membimbing pendekatan orang untuk menganalisis atau menguraikan data yang
mereka ada; Akhirnya, mods membantu orang memilih tindakan mereka.

Sesungguhnya sesiapa yang telah diumumkan kepada sebuah organisasi sudah mempunyai model
tersirat. Orang ramai membangunkan roadmap ini dari masa ke masa, membina pengalaman mereka
sendiri. Model-model implisit ini (mereka secara semulajadi tidak ditulis dengan jelas atau
dinyatakan) tingkah laku panduan; mereka berbeza-beza dalam kualiti, kesahihan, dan kecanggihan
bergantung pada sifat dan sejauh mana pengalaman model pembina, kefahamannya, keupayaannya
untuk mengkonseptualisasikan dan umum daripada pengalaman, dan sebagainya

Kita tidak semata-mata bergantung kepada model-model tersirat dan pengalaman berasaskan
individu. Oleh kerana terdapat penyelidikan dan perkembangan teori yang luas mengenai tingkah
laku organisasi dalam tempoh empat dekad yang lalu, ia boleh menggunakan model eksplisit yang
dibangunkan secara ilmiah untuk menganalisis tingkah laku organisasi dan menyelesaikan masalah
organisasi. Kami merancang untuk membincangkan satu model tertentu, satu model umum
organisasi. Sebagai contoh menerangkan fenomena atau aspek tertentu kehidupan organisasi
(seperti model motivasi atau model reka bentuk organisasi), model umum organisasi cuba
menyediakan rangka kerja untuk memikirkan organisasi sebagai sistem total. Premis utama model
adalah untuk organisasi menjadi berkesan, subparts atau komponen mereka mestilah berstruktur
dan terurus secara konsisten-mereka harus mendekati keadaan kongruensi. Di bahagian pertama
artikel ini, kita akan membincangkan pandangan asas organisasi yang mendasari model iaitu teori
sistem. Di bahagian kedua, kami akan membentangkan dan membincangkan model itu sendiri.
Dalam seksyen ketiga, kami akan membentangkan pendekatan untuk menggunakan model untuk
analisa masalah organisasi. Akhirnya, kita akan membincangkan beberapa implikasi model untuk
memikirkan organisasi.

PANDANGAN SEMASA ORGANISASI

Terdapat banyak cara berfikir tentang organisasi. Apabila seorang pengurus diminta untuk "melukis
gambar sebuah organisasi," dia biasanya menarik beberapa carta organisasi pyramidal. Ini adalah
model yang memandang hubungan yang stabil dan formal antara pekerjaan dan unit kerja formal
sebagai faktor paling penting dalam organisasi. Walaupun ini jelas merupakan satu cara untuk
berfikir tentang organisasi, ia adalah pandangan yang sangat terhad. Ia tidak termasuk faktor-faktor
seperti tingkah laku pemimpin, kesan persekitaran, hubungan tidak rasmi, pengedaran kuasa, dan
sebagainya. Model sedemikian boleh menangkap sebahagian kecil daripada apa yang berlaku dalam
organisasi. Perspektifnya sempit dan statik.

Dua dekad yang lalu telah melihat kesepakatan yang semakin meningkat bahawa alternatif yang
berdaya maju kepada model-model organisasi klasik statik adalah untuk membayangkan organisasi
sebagai sistem sosial. Pendekatan ini berpunca dari pemerhatian bahawa fenomena sosial
memaparkan banyak ciri sistem semula jadi atau mekanikal. Secara khusus, seperti yang dikatakan
oleh Daniel Katz dan Robert L. Kahn, organisasi boleh difahami dengan lebih baik jika mereka
dianggap sebagai sistem sosial yang dinamik dan terbuka.

Apakah sistem? Paling ringkas, sistem adalah satu set elemen saling berkaitan-iaitu perubahan dalam
satu elemen mempengaruhi elemen lain. Sistem terbuka adalah salah satu yang berinteraksi dengan
persekitarannya; ia lebih daripada sekadar satu elemen saling berkaitan. Sebaliknya, unsur-unsur ini
membentuk satu mekanisme yang diambil dari alam sekitar, subjeknya kepada beberapa bentuk
proses transformasi, dan menghasilkan output. Di peringkat yang paling umum, ia harus mudah
untuk menggambarkan organisasi sebagai sistem.

Mari kita pertimbangkan sebuah kilang pembuatan, sebagai contoh. Ia terdiri daripada komponen
yang berbeza (beberapa jabatan, teknologi pekerjaan, dan sebagainya). Ia menerima input dari
persekitaran-iaitu buruh, bahan mentah, pesanan pengeluaran, dan sebagainya - dan mengubah
input ini menjadi produk.

Sebagai sistem, organisasi memaparkan beberapa ciri sistem asas. Antara yang paling kritikal ialah:

l Dalaman antara ~ dia (Ketergantungan dalaman). Perubahan dalam satu komponen atau
sebahagian daripada organisasi biasanya mempunyai kesan kepada bahagian-bahagian lain; kepingan
itu saling berkaitan. Sekali lagi, seperti dalam contoh kilang pembuatan, perubahan yang dibuat
dalam satu elemen (misalnya, tahap kemahiran yang diupah untuk melakukan pekerjaan) akan
mempengaruhi unsur-unsur lain (keberkesanan peralatan yang digunakan, kelajuan atau kualiti
kegiatan produksi, sifat pengawasan yang diperlukan, dan sebagainya).

l Kapasiti (kemampuan) untuk maklum balas-iaitu, maklumat tentang output yang boleh digunakan
untuk mengawal sistem. Organisasi boleh membetulkan kesilapan dan mengubahnya sendiri kerana
sifat ini. Sekiranya dalam pengurusan loji contoh tumbuhan kita menerima maklumat bahawa kualiti
produknya menurun, ia boleh menggunakan maklumat ini untuk mengenal pasti faktor-faktor dalam
sistem itu sendiri yang menyumbang kepada masalah ini. Walau bagaimanapun, adalah penting
untuk ambil perhatian bahawa, tidak seperti sistem mekanik, maklumat maklum balas tidak selalu
membawa kepada pembetulan. Organisasi mempunyai potensi untuk menggunakan maklum balas
untuk menjadi sistem pembetulan diri, tetapi mereka tidak selalu menyedari potensi ini.

l Keseimbangan - iaitu, keadaan keseimbangan. Apabila suatu peristiwa meletakkan sistem daripada
keseimbangan sistem bertindak balas dan bergerak untuk membawa dirinya kembali ke
keseimbangan. Sekiranya satu kumpulan kerja dalam contoh tumbuhan kita tiba-tiba untuk
meningkatkan prestasinya secara dramatik, ia akan membuang sistem tanpa imbangan. Kumpulan ini
akan meningkatkan tuntutan ke atas kumpulan yang membekalkannya dengan maklumat atau bahan
yang diperlukannya; kumpulan yang bekerja dengan kumpulan yang berprestasi tinggi akan
merasakan tekanan inventori kerja dalam proses menumpuk di hadapan mereka. Sekiranya beberapa
jenis insentif berkuatkuasa, kumpulan lain mungkin menganggap ketidaksamaan kerana kumpulan ini
mula mendapat lebih banyak. Kami akan mendakwa bahawa beberapa tindakan akan diambil untuk
meletakkan sistem itu seimbang. Sama ada selebihnya loji itu akan ditukar untuk meningkatkan
pengeluaran dan dengan itu kembali seimbang dengan kumpulan tunggal, atau (kemungkinan besar)
akan ada tekanan untuk mendapatkan kumpulan ini untuk memodelinya selaras dengan tahap
prestasi sisa sistem (dengan membuang pekerja, mengehadkan bekalan, dan sebagainya). Intinya
adalah entah bagaimana sistem akan meningkatkan tenaga untuk bergerak ke arah keadaan
keseimbangan atau keseimbangan.

Equifinality. Ciri-ciri sistem terbuka ini bermakna bahawa konfigurasi sistem yang berbeza boleh
membawa kepada hujung yang sama atau kepada jenis penukaran output input yang sama. Oleh itu,
tidak ada yang universal atau "satu cara terbaik" untuk diatur.

l Adaptasi. Untuk sistem untuk menyelamatkan, ia mesti mengekalkan keseimbangan imbangan

input atau output dengan lingkungan atau ia akan turun. Jika kilang kami menghasilkan produk yang
mana terdapat aplikasi yang lebih sedikit, ia harus menyesuaikan diri dengan tuntutan baru dan
membangunkan produk baru; jika tidak, kilang itu akhirnya harus menutup pintunya. Mana-mana
sistem, oleh itu, mesti menyesuaikan diri dengan perubahan apabila keadaan persekitaran berubah.
Akibat tidak menyesuaikan diri adalah jelas apabila reputasi organisasi yang sejahtera merosot
(contohnya, jalan raya timur) kerana mereka gagal untuk bertindak balas terhadap perubahan
lingkungan.

Oleh itu teori sistem menyediakan cara berfikir tentang organisasi dalam istilah yang lebih kompleks
dan dinamik. Tetapi meskipun teori memberikan perspektif asas berharga mengenai organisasi, ia
adalah terhad sebagai alat penyelesaian masalah. Ini kerana a Teori sistem model terlalu abstrak
untuk digunakan dalam analisa hari-hari hari ini mengenai masalah-masalah huru-hara organisasi.
Oleh sebab tahap pengubahan teori sistem, kita perlu mengembangkan model yang lebih khusus dan
pragmatik berdasarkan konsep paradigma sistem terbuka.

MODEL KONGRUENCE PENGHARGAAN ORGANISASI

Memandangkan tahap abstraksi terbuka, tugas kita adalah untuk membangunkan model yang
memaparkan konsep dan konsep sistem asas, tetapi itu lebih spesifik dan dengan itu dapat
digunakan sebagai alat analitik. Kami akan menerangkan satu model yang menentukan input kritikal,
output utama, dan proses transforasi yang mencirikan fungsi organisasi. Model ini memberikan
emosi paling besar pada proses transformasi dan secara khusus mencerminkan sistem kritikal yang
saling bergantung. Ia melihat organisasi yang terdiri daripada komponen atau bahagian yang
berinteraksi antara satu sama lain. Komponen-komponen ini wujud dalam keadaan baki relatif,
konsistensi, atau "sesuai" antara satu sama lain. Bahagian yang berbeza dari sesebuah organisasi
boleh menyesuaikan diri dengan baik dan berfungsi dengan berkesan, atau kurang sesuai dan
membawa kepada masalah, ketidaksempurnaan, atau prestasi di bawah potensi. Model Congruence
(kesesuaian) tingkah laku organisasi adalah berdasarkan kepada kebaikan komponen yang sama-iaitu
kesesuaian antara komponen; keberkesanan model ini berdasarkan kualiti "sesuai" atau kesesuaian
ini.

Konsep kongruensi bukanlah yang baru. George Homans dalam usaha perintisnya terhadap proses-
proses sosial dalam organisasi menekankan interaksi dan konsistensi di antara unsur-unsur penting
dalam organisasi hubungan. Harold Leavitt, misalnya, mengenal pasti empat komponen utama
organisasi sebagai orang, tugas, teknologi, dan struktur. Model yang akan kami sampaikan di sini
membina pandangan ini dan juga menarik dari model yang sesuai yang dibangunkan dan digunakan
oleh James Seiler, Paul Lawrence dan Jay Lorsch, dan Jay Lorsch dan Alan Sheldon.

Adalah penting untuk diingati bahawa kita prihatin untuk membuat model untuk sistem tingkah laku
organisasi-sistem unsur-unsur yang akhirnya menghasilkan corak tingkah laku dan, seterusnya,
prestasi organisasi. Ringkasnya, kita perlu menangani soalan-soalan input yang perlu dipatuhi oleh
sistem, output yang mesti dihasilkan, komponen utama dalam proses transformasi, dan cara-cara di
mana komponen ini berinteraksi.
Input

Input adalah faktor yang, pada satu titik pada masa, membentuk "givens" yang dihadapi oleh
organisasi. Mereka adalah bahan yang perlu diusahakan oleh organisasi itu. Terdapat beberapa jenis
input yang berbeza-beza, masing-masing mempersembahkan satu set "givens" yang berbeza kepada
organisasi (lihat Rajah 1 untuk gambaran keseluruhan masuk).

Input pertama adalah persekitaran, atau semua faktor di luar organisasi yang diperiksa. Setiap
organisasi wujud dalam konteks persekitaran yang lebih besar yang merangkumi individu, kumpulan,
organisasi lain, dan kuasa sosial yang lebih besar-semuanya mempunyai kesan yang berpengaruh
terhadap prestasi organisasi. Khususnya, alam sekitar termasuk pasaran (pelanggan atau pelanggan),
pembekal, badan kerajaan dan pengawalseliaan, kesatuan buruh, pesaing, institusi kewangan,
kumpulan kepentingan khusus dan sebagainya. Sebagai penyelidikan oleh Jeffrey Pfeffer dan Gerald
Salancik telah mencadangkan, persekitaran adalah penting untuk berfungsi organisasi. Persekitaran
mempunyai tiga ciri kritikal yang mempengaruhi analisis organisasi.

Pertama, alam sekitar membuat permintaan terhadap organisasi. Sebagai contoh, ia mungkin
memerlukan produk atau perkhidmatan tertentu pada tahap atau kuantiti tertentu. Kepentingan
pasaran sangat penting di sini. Sebaliknya, persekitaran boleh meletakkan kekangan terhadap
tindakan organisasi. Ia mungkin mengehadkan aktiviti-aktiviti di mana sebuah organisasi boleh
diwujudkan. Kekangan-kekangan ini berkisar dari keterbatasan yang dikenakan oleh modal yang
terhad kepada larangan yang ditetapkan oleh peraturan kerajaan. Ketiga, alam sekitar menyediakan
peluang yang dapat diterokai oleh organisasi. Apabila kita menyusun organisasi, kita perlu
mempertimbangkan faktor-faktor dalam persekitaran organisasi dan menentukan bagaimana faktor-
faktor tersebut, secara tunggal atau secara kolektif, mewujudkan permintaan, kekangan, atau
peluang.

Input kedua adalah sumber organisasi. Mana-mana organisasi mempunyai pelbagai aset yang
berbeza yang mana ia mempunyai. Ini termasuk pekerja, teknologi, modal, maklumat, dan
sebagainya. Sumber juga boleh merangkumi aset yang kurang ketara, seperti persepsi organisasi di
pasaran atau koperasi organisasi yang positif. Satu set sumber boleh dibentuk, digunakan, atau
dikonfigurasi dengan cara yang berbeza oleh sesebuah organisasi. Untuk tujuan analisis, dua ciri
adalah kepentingan utama. Satu perkara yang membincangkan kualiti relatif sumber-sumber
tersebut atau nilai mereka berdasarkan alam sekitar. Yang kedua menyangkut sejauh mana sumber-
sumber boleh dibentuk semula atau bagaimana sumber-sumber yang berlainan atau tetap berbeza.

Input ketiga ialah organisasi Sejarah. Terdapat bukti yang semakin meningkat bahawa cara organisasi
berfungsi hari ini sangat dipengaruhi oleh peristiwa-peristiwa masa lalu. Ia amat penting untuk
memahami peringkat utama atau fasa pembangunan organisasi dalam tempoh masa, serta kesan
semasa peristiwa masa lalu-contohnya, keputusan strategik utama, perbuatan atau tingkah laku
pemimpin utama, sifat krisis masa lalu dan tindak balas organisasi terhadap mereka, dan evolusi nilai
teras dan norma organisasi. Input terakhir agak berbeza dari yang lain kerana dalam beberapa cara ia
mencerminkan beberapa faktor dalam persekitaran organisasi, sumber daya, dan sejarah.

Input keempat adalah strategi. Kami menggunakan istilah ini dalam konteks yang paling luas untuk
menggambarkan keseluruhan keputusan yang dibuat mengenai bagaimana organisasi akan
mengkonfigurasi sumber-sumbernya terhadap tuntutan, kekangan, dan peluang persekitaran dalam
konteks sejarahnya. Strategi merujuk kepada isu yang sepadan dengan sumber-sumber organisasi
untuk persekitarannya, atau membuat keputusan asas mengenai "Apa perniagaan kita?" Untuk
tujuan analisis, beberapa aspek strategi penting untuk dikenalpasti. Pertama, apakah misi utama
organisasi, atau bagaimana organisasi menentukan tujuan atau fungsi asasnya dalam sistem atau
persekitaran? Misi utama termasuk keputusan tentang apa yang pasaran akan ditugaskan oleh
organisasi, apa produk atau perkhidmatan yang akan diberikan kepada pasaran tersebut, dan
bagaimana ia akan bersaing di pasaran tersebut. Kedua , strategi termasuk strategi sokongan (atau
taktik) tertentu yang organisasi akan menggunakan atau menggunakan untuk mencapai misi
terasnya. Ketiga, ia termasuk objektif prestasi atau output tertentu yang telah ditubuhkan.

Strategi mungkin merupakan input tunggal yang paling penting bagi organisasi. Di satu pihak,
keputusan strategik secara tersirat menentukan sifat kerja organisasi yang perlu dilakukan atau tugas
yang perlu dilakukan. Sebaliknya, keputusan strategik, dan khususnya keputusan tentang objektif
menentukan output sistem. Ringkasnya, terdapat tiga input asas-persekitaran, sumber, dan sejarah
-dan input derivatif keempat, strategi, yang menentukan bagaimana organisasi menyambung semula
atau berurusan dengan input asas. Strategi adalah kritikal kerana ia menentukan kerja yang akan
dilakukan oleh organisasi dan ia mentakrifkan output organisasi yang dikehendaki.

Output

Output adalah apa yang dihasilkan oleh organisasi, bagaimana ia berfungsi, dan seberapa
berkesannya. Terdapat banyak perbincangan tentang komponen organisasi yang berkesan. Walau
bagaimanapun, bagi tujuan kami, ada kemungkinan untuk mengenal pasti beberapa penunjuk utama
output organisasi. Pertama, kita perlu memikirkan output sistem pada tahap yang berbeza. Sebagai
tambahan kepada output asas sistem iaitu iaitu produk - kita perlu memikirkan output lain yang
menyumbang kepada prestasi organisasi, seperti fungsi kumpulan atau unit dalam organisasi atau
fungsi anggota organisasi individu. Di peringkat organisasi, tiga faktor harus diingat ketika menilai
prestasi organisasi: (1) tujuan pencapaian, atau seberapa baik organisasi memenuhi objektifnya
(biasanya ditentukan oleh strategi), (2) penggunaan sumber, atau bagaimana organisasi itu
menggunakan sumber-sumber yang ada (bukan hanya sama ada organisasi itu memenuhi
matlamatnya, tetapi sama ada ia menyedari semua potensi prestasi dan sama ada ia mencapai
matlamatnya dengan membina sumber atau dengan "membakarnya"), dan kebolehsuaian, atau
sama ada organisasi terus memosisikan diri dalam kedudukan yang menguntungkan dengan melihat
persekitarannya - iaitu, sama ada ia mampu mengubah dan menyesuaikan diri dengan perubahan
persekitaran. Jelas, fungsi kumpulan atau unit (jabatan, bahagian, atau sub-unit lain dalam
organisasi) menyumbang kepada output peringkat organisasi ini. Output organisasi juga dipengaruhi
oleh tingkah laku individu, dan output individu tertentu (tindak balas afektif seperti kepuasan,
tekanan, atau kualiti kerja yang berpengalaman) mungkin merupakan output yang diingini dalam diri
mereka sendiri.

Organisasi sebagai Proses Transformasi

Setakat ini, kami telah menentukan jenis input dan output sistem organisasi. Ini membawa kita
kepada proses transformasi. Memandangkan persekitaran, satu set sumber dan teori,
"Bagaimanakah saya mengambil strategi dan melaksanakannya untuk menghasilkan prestasi yang
berkesan dalam organisasi, dalam kumpulan / unit, dan di kalangan pekerja secara berasingan?"
rangka kerja, organisasi dan bahagian komponen utamanya adalah cara yang menyeronokkan untuk
mengubah tenaga dan maklumat daripada input menjadi output. Atas dasar ini, kita mesti
menentukan komponen utama organisasi dan dinamik kritikal yang menunjukkan bagaimana
komponen tersebut berinteraksi untuk melaksanakan fungsi transformasi.

Komponen Organisasi

Terdapat banyak cara berfikir tentang apa yang membentuk organisasi. Pada ketika ini dalam
perkembangan sains organisasi, kita mungkin tidak tahu satu cara yang betul atau terbaik untuk
menggambarkan komponen yang berbeza dari sesebuah organisasi. Tugasnya adalah untuk mencari
pendekatan yang berguna untuk menggambarkan organisasi, untuk memudahkan pheomena
kompleks, dan untuk mengenal pasti corak dalam topi mungkin pada permulaan pertama seolah-
olah menjadi set rawak aktiviti. Pendekatan khas kita melihat organisasi yang terdiri daripada empat
komponen utama: (1) tugas, (2) individu, (3) pengaturan organisasional formal, dan (4) organisasi
informal. Kami akan membincangkan setiap satu ini secara berasingan (lihat Rajah 2 untuk gambaran
keseluruhan komponen-komponen ini).

Komponen pertama adalah organisasi- Komponen pertama adalah

tugas organisasi - iaitu, pekerjaan asas atau sedia ada yang harus dilakukan oleh organisasi dan
subunitnya atau kegiatan organisasi yang terlibat dalam, terutama dalam konteksnya. Penekanan
adalah mengenai aktiviti atau fungsi kerja tertentu yang perlu dilakukan dan ciri-ciri mereka yang
wujud (berbanding dengan ciri-ciri kerja yang dicipta oleh bagaimana kerja itu dianjurkan atau
tersusun dalam organisasi tertentu pada masa ini). Analisis tugas itu termasuk perihalan aliran kerja
dan fungsi asas dengan perhatian terhadap ciri-ciri aliran kerja tersebut-contohnya, pengetahuan
atau kemahiran yang diminta oleh kerja, jenis ganjaran yang disediakan oleh kerja, tahap
ketidakpastian yang berkaitan dengan kerja, dan kekangan khusus yang wujud dalam kerja (seperti
tuntutan masa kritikal, kekangan kos, dan sebagainya). Memandangkan ia dianggap sebagai sesuatu
yang utama (walaupun tidak satu-satunya) untuk kewujudan organisasi adalah untuk membentuk
tugas yang konsisten dengan strategi, tugas itu adalah titik permulaan untuk analisis. Seperti yang
akan kita lihat, penilaian kecukupan komponen-komponen lain bergantung pada jumlah yang besar
mengenai pemahaman mengenai jenis tugas yang akan dilaksanakan.

Komponen kedua organisasi melibatkan individu yang melaksanakan tugasan organisasi. Isu di sini
mengenalpasti sifat dan ciri-ciri kakitangan (atau ahli) organisasi. Aspek paling kritikal untuk
dipertimbangkan termasuk sifat pengetahuan dan kemahiran individu, keperluan atau keutamaan
yang berbeza yang ada, persepsi atau jangkaan yang mereka usahakan, dan faktor latar belakang lain
(seperti demografi) yang mungkin mempengaruhi individu tingkah laku.

Komponen ketiga adalah susunan organisasi formal. Ini termasuk pelbagai struktur, proses, kaedah,
prosedur, dan sebagainya yang secara eksplisit dan secara formal dibangunkan untuk mendapatkan
individu untuk melaksanakan tugas yang konsisten dengan strategi organisasi. Istilah yang luas,
perkiraan organisasi, merangkumi beberapa faktor yang berbeza. Salah satu faktor ialah reka bentuk
organisasi - iaitu cara kerja dikelompokkan menjadi unit, struktur dalaman unit-unit tersebut, dan
mekanisme penyelarasan dan pengendalian yang digunakan untuk menghubungkan unit-unit
tersebut. Faktor kedua adalah cara kerja dirancang dalam konteks reka bentuk organisasi. Faktor
ketiga ialah persekitaran kerja, yang termasuk beberapa faktor yang mencirikan persekitaran
langsung di mana kerja dilakukan, seperti persekitaran kerja fizikal, sumber kerja yang tersedia, dan
sebagainya. Faktor terakhir termasuk sistem formal organisasi untuk menarik, meletakkan,
membangun, dan menilai sumber manusia.

: Apakah dinamika hubungan antara komponen? Untuk menangani isu ini, kita mesti kembali kepada
konsep kesesuaian atau kesesuaian.

Komponen akhir adalah organisasi tidak formal. Walaupun terdapat susunan aturan organisasi formal
yang wujud dalam mana-mana organisasi, satu lagi perkiraan cenderung untuk berkembang atau
muncul dalam masa yang singkat. Pengaturan ini biasanya tersirat dan tidak tertulis, tetapi mereka
mempengaruhi banyak tingkah laku. Oleh kerana kekurangan istilah yang lebih baik, pengaturan
tersebut sering dirujuk sebagai organisasi tidak formal dan mereka termasuk struktur, proses dan
susunan yang berlainan yang muncul semasa organisasi beroperasi. Pengaturan ini kadang-kadang
melengkapi pengaturan organisasional formal dengan menyediakan struktur untuk membantu kerja
di mana tidak ada. Dalam keadaan lain, mereka mungkin timbul sebagai tindak balas kepada struktur
formal, untuk melindungi individu daripada itu. Oleh itu, mereka boleh membantu atau menghalang
prestasi organisasi.

Konsep Congruence

Tahap kesesuaian, komposisi, atau "sesuai" relatif wujud antara setiap pasangan input organisasi.
Kesesuaian antara dua komponen ditakrifkan sebagai "sejauh mana keperluan, tuntutan, matlamat,
objektif, dan / atau struktur satu komponen bersesuaian dengan keperluan, permintaan, matlamat,
objektif dan / atau struktur. Oleh yang demikian, saya adalah salah satu ukuran seberapa baik
pasang komponen yang sesuai. Sebagai contoh, pertimbangkan dua komponen-tugas dan individu. Di
peringkat paling mudah, tugas ini memberikan beberapa permintaan kepada individu yang akan
melaksanakannya (iaitu tuntutan kemahiran / pengetahuan). Pada masa yang sama, set individu yang
ada untuk melakukan tugas mempunyai ciri-ciri tertentu (tahap kemahiran dan pengetahuan
mereka). Jelas sekali, jika pengetahuan dan kemahiran individu sepadan dengan pengetahuan dan
kemahiran yang diminta oleh tugas, prestasi akan lebih berkesan. Jelas sekali, perhubungan kongruen
tugas individu merangkumi lebih banyak faktor daripada pengetahuan dan kemahiran sahaja.
Selalunya, setiap hubungan kongruen dalam model mempunyai ciri-ciri khususnya sendiri.
Penyelidikan dan teori boleh membimbing penilaian yang bersesuaian dalam setiap hubungan. Untuk
melihat lebih banyak elemen kritikal dari setiap hubungan kongregasi, lihat Rajah 3.
Hipotesis Congruence

Model agregat, atau keseluruhan organisasi, memaparkan tahap kesanggupan sistem yang agak
tinggi atau rendah dengan cara yang sama bahawa setiap pasangan komponen mempunyai tahap
keseragaman yang tinggi atau rendah. Hipotesis dasar model, yang dibina pada keadaan
kesanggupan ini, adalah seperti berikut: "Perkara-perkara lain yang sama, semakin besar tahap
kesesuaian atau kesesuaian antara pelbagai komponen, lebih berkesan akan keberkesanan organisasi
yang ditakrifkan kerana sejauh mana organisasi yang dihasilkan pada peringkat individu, kumpulan,
dan organisasi adalah serupa dengan output yang dijangkakan, seperti yang ditentukan oleh strategi.
"Dinamik keseragaman dasar melihat organisasi sebagai yang paling berkesan apabila kepingannya
bersesuaian. Jika kita juga mempertimbangkan strategi, pandangan ini berkembang untuk
menyertakan sesuai antara organisasi dan persekitarannya yang lebih besar iaitu organisasi paling
efektif apabila strateginya konsisten dengan persekitarannya (berdasarkan sumber dan sejarah
organisasi) dan apabila komponen organisasi adalah kongruen dengan tugas yang diperlukan untuk
melaksanakan strategi tersebut. Salah satu implikasi penting dari hipotesis kongruensi ialah analisis
masalah organisasi (atau diagnosis) melibatkan penerangan tentang sistem, pengenalpastian
masalah, dan analisis kesesuaian untuk menentukan punca masalah. Model ini juga menunjukkan
bahawa konfigurasi yang berbeza dari komponen utama boleh digunakan untuk mendapatkan output
(selaras dengan ciri-ciri sistem equifinality). Oleh itu, persoalannya bukan bagaimana untuk mencari
"satu cara terbaik" untuk menguruskan, tetapi bagaimana untuk mencari kombinasi komponen yang
berkesan yang akan membawa kepada kesesuaian di antara mereka. Proses mendiagnosis dan
mengenalpasti kombinasi komponen untuk menghasilkan kesesuaian tidak semestinya intuif.
Beberapa situasi yang membawa kepada persefahaman telah ditakrifkan dalam kajian penyelidikan.
Oleh itu dalam banyak kes patut adalah sesuatu yang dapat didefinisikan, diukur, dan bahkan diukur;
terdapat, dalam erti kata lain, asas empirik dan teori untuk menilai patut.

Teori ini memberikan bimbingan yang besar tentang apa yang membawa kepada hubungan kongruen
(walaupun dalam beberapa bidang penyelidikan lebih muktamad dan berguna daripada yang lain).
Implikasinya ialah pengurus yang ingin mendiagnosis tingkah laku mesti menjadi biasa dengan aspek
kritikal model atau teori tingkah laku organisasi yang relevan supaya dia boleh menilai sifat sesuai
dengan sistem tertentu. Model kesesuaian menyediakan kerangka penganjuran umum. Penganalisis
organisasi akan memerlukan "submodel" yang lebih spesifik untuk menentukan kecenderungan yang
tinggi dan rendah. Contoh-contoh submodel sedemikian yang boleh digunakan dalam konteks model
diagnostik genetik ini adalah seperti berikut: (I) model ciri pekerjaan untuk menilai dan menjelaskan
kesesuaian antara individu dan tugas serta kesesuaian antara individu dan pengaturan organisasi
( penentuan pekerjaan), (2) model teori harapan untuk menerangkan kesesuaian antara individu dan
tiga komponen lain, (3) model pemprosesan maklumat reka bentuk organisasi untuk menerangkan
organisasi tugas-formal dan organisasi tidak formal tugas, atau (4) model iklim organisasi untuk
menjelaskan keadaan yang sesuai antara organisasi tidak formal dan komponen lain. Modul dan teori
ini disenaraikan sebagai ilustrasi bagaimana model lebih spesifik boleh digunakan dalam konteks
model umum. Jelas sekali, perkara-perkara yang disebutkan di atas hanyalah percontohan dari alat
yang boleh digunakan. Ringkasnya, kita telah menggambarkan model umum untuk analisis organisasi
(lihat Rajah 4). Organisasi ini dilihat sebagai sistem atau proses transformasi yang mengambil input
dan mengubahnya menjadi output-sebuah proses yang terdiri daripada empat komponen asas.
Dinamik kritikal adalah kesesuaian atau kesesuaian di antara komponen. Kami kini menumpukan
perhatian kepada persoalan pragmatik tentang cara menggunakan model ini untuk menganalisis
masalah organisasi.

PROSES UNTUK ANALISIS MASALAH ORGANISASI

Keadaan yang dihadapi oleh organisasi sering berubah; Oleh itu, pengurus dikehendaki terus terlibat
dalam masalah-pengenalpastian dan masalah-masalah yang berkaitan dengan masalah. Oleh itu,
pengurus perlu mengumpulkan data mengenai prestasi organisasi, bandingkan data dengan tahap
prestasi yang diingini, mengenal pasti punca masalah, membangunkan dan memilih pelan tindakan
dan, akhirnya, melaksanakan dan menilai pelan tindakan ini. Fasa-fasa ini boleh dilihat sebagai proses
penyelesaian masalah generik.

Untuk viabiliti organisasi jangka panjang, beberapa jenis proses penyelesaian masalah mesti
beroperasi-dan beroperasi secara berterusan. Pengalaman dengan menggunakan model kongruensi
bagi organisasi untuk analisis masalah dalam tetapan organisasi sebenarnya telah membawa kepada
pembangunan pendekatan untuk menggunakan model yang berdasarkan proses pemecahan
masalah generik (lihat Rajah 5). Dalam bahagian ini, kita akan "berjalan melalui" proses ini,
menerangkan setiap langkah dalam proses dan membincangkan bagaimana model boleh digunakan
pada setiap peringkat. Inilah langkah-langkah dalam proses analisis masalah:

1. Kenal pasti gejala: Dalam sebarang keadaan maklumat awal (data simtomatik) mungkin
menunjukkan bahawa ada masalah, tetapi bukan apa masalahnya atau apa sebabnya. Data
simptomatik adalah penting kerana gejala-gejala masalah boleh dicatatkan di mana mencari data
yang lebih lengkap.

2. Tentukan input: Setelah gejala dikenalpasti, titik permulaan untuk analisis adalah untuk mengenal
pasti sistem dan persekitaran di mana ia berfungsi. Ini bermakna mengumpul data tentang sifat
persekitaran, jenis sumber yang ada dalam organisasi, dan aspek kritikal sejarahnya. Analisis input
juga melibatkan mengenal pasti strategi keseluruhan organisasi-iaitu misi teras, strategi sokongan,
dan objektif.

3. Mengenal pasti output: Langkah ketiga adalah analisis output organisasi pada peringkat individu,
kumpulan, dan organisasi. Analisis output sebenarnya melibatkan dua unsur: (1) menentukan output
yang diingini atau yang dirancangkan melalui analisa strategi yang secara jelas atau secara tersirat
mentakrifkan apa yang ingin dicapai organisasi dari segi indikator prestasi atau prestasi, dan (2)
mengumpul data yang menunjukkan jenis output organisasi sebenarnya mencapai.

4. Kenal pasti masalah: Gejala mungkin menunjukkan masalah-dalam kes ini, perbezaan yang
signifikan antara output yang dikehendaki atau dirancang dan output sebenar. Masalah seperti itu
mungkin adalah percanggahan (sebenarnya berbanding yang diharapkan) dalam prestasi organisasi,
fungsi kumpulan, tingkah laku individu, atau tindak balas afektif. Data-data ini memberitahu kami
masalah apa yang wujud, tetapi mereka masih tidak memberitahu kami sebab-sebabnya. (Nota: Di
mana data tersedia, ia juga berguna untuk mengenalpasti kos yang berkaitan dengan masalah atau
penalti yang ditanggung oleh organisasi dengan tidak membetulkan masalah. Penalti mungkin kos
perbelanjaan yang sebenarnya, dan begitu-atau kos peluang, seperti pendapatan yang hilang kerana
masalah itu.)

5. Jelaskan komponen organisasi: Pada langkah ini analisis untuk menentukan punca masalah
bermula. Data dikumpulkan mengenai sifat setiap empat komponen utama organisasi, termasuk
maklumat mengenai komponen dan ciri kritikal dalam organisasi ini.

6. Menilai kesesuaian (sesuai): Menggunakan data yang dikumpulkan dalam langkah 5 serta
submodel atau teori yang digunakan, penilaian dibuat dari segi positif atau negatif antara setiap
pasangan komponen.

7. Menjana hipotesis tentang sebab-sebab: Apabila komponen diterangkan dan kesesuaian mereka
dinilai, langkah seterusnya ialah menghubungkan bersama-sama analisis kongruensi dengan
pengenalan masalah (langkah 4). Setelah menganalisis untuk menentukan yang mana yang kurang
sesuai yang sepertinya dikaitkan dengan, atau menyumbang, masalah keluaran yang telah
dikenalpasti, corak-corak kongruensi dan ketidakcocokan yang muncul menyebabkan corak masalah
ditentukan.

8. Kenal pasti langkah-langkah tindakan: Langkah akhir dalam analisis masalah adalah untuk
mengenal pasti langkah-langkah tindakan yang mungkin. Langkah-langkah ini mungkin terdiri
daripada perubahan tertentu untuk menangani masalah masalah yang agak jelas kepada
pengumpulan data yang lebih luas yang direka untuk menguji hipotesis tentang masalah dan sebab
yang agak kompleks.

Di samping lapan langkah ini, beberapa langkah seterusnya perlu diingat. Selepas tindakan yang
mungkin dikenal pasti, penyelesaian masalah melibatkan ramalan akibat berbagai tindakan, memilih
tindakan, dan melaksanakan dan menilai kesan tindakan yang dipilih. Sudah tentu, penting untuk
mempunyai kerangka diagnostik umum untuk memantau kesan pelbagai tindakan. Model kesesuaian
dan garis panduan proses analisis masalah ini adalah alat untuk penstrukturan dan menangani realiti
kompleks organisasi. Memandangkan sifat sistem sosial yang tidak pasti, tidak ada satu cara terbaik
untuk mengendalikan situasi tertentu. Model dan prosesnya bagaimanapun boleh membantu
pengurus dalam membuat beberapa keputusan dan menilai akibat dari keputusan tersebut.
Sekiranya alat-alat ini mempunyai merit, terpulang kepada pengurus untuk menggunakannya
bersama dengan intuitifnya (berdasarkan pengalaman) untuk membuat set keputusan diagnostik,
penilaian, dan tindakan yang sewajarnya.

ARAH MASA DEPAN

Model yang kami sampaikan di sini mencerminkan cara pemikiran tertentu mengenai organisasi.
Sekiranya perspektif itu penting, model itu mungkin digunakan sebagai alat untuk menangani
masalah yang lebih rumit atau untuk menstrukturkan situasi yang lebih kompleks. Sesetengah arahan
untuk pemikiran, penyelidikan, dan perkembangan teori dapat termasuk:

1. Perubahan organisasi. Isu perubahan organisasi telah mendapat banyak perhatian dari kedua-dua
pengurus dan ahli akademik. Persoalannya adalah bagaimana untuk melaksanakan secara berkesan
perubahan organisasi. Masalahnya nampaknya berpusat pada kekurangan model genetik perubahan
organisasi. Adalah sukar untuk memikirkan model umum perubahan organisasi tanpa model
organisasi umum. Perspektif kongruensi yang digariskan di sini dapat memberikan beberapa panduan
dan arah menuju pengembangan perspektif yang lebih terintegrasi terhadap proses perubahan
organisasi. Kerja awal dalam mengaplikasikan model kongruensi kepada isu perubahan adalah
menggalakkan.

2. Pembangunan organisasi dari masa ke masa. Terdapat kesedaran yang semakin meningkat bahawa
organisasi berkembang dan berkembang dari masa ke masa, dan mereka menghadapi pelbagai jenis
krisis, berkembang melalui tahap yang berbeza, dan berkembang di sepanjang beberapa baris yang
boleh diramal. Model organisasi seperti yang dibentangkan di sini mungkin merupakan alat untuk
mengembangkan tipologi corak pertumbuhan dengan menunjukkan konfigurasi yang berlainan
tugas, individu, perkiraan organisasi, dan organisasi tidak formal yang mungkin paling sesuai untuk
organisasi dalam persekitaran yang berbeza dan pada tahap yang berbeza pembangunan.

3. Patologi organisasi. Penyelesaian masalah organisasi akhirnya memerlukan sedikit rasa jenis
masalah yang mungkin dihadapi dan jenis corak sebab yang mungkin diharapkan. Adalah munasabah
untuk menganggap bahawa kebanyakan masalah yang dihadapi oleh organisasi tidak sepenuhnya
unik, tetapi boleh diramalkan. Pandangan yang sering menyatakan bahawa "masalah kami adalah
unik" mencerminkan sebahagiannya kekurangan rangka kerja patologi organisasi. Persoalannya ialah:
Adakah terdapat "penyakit" yang mendasari organisasi? Bolehkah rangka kerja patologi organisasi,
sama dengan rangka patologi perubatan, dikembangkan? Kekurangan kerangka patologi, sebaliknya,
mencerminkan kekurangan model fungsional asas organisasi. Sekali lagi, perkembangan perspektif
kongruen mungkin memberikan bahasa yang sama untuk digunakan untuk mengenal pasti corak
patologi umum fungsi organisasi.

4. Jenis penyelesaian organisasi. Hubungan rapat dengan masalah patologi adalah masalah rawatan,
campur tangan, atau penyelesaian kepada masalah organisasi. Sekali lagi, terdapat kekurangan
rangka kerja umum untuk mempertimbangkan jenis campur tangan organisasi. Dalam kes ini juga,
model kongruensi mungkin merupakan cara untuk memahami dan akhirnya menerangkan pilihan
campur tangan yang berbeza yang ada dalam menangguhkan masalah.

RINGKASAN
Artikel ini telah membentangkan pendekatan umum untuk memikirkan fungsi organisasi dan proses
menggunakan model untuk menganalisis masalah organisasi. Model parti ini hanyalah satu cara
untuk memikirkan organisasi; yang jelas bukan satu-satunya model, dan kita juga tidak boleh
mendakwa ia merupakan model terbaik. Ia adalah salah satu alat, yang mungkin berguna untuk
menstrukturkan kerumitan kehidupan organisasi dan membantu pengurus membuat,
menyelenggara, dan membangunkan organisasi yang efektif.