DESCRIPTIONS OF ORGANIZATIONAL DIAGNOSTIC MODELS

https://www.academia.edu/33312006/DESCRIPTIONS_OF_ORGANIZATIONAL_DIAGNOSTIC_MO
DELS
Model disajikan dalam urutan kronologis di mana mereka pertama kali muncul
dalam literatur. Model yang diulas di bagian ini meliputi:

1. Force Field Analysis (1951)

2. Leavitt’s Model (1965)
3. Likert System Analysis (1967)
4. Open Systems Theory (1966)
5. Weisbord’s Six-Box Model (1976)
6. Congruence Model for Organization Analysis (1977)
7. McKinsey 7S Framework (1981-82)
8. Tichy’s Technical Political Cultural (TPC) Framework (1983)
9. High-Performance Programming (1984)
10. Diagnosing Individual and Group Behavior (1987)
11. Burke-Litwin Model of Organizational Performance & Change (1992)
12. Falletta’s Organizational Intelligence Model (2008)

1. Force Field Analysis

Pada tahun 1951, Kurt Lewin mengembangkan sebuah model untuk menganalisis
dan mengelola masalah organisasi yang dia sebut sebagai Analisis Lapangan Paksa (French
& Bell, 1995; Fuqua & Kurpius, 1993; Lewin, 1951). Model ini relatif mudah dipahami dan
mudah dipvisualisasikan. Penggambaran model (lihat Gambar 1) mengidentifikasi kekuatan
pendorong dan menahan kekuatan dalam sebuah organisasi. Kekuatan pendorong ini,
seperti faktor lingkungan, mendorong perubahan dalam organisasi sementara kekuatan
penahanan, seperti faktor organisasi (misalnya, sumber daya terbatas atau moral yang
buruk), bertindak sebagai hambatan untuk berubah. Untuk memahami masalah di dalam
organisasi, kekuatan pendorong dan kekuatan penahanan pertama kali diidentifikasi dan,
karenanya, didefinisikan. Tujuan dan strategi untuk menggerakkan keseimbangan
organisasi menuju arah yang diinginkan kemudian dapat direncanakan.

Model ini bergantung pada proses perubahan, dengan implikasi sosial yang ada dalam
model (mis., Disekuilibrium diperkirakan terjadi sampai ekuilibrium dibangun kembali). Tujuan
umum dari model ini adalah dengan sengaja beralih ke keadaan ekuilibrium yang diinginkan
dengan menambahkan kekuatan pendorong, jika penting, dan menghilangkan
kekuatan penahan, jika sesuai. Perubahan ini dianggap terjadi bersamaan dalam organisasi
dinamis.

Figure 1
Force Field Analysis

2. Leavitt’s Model
Beberapa saat setelah Lewin mengkonseptualisasikan Force Field Analysis (yaitu,
empat belas tahun kemudian, pada tahun 1965), Leavitt merancang model lain yang relatif
sederhana. Model ini menentukan variabel tertentu dalam organisasi, bukan dorongan;
Variabel ini meliputi: variabel tugas, variabel struktur, variabel teknologi, dan variabel
manusia (Burke, dalam Howard, 1994; Leavitt, 1965) (lihat Gambar 2).
Figure 2
Leavitt’s Model

Variabel struktur mengacu pada sistem otoritas, sistem komunikasi, dan alur kerja dalam
organisasi. Variabel teknologi mencakup semua peralatan dan mesin yang dibutuhkan untuk
variabel tugas; Variabel tugas mengacu pada semua tugas dan subtugas yang terlibat
dalam menyediakan produk dan layanan. Akhirnya, variabel manusia mengacu pada mereka
yang menjalankan tugas yang terkait dengan tujuan organisasi (yaitu, produk dan layanan).
Panah berbentuk berlian dalam model ini menekankan saling ketergantungan di antara keempat
variabel tersebut. Leavitt telah mendalilkan bahwa perubahan dalam satu variabel akan
mempengaruhi variabel lainnya. Misalnya, dengan perubahan yang direncanakan dalam satu
variabel (misalnya, pengenalan teknologi maju), satu atau lebih variabel akan terpengaruh.
Intervensi semacam itu biasanya dirancang untuk mempengaruhi variabel tugas (mis., Untuk
mempengaruhi perubahan positif pada produk atau layanan). Dalam contoh ini, variabel lain
kemungkinan juga akan berubah, karena moral (manusia, orang) mungkin meningkat dan
komunikasi (yaitu, struktur) dapat ditingkatkan karena teknologi baru.
Meskipun Leavitt menggambarkan variabel dalam modelnya sebagai dinamis dan saling
bergantung, modelnya terlalu sederhana untuk membuat pernyataan kausal langsung berkenaan
dengan keempat variabel tersebut. Serupa dengan model Analisis Lapangan Paksa, Leavitt
menyarankan bahwa perubahan dalam satu variabel dapat mengakibatkan perubahan
kompensasi atau pembalasan pada variabel lainnya; Gagasan ini mirip dengan kekuatan lawan
dalam model Lewin. Namun, tidak seperti Force Field Analysis, Leavitt tidak membahas peran
lingkungan eksternal dalam membawa perubahan pada variabel mana pun.

3. Likert System Analysis

Dimensi organisasi Likert dalam kerangka kerjanya meliputi motivasi, komunikasi,
interaksi, pengambilan keputusan, penetapan tujuan, pengendalian, dan kinerja (Likert,
1967). Sementara Likert tidak menggunakan ilustrasi untuk menggambarkan kerangka
kerjanya, seperti model sebelumnya yang diulas, dia menggambarkan empat jenis sistem
manajemen yang berbeda dalam organisasi, yang memperhitungkan dimensi organisasi
yang dia identifikasi (lihat Gambar 3).
Figure 3
Likert’s Framework

Untuk menentukan sistem manajemen yang beroperasi di organisasi tertentu, Likert

mengembangkan instrumen survei 43 item dengan pertanyaan yang berkaitan dengan tujuh
dimensi organisasi. Tujuan instrumen ini adalah untuk mengukur persepsi karyawan
(manajemen puncak, supervisor, dan staf) terhadap dimensi organisasi dalam organisasi.
Misalnya, salah satu pertanyaan yang menilai komunikasi adalah sebagai berikut pada
Gambar4.
Figure 4
Item Example from Likert’s Instrument
Sejauh mana atasan bersedia berbagi informasi dengan bawahannya:

Provides minimum Gives subordinates Gives information Seeks to give

information only information needed and answers subordinates all
superior feels they most questions relevant information
need and all information
they want

Perhatikan bahwa skala asli Likert tidak memiliki label skala standar seperti "sangat
setuju," "setuju," "tidak setuju atau tidak setuju," "tidak setuju," dan "sangat tidak setuju."
Sebaliknya, Likert menyediakan label skala disesuaikan untuk setiap batang pertanyaan
(Untuk semua 43 item). Alternatif respons pertama, dalam hal ini "memberikan informasi
minimum," mewakili Sistem Likert 1: Exploitative-Authoritative. Alternatif respons kedua,
"hanya memberi informasi bawahan superior yang mereka butuhkan," mewakili Sistem 2:
Baik-Baik, dan sebagainya. Untuk menentukan fungsi yang dirasakan organisasi, tanggapan
berbagai kelompok karyawan dirata-ratakan di seluruh item dan dimensi. Sebuah profil
digambarkan secara grafis, menunjukkan tingkat sistem manajemen saat ini untuk masing-
masing tujuh dimensi Likert.
Terminologi dan sistem yang dirancang oleh Likert telah disesuaikan dan / atau
diubah oleh peneliti lain selama ini. Misalnya, Nelson dan Burns (1984) telah
memperkenalkan kerangka kerja Likert dengan terminologi berikut: organisasi reaktif
(Sistem 1), organisasi responsif (Sistem 2), organisasi proaktif (Sistem 3), dan kinerja
tinggi Organisasi (Sistem 4). Perubahan ini telah dibuat untuk mencerminkan terminologi
modern dan teori kontemporer. Kerangka Pemrograman Kinerja Tinggi Nelson and Burn
akan dibahas secara lebih rinci pada bagian selanjutnya dari tinjauan ini.
4. Open Systems Theory
Banyak model diagnostik organisasi yang akan dibahas bergantung pada gagasan
abstrak tentang teori sistem terbuka sebagai asumsi dasar, sehingga memerlukan pembahasan
singkat tentang teori sistem terbuka. Premis dari teori ini adalah bahwa organisasi adalah
sistem sosial yang bergantung pada lingkungan tempat mereka ada untuk mendapatkan
masukan (Katz & Kahn, 1978). Teori sistem terbuka memungkinkan siklus masukan,
transformasi (yaitu, throughput), keluaran, dan masukan berulang yang berulang di dalam
organisasi. Sebuah umpan balik menghubungkan keluaran organisasi dengan input baru
(lihat Gambar 5).
Figure 5
Open Systems Theory

Teori organisasi tradisional telah memandang organisasi sebagai sistem "tertutup"

yang independen terhadap lingkungan tempat mereka tinggal (Katz & Kahn, 1978). Dalam
model organisasi yang diulas dalam makalah ini sejauh ini, ada penekanan terlalu
berlebihan pada variabel dalam organisasi dan tidak adanya umpan balik dari lingkungan.

5. Weisbord’s Six-Box Model

Weisbord (1976) mengusulkan enam kategori besar dalam model kehidupan
organisasinya, termasuk tujuan, struktur, hubungan, kepemimpinan, penghargaan, dan
mekanisme yang membantu. Tujuan organisasi adalah misi dan tujuan organisasi. Weisbord
mengacu pada struktur sebagai cara organisasi diorganisasikan; Ini mungkin karena fungsi - di
mana spesialis bekerja sama - atau berdasarkan produk, program, atau proyek - di mana tim
multi-terampil bekerja sama. Cara orang dan unit berinteraksi disebut hubungan. Juga termasuk
dalam kotak hubungan adalah cara orang berinteraksi dengan teknologi dalam pekerjaan
mereka. Imbalan adalah penghargaan intrinsik dan ekstrinsik yang diasosiasikan dengan
pekerjaan mereka. Kotak kepemimpinan mengacu pada tugas kepemimpinan yang khas,
termasuk keseimbangan antara kotak-kotak lainnya. Akhirnya, mekanisme bantuan adalah
sistem perencanaan, pengendalian, penganggaran, dan informasi yang berfungsi untuk
memenuhi tujuan organisasi. Lingkungan eksternal juga digambarkan dalam model
Weisbord, meskipun tidak direpresentasikan sebagai "kotak" (lihat Gambar 6).
Figure 6
Conceptualization of Weisbord’s Six-Box Model

Weisbord mengidentifikasi sebagai masukan uang, orang, gagasan, dan mesin yang
digunakan untuk memenuhi misi organisasi. Hasilnya adalah produk dan layanan.
Dua tempat yang tidak tampak dalam model Weisbord sangat penting untuk
memahami kotak dalam model. Premis pertama mengacu pada sistem formal versus
informal. Sistem formal adalah kebijakan dan prosedur yang harus dilakukan oleh
organisasi. Sebaliknya, sistem informal adalah perilaku yang benar-benar terjadi. Semakin
besar kesenjangan antara sistem formal dan informal dalam organisasi, semakin tidak
efektifnya organisasi. Premis kedua menyangkut kecocokan antara organisasi dan
lingkungan, yaitu perbedaan antara organisasi yang ada dan cara organisasi harus berfungsi
untuk memenuhi tuntutan eksternal. Weisbord mendefinisikan tuntutan atau tekanan
eksternal sebagai pelanggan, pemerintah, dan serikat pekerja.
Weisbord mengajukan pertanyaan diagnostik untuk setiap kotak modelnya.
Misalnya, dia menyarankan agar konsultan OD menentukan apakah anggota organisasi
setuju dan mendukung misi dan tujuan organisasi di dalam kotak tujuan. Pertanyaan ini
mengacu pada premisnya mengenai sifat sistem formal dan informal dalam organisasi.
Contoh dari beberapa pertanyaan yang diajukannya adalah sebagai berikut:
• Tujuan: Apakah anggota organisasi setuju dengan dan mendukung misi dan tujuan
organisasi?
• Struktur: Adakah kesesuaian antara tujuan dan struktur internal organisasi?
• Hubungan: Hubungan apa yang ada antara individu, antar departemen, dan antara
individu dan sifat pekerjaan mereka? Apakah saling ketergantungan mereka? Apa kualitas
hubungan? Apa saja mode konflik?
• Imbalan: Apa yang akan dihargai oleh organisasi secara resmi, dan untuk apa anggota
organisasi merasa dihargai dan dihukum? Apa yang perlu dilakukan organisasi agar sesuai
dengan lingkungan?
• Kepemimpinan: Apakah pemimpin mendefinisikan tujuan? Apakah mereka mewujudkan
tujuan dalam program mereka? Apa gaya normatif kepemimpinan?
Mekanisme Bermanfaat: Apakah mekanisme ini membantu atau menghalangi pencapaian
tujuan organisasi?
Singkatnya, model Weisbord berfokus pada masalah internal dalam sebuah
organisasi terutama dengan mengajukan "pertanyaan diagnostik" yang ada kaitannya
dengan kesesuaian antara "apa adanya" dan "apa yang seharusnya." Pertanyaan yang
diajukannya tidak diprediksi oleh model; Sebaliknya, mereka tampaknya didasarkan pada
praktik OD-nya. Pertanyaan-pertanyaan ini berfungsi untuk membenarkan model karena
tidak mengalir dari logika model. Selain itu, Weisbord menghilangkan banyak interkoneksi
antar kotak model. Akhirnya, Weisbord hanya secara tangensial membahas dampak
lingkungan eksternal pada model.

6. The Congruence Model for Organization Analysis

Model Congruence Nadler-Tushman adalah model yang lebih komprehensif,
menentukan input, throughput, dan output, yang konsisten dengan teori sistem terbuka (Katz
& Kahn, 1978). Model ini sangat mirip dengan model Leavitt; Ini juga mempertahankan
sistem formal dan informal model Weisbord enam kotak. Model ini didasarkan pada
beberapa asumsi yang umum untuk model diagnostik organisasi modern; Asumsi ini adalah
sebagai berikut:
1. Organisasi adalah sistem sosial terbuka dalam lingkungan yang lebih luas.
2. Organisasi adalah entitas dinamis (yaitu, perubahan adalah mungkin dan terjadi).
3. Perilaku organisasi terjadi pada individu, kelompok, dan tingkat sistem.
4. Interaksi terjadi antara tingkat individu, kelompok, dan tingkat sistem perilaku organisasi.
 Asumsi ini telah digunakan pada beberapa model sebelumnya yang diperiksa, meski
hanya secara implisit.
Masukan dalam model Congruence Nadler-Tushman mencakup faktor-faktor seperti
lingkungan, sumber daya, sejarah (pola perilaku masa lalu), dan strategi organisasi (lihat
Tabel A). Nadler dan Tushman secara eksplisit dalam konseptualisasi masing-masing faktor.
Misalnya, mereka menggambarkan sumber daya yang tersedia bagi organisasi sebagai
sumber daya manusia, teknologi, modal, informasi, dan sumber daya lainnya yang kurang
nyata. Sementara strategi merupakan masukan dalam model, ini adalah masukan paling
penting bagi organisasi dan digambarkan oleh panah dari kotak input ke organisasi.
Komponen sistem dari keseluruhan proses transformasi organisasi adalah pengaturan
organisasi informal, tugas, pengaturan organisasi formal, dan komponen individual (lihat Tabel
A dan Gambar 7). Demikian pula, keluaran model meliputi keluaran individu, kelompok, dan
sistem: produk dan layanan, kinerja, dan efektivitas. Sementara output seperti produk dan
layanan umumnya dipahami, contoh spesifik kinerja dan efektivitas organisasi yang
diidentifikasi oleh Nadler dan Tushman (1980) disediakan di tabel sebelumnya.
Figure 7
Components of the Congruence Model

Tabel A : Input, Komponen Sistem, dan Keluaran Model

Congruence INPUT

ENVIRONMENT RESOURCES HISTORY STRATEGY

Semua faktor, termasuk Berbagai aset Pola perilaku masa Aliran keputusan
institusi, kelompok, dimana organisasi lalu, aktivitas, dan tentang bagaimana
individu, kejadian, dan memiliki akses, efektivitas yang sumber daya
sebagainya, yang termasuk sumber dapat organisasi akan
berada di luar daya manusia, mempengaruhi dikonfigurasi untuk
organisasi dianalisis, modal, informasi, fungsi organisasi memenuhi tuntutan,
namun memiliki dan sebagainya, saat ini. hambatan, dan
dampak potensial serta sumber daya peluang dalam
terhadap organisasi yang kurang nyata konteks sejarah
tersebut. (recognition in organisasi.
market, dan
sebagainya).
SYSTEM COMPONENTS (I.E., THROUGHPUTS)
TASK INDIVIDUAL FORMAL ORG. INFORMAL
ARRANGEMENTS ORGANIZATION
Pekerjaan dasar dan Karakteristik Berbagai struktur, Pengaturan yang
inheren yang harus individu dalam proses, metode, muncul, termasuk
dilakukan oleh organisasi. dan sebagainya struktur, proses,
organisasi dan bagian- yang secara formal hubungan, dan
bagiannya. diciptakan untuk sebagainya.
membuat individu
melakukan tugas.
OUTPUTS (E.G., PERFORMANCE AND EFFECTIVENESS)
Individual behavior Group and System Functioning
and affect Intergroup Behavior (i.e., organizational)
Ketidakhadiran, Konflik antar Pencapaian tujuan produksi yang
keterlambatan, omset, kelompok, diinginkan, laba atas investasi, dll;
tingkat kepuasan, kolaborasi, dan Pemanfaatan sumber daya yang tersedia;
penggunaan narkoba, kualitas komunikasi Kemampuan adaptasi terhadap tuntutan
dan aktivitas di luar antar kelompok. lingkungan eksternal.
pekerjaan yang
berdampak pada
kinerja.
 Nadler dan Tushman (1980) menerapkan konsep kongruensi pada model mereka.
Mereka menggambarkan kesesuaian atau kesesuaian, sebagai "sejauh mana kebutuhan,
tuntutan, sasaran, sasaran, dan / atau struktur dari satu komponen sesuai dengan kebutuhan,
tuntutan, tujuan, sasaran, dan / atau struktur komponen lain" ( Yaitu seberapa baik pasangan
komponen cocok bersama). Misalnya, sebuah tugas menuntut tingkat keterampilan dan
pengetahuan dan juga, individu yang tersedia untuk melakukan tugas memiliki berbagai
tingkat keterampilan dan pengetahuan. Nadler dan Tushman (1980) menjelaskan bahwa
semakin besar keterampilan dan pengetahuan yang cocok antara tugas dan individu,
semakin efektif kinerjanya.

Model ini disebut model kongruensi berdasarkan kesesuaian antara komponen

sistem (organisasi informal, tugas, pengaturan organisasi formal, dan individu). Enam
perbandingan berpasangan dalam sistem dimungkinkan berdasarkan empat komponen.
Nadler dan Tushman (1980) mengangkat isu-isu untuk dipertimbangkan untuk masing-
masing perbandingan berpasangan ini (lihat Tabel B).

Melalui analisis kesesuaian antara bagian-bagian sistem, seluruh organisasi

didiagnosis untuk menunjukkan kongruensi sistem yang relatif tinggi atau rendah.
Hubungan antara "paired fits" dan keluaran sistem juga harus dipertimbangkan. Nadler dan
Tushman (1980) menjelaskan, "cocok, atau kurang cocok, antara komponen kunci memiliki
konsekuensi dalam hal perilaku sistem." Misalnya, kecocokan dan kekurangan cocok dapat
dikaitkan dengan perilaku yang diamati dalam sistem seperti konflik. , Kinerja, dan stres.

Table B : Definitions of Congruence in the Congruence Model

Definitions of Congruence
PAIRED FIT
Individual - Formal
Arrangements
ISSUES
Organizational Bagaimana kebutuhan individu dipenuhi
oleh pengaturan organisasi?
Apakah individu memegang persepsi
struktur organisasi yang jelas atau
menyimpang?
Adakah konvergensi tujuan individu dan
organisasi?
Individual – Task Bagaimana kebutuhan individu dipenuhi
oleh tugas?
Apakah individu memiliki keterampilan dan
kemampuan untuk memenuhi tuntutan
tugas?
Individual - Informal Organization Bagaimana kebutuhan individu dipenuhi
oleh organisasi informal?
Bagaimana organisasi informal
memanfaatkan sumber daya individu yang
sesuai dengan tujuan informal?
Task - Formal Organizational Apakah pengaturan organisasi memadai
Arrangements untuk memenuhi tuntutan tugas?
Apakah pengaturan organisasi memotivasi
perilaku yang sesuai dengan tuntutan?
Task - Informal Organization Apakah struktur organisasi informal
memudahkan kinerja tugas atau tidak?
Apakah hal itu menghalangi atau membantu
memenuhi tuntutan tugas?
Formal Organizational Arrangements - Apakah tujuan, penghargaan, dan struktur
Informal Organization organisasi informal sesuai dengan
organisasi formal?

7. McKinsey 7S Framework

Kerangka McKinsey 7S dinamai berdasarkan perusahaan konsultan, McKinsey and

Company, yang telah melakukan penelitian terapan di bidang bisnis dan industri (Pascale &
Athos, 1981; Peters & Waterman, 1982). Para penulis semuanya bekerja sebagai konsultan
di McKinsey and Company; Pada tahun 1980an, mereka menggunakan model ini di lebih
dari tujuh puluh organisasi besar. Kerangka McKinsey 7S diciptakan sebagai model yang
mudah dikenali dan mudah diingat dalam bisnis. Tujuh variabel, yang penulis beri istilah
"tuas," semuanya dimulai dengan huruf "S" (lihat Gambar 8).
Figure 8
Illustration of the 7S Framework

Bentuk model juga dirancang untuk menggambarkan saling ketergantungan

variabel; Ilustrasi model telah disebut "Molekul Manajerial." Sementara penulis
berpendapat bahwa variabel lain ada di dalam organisasi yang kompleks, variabel yang
diwakili dalam model dianggap sangat penting bagi manajer dan praktisi.

Ketujuh variabel tersebut meliputi struktur, strategi, sistem, keterampilan, gaya, staf,
dan nilai bersama. Struktur didefinisikan sebagai kerangka organisasi atau bagan organisasi.
Penulis menggambarkan strategi sebagai rencana atau tindakan dalam mengalokasikan
sumber daya untuk mencapai tujuan yang teridentifikasi dari waktu ke waktu. Sistem
adalah proses dan prosedur rutin yang diikuti dalam organisasi. Staf dijelaskan dalam
kategori personel dalam organisasi (mis., Insinyur), sedangkan variabel keterampilan
mengacu pada kemampuan staf dalam organisasi secara keseluruhan. Cara manajer kunci
berperilaku dalam mencapai tujuan organisasi dianggap sebagai variabel gaya; Variabel ini
dianggap mencakup gaya budaya organisasi. Variabel nilai bersama, yang aslinya disebut
sebagai tujuan superordinat, mengacu pada arti penting atau konsep panduan yang dimiliki
anggota organisasi.

Penulis telah menyimpulkan bahwa perusahaan Amerika cenderung berfokus pada

variabel-variabel yang mereka rasa dapat mereka ubah (misalnya, struktur, strategi, dan sistem)
sambil mengabaikan variabel lainnya. Variabel lain ini (mis., Keterampilan, gaya, staf, dan nilai
bersama) dianggap variabel "lunak". Jepang dan beberapa perusahaan Amerika yang sangat
baik dilaporkan berhasil menghubungkan struktur, strategi, dan sistem mereka dengan variabel
lunak. Penulis telah menyimpulkan bahwa perusahaan tidak dapat hanya mengubah satu atau
dua variabel untuk mengubah keseluruhan organisasi. Untuk keuntungan
jangka panjang, mereka merasa bahwa variabel tersebut harus diubah menjadi lebih
kongruen sebagai sebuah sistem.

Lingkungan eksternal tidak disebutkan dalam Kerangka Kerja McKinsey 7S,

walaupun penulis mengetahui bahwa ada variabel lain dan hanya menggambarkan variabel
paling penting dalam model. Meskipun disinggung dalam diskusi mereka tentang model
tersebut, gagasan tentang kinerja atau efektivitas tidak dibuat eksplisit dalam model.

8. Tichy’s Technical Political Cultural (TPC) Framework

Serupa dengan beberapa model sebelumnya, model Tichy mencakup input,

throughput, dan output, yang konsisten dengan perspektif sistem terbuka yang dibahas
sebelumnya. Tichy mengidentifikasi variabel kunci dalam model yang penting bagi proses
manajemen perubahan (Tichy, 1983). Lingkungan dan sejarah (ditafsirkan secara luas)
adalah dua kategori utama masukan bagi organisasi sedangkan sumber daya merupakan
kategori input ketiga. Variabel throughput, atau perubahan tuas, yang diidentifikasi dalam
model meliputi misi / strategi, tugas, jaringan yang ditentukan, orang, proses organisasi,
dan jaringan yang muncul (lihat Gambar 9).

Figure 9
The Technical, Political, Cultural Framework
 Tichy mendefinisikan variabel misi / strategi sebagai pendekatan organisasi untuk
melaksanakan misi dan strategi dan kriteria untuk efektivitas (yaitu tujuan organisasi).
Variabel tugas mengacu pada teknologi dimana pekerjaan organisasi tercapai. Jaringan yang
ditentukan (yaitu, organisasi formal) berkaitan dengan struktur sosial organisasi yang
dirancang, seperti organisasi departemen dan jaringan komunikasi dan otoritas. Variabel
orang mengacu pada karakteristik anggota organisasi, termasuk latar belakang, motivasi,
dan gaya manajerial mereka. Mekanisme yang memungkinkan organisasi formal untuk
melaksanakan pekerjaan disebut proses organisasi; Ini termasuk komunikasi organisasi,
pengambilan keputusan, manajemen konflik, kontrol, dan sistem penghargaan. Variabel
throughput terakhir, jaringan yang muncul, mengacu pada struktur dan proses dalam
organisasi yang muncul secara informal.

Titik fokus model Tichy adalah variabel output, yang menurutnya efektifitas
organisasi. Tentu saja, output tergantung pada variabel input dan throughput. Semua
variabel, termasuk kategori input dan output, dianggap saling terkait dalam model.
Sementara beberapa variabel memiliki pengaruh yang kuat terhadap variabel lain, variabel
lain memiliki hubungan yang lebih lemah, atau timbal balik, pada variabel lain (seperti
dilambangkan dengan garis lurus dan putus-putus).

Dalam mempertimbangkan variabel dalam model, Tichy menerapkan overlay yang

penting bagi teorinya. Hamparan ini menyangkut dinamika teknis, politik, dan budaya yang
terjadi di dalam variabel model (disingkat TPC). Overlay TPC menimbulkan empat
pertanyaan yang sangat penting untuk diagnosis organisasi. Pertanyaan-pertanyaan ini
membahas dinamika teknis, politik, dan budaya organisasi. Pertanyaan berikut ini:

1. Seberapa baik bagian-bagian dari organisasi selaras satu sama lain untuk memecahkan
masalah teknis organisasi?

2. Seberapa baik bagian-bagian dari organisasi selaras satu sama lain untuk memecahkan
masalah politik organisasi?

3. Seberapa baik bagian-bagian dari organisasi selaras satu sama lain untuk memecahkan
masalah budaya organisasi?

4. Seberapa selaras tiga subsistem organisasi, teknis, politik, dan budaya?

Dinamika teknis adalah aspek-aspek organisasi yang dapat diketahui, seperti proses
produksi atau sumber daya yang ada. Dinamika politik adalah pandangan kelompok
dominan, termasuk tawar menawar oleh kelompok organisasi yang kuat. Dinamika budaya
merupakan simbol dan nilai bersama yang membentuk budaya organisasi. Seperti yang
digambarkan dalam ilustrasi model, Tichy menggunakan metafora tali untuk menekankan
pentingnya strategis tiga helai (teknis, politik, dan budaya) dalam proses perubahan. Ketiga
untaian itu harus dikelola bersama, atau disesuaikan, untuk perubahan yang efektif.

Menurut model Tichy, diagnosis organisasinya cukup kompleks. Konsultan OD

akan memulai dengan mengumpulkan data yang relevan dengan empat pertanyaan untuk
setiap variabel yang ditunjukkan dalam model. Data dapat dikumpulkan melalui analisis
dokumen, wawancara, kuesioner, dan wawancara. Untuk menentukan di mana keselarasan
diperlukan, data ringkasan akan disertakan dalam matriks dan dianalisis untuk penyelarasan
dan perencanaan tindakan.

9. High-Performance Programming

Kerangka pemrograman kinerja tinggi Nelson dan Burns '(1984) menilai tingkat kinerja
sebuah organisasi saat ini untuk merencanakan intervensi untuk mengubah organisasi menjadi
sistem berkinerja tinggi (Fuqua & Kurpius, 1993; Nelson & Burns, 1984). Mirip dengan
Analisis Sistem Likert, Nelson dan Burns menggambarkan empat sistem organisasi yang kurang
lebih efektif. Sistem atau frame seperti Nelson dan Burns menyebutnya,
termasuk organisasi berkinerja tinggi (level 4), organisasi proaktif (level 3), organisasi
responsif (tingkat 2), dan organisasi reaktif (tingkat 1). Masing-masing tingkat ini
dikonseptualisasikan pada Tabel C. Untuk mendiagnosis sebuah organisasi, instrumen
survei digunakan dengan pertanyaan yang berkaitan dengan dimensi dan variabel Nelson
dan Burns (1984) sebelas. Sebelas variabel ini adalah kerangka waktu, fokus, perencanaan,
mode perubahan, manajemen, struktur, perspektif, motivasi, pengembangan, komunikasi,
dan kepemimpinan. Skala tipe Likert berikut adalah contoh skala standar yang dapat
digunakan dengan setiap batang item pada survei (lihat Gambar 10).

Figure 10
Example of a Likert-type scale

Table C : Nelson and Burns’ High-Performance Programming

Pemimpin di organisasi berkinerja tinggi
diinvestasikan sepenuhnya untuk
memberdayakan anggota organisasi. Ada
fokus yang sama pada keunggulan
organisasi. Komunikasi di seluruh
The High-Performing Organization
organisasi relatif tidak terbatas. Organisasi
Level 4
ini dalam keadaan konstan evolusi dipandu
oleh visi bersama. Anggota organisasi
sangat menghargai identitas mereka dengan
organisasi, dan kesempatan untuk
aktualisasi diri sangat besar.
Organisasi proaktif berfokus pada masa
depan. Kepemimpinan telah menjadi fokus
pada pengembangan tujuan bagi organisasi.
The Proactive Organization
Anggota memusatkan perhatian pada
Level 3
kualitas kontribusi mereka terhadap
kesuksesan organisasi. Organisasi ini secara
aktif terlibat dalam strategi perencanaan dan
 pengembangan.
Organisasi responsif lebih fungsional, telah
mencapai beberapa kejelasan tujuan dan
sasaran. Organisasi memiliki beberapa
The Responsive Organization kemampuan untuk menyesuaikan diri
Level 2 dengan perubahan keadaan lingkungan.
Pemimpin secara aktif melatih anggota ke
arah tujuan organisasi, dan beberapa kohesi
telah berkembang di antara tim kerja.
Organisasi reaktif adalah orang yang sangat
membutuhkan pembaharuan. Organisasi ini
tidak memiliki fokus bersama, dan
manajemen disibukkan dengan
menyalahkan perempuan terhadap hasil
The Reactive Organization yang buruk. Anggota menghabiskan waktu
Level 1 yang tidak proporsional untuk menghindari
konsekuensi yang tidak menyenangkan, dan
para pemimpin menghabiskan sebagian
besar waktu mereka untuk menerapkan
kebijakan yang seringkali kurang relevan
dengan tujuan yang sama.

Kegiatan kepemimpinan yang terkait dengan empat tingkat kinerja dalam kerangka
pemrograman berkinerja tinggi adalah sebagai berikut: organisasi berkinerja tinggi
dikaitkan dengan kepemimpinan "memberdayakan", organisasi proaktif dikaitkan dengan
kepemimpinan "tujuan",

Organisasi responsif dikaitkan dengan kepemimpinan "pembinaan", dan organisasi

reaktif dikaitkan dengan kepemimpinan "penegakan". Untuk memperjelas, "mengarahkan"
aktivitas kepemimpinan mengacu pada perilaku kepemimpinan yang mempertahankan
tujuan terpadu dan terfokus untuk organisasi. Penulis menggambarkan perilaku
kepemimpinan ini untuk menekankan pentingnya pemberdayaan dan dukungan bagi
pertumbuhan dan perkembangan individu dalam organisasi.
10. Diagnosing Individual and Group Behavior
Harrison (1987) telah merancang sebuah model untuk mendiagnosis perilaku
individu dan kelompok dalam organisasi. Model ini agak unik karena berfokus pada
keluaran seperti kinerja organisasi dan kualitas kehidupan kerja. Model ini mewakili
perspektif sistem terbuka dengan batasan minimal antara organisasi dan lingkungan
eksternal. Namun, lingkungan eksternal tidak diwakili oleh hal lain selain umpan balik
sumber daya dan umpan balik, namun (lihat Gambar 11).

Figure 11
Harrison’s Model for Diagnosing Individual and Group Behavior

Variabel yang dicatat dalam model dikonseptualisasikan pada tingkat organisasi,

kelompok, dan individu. Tingkat kinerja organisasi tampaknya mewakili tingkat kinerja
yang lebih abstrak, yang merupakan fungsi dari keluaran yang terkait dengan kinerja
individu, kinerja kelompok, dan kualitas hasil kerja (QWL). Harrison (1987) mencatat
bahwa tingkat kinerja divisi juga ada pada kenyataannya, meskipun ia tidak
memasukkannya ke dalam model demi kesederhanaan.

Variabel yang diwakili dalam model Harrison (1987) adalah yang dia anggap paling
penting untuk kinerja dan QWL. Variabel yang mempengaruhi kinerja individu dan hasil
QWL adalah karakteristik individu dan sikap individu, kepercayaan, dan motivasi (lihat
Tabel D untuk deskripsi variabel-variabel ini).

Table D : Individual and Group Levels in Harrison’s Model

Key Factors Affecting Performance and Quality of Work Life (QWL)
Individual Level
Individual Characteristics Keadaan fisik dan mental, latar belakang
sosial dan sifat, pelatihan dan pendidikan,
kebutuhan individu.
Individual Attitudes, Beliefs, Motivation Motivasi, penghargaan yang dialami,
pekerjaan dirasakan secara intrinsik
bermanfaat, harapan, kesetaraan,
kepercayaan, sikap spesifik (mis., Kepuasan
dengan prosedur saat ini, sikap terhadap
perubahan yang diajukan).
Group Level
Group Composition, Structure, and Komposisi sosial dan pekerjaan, struktur
Technology (misalnya, sifat dan tingkat peraturan dan
prosedur kerja, fleksibilitas, kejelasan tugas
tugas, tanggung jawab), teknologi
(misalnya, dampak prosedur kerja dan
pengaturan fisik, jenis interdependensi alur
kerja).
Group Behavior, Processes, and Culture Hubungan antara anggota kelompok (mis.,
Kekompakan, perasaan keterikatan terhadap
kelompok, kesamaan pandangan), proses
(misalnya, komunikasi, kerja sama dan
konflik, pengambilan keputusan, pemecahan
masalah), perilaku pengawasan, budaya.

Sebaliknya, variabel yang mempengaruhi kinerja kelompok adalah komposisi

kelompok, struktur, dan teknologi organisasi, dan perilaku kelompok, proses, dan budaya.
Perhatikan bahwa variabel-variabel ini sangat luas.
 Masukan untuk model adalah sumber daya, termasuk sumber daya manusia, yang
tersedia bagi organisasi dan umpan balik dari hasil organisasi sebelumnya. Karena tidak ada
batas pasti di sekitar organisasi, tidak jelas apakah semua sumber daya berasal dari
lingkungan eksternal, organisasi itu sendiri, atau kombinasi keduanya. Keluaran di tingkat
organisasi adalah produk dan layanan yang dihasilkan organisasi. Hasil yang terkait dengan
kinerja kelompok dalam organisasi adalah solusi, rencana, dan taktik yang dirancang
selama operasi berlangsung. Pada tingkat individu, hasil mencakup kualitas usaha kerja
anggota individu, inisiatif mereka, kerjasama dengan orang lain, dan komitmen terhadap
pekerjaan mereka; Hasil negatif terkait dengan ketidakhadiran dan keterlambatan pada
tingkat individu. Terakhir, persepsi tentang keamanan kerja, kondisi kerja, keberanian dan
tantangan kerja, dan sejauh mana kontribusi pekerjaan terhadap kesejahteraan psikologis
anggota semuanya terkait dengan Hasil QWL.
Harrison menunjukkan garis pengaruh dalam model sebagai jalur utama pengaruh
atau umpan balik. Namun, tidak semua hubungan ini timbal balik, seperti yang disarankan
beberapa model lainnya. Jumlah garis pengaruh dan loop umpan balik yang ekstensif dalam
model membuat sulit untuk menentukan hubungan antar variabel (yaitu, sebagian besar
garis pengaruhnya terarah, dan hanya satu yang bersifat bi-directional atau timbal balik).

The Burke-Litwin Causal Model

Model Burke-Litwin Causal Model Kinerja Organisasi dan Perubahan (BL Model)
dikembangkan oleh Litwin dan lainnya (Litwin & Stringer, 1968; Tagiuri & Litwin, 1968) dan
kemudian disempurnakan oleh Burke pada akhir 1980an (Burke & Litwin, 1992) . Model ini
mencakup beberapa fitur utama yang melampaui model yang telah dibahas sebelumnya:
• mencakup dua belas konstruksi teoritis (yaitu, variabel organisasi)
• membedakan antara budaya dan iklim suatu organisasi
• membedakan antara dinamika transformasional dan transaksional
• menentukan sifat dan arah pengaruh variabel organisasi
• didasarkan pada model sebelumnya, studi empiris, dan praktik OD
Dua belas variabel organisasi dalam Model BL adalah lingkungan eksternal, misi dan
strategi, kepemimpinan, budaya organisasi, struktur, praktik manajemen, sistem, iklim unit
kerja, persyaratan tugas dan keterampilan individu, motivasi, kebutuhan dan nilai individu, dan
kinerja individu dan organisasi. . Dengan representasi lingkungan eksternal sebagai variabel,
jelaslah bahwa teori sistem terbuka mendasari Model B-L. Variabel lingkungan
eksternal dianggap sebagai masukan bagi sistem dengan variabel kinerja individu dan
organisasi yang mewakili output (lihat Gambar 12).
Figure 12
The Burke-Litwin Causal Model

Loop umpan balik pada sisi kanan dan kiri model masuk ke dua arah. Misalnya,
variabel kinerja mempengaruhi lingkungan eksternal melalui produk dan layanannya, dan
juga, kinerja individu dan organisasi dipengaruhi oleh tuntutan dari lingkungan eksternal.
Variabel yang tersisa merupakan throughput dalam teori open system. Deskripsi dari semua
dua belas variabel (yaitu, konstruksi teoritis) dalam Model B-L disediakan dalam Tabel F.

Table F : Organizational Variables in the Burke-Litwin Model

Variable Conceptualization (i.e., descriptions)
External Environment Kondisi atau situasi di luar yang
mempengaruhi kinerja organisasi, termasuk
pasar, kondisi keuangan dunia, dan keadaan
politik / pemerintahan.
Leadership Perilaku eksekutif yang memberikan arahan
dan mendorong orang lain untuk mengambil
tindakan yang dibutuhkan; Mencakup
persepsi pengikut tentang praktik dan nilai
eksekutif dan pemodelan peran pemimpin.
Mission and Strategy Apa yang diyakini oleh para manajer
puncak dan telah dinyatakan sebagai misi
dan strategi organisasi, serta apa yang
diyakini oleh karyawan sebagai tujuan
utama organisasi; Cara dimana organisasi
bermaksud untuk mencapai tujuannya dari
waktu ke waktu.
Culture Pengumpulan norma, nilai, dan kepercayaan
yang terbuka dan terselubung yang
menuntun perilaku organisasi dan yang
sangat dipengaruhi oleh sejarah, kebiasaan,
dan praktik.
Management Apa yang dilakukan manajer dalam kejadian
Practices normal dengan sumber daya manusia dan
material yang mereka miliki untuk
menjalankan strategi organisasi.
Structure Penataan fungsi dan orang ke dalam area
dan tingkat tanggung jawab tertentu,
otoritas pembuat keputusan, komunikasi,
dan hubungan untuk melaksanakan misi dan
strategi organisasi.
Systems Kebijakan dan mekanisme standar yang
dirancang untuk memfasilitasi pekerjaan
dan yang terutama mewujudkan diri dalam
sistem penghargaan dan kontrol organisasi
(misalnya, penilaian kinerja, sistem
informasi manajemen, pengembangan
anggaran, dan alokasi sumber daya
 manusia).
Climate Kesan, harapan, dan perasaan kolektif dari
anggota unit kerja lokal, yang pada
gilirannya mempengaruhi hubungan
anggota dengan supervisor, satu sama lain,
dan dengan unit lainnya.
Motivation Keganjilan kecenderungan perilaku untuk
bergerak menuju sasaran, mengambil
tindakan yang dibutuhkan, dan bertahan
sampai kepuasan tercapai (yaitu, energi
yang dihasilkan oleh keinginan gabungan
untuk pencapaian, kekuatan, kasih sayang,
penemuan, dan nilai-nilai kemanusiaan
lainnya yang penting).
Skills/Job Match Perilaku yang diperlukan untuk efektivitas
tugas, termasuk keterampilan dan
pengetahuan khusus yang diperlukan untuk
menyelesaikan pekerjaan.
Individual Needs Faktor psikologis spesifik yang memberikan
and Values keinginan dan layak untuk tindakan atau
pemikiran individu.
Performance Hasil atau hasil, dengan indikator usaha dan
pencapaian termasuk produktivitas,
kepuasan pelanggan atau staf, keuntungan,
dan kualitas layanan.

Sebagaimana terbukti melalui variabel iklim dan budaya, Burke dan Litwin membuat
perbedaan antara iklim organisasi dan budaya. Iklim didefinisikan sebagai persepsi individu
tentang bagaimana unit kerja mereka dikelola dan seberapa efektif mereka dan rekan kerja
mereka bekerja sama (lihat Tabel K) (Burke & Litwin, 1992). Orang lebih sadar akan iklim
organisasi daripada budaya (yaitu iklim berada di latar depan, sedangkan budaya ada di latar
belakang). Sebaliknya, budaya telah didefinisikan sebagai seperangkat nilai, norma, dan
kepercayaan yang relatif bertahan yang mendasari sistem sosial tempat kerja (Burke &
Litwin, 1992). Nilai, norma, dan kepercayaan yang terkait dengan budaya organisasi tidak
sepenuhnya tersedia bagi kesadaran seseorang.
Selain perbedaan antara budaya dan iklim, Model B-L membedakan dinamika
transformasional dan transaksional di dalam organisasi. Pertimbangan dinamika
transformasional dan transaksional Burke dan Litwin berakar pada teori kepemimpinan dan
secara khusus, dalam perbedaan antara pemimpin dan manajer. Dalam model, perubahan
transformasional lebih dikaitkan dengan kepemimpinan, sementara perubahan transaksional
lebih dikaitkan dengan manajemen. Oleh karena itu, dinamika transformasi menunjukkan
perubahan mendasar dalam perilaku dan nilai yang diperlukan untuk perubahan sejati
dalam budaya organisasi. Dalam hal manajemen, dinamika transaksional adalah interaksi
sehari-hari dan pertukaran dalam kehidupan kerja yang berkaitan dengan iklim organisasi
(Burke & Litwin, 1992).
Variabel dalam Model B-L yang menjelaskan dinamika transformasional
digambarkan pada Gambar 13; Perhatikan bahwa ini adalah versi model yang terpotong
(yaitu, bagian atas model dengan variabel kinerja).
Figure 13
Transformational Variables in the B-L Model

Panah pada gambar di atas menggambarkan pengaruh satu variabel pada variabel
lainnya dan arah pengaruh. Sementara panahnya bersifat bi-directional (yaitu hubungan timbal
balik), Burke dan Litwin (1992) akan membuat panah melingkar, jika mungkin, untuk mewakili
realitas lebih akurat. Selain itu, Burke dan Litwin mendalilkan hubungan kausal antara variabel;
Gagasan hubungan kausal belum dihipotesiskan pada model sebelumnya. Ditegaskan bahwa
rantai sebab-akibat top-down ada, di mana variabel teratas memiliki pengaruh lebih besar pada
variabel terbawah. Misalnya, meskipun budaya dan sistem saling
mempengaruhi satu sama lain (yaitu, secara timbal balik), Burke dan Litwin percaya bahwa
budaya memiliki pengaruh yang lebih kuat terhadap sistem, mengingat penempatannya
dalam hierarki model. Model tersebut, oleh karena itu, mendefinisikan variabel penting dan
interaksi penting antara variabel yang akan dipertimbangkan selama intervensi perubahan
yang direncanakan.
Variabel dalam model yang memperhitungkan dinamika transaksional digambarkan
pada Gambar 14; Sekali lagi, ilustrasi ini adalah versi terpotong dari model (yaitu, bagian
bawah model).

Figure 14
Transactional Variables in the B-L Model

Seperti disebutkan, model tersebut telah direvisi beberapa waktu oleh Burke dan
rekan-rekannya dalam serangkaian studi organisasi (Bernstein & Burke, 1989). Dalam
publikasi terakhir, Burke dan Litwin telah menyambut penyelidikan empiris lebih lanjut
tentang keabsahan model organisasi (Burke, Coruzzi, & Church, di Kraut, 1996; Burke, di
Howard, 1994).

Dasar Teoretis Model B-L

Studi penelitian yang terkait dengan masing-masing variabel organisasi dalam Model B-
L ditinjau dalam bagian ini untuk memahami dasar teoritis model. Perlu dicatat bahwa
kedua artikel teoritis dan empiris, sebagian besar, termasuk dalam tinjauan ini. Artikel
empiris mencakup penelitian yang menggunakan beragam rancangan penelitian, termasuk
studi korelasional, studi kasus, dan rancangan kuasi eksperimental (misalnya, menggunakan
kelompok pembanding). Selanjutnya, variabel yang diteliti dalam berbagai penelitian
semuanya didefinisikan secara operasional. Mengingat jumlah konstruksi (yaitu, variabel)
dalam Model BL dan kompleksitas hubungan antara konstruksi (misalnya hubungan kausal
langsung, hubungan moderat), tinjauan kritis menyeluruh terhadap semua studi empiris
yang relevan tidak layak untuk tujuan Review ini Namun, sebuah usaha telah dilakukan
untuk menguji hubungan utama antara variabel melalui peninjauan kembali artikel yang
representatif; Artikel ini tercantum dalam Tabel G.

Table G : Empirical Studies Related to Constructs in the B-L Model

Variables in B-L Model Relationship
Culture
External Environment
Mission & Strategy
Management Practices
Leadership Performance
Performance
System (policies)
Culture
Performance
Management Climate
Practices Climate
Climate
Structure
Climate
Systems Individual Needs & Values
Climate Motivation - Performance
Skills/Job Match Motivation - Performance
Individual Needs & Values Motivation - Performance

Metodologi dan temuan dari masing-masing studi dibahas di halaman berikut di

bawah judul variabel yang ditunjukkan dalam Model B-L.

Lingkungan luar
 Pada pertengahan 1960-an, Emery dan Trist (1965) dan Katz & Kahn (1978)
berspekulasi bahwa lingkungan eksternal organisasi memiliki dampak pada organisasi
internal. Mereka mencirikan lingkungan eksternal sebagai dinamis (yaitu, terus berubah).
Menurut teori sistem terbuka, organisasi merespon tuntutan lingkungan eksternal tempat
perusahaan beroperasi. Oleh karena itu, Burke dan Litwin memasukkan lingkungan
eksternal sebagai variabel penting dalam Model B-L.
Dua studi empiris ditelaah mengenai dampak lingkungan eksternal terhadap perilaku
organisasi. Dalam studi pertama, Gordon (dalam Kilmann, Saxton, Serpa, & Associates,
1985) meneliti dampak lingkungan eksternal terhadap budaya berbagai jenis organisasi. Dia
membandingkan perusahaan utilitas, yang beroperasi di lingkungan luar yang lebih stabil,
hingga perusahaan manufaktur berteknologi tinggi, yang beroperasi di lingkungan eksternal
yang dinamis. Gordon telah menemukan bahwa perusahaan yang beroperasi di lingkungan
eksternal yang dinamis menempatkan nilai yang lebih tinggi pada "inisiatif" (yaitu
kebebasan untuk bertindak, inovasi, dan pengambilan risiko) dan "jangkauan organisasi"
(yaitu menetapkan tujuan organisasi yang agresif) daripada perusahaan yang beroperasi di
lingkungan yang stabil . Singkatnya, Gordon telah menemukan bahwa organisasi yang
terpengaruh oleh lingkungan eksternal mengembangkan pola budaya untuk memenuhi
tuntutan lingkungan.
Dalam studi kedua tentang lingkungan eksternal organisasi, Prescott (1986) meneliti
strategi dan kinerja organisasi. Peneliti ini telah menggunakan database data yang sudah
ada sebelumnya dari lebih dari 1.500 unit bisnis yang dikumpulkan selama tahun 1978-81.
Prescott telah menemukan bahwa strategi bisnis berpengaruh secara signifikan terhadap
kinerja, dengan lingkungan eksternal memoderasi efek strategi terhadap kinerja. Hubungan
yang ditemukan antara variabel adalah sebagai berikut:
Figure 15
Variables in Prescott’s (1986) Study
External Environment

Strategy Performance

Seperti yang digambarkan oleh gambar, lingkungan eksternal berfungsi sebagai

variabel moderat dalam kasus ini. Variabel moderator adalah variabel yang mempengaruhi
arah dan / atau kekuatan hubungan antara dua variabel lainnya.
Kepemimpinan
 Tiga studi terkait dengan konstruksi kepemimpinan dalam Model B-L. Sebagai studi
awal, Fleishman (1953) telah mengevaluasi dampak pelatihan kepemimpinan terhadap
praktik manajemen di pabrik produksi kendaraan. Fleishman telah menemukan bahwa sikap
dan perilaku kepemimpinan tidak beroperasi secara terpisah; Sebaliknya, lingkungan sosial
pabrik tempat pimpinan bekerja ditemukan menjadi variabel penting yang terkait dengan
perilaku pemimpin dan efektivitas pelatihan kepemimpinan. Temuan ini menunjukkan
bahwa kepemimpinan, apakah pelatihan atau sikap dan perilaku yang sudah ada
sebelumnya, melakukan praktik manajemen dampak, dengan budaya organisasi berfungsi
sebagai variabel moderasi.
Dalam studi longitudinal kemudian, Weiner dan Mahoney (1981) memeriksa praktik
kepemimpinan dari 193 perusahaan manufaktur dari database perusahaan yang sudah ada
sebelumnya. Mereka menemukan bahwa kepemimpinan mempengaruhi dua faktor yang
terkait dengan kinerja organisasi: profitabilitas perusahaan dan harga saham. Mereka
menyimpulkan bahwa kepemimpinan penting untuk kinerja sebuah organisasi.
Dalam studi longitudinal kedua yang meneliti dua variabel yang sama, Smith, Carson
dan Alexander (1984) juga menemukan bahwa kepemimpinan yang efektif dikaitkan dengan
peningkatan kinerja organisasi. Menariknya, penelitian ini menggunakan sampel dari 50
pendeta gereja. Dalam jenis organisasi ini, pemimpin yang efektif memengaruhi indikator
kinerja organisasi berikut: pertumbuhan keanggotaan gereja, pengembangan properti, dan
pemberian keanggotaan yang lebih besar (yaitu, sumbangan ke gereja). Selain memberikan
dukungan untuk hubungan antara kepemimpinan dan kinerja, penelitian ini menggambarkan
pentingnya mempelajari berbagai jenis organisasi dan bukan hanya entitas perusahaan.
Budaya
Sebuah studi oleh Kerr dan Slocum (1987) meneliti hubungan antara sistem
penghargaan beragam industri (misalnya, aluminium, peralatan mesin, obat-obatan, produk
makanan) dan budaya perusahaan. Jenis sistem penghargaan di tempat dalam organisasi tertentu
ada hubungannya dengan gaji, bonus, opsi saham, dan promosi yang ada; Burke dan Litwin
memasukkan sistem penghargaan semacam itu dalam variabel sistem mereka. Untuk
mempelajari asosiasi ini, para periset ini telah mewawancarai delapan puluh eksekutif dan
manajer tuas bagian atas. Pertanyaan wawancara terkait dengan proses penilaian kinerja di
perusahaan, sistem penghargaan, dan budaya perusahaan. Pertanyaan wawancara terbuka yang
berkaitan dengan budaya organisasi berkaitan dengan sejarah perusahaan, pendiri atau
pemimpin dominan, dan tradisi, nilai, dan norma budaya kerja. Kerr dan Slocum
menggambarkan sistem penghargaan yang berbeda yang mereka temukan dan nilai dan
norma budaya organisasi yang terkait. Sekali lagi, tidak semua tingkat anggota organisasi
termasuk dalam penelitian Kerr dan Slocum. Sampel mereka mencakup eksekutif dan
manajer tingkat tinggi. Oleh karena itu, jenis sistem penghargaan khusus untuk eksekutif
dikaitkan dengan budaya perusahaan tertentu.
Denison (1990) telah melakukan studi banding terhadap 34 perusahaan di berbagai
industri (mis., Perusahaan penerbangan, perusahaan utilitas, produksi peralatan medis). Dia
telah meneliti karakteristik budaya organisasi di perusahaan-perusahaan ini dan melacak
kinerja keuangan mereka dari waktu ke waktu. Meskipun Denison telah menemukan bahwa
budaya organisasi berkorelasi dengan kinerja keuangan, beberapa indikator pengukurannya
berbeda dalam kekuatan hubungan antara budaya dan kinerja. Misalnya, pengambilan
keputusan dan rancangan kerja (yaitu, indikator budaya organisasi) dikaitkan dengan
kinerja keuangan jangka panjang, sedangkan kepemimpinan pengawasan lebih dikaitkan
dengan kinerja keuangan jangka pendek.
Praktek manajemen
Schneider telah melakukan dua penelitian terkait praktik pengelolaan dan iklim
pelayanan. Pada awalnya, Schneider (1980) melakukan survei terhadap pelanggan dan
karyawan 23 cabang bank melalui pos. Schneider telah menemukan bahwa persepsi
karyawan tentang iklim berkorelasi positif dengan persepsi konsumen tentang iklim.
Selanjutnya, ketika karyawan merasakan orientasi layanan yang kuat dari manajemen
mereka, pelanggan cabang-cabang ini melaporkan menerima layanan yang superior. Dalam
menjelaskan temuan ini, Schneider menyimpulkan bahwa praktik manajemen yang
menekankan orientasi layanan yang kuat menciptakan iklim keseluruhan yang positif bagi
karyawan maupun pelanggan.
Schneider dan Bowen (1985) mereplikasi temuan mereka dalam studi kedua mereka
dengan sampel 28 cabang bank yang serupa namun agak lebih besar. Dalam penelitian ini,
mereka memasukkan pertanyaan tentang survei yang menilai praktik sumber daya manusia
di bawah area praktik manajemen yang luas. Sekali lagi, mereka telah menemukan korelasi
positif antara persepsi karyawan tentang praktik sumber daya manusia dan persepsi
pelanggan terhadap iklim layanan. Schneider dan Bowen menyimpulkan bahwa praktik
sumber daya manusia dapat mempengaruhi iklim pelayanan. Untuk meringkas, Schneider
(1980) dan Schneider dan Bowen (1985) memberikan beberapa bukti hubungan berikut:
Figure 16
Variables in Schneider & Bowen’s (1980, 1986) Study
Management Practices
related to a service quality Climate
Management Practices
including human resources practices Climate

Struktur
Schneider dan Snyder (1975) telah mempekerjakan sampel 522 karyawan
(misalnya, manajer, sekretaris, agen asuransi) dari 50 agen asuransi jiwa dalam studi
mereka tentang pengaruh struktur organisasi (yaitu, pengaturan fungsi dan orang). Mereka
menemukan bahwa individu dalam kategori pekerjaan yang sama, yaitu mereka yang
memiliki struktur organisasi yang sama, menyetujui persepsi mereka tentang iklim
organisasi. Ada juga korelasi antara kategori pekerjaan dan kepuasan kerja, meski tidak
sekuat hubungan antara struktur dan iklim. Temuan dari penelitian ini menunjukkan bahwa
struktur organisasi agak cenderung mempengaruhi persepsi iklim organisasi daripada
perasaan kepuasan kerja individual.
Dalam studi kedua struktur organisasi, Joyce dan Slocum (1984) telah mempelajari
220 mandor di berbagai departemen produksi dan fabrikasi di tiga pabrik truk heavy-duty.
Mereka menggambarkan iklim sebagai mewakili "lingkungan belajar" bagi mereka yang
bekerja di dalamnya; Dengan demikian, iklim ditemukan berbeda di antara unit kerja, dan,
kedua, iklim dikaitkan dengan struktur.
Sistem
Jordan (1986) meneliti pengaruh berbagai sistem penghargaan terhadap motivasi
karyawan. Empat puluh delapan teknisi perawatan kesehatan dalam program percontohan
pemerintah negara bagian untuk anak-anak penyandang cacat berfungsi sebagai sampel dalam
penelitian ini. Jordan telah menemukan bahwa sistem penghargaan sebuah organisasi
mempengaruhi motivasi karyawan. Secara khusus, penghargaan moneter yang bergantung pada
kinerja ditemukan untuk mengurangi motivasi intrinsik karyawan dalam penelitian ini. Burke
dan Litwin (1992) mencatat bahwa hubungan antara penghargaan dan perilaku di tempat kerja
tidak sesederhana yang diharapkan. Baik secara positif maupun negatif, struktur penghargaan
mempengaruhi motivasi karyawan dalam penelitian Jordan. Dalam studi lain yang dilakukan
oleh Hammer (1988), partisipasi pekerja dikombinasikan dengan gaji untuk struktur
penghargaan kinerja menghasilkan peningkatan produktivitas (yaitu, kinerja).
Iklim
 Rosenberg dan Rosenstein (1980) menerapkan sebuah program selama periode enam
tahun (1969-75) di perusahaan manufaktur pipa ledeng menengah untuk memeriksa
pengaruh partisipasi pekerja terhadap produktivitas. Program ini melibatkan aktivitas
partisipasi karyawan (mis., Perwakilan dalam rapat, pengambilan keputusan partisipatif).
Dalam penelitian ini, partisipasi pekerja benar-benar sesuai dengan deskripsi Burke dan
Litwin tentang iklim unit kerja. Rosenberg dan Rosenstein telah menemukan bahwa
partisipasi pekerja (yaitu, iklim unit kerja) mempengaruhi kinerja. Para periset ini juga telah
memeriksa dampak penambahan hadiah uang dalam program partisipasi pekerja. Motivator
ini memang memengaruhi kinerja, meski iklim unit kerja tetap menjadi faktor yang lebih
berpengaruh dalam mempengaruhi kinerja.
Keterampilan / Prestasi Kerja
Hunter dan Schmidt (1982, Campbell, Campbell, & Associates, 1988) telah
memeriksa kriteria seleksi yang digunakan untuk mempekerjakan individu untuk posisi
tertentu (yaitu, pekerjaan orang) di industri dalam sebuah studi nasional. Peneliti ini
menyimpulkan bahwa cara individu disesuaikan dengan pekerjaan masing-masing memiliki
dampak signifikan terhadap kinerja organisasi. Menariknya, mereka mendalilkan bahwa
perbaikan dalam penggunaan strategi penugasan personil - yaitu penggunaan model seleksi
statistik multivariat - dapat menyebabkan dampak besar pada produktivitas organisasi
(yaitu, kinerja) di tingkat nasional.
Kebutuhan dan Nilai Individu
Dalam buku klasik mereka tentang perancangan ulang karya, Hackman dan Oldham
(1980) telah menekankan pentingnya restrukturisasi pekerjaan untuk memperhitungkan
perbedaan individu di antara orang-orang. Memperluas gagasan perancangan ulang karya,
Hackman dan Oldham (1980) mengemukakan bahwa individu memiliki kebutuhan akan
pertumbuhan dan perkembangan di tempat kerja dan harus dimotivasi oleh intervensi
pengayaan kerja. Sepanjang garis ini, Guzzo, Jette, dan Katzell (1985) telah melakukan
studi tentang efek intervensi psikologis terhadap produktivitas pekerja (yaitu, kinerja).
Dalam sebuah meta-analisis terhadap 207 eksperimen produktivitas yang diterbitkan selama
periode 1971-81, Guzzo et. Al. (1985) telah memeriksa program intervensi redesain kerja.
Mereka telah menemukan bahwa program intervensi memiliki dampak signifikan terhadap
minat, motivasi, dan kinerja pekerja.
Hubungan Lain Antara Konstruksi
Tidak semua dari dua belas variabel dalam Model B-L termasuk dalam Tabel H.
Kelalaian ini tidak disengaja; Sebaliknya, penelitian yang berkaitan dengan variabel yang
dihilangkan tidak tersedia sampai saat ini. Mengingat konseptualisasi Model B-L yang
baru-baru ini, studi empiris semacam itu harus segera dilakukan. Burke dan Litwin
mengakui bahwa sifat dari beberapa hubungan antara variabel dalam model dihipotesiskan
berdasarkan praktik dan pengalaman OD mereka.
Jelas bahwa Model B-L dikonseptualisasikan dari literatur teoritis dan empiris
tentang perilaku organisasi. Sementara penelitian bervariasi dalam hal tujuan mereka,
pendekatan metodologis, variabel spesifik yang diperiksa, dan operasionalisasi variabel-
variabel ini, secara keseluruhan, penelitian ini memberikan dukungan tentatif untuk
hubungan antara konstruksi dalam Model B-L.

12. Falletta Organizational Intelligence Model

Model terakhir yang diperkenalkan dan dijelaskan di sini adalah model yang relatif
baru, yaitu Model Intelijen Organisasi, yang dikembangkan oleh Falletta pada tahun 2004
dan kemudian disempurnakan dan diterbitkan pada tahun 2008. Model ini mencakup
beberapa elemen yang serupa dengan model BL dan juga tambahan. Faktor kunci dan
indeks yang mendorong keterlibatan dan kinerja karyawan.
Model Intelijen Organisasi dapat berfungsi sebagai kerangka kerja diagnostik untuk
tujuan OD serta untuk memfasilitasi perancangan dan interpretasi sebagian besar upaya
survei karyawan dan organisasi. Secara total, model ini mencakup 11 faktor dan variabel
(lihat Gambar 17 di bawah dan Tabel H).
Figure 17
Table H : Factor Descriptions of the Organizational Intelligence Model
Environmental Inputs Kondisi atau situasi luar yang
mempengaruhi perusahaan / organisasi
(misalnya, Sarbanes-Oxley, kebijakan
pemerintah, intelijen kompetitif, umpan
balik pelanggan, ekonomi).
Strategy Cara dimana perusahaan / organisasi
bermaksud mencapai keseluruhan misi dan
sasarannya dan menciptakan nilai bagi
pemangku kepentingannya.
Leadership Tingkat eksekutif dan manajer paling senior
di perusahaan / organisasi.
Culture Nilai dasar, kepercayaan, mitos, tradisi, dan
norma yang membimbing perilaku tim dan
organisasi.
Structure & Adaptability Strukturnya adalah bagaimana perusahaan /
organisasi dirancang (yaitu, tingkat, peran,
keputusan, tanggung jawab dan
akuntabilitas) untuk menjalankan strategi.
Padahal, kemampuan adaptasi mengacu
pada sejauh mana perusahaan / organisasi
siap dan mampu berubah.
Information & Technology Sistem bisnis, praktik, dan kemampuan
yang memfasilitasi dan memperkuat kerja
orang (mis., Infrastruktur TI, komunikasi,
berbagi pengetahuan).
Direct Manager Kualitas dan efektivitas relatif manajer atau
atasan langsung karyawan.
Measures & Rewards Tindakan mengacu pada cara pencapaian
dan pencapaian individu dan tim diukur dan
 dikelola. Imbalan adalah insentif moneter
dan non-moneter yang memperkuat perilaku
dan tindakan orang, termasuk kemajuan dan
promosi.
Growth & Development Praktisi, sumber daya, dan kesempatan yang
tersedia untuk pengembangan keterampilan
karyawan dan peningkatan, termasuk
perencanaan pembangunan, pelatihan dan
pembelajaran, dan peregangan tugas.
Employee Engagement Keterlibatan karyawan melibatkan
hubungan kognitif, emosional dan perilaku
yang dimiliki karyawan dengan pekerjaan
dan organisasi mereka, dan usaha dan
antusiasme yang mereka masukkan ke
dalam pekerjaan sehari-hari mereka (yaitu,
sejauh mana karyawan memberikan energi
dan usaha diskresioner mereka atas nama
organisasi yang mereka layani) .
Performance Outputs Hasil dan indikator pencapaian dan hasil
individu dan organisasi.

Seperti Model B-L, Model Intelijen Organisasi menggambarkan rantai kausal top-
down, membuat beberapa pernyataan sementara sehubungan dengan sebab dan akibat.
Variabel di bagian atas model (seperti input lingkungan) mempengaruhi organisasi dari luar.
Dalam organisasi, pengandar strategis (mis., Kepemimpinan, strategi, dan budaya)
mempengaruhi indeks kunci yang mewakili iklim organisasi, kemampuan, dan pelaksanaan.
Ini termasuk struktur organisasi dan kemampuan beradaptasi, efektifitas dan kualitas
manajer langsung, dan peluang penghargaan dan pertumbuhan, di antara faktor-faktor
lainnya. Faktor internal terakhir ini pada gilirannya mempengaruhi keterlibatan dan kinerja
karyawan. Sementara Model Intelijen Organisasi serupa dengan model B-L dalam banyak
hal, hal itu berbeda dengan cara berikut.
1. Model Intelijen Organisasi menggambarkan dan menekankan gagasan keterlibatan
karyawan yang melampaui motivasi dan komitmen karyawan.
2. Model Intelijen Organisasi menggambarkan dan menekankan pertumbuhan dan
perkembangan sebagai faktor kunci untuk menarik dan mempertahankan bakat.
3. Model Intelijen Organisasi telah diuji dalam sejumlah setting sehubungan dengan
validitas dan reliabilitas analisis faktor vis-à-vis dan prosedur pemodelan kausal.
Burke dan Litwin (1992) dan Falletta (2008) secara bijaksana meminta validasi model
masing-masing melalui penyelidikan empiris dan pemodelan kausal lebih lanjut dalam banyak
pengaturan dalam hal generalisasi. Prosedur pemodelan kausal yang digunakan dalam
penelitian perilaku organisasi adalah fokus dari bagian selanjutnya dari tinjauan ini.

Pemodelan kausal dalam Penelitian Perilaku Organisasi

Model Kinerja dan Perubahan Organisasi Burke-Litwin (Model B-L) adalah
representasi dari sebuah organisasi, seperti yang telah dibahas sebelumnya. Dalam bentuk
bergambar, model ini disebut diagram jalur karena menggambarkan jaringan hubungan
antar variabel (Hunter & Gerbing, 1982). Begitu model seperti Model B-L telah
dihipotesiskan dari literatur teoritis, prosedur pemodelan kausal dapat digunakan untuk
menguji keabsahan model. Prosedur pemodelan kausal dapat memperkirakan arah
hubungan antara variabel dan besarnya hubungan tersebut (Williams & James in
Greenberg, 1994). Dua prosedur statistik yang umum digunakan untuk tujuan tersebut
adalah analisis jalur dan pemodelan persamaan struktural (SEM).

Analisis Jalur
Analisis jalur adalah prosedur statistik yang menggunakan teknik regresi berganda
dalam analisis diagram jalur (Williams & James in Greenberg, 1994). Teknik ini ditemukan
oleh seorang biostatistik, Sewall Wright, pada tahun 1918 (di Bollen, 1989). Analisis jalur
menyediakan lebih banyak informasi daripada yang tersedia untuk melakukan korelasi
sederhana antara variabel (Gable & Wolf, 1993). Dalam analisis jalur, peneliti harus
menentukan variabel independen dan dependen dan arah pengaruh antar variabel. Arah
pengaruhnya bisa satu arah, atau directional (yaitu nonrecursive) saja. Dua dari asumsi
yang harus dipenuhi agar penerapan prosedur analitik jalur sederhana cukup ketat; Ini
termasuk premis bahwa tidak ada kesalahan pengukuran yang ada dan bahwa jalur tersebut
mewakili arus satu arah dan arah antara variabel (Bollen, 1989; Bollen & Long, 1993).

SEM
 SEM melampaui analisis jalur klasik dan kurang restriktif dalam asumsi yang harus
dipenuhi agar dapat menggunakan prosedur statistik (Gable & Wolf, 1993; Williams &
James di Greenberg, 1994). Sementara SEM lebih sulit untuk dijalankan dan
diinterpretasikan daripada analisis jalur sederhana, seringkali lebih disukai daripada analisis
jalur (Gable & Wolf, 1993). Teknik ini dikembangkan pada tahun 1960an dari sebuah
integrasi metode ekonometrik dan psikometri; Pendekatan ini menggabungkan kedua
persamaan struktural dari teknik analisis ekonomi dan faktor dari psikologi. Salah satu
tujuan SEM adalah untuk menentukan apakah pola hubungan dalam data sesuai dengan
prediksi dalam model yang dihipotesiskan (Gable & Wolf, 1993). Oleh karena itu, SEM
dapat digunakan untuk menentukan apakah model diagnostik organisasi valid.
Berbeda dengan analisis jalur sederhana, SEM mensyaratkan adanya pembedaan
antara konstruksi teoritis dan indikator pengukuran (Hunter & Gerbing, 1982). Konstruksi
teoritis dalam model adalah variabel laten (lihat Tabel I) yang dihipotesiskan dari tinjauan
terhadap literatur penelitian. Sebaliknya, indikator pengukuran (sering item pada instrumen
survei) disebut variabel nyata. Perilaku variabel laten dapat diamati atau diukur secara tidak
langsung, meskipun pengaruhnya terhadap variabel nyata. Variabel manifes juga disebut
variabel yang teramati karena dapat diukur secara langsung. Fitur utama SEM meliputi:
1. Variabel manifes dan laten dapat diukur.
2. Estimasi pembebanan faktor, yang mengindikasikan pengaruh variabel laten pada
variabel manifest, dihitung.
3. Estimasi varians kesalahan dalam variabel manifest dihitung.
Ini berarti bahwa SEM secara bersamaan memperkirakan hubungan antara indikator
dan konstruk. Tingkat hubungan terlihat melalui faktor pembebanan. Tidak seperti analisis
jalur, varians kesalahan dalam indikator juga dihitung. Artinya, SEM memperhitungkan
kesalahan pengukuran acak dimana asumsi analisis jalur tidak memungkinkan terjadinya
kesalahan pengukuran.
Williams dan James memberikan panduan untuk memperbaiki penggunaan SEM
(dalam Greenberg, 1994). Mereka memberikan rekomendasi bagi peneliti yang menerapkan
teknik ini dan menyarankan agar praktik yang baik untuk:
• Memuaskan kondisi untuk analisis konfirmatori
Beri pertimbangan priori pada model alternatif
• Gunakan alat ukur dengan reliabilitas tinggi
• Menerima probabilitas p <.05 untuk memastikan jalur yang diprediksi akan nol dan untuk
jalur yang diprediksi akan tidak nol
• Cross memvalidasi model
Untuk memenuhi kondisi untuk analisis konfirmatori terhadap hubungan dalam
diagram jalan, penting untuk (1) menentukan arah semua hubungan dalam diagram jalur,
(2) menentukan apakah hubungan ini timbal balik atau tidak, dan ( 3) memastikan bahwa
semua variabel telah disertakan dalam model. Tujuan dalam mempertimbangkan model-
model lain selain model yang sedang diuji adalah untuk memastikan bahwa model kedua,
serupa dengan model yang sedang diuji, tidak sesuai. Penulis ini juga membahas kelemahan
yang melekat dalam memodifikasi model post hoc, yaitu setelah analisis; Mereka
menyarankan agar modifikasi semacam itu tidak didasarkan secara teoritis. Oleh karena itu,
mereka menekankan pentingnya memulai model yang akan diuji dalam penelitian empiris.
Alat ukur, sering kali dilakukan survei terhadap anggota organisasi, juga harus
reliabilitas tinggi; Instrumen dengan keandalan relatif rendah memiliki kesalahan
pengukuran yang lebih inheren. Praktik yang baik juga menyarankan untuk menetapkan
nilai prediksi nol (yaitu, tidak ada hubungan) dan bukan nol (yaitu, hubungan) ke jalur di
diagram jalur. Dengan cara ini, sebuah uji signifikansi, yang menggunakan probabilitas p
<0,05, dapat digunakan untuk menerima atau menolak hipotesis yang diprediksi. Di masa
lalu, peneliti hanya melaporkan tingkat korelasi, tanpa menggunakan tes signifikansi.
Akhirnya, penelitian harus dipublikasikan dengan validasi silang oleh peneliti lain didorong
untuk menilai model dalam konteks lain dan, oleh karena itu, generalisasi model.
Penerapan SEM telah meningkat secara dramatis dalam penelitian organisasi selama
dua puluh tahun terakhir (Williams & James di Greenberg, 1994). Dalam tinjauan prosedur
analisis data yang digunakan dalam penelitian organisasi selama 1975-1993, penggunaan SEM
meningkat, sementara penggunaan analisis jalur menurun secara nyata (Stone-Romero, Weaver,
& Glenar, 1995). Selama bertahun-tahun, program komputer Linear Structural Relations
(LISREL) telah menjadi standar di lapangan untuk melakukan SEM (Bollen, 1989, Hatcher,
1994). Namun, SEM sekarang lebih banyak tersedia dalam berbagai paket statistik, termasuk
PROC CALIS di SAS, EQS, dan AMOS, untuk beberapa nama (Hatcher, 1994).