Nama : Aisyah Lutfiani Sasongko

NPM : 1512000043
Mata Kuliah : Perkembangan Organisasi (C)

Sejarah Pendek Pengembangan Organisasi

Sejarah singkat OD akan membantu untuk memperjelas istilah perubahan serta

beberapa masalah dan kebingungan yang mengelilinginya. Seperti saat ini dipraktekkan, OD
muncul dari lima latar belakang besar atau batang, yaitu :

1. Laboratorium Pelatihan
Batang OD dipelopori pelatihan laboratorium, atau T-kelompok kecil, kelompok yang
tidak terstruktur di mana peserta belajar dari interaksi mereka sendiri dan dinamika yang
berkembang tentang isu-isu seperti hubungan interpersonal, pertumbuhan pribadi,
kepemimpinan, dan dinamika kelompok. Pada dasarnya, pelatihan laboratorium mulai
pada musim panas 1946, ketika Kurt Lewin dan stafnya di Pusat Penelitian Dinamika
Kelompok di Institut Teknologi Massachusetts (MIT) diminta oleh Connecticut Interracial
Komisi dan Komite Masyarakat interrelations Kongres Yahudi Amerika untuk membantu
Dalam penelitian pada pemimpin masyarakat pelatihan. Pada tahun 1950, muncul tiga
kecenderungan: (1) munculnya laboratorium regional, (2) perluasan sesi program musim
panas untuk sesi sepanjang tahun, dan (3) perluasan thcT-kelompok usaha Ke dan industri,
dengan anggota NTL menjadi semakin terlibat dengan program industri. Aplikasi metode
T-kelompok di ketiga perusahaan ini menelurkan “pengembangan organisasi” istilah dan,
sama-sama Penting, dipimpin personil perusahaan dan hubungan industrial spesialis untuk
memperluas peran mereka untuk menawarkan jasa konsultasi internal untuk manajer.
Menerapkan teknik T-kelompok untuk organisasi secara bertahap menjadi dikenal sebagai
proses membangun tim untuk membantu kelompok kerja menjadi lebih efektif dalam
menyelesaikan tugas-tugas dan kebutuhan anggota memuaskan.

2. Action Research/Survey Feedback

Kurt Lewin juga terlibat dalam gerakan kedua yang menyebabkan munculnya OD
sebagai praktis bidang ilmu sosial. Latar belakang kedua mengacu pada penelitian o proses
tindakan dan umpan balik survei. Kontribusi penelitian tindakan dimulai pada tahun 1940-
an dengan studi yang dilakukan oleh ilmuwan sosial John Collier, Kurt Lewin, dan
William Whyte. Mereka menemukan bahwa penelitian harus terkait erat dengan tindakan.
Sebuah upaya kolaborasi dimulai antara anggota organisasi dan ilmuwan sosial untuk
mengumpulkan data penelitian tentang fungsi sebuah organisasi, untuk menganalisis untuk
penyebab masalah, dan menerapkan solusi. Setelah implementasi, data yang dikumpulkan
lebih lanjut untuk menilai hasil, dan siklus pengumpulan data dan tindakan sering lanjutan.
Hasil penelitian tindakan adalah dua: anggota organisasi mampu menggunakan ‘penelitian
tentang diri mereka untuk membimbing tindakan dan perubahan, dan ilmuwan sosial dapat
belajar bahwa proses untuk mendapatkan pengetahuan baru yang dapat digunakan di
tempat lain.
Sebuah komponen kunci dari penelitian tindakan yang paling penelitian adalah
pengumpulan yang sistematis: data survei lembu yang diberi makan kembali ke organisasi
klien. Setelah kematian Lewin, pada tahun 1947, ia Pusat Penelitian Dinamika Kelompok
di MIT pindah ke Michigan dan bergabung dengan Survey Research Center sebagai
bagian dari Lembaga Penelitian Sosial. Lembaga ini dipimpin oleh Rensis Persamakan,
pelopor dalam mengembangkan pendekatan ilmiah untuk survei sikap. disertasi doktor
Seperti di Columbia University ” Teknik Pengukuran Sikap / adalah studi klasik di mana
dia mengembangkan, banyak digunakan lima-titik ‘Persamakan Skala”.

3. Pendekatan-Pendekatan Normatif
Kemajuan intelektual dan praktis dari batang pelatihan laboratorium dan batang
penelitian tindakan dan umpan balik survei diikuti oleh keyakinan bahwa pendekatan
hubungan manusia mewakili "satu cara terbaik" untuk mengelola organisasi. Keyakinan
normatif ini dicontohkan dalam Program Manajemen Partisipatif Likert dan pendekatan
Pengembangan Organisasi Grid Blake dan Mouton untuk peningkatan organisasi.
Program Manajemen Partisipatif Likert mencirikan organisasi memiliki salah satu
dari empat jenis sistem manajemen.
1) Sistem otoritatif eksploitatif (Sistem 1) menunjukkan pendekatan
kepemimpinan otokratis dan top-down. Motivasi karyawan didasarkan pada
hukuman dan hadiah sesekali. Komunikasi terutama ke bawah, dan ada sedikit
interaksi lateral atau kerja sama tim. Pengambilan keputusan dan kontrol
berada terutama di puncak organisasi. Sistem 1 menghasilkan kinerja biasa-
biasa saja.
2) Sistem otoritatif yang ramah (Sistem 2) mirip dengan Sistem 1, hanya saja
manajemennya lebih bersifat paternalistik. Karyawan diperbolehkan sedikit
 lebih banyak interaksi, komunikasi, dan pengambilan keputusan tetapi dalam
batas-batas yang ditentukan oleh manajemen.
3) Sistem konsultatif (Sistem 3) meningkatkan interaksi karyawan, komunikasi,
dan pengambilan keputusan. Meskipun karyawan berkonsultasi tentang
masalah dan keputusan, manajemen masih membuat keputusan akhir.
Produktivitas baik, dan karyawan cukup puas dengan organisasi.
4) Sistem kelompok partisipatif (Sistem 4) hampir kebalikan dari Sistem 1.
Dirancang di sekitar metode pengambilan keputusan dan pengawasan
kelompok, sistem ini memupuk tingkat keterlibatan dan partisipasi anggota
yang tinggi. Kelompok kerja sangat terlibat dalam menetapkan tujuan,
membuat keputusan, meningkatkan metode, dan menilai hasil. Komunikasi
terjadi baik secara lateral maupun vertikal, dan keputusan dihubungkan di
seluruh organisasi dengan tumpang tindih keanggotaan kelompok. Sistem 4
mencapai tingkat produktivitas, kualitas, dan kepuasan anggota yang tinggi.
Likert menerapkan manajemen Sistem 4 ke organisasi menggunakan proses
umpan balik survei. Intervensi umumnya dimulai dengan anggota organisasi
melengkapi Profil Karakteristik Organisasi. Survei meminta pendapat anggota tentang
kondisi saat ini dan ideal dari enam fitur organisasi: kepemimpinan, motivasi,
komunikasi, keputusan, tujuan, dan kontrol. Pada tahap kedua, data diumpankan
kembali ke kelompok kerja yang berbeda dalam organisasi. Anggota kelompok
memeriksa perbedaan antara situasi mereka saat ini dan cita-cita mereka, umumnya
menggunakan Sistem 4 sebagai tolok ukur ideal, dan menghasilkan rencana tindakan
untuk menggerakkan organisasi menuju kondisi Sistem 4.

4. Kualitas Kehidupan Kerja

Kontribusi dari latar belakang (QWL) produktivitas dan kualitas-of-kerja-
kehidupan | untuk OD dapat digambarkan dalam dua tahap. Tahap pertama adalah
dijelaskan oleh proyek aslinya dikembangkan di Eropa pada 1950-an dan munculnya
mereka di Amerika Serikat pada 1960-an. Berdasarkan penelitian Eric Trist dan
rekan-rekannya di Institut Tavistock Hubungan Manusia di London, praktisi awal di
Inggris, Irlandia, Norwegia, Swedia dan desain kerja yang lebih baik dikembangkan
bertujuan untuk mengintegrasikan teknologi dan orang. program QWL ini umumnya
terlibat bersama ! partisipasi serikat pekerja dan manajemen dalam desain kerja dan
 menghasilkan desain bekerja memberikan karyawan tingkat tinggi kebijaksanaan,
variasi tugas, dan umpan balik.
Definisi kedua QWL didefinisikan sebagai suatu pendekatan atau method
Orang didefinisikan QWL dalam hal teknik spesifik dan pendekatan yang digunakan
untuk meningkatkan work.23 Hal ini dipandang sebagai identik dengan metode
seperti pengayaan pekerjaan, tim swakelola, dan tenaga kerja- komite manajemen.
Pada satu titik, pendekatan produktivitas dan QWL menjadi begitu populer sehingga
disebut sebuah gerakan ideologis. Hal ini terutama terlihat dalam penyebaran
lingkaran kualitas dalam banyak perusahaan. Dipopulerkan di Jepang, lingkaran
kualitas adalah kelompok karyawan yang terlatih dalam metode pemecahan masalah
yang bertemu secara teratur untuk menyelesaikan pekerjaan-lingkungan,
produktivitas, dan masalah kualitas kontrol dan untuk mengembangkan cara yang
lebih efisien bekerja. Pada saat yang sama, banyak QWL tersebut.

5. Latar Belakang Perubahan Strategis

Latar belakang perubahan strategis adalah pengaruh terbaru pada evolusi OD.
Ketika organisasi menjadi lebih global dan intensif informasi dan lingkungan mereka
menjadi lebih kompleks dan tidak pasti, skala dan kerumitan perubahan organisasi
telah meningkat. Kecenderungan ini telah menghasilkan kebutuhan akan perspektif
strategis pada OD dan mendorong proses perubahan terencana di tingkat organisasi
dan multiorganisasi.
Perubahan strategis melibatkan peningkatan keselarasan antara desain,
strategi, dan lingkungan organisasi. Intervensi perubahan strategis berusaha untuk
meningkatkan hubungan organisasi dengan lingkungannya dan kesesuaian antara
komponen teknis, struktural, informasi, sumber daya manusia, dan budaya.
Kebutuhan akan perubahan strategis biasanya dipicu oleh beberapa gangguan besar
pada organisasi, seperti pencabutan persyaratan regulasi, terobosan teknologi, atau
chief executive officer baru yang datang dari luar organisasi.
Salah satu aplikasi pertama dari perubahan strategis adalah penggunaan
perencanaan sistem terbuka oleh Richard Beckhard. Dia berfokus pada lingkungan
dan strategi organisasi. Berdasarkan misi inti organisasi, perbedaan antara apa yang
dituntut lingkungan dan bagaimana organisasi merespons dapat dikurangi dan kinerja
ditingkatkan. Sejak itu, agen perubahan telah mengusulkan berbagai model perubahan
berskala besar atau strategis; masing-masing pendekatan mengakui bahwa perubahan
strategis sering didorong dari atas oleh eksekutif yang kuat, melibatkan beberapa
tingkat organisasi dan perubahan budaya, dan memiliki efek penting pada kinerja.
Baru-baru ini, pendekatan strategis untuk OD telah diperluas melampaui batas
organisasi tunggal untuk memasukkan merger dan akuisisi, aliansi strategis antar
perusahaan, dan pengembangan jaringan.
Latar belakang perubahan strategis secara signifikan memengaruhi praktik PO.
Misalnya, menerapkan perubahan strategis membutuhkan praktisi OD untuk terbiasa
dengan strategi kompetitif, keuangan, dan pemasaran, serta pembangunan tim,
penelitian tindakan, dan umpan balik survei. Bersama-sama, keterampilan ini telah
meningkatkan relevansi OD dengan organisasi dan manajernya.