REVIEW KULIAH

ILMU ADMINISTRASI DAN KEBIJAKAN KESEHATAN TM VIII

KINANTI SETYASTUTI
293231019

PROGRAM PASCASARJANA
PROGRAM STUDI ADMINISTRASI DAN KEBIJAKAN KESEHATAN
FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2023

1
 DAFTAR ISI

Contents
A. Organizational Development.....................................................................................................3
B. Ruang Lingkup Organizational Development(Weiner, 2003).....................................................3
C. Perkembanagan Teori Organizational Development (Weiner, 2003)........................................6
D. Organization Change Theory.....................................................................................................8
E. Organization Change Process..................................................................................................10
F. Organization Change Model....................................................................................................13
G. Organization Learning dan Learning Organization..................................................................16
H. Business Process Reengineering (BPR)....................................................................................20

2
A. Organizational Development
Organization development (OD) adalah merencanakan proses perubahan sistematis
yang menggunakan ilmu perilaku dan teknis untuk meningkatkan kesehatan organisasi
melalui kemampuannya beradaptasi pada lingkungan, meningkatkan hubungan internal,
serta meningkatkan kapasitas belajar dan penyelesaian masalah (Daft, 2008)
Meskipun bidang OD luas, ia dapat dibedakan dari sistem perubahan organisasi
lainnya dengan penekanannya pada proses daripada masalah. Memang, sistem perubahan
kelompok tradisional berfokus pada identifikasi masalah dalam organisasi dan kemudian
mencoba mengubah perilaku yang menciptakan masalah tersebut. Inisiatif OD,
sebaliknya, fokus pada identifikasi interaksi dan pola perilaku yang menyebabkan dan
mempertahankan masalah.
Program OD biasanya berbagi beberapa karakteristik dasar. Misalnya, mereka
dianggap sebagai upaya jangka panjang setidaknya satu hingga tiga tahun dalam banyak
kasus. Selain itu, OD menekankan manajemen kolaboratif, dimana manajer dan pekerja
pada tingkat hirarki yang berbeda bekerja sama untuk memecahkan masalah. OD juga
mengakui bahwa setiap organisasi itu unik dan bahwa solusi yang sama tidak selalu
dapat diterapkan di perusahaan yang berbeda—asumsi ini tercermin dalam fokus OD
pada penelitian dan umpan balik. Ciri umum lainnya dari program OD adalah penekanan
pada nilai kerja tim dan kelompok kecil. Fitur integral dari sebagian besar program OD
adalah agen perubahan, yaitu kelompok atau individu yang memfasilitasi proses OD.
Agen perubahan biasanya konsultan luar dengan pengalaman mengelola program OD,
meskipun perusahaan terkadang memanfaatkan manajer dalam. Keuntungan membawa
konsultan OD dari luar adalah bahwa mereka sering memberikan perspektif yang
berbeda dan memiliki pandangan yang tidak bias terhadap masalah dan kebutuhan
organisasi. Kelemahan dari agen perubahan luar adalah bahwa mereka biasanya tidak
memiliki pemahaman yang mendalam tentang isu-isu kunci khusus untuk perusahaan
atau institusi. (Sandhu dkk., 2012)

B. Ruang Lingkup Organizational Development (Weiner, 2003)

Model metodologi untuk OD adalah penelitian tindakan; data tentang sifat masalah
tertentu dikumpulkan secara sistematis dikumpulkan secara sistematis dan kemudian
tindakan diambil sebagai fungsi dari apa yayang ditunjukkan oleh data yang dianalisis.

3
Teknik-teknik khusus yang digunakan dalam model metodologi ini adalah sebagai
berikut:

1) Diagnosis. Mewawancarai individu dan kelompok, mengamati situasi, kemudian

menganalisis dan mengatur data yang terkumpul.
2) Umpan balik. Laporkan kembali kepada mereka yang datanya diperoleh
mengenai pemahaman kolektif organisasi terhadap masalah organisasi.
3) Diskusi. Menganalisis data dan kemudian merencanakan langkah-langkah yang
harus diambil sebagai konsekuensinya.
4) Action. Lakukan langkah-langkah tersebut.

Dalam menerapkan OD terdapat beberapa langkah yang dapat dilakukan antara lain :
(Weiner, 2003)

1) Penelitian Tindakan
Pendekatan ini dikembangkan oleh Lewin (1951), yang mengambil bentuk
pengumpulan sistematis data dari orang-orang tentang masalah proses dan
memasukkannya kembali untuk mengidentifikasi masalah dan kemungkinan
penyebabnya. Hal ini memberikan dasar bagi rencana tindak lanjut untuk menangani
masalah, yang dapat diimplementasikan secara kooperatif oleh orang-orang yang
terlibat. Elemen penting dari penelitian adalah pengumpulan data, diagnosis, umpan
balik, perencanaan tindakan, tindakan dan evaluasi.
2) Umpan balik survei
Ini adalah jenis penelitian tindakan di mana data tentang sistem dikumpulkan dan
kemudian dikembalikan kepada kelompok untuk dianalisis dan ditafsirkan sebagai
dasar untuk menyiapkan rencana tindak lanjut. Teknik-teknik umpan balik survei
termasuk penggunaan survei sikap dan lokakarya untuk memberi umpan balik hasil
dan mendiskusikan implikasinya.
3) Intervensi
Intervensi dalam OD mengacu pada kegiatan terstruktur inti yang melibatkan klien
dan konsultan. Kegiatan dapat mengambil bentuk action research, umpan balik
survei atau salah satu yang disebutkan di bagian berikutnya.
4) Proses konsultasi
Seperti yang dijelaskan oleh Schein (1969), proses ini melibatkan membantu klien
untuk menghasilkan dan menganalisis informasi bahwa mereka dapat memahami

4
 dan, setelah diagnosis, menindaklanjuti. Informasi akan berhubungan untuk proses
organisasi seperti hubungan antar-kelompok, hubungan interpersonal dan
komunikasi. Tugas konsultan proses didefinisikan oleh Schein sebagai 'membantu
organisasi untuk memecahkan masalahnya sendiri dengan membuatnya sadar akan
proses organisasi, konsekuensi proses ini, dan mekanisme yang dapat digunakan
untuk mengubahnya.
5) Dinamika kelompok
Dinamika kelompok (istilah yang diciptakan oleh Lewin, 1951) adalah proses yang
terjadi dalam kelompok yang menentukan bagaimana mereka bertindak dan bereaksi
dalam keadaan yang berbeda. Intervensi pembangunan tim dapat menangani tim
kerja permanen atau yang dibentuk untuk menangani proyek atau untuk
menyelesaikan permasalahan proyek tertentu. Intervensi diarahkan pada analisis
efektivitas proses tim seperti pemecahan masalah, pengambilan keputusan dan
hubungan interpersonal, diagnosis danmdiskusi tentang masalah, dan pertimbangan
bersama tentang tindakan yang diperlukan untuk meningkatkan efektivitas.
6) Intervensi konflik antar-kelompok
Seperti yang dikembangkan oleh Blake dkk (1964), metode ini bertujuan untuk
meningkatkan hubungan antar-kelompok dengan kelompok untuk berbagi persepsi
satu sama lain dan menganalisis apa yang telah mereka pelajari tentang mereka
sendiri dan kelompok lain. Kelompok-kelompok yang terlibat bertemu satu sama lain
untuk berbagi apa yang telah mereka pelajari dan menyepakati masalah yang harus
diselesaikan dan tindakan yang diperlukan.
7) Perubahan strategis terintegrasi
Metodologi perubahan strategis terpadu adalah proses yang sangat partisipatif yang
disusun oleh Worley etal (1996). Tujuannya adalah untuk memfasilitasi
implementasi rencana strategis. Langkah-langkah yang diperlukan adalah:
a. Melaksanakan analisis strategis - tinjauan terhadap orientasi strategis organisasi
(tujuan strategisnya dalam lingkungan persaingannya) dan diagnosis kesiapan
organisasi untuk perubahan.
b. Mengembangkan kemampuan strategis – kemampuan untuk
mengimplementasikan rencana strategis dengan cepat dan efektif.
c. Mengintegrasikan individu dan kelompok di seluruh organisasi ke dalam proses
analisis, perencanaan dan implementasi untuk mempertahankan fokus strategis,
mengarahkan perhatian dan sumber daya ke kompetensi utama organisasi,

5
 meningkatkan koordinasi dan integrasi dalam organisasi, dan menciptakan
tingkat kepemilikan dan komitmen bersama yang lebih tinggi.
d. Buat strategi, dapatkan komitmen dan dukungan untuk itu dan rencanakan
implementasinya.
e. Menerapkan rencana perubahan strategis, memanfaatkan pengetahuan tentang
motivasi, dinamika kelompok dan proses perubahan, berurusan dengan isu-isu
seperti penyelarasan, kemampuan beradaptasi, kerja tim dan pembelajaran
organisasi dan individu.
f. Alokasikan sumber daya, berikan umpan balik, dan selesaikan masalah yang
muncul

C. Perkembanagan Teori Organizational Development (Weiner, 2003)

1) Teori Proses Perubahan
Porras dan Robertson (1992) menyimpulkan tinjauan mereka tentang
perubahan organisasi dan penelitian pengembangan dengan
seruan untuk meningkatkan perhatian pada teori dalam penelitian perubahan.
Melalui perhatian terhadap berbagai cara organisasi
organisasi dapat berubah, para ahli telah menjawab panggilan ini. Para peneliti telah
memahami perubahan organisasi dari beragam perspektif. Dalam tinjauan
interdisipliner mereka terhadap sekitar 200 artikel tentang perubahan, Van de Ven dan
Poole (1995) mengidentifikasi empat jenis ideal teori perubahan yang mencakup
banyak perspektif. Mereka melabelinya sebagai siklus hidup, evolusi, dialektika, dan
teleologi, dan menempatkan OD terutama di dalam kerangka teleologis. Keempat
jenis ini dibedakan oleh mekanisme generatif yang mendasarinya, atau motor. Van de
Ven dan Poole menyarankan bahwa sebagian besar teori perubahan (proses) dapat
dipahami dalam satu motor atau kombinasi motor.
2) Cognitive Framing Theories
Beberapa penelitian menekankan pentingnya perubahan kognitif oleh manajer dalam
menciptakan perubahan organisasi. Rekonseptualisasi konteks kemudian mengarah
pada perubahan kognitif lebih lanjut dalam proses iteratif yang berkelanjutan (Barr,
Stimpert, & Huff, 1992; Bartunek et al., 1999; Levinthal & Rerup, 2006; Weick,
1995). Gioia dan Chittipeddi (1991) menemukan bahwa upaya manajerial untuk
mengkomunikasikan perubahan yang direncanakan membangun konsensus kognitif,
yang selanjutnya memungkinkan perubahan. Issue Re-framing adalah Cognitive

6
 Framing Theories lain tentang perubahan dengan minat yang semakin meningkat.
Perubahan dimungkinkan melalui framing aktif dan reframing isu-isu strategis oleh
para pemimpin organisasi (Doz & Kosonen, 2010; Sonenshein, 2009). Reframing
telah menjadi minat khusus bagi para peneliti yang ingin memahami inovasi yang
muncul (Jansen, Vera, & Crossan, 2009) dan telah membentuk dasar untuk teknik
yang dirancang untuk memicu pemikiran strategis kreatif (Day & Schoemaker, 2008;
Kim & Mauborgne,
2004).
3) Teori Inovasi
Beberapa peneliti mempertimbangkan bagaimana upaya individu pada inovasi
menggabungkan dengan karakteristik lingkungan untuk menghasilkan perubahan
organisasi (CM Ford, 1996; Glynn, 1996). Inovasi muncul dari penyelarasan berbagai
tindakan dan faktor lingkungan seperti jejaring sosial (Lee, 2007; Owen-Smith &
Powell, 2004), arus informasi (Miller, Fern, & Cardinal, 2007; Soh, Mahmood, &
Mitchell, 2004; Zaheer & Bell, 2005), iklim dan pengetahuan yang ada (Smith,
Collins, & Clark, 2005), desain organisasi (Westerman, McFarlan, & Iansiti, 2006),
dan kolaborasi dan aliansi (Sampson, 2005, 2007). Glynn (1996) mengusulkan
kerangka teoritis untuk bagaimana kecerdasan individu menggabungkan dengan
kecerdasan organisasi untuk menghasilkan ide-ide kreatif. Ide-ide ini kemudian
diimplementasikan, asalkan kondisi tertentu yang memungkinkan (sumber daya dan
dukungan yang memadai, insentif dan bujukan) hadir. Proses ini menyajikan model
perubahan organisasi yang didorong oleh kognisi individu dan proses penalaran
kolektif dalam organisasi. Jenis dan arah kegiatan pencarian juga dapat mendorong
inovasi (Siggelkow & Rivkin, 2006) dan mempengaruhi cara dan isi perubahan.
Amabile dan rekan-rekannya (Amabile, Conti, Coon, Lazenby, &Herron, 1996)
membangun dari tingkat kreativitas individu untuk mengidentifikasi kendala tingkat
kelompok dan organisasi pada kreativitas individu dan inovasi tingkat organisasi
berikutnya.
Secara bersama-sama, penelitian tentang inovasi dan kreativitas mengungkapkan
campuran kompleks prediktor perubahan organisasi. Di pusat prediktor ini adalah
asumsi teleologis dari tindakan yang digerakkan oleh tujuan dan tujuan. Seperti yang
dicatat Orlikowski dan Hofman (1997), keputusan spesifik dan strategi langsung
mungkin merupakan improvisasi yang tidak direncanakan, tetapi mereka dipandu oleh
tema yang digerakkan oleh tujuan. Teori terbaru tentang inovasi organisasi menyoroti

7
 interaksi antara tindakan yang bertujuan, penalaran, pengaturan organisasi, dan
sentakan lingkungan untuk memicu perubahan organisasi (Ahuja, Lampert, &
Tandon, 2008; Drazin, Glynn, & Kazanjian, 1999).
OD mencerminkan banyak pendekatan ini. Seperti disebutkan sebelumnya, ada lebih
banyak penekanan sekarang pada OD mencapai tujuan strategis (Jelinek &; Litterer,
1988; Bartunek et al., 1999) dan tentang peran kepemimpinan dalam proses ini
(Nadler & Tushman, 1989). Ada juga beberapa perhatian yang diberikan pada
pembingkaian kognitif peserta yang berbeda dalam proses merger (Marks & Mirvis,
2001). Pembingkaian semacam itu adalah salah satu hasil yang diharapkan dari
intervensi kelompok besar (Bunker & Alban, 2006; Holman et al., 2007).
4) Communicative Change Theories
Berdasarkan pengertian konstruksi sosial (Berger &; Luckmann, 1966) dan strukturasi
(Giddens, 1984), beberapa ahli teori mulai menganggap perubahan sebagai elemen
interaksi sosial. Perubahan diakui dan dihasilkan melalui percakapan dan bentuk
komunikasi lainnya (Bushe & Marshak, 2009; JD Ford, 1999a; JD Ford & Ford,
1995, 2008; 2009; Phillips, Lawrence, & Hardy, 2004). Organisasi terdiri dari
pluralitas perspektif yang diungkapkan melalui percakapan (Hazen, 1994) yang
membentuk konteks untuk semua tindakan organisasi. Ketika perspektif yang berbeda
bertemu melalui percakapan, baik perspektif yang disintesis dihasilkan atau satu
perspektif tersebar. Perspektif baru dan lama hidup berdampingan dalam organisasi
pada saat yang sama dengan pemahaman sintesis yang lebih baru berdifusi melalui
beberapa percakapan (Gilmore, Shea, &; Useem, 1997). Apakah hasil akhirnya adalah
sintesis atau difusi sebagian ditentukan oleh signifikansi perspektif dan interaksi
dengan identitas peserta (Gergen &; Thatchenkery, 1996). Perubahan organisasi yang
signifikan biasanya membutuhkan bahasa organisasi baru yang dihasilkan dari
dialektika percakapan (Barrett, Thomas, & Hocevar, 1995) dan yang menyelaraskan
kembali narasi dan gambar sumbang (Faber, 1998).

D. Organization Change Theory

Dalam upaya untuk mengintegrasikan beragam teori tentang perubahan organisasi, Van
de Ven dan Poole (1995),menggunakan kata kunci perubahan dan pengembangan.
Mereka mengidentifikasi 20 teori perkembangan dan perubahan dan

8
mengelompokkannya menjadi empat tipe ideal teori, atau empat aliran pemikiran dasar.
Keempat teori tersebut antara lain : (Burke, 2023)

1) Life-Cycle Theory
Life-Cycle Theory menyatakan bahwa suatu organisasi "mengikuti satu urutan tahapan
atau fase, yaitu kumulatif (karakteristik yang diperoleh pada tahap sebelumnya
dipertahankan pada tahap selanjutnya) dan konjungtif (tahapan
terkait sedemikian rupa sehingga mereka berasal dari proses dasar yang sama) (Van
de Ven & Poole, 1995).Perubahan tidak dapat dihindari; Teori siklus hidup bertumpu
pada metafora pertumbuhan organik: Diibaratkan organisasi itu seperti organisme
hidup. Meskipun suatu organisasi dapat mengalami perubahan saat melewati fase,
mungkin dalam bentuk dan fungsi, namun tetap mempertahankan identitasnya di
seluruh fase. Meskipun Van de Ven dan Poole (1995) mengklasifikasikan model
pengembangan organisasi Greiner (1972) sebagai siklus hidup maupun dialektis,
modelnya mudah dipahami dalam istilah siklus hidup. Greiner mengemukakan lima
tahap dalam siklus hidup organisasi: kreativitas (fase start-up), arah (lebih banyak
fokus diperlukan), delegasi (sebagai organisasi tumbuh lebih besar), koordinasi
(dengan diferensiasi fungsi, integrasi kemudian diperlukan), dan kolaborasi (bekerja
sama secara lebih efektif sebagai entitas total).
2) Teleological Theory
Berakar pada doktrin filosofis teleologi, teori teleologis mengasumsikan bahwa suatu
organisasi adalah terarah dan adaptif. Dengan demikian, sebuah organisasi
berkembang menuju tujuan atau keadaan akhir. Sebagai Van de Ven dan Poole (1995)
menunjukkan, "pendukung teori ini memandang perkembangan sebagai urutan
berulang dari perumusan tujuan, implementasi, evaluasi, dan modifikasi tujuan
berdasarkan apa yang dipelajari atau dimaksudkan oleh entitas" (hal. 516). Jadi
meskipun tujuan dapat dicapai, yang baru ditetapkan, biasanya sebagai fungsi
perubahan di lingkungan eksternal. Intinya adalah Organisasi berubah ketika tujuan
dan sasaran berubah. Prosesnya adalah berkelanjutan dan berulang; Dengan kata lain,
sebuah organisasi tidak pernah statis atau dalam keseimbangan permanen.
3) Dialectical Theory
Prinsip dasar teori dialektik adalah bahwa organisasi ada "dalam dunia pluralistik
yang bertabrakanperistiwa, kekuatan, atau nilai-nilai kontradiktif yang bersaing satu

9
 sama lain untuk dominasi dan kontrol" (Van de Ven& Poole, 1995, hlm. 517).
Perubahan organisasi terjadi ketika dua sudut pandang yang berbeda bertabrakan dan
beberapa resolusi tercapai. Resolusi yang diinginkan adalah sintesis kreatif dari dua
hal yang berlawanan, atau setidaknya keduanya posisi yang cukup berbeda. Seperti
yang dinyatakan Van de Ven dan Poole, "tidak ada jaminan bahwa dialektis konflik
menghasilkan sintesis kreatif. Dalam dunia bisnis, akuisisi dan pengambilalihan yang
tidak bersahabat sering terjadi mewakili resolusi yang belum tentu kreatif. Sintesis
kreatif biasanya saling menguntungkan, tetapi hasil seperti ini sangat jarang. Jadi
perubahan organisasi yang terjadi sebagai konsekuensi dari proses dialektika bisa
berdampak baik atau buruk.
4) Evolutionary Theory
Teori evolusi mengasumsikan bahwa perubahan organisasi berlangsung, seperti dalam
biologi evolusi, sesuai dengan siklus variasi, seleksi, dan retensi yang berkelanjutan di
antara organisasi bersaing untuk mendapatkan sumber daya di pasar atau lingkungan
yang ditunjuk. "Persaingan untuk lingkungan yang langka
Sumber daya antara entitas [organisasi] yang mendiami populasi [lingkungan tertentu]
menghasilkan siklus evolusi" (Van de Ven & Poole, 1995). Perubahan organisasi,
kemudian, dijelaskan dalam hal proses yang berkelanjutan dan berkembang. Seperti
dalam teori lain, organisasi tidak pernah statis; tidak ada yang permanen. Seolah-olah
organisasi tidak punya pilihan selain berubah. Seperti dalam entitas biologis, evolusi
adalah konstan.

E. Organization Change Process

Pada awal proses memulai perubahan organisasi, penting untuk menentukan bagaimana
orang-orang yang siap dalam organisasi harus menerima dan menerapkan perubahan. Hal
yang perlu diperhatikan tentang tingkat kesiapan untuk perubahan adalah untuk
mempertimbangkan apakah orang yang terkena dampak langsung oleh perubahan yang
diusulkan akan menjadi resisten dan bagaimana mereka akan melawan. Kejelasan arah
perubahan dan motivasi sangat diperlukan agar perubahan dapat diterima oleh anggota
organisasi. Berikut adalah proses implementasi perubahan : (Burke, 2023)

1) Lewin’s Three Steps

10
 Lewin menyimpulkan bahwa untuk menjadi sukses, proses perubahan perlu mengikuti
prosedur tiga langkah: (1) unfreezing, (2) bergerak, dan (3) freezing pada tingkat yang
baru (atau pembekuan ulang). Langkah pertama adalah unfreezing tingkat perilaku
saat ini. Langkah ini, menurut Lewin, dapat mengambil banyak bentuk dan perlu
disesuaikan sebagai sebanyak mungkin untuk situasi tertentu. Langkah pertama
pencairan ini mungkin katarsis atau partisipasi dalam serangkaian sesi pelatihan
sensitivitas. Di Tingkat organisasi, langkah unfreezing bisa menjadi salah satu
penyajian data kepada anggota organisasi yang menunjukkan kesenjangan yang cukup
besar antara di mana mereka berada dan di mana mereka harus berada untuk
memenuhi permintaan yang berkembang di tempat mereka. Langkah kedua adalah
bergerak ke arah tingkat perilaku baru yang diinginkan. Contoh kesenjangan
organisasi adalah (1)
melatih manajer untuk berperilaku berbeda terhadap bawahan mereka untuk
meningkatkan layanan pelanggan atau (2) menerapkan action plan untuk mengubah
proses kerja atau meningkatkan sistem informasi. Langkah pembekuan ulang
menetapkan cara untuk membuat tingkat perilaku baru "relatif aman terhadap
perubahan”. Langkah ini dapat mencakup pemberlakuan reward system untuk
memperkuat perilaku baru yang diinginkan (Lawler, 1977) atau merestrukturisasi
aspek-aspek tertentu dari organisasi sehingga pengaturan akuntabilitas baru dan cara-
cara baru untuk mengukur kinerja diberlakukan.
2) Pengembanagan dari Lewin’s Three Steps : Schein
Schein (1987) menjelaskan bahwa meskipun langkah-langkah Lewin dapat
menyampaikan tindakan yang terpisah , langkah-langkahnya tidak terpisah. Schein
menyatakan bahwa langkah-langkah atau tahapan tumpang tindih dan prosesnya lebih
rumit dari tiga langkah. Dia tetap menggunakan tiga tahap, tetapi diperluas dan
dijabarkan:
a. Tahap 1: Unfreezing. Menciptakan motivasi dan kesiapan untuk berubah.
Terdapat tiga cara untuk mencairkan sebuah organisasi, menurut Schein (1987):
 Diskonfirmasi atau kurangnya konfirmasi: Menunjukkan perlunya
perubahan dengan, misalnya, muncul ketidakpuasan anggota organisasi
dengan menunjukkan bahwa basis pelanggan terkikis dan semacamnya harus
dilakukan untuk membendung arus atau dengan memberikan informasi
tentang perubahan radikal dalam organisasi lingkungan eksternal yang
mengancam kelangsungan hidup perusahaan.

11
  Induksi rasa bersalah atau kecemasan: Ketika anggota organisasi dihadapkan
dengan data yang menunjukkan kesenjangan antara apa dan apa yang akan
lebih baik, mereka cenderung termotivasi oleh perasaan bersalah dan umum
kecemasan untuk mengurangi kesenjangan dan mengambil tindakan menuju
tujuan yang akan membuat segalanya lebih baik.
 Penciptaan keamanan psikologis: Menciptakan diskonfirmasi dan
mendorong rasa bersalah dan kecemasan tidak cukup untuk mencapai tahap
unfreezing. Schein berpendapat bahwa bagi orang untuk pindah ke tahap
kedua dan benar-benar berubah, mereka harus percaya bahwa hal itu tidak
akan menimbulkan rasa malu, penghinaan, atau kehilangan muka atau harga
diri. Anggota organisasi perlu merasa layak dan aman secara psikologis —
yaitu, tidak takut akan pembalasan atau hukuman karena melakukan
perubahan
b. Tahap 2: Berubah. Menurut Schein (1987) perubahan melibatkan restrukturisasi
kognitif, menurut Schein (1987). Yang dia maksud adalah bahwa anggota
organisasi perlu melihat hal-hal secara berbeda dari bagaimana mereka
melihatnya sebelumnya dan, sebagai akibat dari pandangan yang berbeda ini,
harus bertindak berbeda. Dua proses diperlukan untuk mencapai tahap ini:
 Identifikasi dengan model baru, mentor, pemimpin, atau bahkan konsultan
untuk "mulai melihat sesuatu dari itu sudut pandang orang lain. Jika kita
melihat sudut pandang lain beroperasi pada seseorang kepada siapa kita
memberikan perhatian dan rasa hormat, kita dapat mulai membayangkan
sudut pandang itu sebagai sesuatu yang perlu dipertimbangkan untuk diri
kita sendiri"
 Beradaptasi dengan lingkungan untuk informasi baru yang relevan. Apakah
perubahan semacam ini berhasil di tempat lain? Apakah kita dalam bahaya
menemukan kembali roda? Bisakah kita belajar dari pengalaman orang lain?
Tindakan yang terlibat di sini dapat berarti mengundang orang luar dengan
pengalaman yang relevan untuk diundang dan berbagi pengalaman, atau itu
mungkin berarti sekelompok anggota organisasi terpilih yang menghadiri
konferensi yang relevan untuk mendapatkan informasi baru tentang
perubahan semacam ini.

12
 c. Tahap 3: Pembekuan ulang (refreezing). Seperti yang ditunjukkan sebelumnya,
refreezing adalah integrasi perubahan untuk organisasi anggota yang, untuk
Schein (1987), memiliki dua bagian:
 Pribadi dan individu: membantu anggota organisasi merasa nyaman dengan
perilaku baru yang diperlukan untuk membuat perubahan berhasil, yaitu
untuk menghubungkan perilaku baru dengan konsep diri seseorang. Schein
mencatat bahwa proses ini membutuhkan latihan yang cukup — mencoba
perilaku baru, mendapatkan umpan balik, dan kemudian dihargai ketika
seseorang melakukannya dengan benar.
 Interpersonal: memastikan bahwa perilaku baru cocok dengan orang lain
yang signifikan dalam organisasi dan individu-individu penting lainnya
(anggota organisasi yang bekerja dengan seseorang) merasa nyaman
dengan perilaku baru dari orang yang "berubah". Dengan kata lain, "Jika
saya berubah, Anda juga perlu berubah jika kita ingin bekerja sama secara
efektif di masa depan. "

F. Organization Change Model

Kotter (2012) telah membuktikan bahwa tujuh puluh persen upaya reformasi
organisasi gagal. Penyebab utama menunjukkan bahwa bisnis sering tidak mengadopsi
strategi luas yang diperlukan untuk mendapatkan hasil yang diinginkan. Pada tingkat
dasar, organisasi sering gagal untuk mengambil pendekatan holistik yang diperlukan
untuk berhasil menerapkan perubahan. Organisasi dapat meningkatkan peluang
keberhasilan mereka dengan memperkuat kemampuan mereka untuk berubah. Menurut
studinya selama bertahun-tahun, Kotter (2012) telah menerapkan proses 8 Langkah
untuk memimpin perubahan yang berkontribusi pada keberhasilan organisasi dalam
dunia yang terus berubah. Berikut adalah 8 Step Change Model menurut Kotter :
(Laig & Abocejo, 2021)

13
 Kotter’s (2012) 8-Step Change Model

1) Langkah pertama dalam model Kotter (2012) adalah menciptakan rasa urgensi.
Ketika organisasi bercita-cita untuk berubah, tidak adanya rasa nya uregnsi
adalah kegagalan paling umum yang terjadi. Karena perubahan akan muncul
karena beberapa faktor, manajemen tidak mempertimbangkan untuk memberikan
semua pemangku kepentingan dalam organisasi tekad tingkat naluriah untuk
bergerak dan menang.
2) Langkah 2 untuk berubah adalah menciptakan koalisi pemandu. Pada langkah ini,
"tim perubahan" perusahaan dibentuk dengan tugas menumbuhkan arah dan visi
yang benar, menyampaikan perubahan kepada sejumlah besar anggota
perusahaan, memberantas masalah dan tantangan utama, menghasilkan
kemenangan jangka pendek, mengelola beberapa proyek perubahan yang ada
untuk menimbulkan perubahan, dan menetapkan taktik baru dalam perubahan
yang terbentuk.
3) Langkah 3 berkaitan dengan pengembangan perubahan visi yang jelas. Visi harus
menjawab pertanyaan bagaimana masa depan berbeda dari masa lalu. Menurut
Kotter (2012), ada enam karakteristik kunci untuk visi yang jelas. Itu harus "bisa
dibayangkan, diinginkan, layak, fokus, layak dan dapat dikomunikasikan".
Sebuah visi tidak boleh menyesatkan yang dapat memberikan kebingungan bagi
para pemangku kepentingan. Jika urgensi adalah untuk mendorong orang untuk

14
 mengambil tindakan, visi yang jelas dari perusahaan adalah untuk mengarahkan
organisasi ke jalur yang benar seperti yang dibayangkan oleh top management.
4) Langkah ke-4 dari Kotter (2012) adalah mengkomunikasikan visi untuk
mendapatkan dukungan. Pada langkah ini, rencana dan strategi komunikasi
sangat penting dan dibuat untuk menyampaikan visi kepada para pemangku
kepentingan. Pesan yang menyentuh hati yang dikomunikasikan kepada para
pemangku kepentingan untuk mendapatkan kepercayaan diperlukan untuk
mengajak mereka berubah. Bukan hanya pola pikir masyarakat yang harus
diubah, tetapi yang lebih penting adalah emosi mereka untuk berpartisipasi dalam
proses perubahan. Mengubah budaya yang sudah terbiasa dilakukan oleh
masyarakat akan menimbulkan kemarahan, kecemasan, dan kebingungan serta
ketidakpercayaan sehingga pendekatan yang tepat untuk mengatasi reaksi-reaksi
tersebut harus dilakukan. Tindakan berbicara lebih keras daripada suara. Karena
komunikasi melalui pesan-pesan yang hangat adalah efektif, maka tindakan
melalui contoh adalah lebih efektif dan harus dilakukan oleh para sponsor,
champion, dan agen perubahan.
5) Langkah 5 adalah memberdayakan tindakan berbasis luas. Langkah ini
membutuhkan menyingkirkan sebanyak mungkin hambatan dan melepaskan
potensi penuh dari orang-orang dalam organisasi untuk melakukan yang terbaik.
Ada dua jenis hambatan di perusahaan. Hambatan struktural adalah hambatan
untuk mendapatkan tujuan dan visi perusahaan untuk menjadi kompetitif. Contoh
yang baik dari ini adalah perusahaan yang mengklaim mencapai peningkatan
produktivitas dan biaya produksi yang lebih rendah, yang pada kenyataannya,
memiliki kelompok staf yang menerapkan prosedur dan program yang mahal.
Hambatan struktural ini dapat diselesaikan dengan insentif dan penilaian berbasis
kinerja untuk menghasilkan perubahan yang divisualisasikan. Juga, sistem
informasi manajemen seperti informasi kompetitif terbaru dan analisis pasar
dapat memberikan informasi yang diperlukan bagi orang untuk melakukan tugas
mereka dengan lebih efisien
6) Langkah 6 terdiri dari menghasilkan kemenangan jangka pendek. Kemenangan
jangka pendek dapat berfungsi sebagai motivator bagi karyawan dan indikasi
bahwa proses perubahan yang sedang berlangsung menghasilkan hasil yang
positif. Ini cenderung membujuk para pemangku kepentingan untuk melanjutkan
inisiatif perubahan dan bertahan menuju masa depan. Namun, kemenangan

15
 jangka pendek terkadang bertentangan dengan kesuksesan karyawan dalam
seluruh proses perubahan. Harus dikomunikasikan dengan jelas bahwa
kesuksesan yang dialami saat ini hanyalah kemenangan langsung dan jangka
pendek tetapi bukan keberhasilan dalam mengubah budaya itu sendiri.
7) Langkah 7 dalam model Kotter (2012) adalah 'jangan menyerah'. Pada langkah
ini tim manajemen perubahan dapat menyatukan keuntungan (keuntungan awal
dari kemenangan jangka pendek) dan menghasilkan lebih banyak perubahan.
Meskipun orang-orang sangat didorong oleh kemenangan jangka pendek,
perlawanan dari pemangku kepentingan lainnya masih di lapangan yang berarti
pembangunan kembali momentum yang berkelanjutan harus dilakukan secara
religius oleh para manajer. Ini menandakan konseptualisasi lebih banyak proyek
perbaikan, orang-orang on-boarding untuk membantu dalam inisiatif perubahan,
manajer senior yang lebih aktif untuk memimpin dan fokus pada memberikan
kejelasan pada visi yang selaras, karyawan dalam posisi yang berbeda untuk
memimpin proyek, mengurangi saling ketergantungan dari masing-masing
bidang di perusahaan, stabilitas pekerjaan untuk mempertahankan tingkat urgensi
yang tinggi dan konfirmasi bukti yang tidak pernah gagal bahwa sistem yang
baru diterapkan berfungsi.
8) Langkah 8 Kotter (2012) adalah tentang membuat budaya baru melekat. Budaya
baru terjadi pada langkah terakhir perubahan dan budaya baru diciptakan dengan
menjangkar pendekatan baru untuk perubahan berkelanjutan. Pada langkah ini,
harus ada informasi berkelanjutan tentang hasil jujur dari perubahan yang
terjadi. Bercerita tentang manajemen perubahan organisasi, alasan keberhasilan
dan perbedaan antara budaya masa lalu dan sekarang dapat menghasilkan
kecenderungan positif oleh karyawan mengenai perubahan tersebut. Jika mereka
mengalami proses perubahan yang sukses, perusahaan akan dengan mudah
menyadari pentingnya perubahan dan terus menerus dapat mendukung
perubahan tujuan manajemen.

G. Organization Learning dan Learning Organization

Awalnya, kedua istilah ini — organizational learning dan learning organization —
digunakan secara bergantian dan merujuk pada organisasi yang telah belajar dari masa
lalu. Selanjutnya, kedua istilah tersebut menjadi sangat berbeda. Cara membedakan antara

16
organizational learning dan learning organization adalah bahwa learning organization
mengacu pada bentuk organisasi itu sendiri sementara organizational learning
menyinggung aktivitas atau proses pembelajaran dalam suatu organisasi (cf. Ortenblad,
2001). Agar organisasi dianggap sebagailearning organization, beberapa fitur kunci yang
berbeda perlu sengaja diterapkan dan kemudian dipertahankan dalam organisasi. Di sisi
lain, organizational learning bisa ada tanpa usaha khusus. Artinya, pembelajaran dapat
terjadi tanpa inisiatif yang tepat, tetapi hanya melalui pengalaman dan pengamatan.
Implikasi dari situasi ini adalah bahwa semua organisasi akan memiliki semacam
organizational learning, tetapi hanya beberapa yang akan dianggap sebagai learning
organization. Dodgson mengatakan bahwa Organizational learning sama alaminya
dengan belajar pada individu . . . learning organization dapat dibedakan sebagai
organisasi yang bergerak melampaui pembelajaran "alami" ini, dan yang tujuannya adalah
untuk berkembang dengan secara sistematis menggunakan pembelajarannya untuk maju
melampaui adaptasi (Dodgson, 1993: 380).
Dalam literatur, Learning organization dijelaskan sebagai keadaan ideal yang
diinginkan yang harus dituju oleh organisasi. Oleh karena itu organizational learning
adalah kegiatan dan proses dimana organisasi akhirnya dapat mencapai keadaan ideal
menjadi learning organization. Serangkaian proposisi ini menyiratkan bahwa
organizational learning adalah sarana, dan learning organization adalah tujuan,
meskipun bukan tujuan akhir. Tidak semua organizational learning mengarah ke
learning organization, tetapi kita akan berharap bahwa beberapa organizational learning
perlu dilakukan agar organisasi berkembang menjadi learning organization. Dengan cara
ini, learning organization menjadi tujuan strategis suatu organisasi, dan organizational
learning adalah salah satu elemen yang diperlukan.
Senge, yang mempopulerkan konsep learning organization dengan penerbitan
bukunya yang sangat berpengaruh, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the
Learning Organization pada tahun 1990, memandang organisasi tersebut sebagai "sistem
pembelajaran." Sistem ini berinteraksi dengan lingkungannya dan harus beradaptasi
dengannya dan terus berubah untuk bertahan hidup. Kontribusi intelektual utama Senge
adalah cara di mana ia menempatkan teori sistem untuk bekerja. Pemikiran sistemik
adalah landasan konseptual dari pendekatannya. Ini mendorong organisasi untuk beralih
ke cara berpikir yang lebih saling berhubungan. Organisasi adalah sistem yang terdiri dari
unsur-unsur tindakan yang saling terkait. Senge berpendapat bahwa melihat keseluruhan,
yaitu, menghargai sistem daripada berfokus pada bagian-bagiannya, akan menghasilkan

17
tindakan yang lebih tepat dan terarah dalam organisasi. Pemikiran sistemik akan
mendorong organisasi untuk mengenali keterkaitan antara bagian-bagiannya. Senge
berpendapat bahwa agar sebuah organisasi menjadi lebih sukses, ia perlu menganalisis
keterkaitan ini dan menemukan masalah di dalamnya. Pendekatan sistemik ini bertujuan
untuk menggambarkan cara organisasi dapat belajar sebagai suatu sistem. Mengutip
Senge: learning organizational adalah organisasi di mana orang terus memperluas
kapasitas mereka untuk menciptakan hasil yang benar-benar mereka inginkan, di mana
pola berpikir baru dan luas dipupuk, di mana aspirasi kolektif dibebaskan dan di mana
orang terus belajar bagaimana belajar bersama (Senge, 1990: 3).
Learning organizational terkait dengan persaingan dan perubahan. Belajar lebih cepat
daripada perusahaan pesaing dipandang memberikan keunggulan kompetitif dalam
lingkungan yang semakin cepat berubah. Jadi learning organizational adalah organisasi
yang belajar terus menerus dan mengubah dirinya dari dalam. Belajar, dan berubah
sebagai hasil dari pembelajaran itu, meningkatkan peluang organisasi untuk bertahan
hidup di pasar yang terus berubah dan kompetitif. Prinsip learning organizational adalah
proses berkelanjutan yang memerlukan beberapa karakteristik dari tujuh karakteristik
berikut (cf. Marsick dan Watkins, 2003):
 menciptakan kesempatan belajar berkelanjutan;
 mendukung penyelidikan dan dialog;
 mendorong kolaborasi dan pembelajaran tim;
 menciptakan sistem untuk menangkap dan berbagi pembelajaran;
 memberdayakan orang menuju visi kolektif;
 menghubungkan organisasi dengan lingkungannya;
 memberikan kepemimpinan strategis untuk pembelajaran.
Ortenblad (2004) mengemukakan empat komponen kunci yang perlu ada untuk
menciptakan learning organizational yang sukses: (i) organizational learning; (ii) belajar
di tempat kerja; (iii) iklim belajar, dan (iv) struktur pembelajaran. Selaras dengan Argyris
dan Schon (1978) yang berpendapat bahwa organizational learning harus dilakukan pada
tiga tingkat yang berbeda yaitu :
 Loop tunggal
Pembelajaran loop tunggal mengacu pada organisasi yang mampu terus
meningkatkan cara saat ini dalam melakukan sesuatu dengan mengatasi
kesenjangan antara kondisi yang diinginkan dan yang ada. Artinya, karyawan
belajar bagaimana melakukan tugas kerja mereka dengan lebih efisien (yaitu,

18
 berfokus pada "melakukan hal yang benar"). Pembelajaran loop tunggal atau
pembelajaran adaptif berfokus pada peningkatan status quo dan dapat
menghasilkan perubahan bertahap dalam cara organisasi berfungsi.
 Loop ganda
Pembelajaran loop ganda (atau pembelajaran generatif) mengacu pada
memungkinkan organisasi untuk belajar bagaimana mengubah asumsi dan
kondisi yang ada di mana pembelajaran loop tunggal beroperasi. Artinya, ia
menyinggung kapasitas untuk mempertanyakan tindakan yang sudah mapan,
dan memberikan setiap karyawan kesempatan untuk mengevaluasi efektivitas
pekerjaan mereka (yaitu, untuk mempertimbangkan apakah mereka
"melakukan hal yang benar") dan menyarankan langkah-langkah untuk
perbaikan, sehingga memungkinkan beberapa rutinitas yang ada untuk
didefinisikan ulang atau diganti. Pembelajaran loop ganda bertujuan untuk
mengubah status quo, dan dengan demikian dapat menyebabkan perubahan
transformasional di mana status quo itu sendiri diubah.

 Deuterolearning
Deuterolearning berarti menyadari bagaimana organisasi loop tunggal dan
ganda belajar — yaitu, "belajar bagaimana harus bbelajar." Di sini
pembelajaran diarahkan pada proses pembelajaran itu sendiri, dan menentukan
apakah proses pembelajaran itu sendiri optimal atau dapat mengarah pada
peningkatan dan efisiensi dalam bagaimana pembelajaran dilakukan di seluruh
organisasi. Interpretasi serupa dari proses pembelajaran dalam organisasi
diusulkan oleh Cummings dan Worley (2008). Mereka mengedepankan empat
kegiatan yang saling terkait yang juga dapat dipahami dalam konteks single-
loop, double-loop, dan deuterolearning. Kegiatan ini adalah: penemuan,
penemuan, produksi, dan generalisasi. Proses pembelajaran dalam organisasi
diawali dengan ditemukannya kesalahan atau keretakan antara kondisi aktual
dengan yang diinginkan (single-loop learning). Penemuan ditujukan untuk
merancang solusi untuk menutup kesenjangan antara kondisi yang diinginkan
dan saat ini; Ini termasuk mendiagnosis penyebab kesenjangan dan
menciptakan solusi yang tepat untuk menguranginya (pembelajaran loop
ganda). Proses produksi melibatkan penerapan solusi, dan generalisasi

19
 termasuk menarik kesimpulan tentang efek solusi dan menerapkan
pengetahuan itu ke solusi lain yang relevan. Pemeriksaan berkala tentang
seberapa baik proses penemuan, penemuan, produksi, dan generalisasi dapat
mengarah pada perbaikan dalam bagaimana pembelajaran berlangsung di
seluruh organisasi. Yaitu, "belajar cara belajar" (deuterolearning).
(Schwartz & Rist, 2017)

Konseptualisasi learning organizational di atas dapat diringkas dalam tiga building

blocks oleh Garvin, Edmonson, dan Gino (2008), yang dianggap perlu untuk membuat
learning organizational. Tiga building blocks ini adalah:
(i) Lingkungan belajar yang mendukung di mana karyawan merasa aman tidak
setuju dengan orang lain dan menyajikan pandangan yang berbeda dan
minoritas;
(ii) Proses pembelajaran konkret yang ditandai dengan proses yang mapan untuk
pengumpulan, interpretasi, dan penyebaran informasi, serta untuk
mengidentifikasi dan memecahkan masalah (konsep yang mirip dengan
organizational learning Ortenblad);
(iii) Kepemimpinan yang memperkuat pembelajaran melalui kesediaannya untuk
menghibur sudut pandang alternatif, menandakan pentingnya meluangkan
waktu untuk identifikasi masalah, transfer pengetahuan, dan refleksi, dan
terlibat dalam pertanyaan dan mendengarkan aktif. Seperti yang akan dilihat
nanti dalam buku ini, ketiga blok bangunan learning organizational ini pada
dasarnya mewakili budaya yang perlu hadir bagi sebuah organisasi untuk
menyebut dirinya sebagai learning organizational. Dan seperti yang juga akan
dijelaskan, blok bangunan ini menumbuhkan suasana yang diperlukan untuk
evaluasi independen agar berfungsi dengan baik dalam suatu organisasi.

H. Business Process Reengineering (BPR)

Davenport dan Short (1990) mengatakan BPR adalah analisis dan desain alur kerja serta
proses di dalam dan di antara organisasi. Penulis lain seperti Talwar (1993) telah berfokus
pada memikirkan kembali, merestrukturisasi dan merampingkan struktur bisnis, proses,
metode kerja, sistem manajemen dan hubungan eksternal di mana nilai adalah dibuat dan
dikirimkan. Petrozzo dan Stepper (1994) meyakini bahwa BPR melibatkan desain ulang

20
proses, organisasi, dan sistem informasi pendukungnya untuk mencapai peningkatan radikal
dalam waktu, biaya, kualitas, dan perhatian pelanggan terhadap produk dan layanan
perusahaan. Sementara Lowenthal (1994) mendefinisikan BPR sebagai proses redesign
operasi dan struktur organisasi, berfokus pada kompetensi utama dari organisasi, untuk
mencapai peningkatan yang signifikan dalam kinerja organisasi. (O’Neill & Sohal, 1999)

Dalam konteks strategis, BPR menjadi sarana penyelarasan proses kerja dengan
kebutuhan pelanggan secara dinamis, untuk mencapai tujuan perusahaan jangka panjang. Hal
ini membutuhkan pemikiran sistem yang dianjurkan oleh Senge (1990) dan Deming (1993),
yang harus melibatkan pelanggan, pemasok, dan masa depan. Hammer dan Champy (1993)
mengidentifikasi tiga jenis perusahaan yang melakukan reengineering:

1) Perusahaan yang sedang dalam masalah besar. Mereka tidak punya pilihan.
Reengineering harus dilakukan apabila:
 Biaya perusahaan lebih tinggi dari pesaing atau dari model bisnis sejenis.
 Layanan pelanggannya sangat buruk sehingga pelanggan secara terbuka
merasa tidak puas
 Tingkat kegagalan produk lebih tinggi dari pesaing
2) Perusahaan yang tidak dalam kesulitan namun manajemennya dapat memprediksi
masalah yang bisa timbul.
3) Perusahaan yang berada dalam kondisi puncak dan melihat peluang untuk
mengembangkan keunggulan mereka.

Berbagai definisi BPR menunjukkan bahwa perbaikan proses yang radikal adalah tujuannya
dari BPR. Berikut beberapa tahapan dalam business process reengineering :
1) Visualisasi proses. Hal ini merujuk pada kebutuhan untuk mengembangkan "hasil
akhir" yang ideal dari BPR. Barrett (1994) menunjukkan bahwa kunci keberhasilan
BPR terletak pada pengembangan visi proses.
2) Penelitian operasional / studi metode. Cypress (1994) menyarankan bahwa alat
penelitian dan studi metode sangat cocok untuk proses reengineering, walaupun
sering kali diabaikan.
3) Manajemen perubahan. Beberapa penulis berkonsentrasi pada kebutuhan untuk
memperhitungkan sisi manusia manusia dalam reengineering, khususnya manajemen
perubahan organisasi. Beberapa penulis menyarankan bahwa manajemen perubahan
adalah tugas terbesar dalam reengineering. Kennedy (1994) di sisi lain, memasukkan

21
 unsur manusia dalam reengineering karena ancaman yang dirasakan pada metode
pekerjaan dan pekerjaan.
4) Benchmarking.. Beberapa penulis menyarankan bahwa benchmarking merupakan
bagian integral dari reengineering, karena memungkinkan memvisualisasi dan
mengembangkan proses yang diketahui dari organisasi lain untuk diterapkan di
organisasnya. (Harrison & Pratt, 1992; Chang, 1994; Furey, 1993).
5) Fokus pada proses dan pelanggan. Tujuan utama BPR, menurut beberapa penulis,
adalah untuk proses desain ulang berkaitan dengan peningkatan kinerja dari perspektif
pelanggan (Chang, 1994; Vantrappen, 1992).

DAFTAR PUSTAKA

Burke, W. W. (2023). Organization change: Theory and practice. Sage publications.

Daft, R. L. (2008). Management. Vanderbilt University. Thomson Higher Education.

Laig, R. B. D., & Abocejo, F. T. (2021). Change management process in a mining company:
Kotter’s 8-Step change model. Journal of Management, Economics, and Industrial
Organization, 5(3), 31–50.

O’Neill, P., & Sohal, A. S. (1999). Business Process Reengineering A review of recent
literature. Technovation, 19(9), 571–581.

Sandhu, G., Mann, G. S., & kaur Virk, R. (2012). A Review: The Structural Intervention and
OD’s Future. International Journal of Scientific and Research Publications, 2(5).

22
Schwartz, M. J., & Rist, R. C. (2017). The International Monetary Fund and the Learning
Organization: The Role of Independent Evaluation. International Monetary Fund.

Weiner, I. B. (2003). Handbook of Psychology, Industrial and Organizational Psychology,

CafeScribe (Vol. 12). John Wiley and Sons.

23