makalah pengantar manajemen MENGELOLA RANCANGAN

ORGANISASI

KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah subhanahuwataala yang telah melimpahkan rahmat dan
karuniaanya sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah ini dengan lancar dan tepat
waktu.
Terimakasih penulis ucapkan kepada:
1. Rektor Universitas Lampung Prof.Dr.ir.Sugeng P Harianto M.Si.
2.Dorothy Rauli, HP, S.E, M.Si.
3. Rosnelly Roesdi, S.E, M.Si.
4. Rekan-rekan mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung.
Penulis berharap makalah ini dapat bermanfaat bagi pembaca dan sebagai sarana informasi
bagi para pembaca.

Bandar Lampung ...

Penulis

BAB I
PENDAHULUAN
Pada era modern seperti sekarang ini, setiap organisasi dituntut untuk dapat menyesuaikan
diri dengan tuntutan zaman yang selalu berubah ubah agar dapat terus unggul dalam
persaingan dengan organisasi lain. Dengan adanya tuntutan tersebut, suatu organisasi harus
memiliki suatu rancangan organisasi yang tepat.
Rancangan organisasi itu sendiri merupakan keseluruhan rangkaian dari elemen struktural
dan hubungan di antara elemen-elemen tersebut yang digunakan untuk mengelola organisasi
secara total. Organisasi merupakan cara dalam mengimplementasikan strategi dan rencana
untuk mencapai tujuan organisasi. Hampir semua organisasi mengalami perubahan secara
kontinu sebagai akibat faktor-faktor seperti situasi dan orang. Selain itu, rancangan organisasi
untuk organisasi yang lebih besar sangat kompleks dan memiliki banyak tingkatan dan
variasi. Manajer seharusnya tahu bahwa merancang suatu organisasi merupakan proses
keberlanjutan yang tidak pernah selesai.
Oleh karena itu, dalam makalah ini penulis mendeskripsikan sifat, perspektif universal,
pengaruh situasional, strategi bentuk dasar, serta persoalan-persoalan yang muncul dalam
rancangan organisasi sebagai salah satu referensi dalam mengelola rancangan organisasi.

BAB II
MATERI
2.1 Sifat Rancangan Organisasi
Rancangan Organisasi (Organization design) adalah keseluruhan rangkaian dari elemen
structural dan hubungan di antara elemen-elemen tersebut yang digunakan untuk mengelola
organisasi

secara

total.

Oleh

karena

itu,

organisasi

merupakan

cara

dalam

mengimplementasikan strategi dan rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Hampir semua
organisasi mengalami perubahan secara kontinu sebagai akibat faktor-faktor seperti situasi
dan orang. Selain itu, rancangan organisasi untuk organisasi yang lebih besar sangat
kompleks dan memiliki banyak tingkatan dan variasi. Manajer seharusnya tahu bahwa
merancang suatu organisasi merupakan proses keberlanjutan yang tidak pernah selesai.
2.2 Perspektif Universal pada Rancangan Organisasi
Perspektif Universal berusaha untuk mengidentifikasikan suatu cara terbaik untuk mengelola
organisasi, hal tersebut dapat ditelusuri dalam 2 model, yaitu : model birokratis dan model
perilaku.
2.2.1 Model Birokratis
Perspektif Weberian menyebutkan bahwa birokrasi (bureaucracy) adalah model rancangan
organisasi yang berdasar pada suatu sistem otoritas yang sah dan formal. Weber memandang
bentuk birokrasi dari organisasi sebagai logis, rasoinal, dan efisien. Dia menawarkan model
tersebut sebagai kerangka kerja di mana semua organisasi seharusnya mencari suatu cara
terbaik untuk melakukan berbagai hal. Menurut Weber, birokrasi yang ideal menunjukkan
lima karakteristik dasar:
a.

Organisasi seharusnya menerapkan pembagian tanaga kerja yang berbeda, dan setiap posisi

b.

seharusnya diisi oleh seorang ahli.

Organisasi seharusnya mengembangkan rangkaian peraturan yang konsisten untuk

memastikan bahwa kinerja tugas seragam.

c. Organisasi seharusnya menentukan hierarki posisi atau jabatan yang menciptakan rantai
komando dari puncak organisasi ke dasar organisasi.
d. Manajer seharusnya melakukan bisnis dengan cara yang tidak personal dan mempertahankan
jarak sosial antara mereka sendiri dengan bawahan mereka.
e. Penerimaan tenaga kerja dan kemajuan karir dalam organisasi seharusnya didasarkan pada
kecakapan teknis, dan karyawan seharusnya dilindungi dari pemecatan secara sewenangwenang.
Kekuatan utama dari model birokrasi adalah bahwa beberapa elemennya (seperti
ketergantungan pada peraturan dan penerimaan karyawan berdasarkan keahlian) pada
kenyataannya, sering meningkatkan efisiensi. Birokrasi juga membantu mencegah
diskriminasi (karena setiap orang harus mengikuti aturan) dan membuat prosedur dan praktek
menjadi lebih jelas bagi semua orang. Sedangkan kerugiannya adalah model birokrasi

menghasilkan ketidakfleksibelan dan kekakuan, birokrasi juga sering kali menghasilkan

keacuhan terhadap proses manusia dan sosial dalam organisasi.
2.2.2 Model Perilaku
Model Perilaku adalah model rangkaian organisasi yang konsisten dengan gerakan hubungan
manusia dan menekankan perhatian pada pengembangan kelompok kerja dan perhatian
mengenai proses interpersonal.
Linkert mengembangkan kerangka kerja yang mengkarakterisasi organisasi dalam konteks 8
proses penting: kepemimpinan, motivasi, komunikasi, interaksi, pengambilan keputusan ,
penetapan tujuan, pengendalian, dan tujuan kinerja.
Model Perilaku mengidentifikasikan 2 jenis rancangan organisasi yang ekstrem yang disebut
Sistem 1 dan Sistem 4. Kedua rancangan tersebut berbeda dalam 8 proses fundamental.
Rancangan Sistem 1 dalam beberapa hal dianggap lebih kaku dan tidak fleksibel. Adapun
perbandingannya adalah sebagai berikut:
a. Organisasi Sistem 1
Proses kepemimpinan tidak mencakup kepercayaan dan kerahasiaan. Bawahan tidak merasa
bebas untuk mendiskusikan masalah pekerjaan dengan atasan mereka, yang sebaliknya tidak

meminta ide dan opini mereka.

Proses motivasional membuka jalan hanya bagi motif fisik, keamanan, dan ekonomi, melalui
penggunaan ketakutan dan sangsi. Sikap yang tidak menyenangkan terhadap organisasi

muncul di antara karyawan.

Proses komunikasi adalah sedemikian rupa sehingga informasi mengalir ke bawah dan

cenderung untuk terganggu, tidak akurat, dan di pandang dengan curiga oleh bawahan.
Proses interaksi tertutup dan dibatasi. Pendapat bawahan kurang diperhatikan dalam

menentukan tujuan, metode, dan aktivitas departemen.

Proses keputusan hanya muncul pada puncak organisasi; relatif tersentralisasi.
Pross penetapan tujuan dilokasikan pada puncak organisasi; tidak memberi kesempatan akan

partisipasi kelompok.
Proses pengendalian tersentralisasi dan menekankan pada perbaikan dari tuduhan kesalahan.
Tujuan kinerja adalah rendah dan secara pasif dicari oleh manajer yang tidak membuat
komitmen untuk mengembangkan sumber daya manusia dari organisasi.

b. Organisasi Sistem 4

Proses kepemimpinan meliputi kerahasiaan dan kepercayaan yang dipersepsikan antara

atasan dan bawahan dalam semua hal. Bawahan merasa bebas untuk mendiskusikan masalah

pekerjaan dengan atasan mereka yang juga meminta ide dan opini mereka.
Proses motivasional membuka jalan bagi serangkaian penuh motif melalui metode
partisipasi. Sikap mendukung organisasi dan tujuannya.

Proses komunikasi adalah sedemikian rupa sehingga informasi mengalir secara bebas

melalui organisasi ke atas, ke bawah, dan lateral. Informasi akurat dan tidak terganggu.
Proses interaksi terbuka dan ekstensif. Baik atasan maupun bawahan mampu mempengaruhi

tujuan, metode, dan aktivitas departemen.

Proses keputusan muncul di semua tingkat melalui proses kelompok; relatif terdesentralisasi.
Proses penetapan tujuan mendorong partisipasi kelompok dalam menetapkan objektif yang

tinggi, namun realistis.

Proses pengendalian tersebar di sepanjang organisasi dan menekankan pengendalian sendiri

dan pemecahan masalah.

Tujuan kinerja adalah tinggi dan secara aktif dicari oleh atasan yang mengenali kebutuhan
untuk membuat suatu komitmen penuh untuk mengembangkan, melalui pelatihan, sumber
daya manusia dalam organisasi.
Kekuatan model ini adalah penekanan pada perilaku manusia dengan memperhatikan nilai
penting dari karyawan organisasi. Sedangkan kelemahannya adalah pendekatan perilaku juga
berpendapat bahwa hanya terdapat satu cara terbaik untuk merancang organisasi, yaitu Sistem
4.

2.3 Pengaruh Situasional pada Rancangan Organisasi

Pandangan Situasional terhadap rancangan organisasi (situasional view of organization
design) berdasarkan asumsi bahwa rancangan optimal untuk setiap organisasi bergantung
a.

pada serangkaian faktor situasional yang relevan. 4 faktor situasional dasar, yaitu:
Teknologi Inti
Teknologi adalah proses konversi yang digunakan untuk mengubah input menjadi output.
Hubungan antar

teknologi dan rancangan organisasi pertama kali ditemukan oleh Joan

Woodward. Tiga bentuk dasar dari teknologi diidentifikasikan oleh Woodward:

Teknologi unit atau batch kecil, yaitu produk dibuat sesuai dengan spesifikasi konsumen atau
diproduksi dengan kuantitas kecil.
Teknologi produksi massal atau batch, yaitu produk dibuat dalam jalur perakitan dengan
mengombinasikan bagian-bagian komponen menjadi bagian lain atau produk jadi.
Teknologi proses kontinu, yaitu bahan baku mentah diubah menjadi suatu produk jadi
melalui serangkaian mesin atau proses transformasi.
Pada tingkat analisis yang lebih umum,Woodward menentukan bahwa kedua bentuk yang
berlawanan (unit atau kecil dan proses kontinu) cenderung utuk serupa dengan organisasi
Sistem 4 Likert, sementara organisasi rentang menengah (kumpulan besar atau produksi
massal) menyerupai birokratis atau Sistem 1. Woodward juga menemukan bahwa
keberhasilan organisasi berhubungan dengan sejauh mana organisasi mengikuti pola tertentu.

b. Lingkungan
Elemen lingkungan dan rancangan organisasi secara spesifik berhubungan dengan sejumlah
cara. Langkah pertama adalah mengidentifikasikan dua bentuk lingkungan organisasi yang
saling berlawanan; stabil (lingkungan yang relatif tetap konstan selama berlalunya waktu)
dan tidak stabil (merupakan subjek dari ketidakpastian dan perubahan yang cepat). Organisasi
di lingkungan yang stabil memiliki jenis rancangan yang berbeda dari organisasi di

lingkungan yang tidak stabil. Dua jenis rancangan yang muncul adalah:
Organisasi mekanistik
Bebas dari ketidakpastian, organisasi membuat struktur aktivitasnya dalam cara yang dapat
diramalkan dengan menggunakan aturan, pekerjaan yang terspesialisasi, dan otoritas yang

tersentralisasi.
Organisasi organik
Ditemukan pada lingkungan yang tidak stabil dan tidak dapat diramalkan, dimana perubahan
yang konstan dan ketidakpastian biasanya menentukan tingkat aliran dan fleksibilitas yang
lebih tinggi.

c.

Ukuran Organisasi
Sebagai jumlah total dari karyawan permanen atau ekuivalen dengan karyawan. Tim peneliti
di University of Aston di Birmingham, Inggris mengungkapkan bahwa teknologi pada
kenyataanya mempengaruhi variabel stuktural dalam perusahaan kecil, mungkin karena
semua aktivitas mereka cenderung untuk terpusat di sekitar teknologi intinya. Akan tetapi,
pada perusahaan besar, hubungan teknologi- rancangan yang kuat terputus, sebagian besar
karena teknologi bukan merupakan sentral dari aktivitas yang berkelanjutan dalam organisasi
besar.

d. Siklus Hidup Organisasi

Merupakan pengembangan dimana organisasi berevolusi ketika organisasi tumbuh dan

matang; terdiri dari 4 tahap, yaitu:

Kelahiran (birth) dari organisasi
Masa kanak kanak (youth) dikarakterisasi oleh pertumbuhan dan ekspansi dari sumber-

sumber daya organisasi.

Masa pertengahan (midlife) adalah suatu periode dari pertumbuhan gradual berevolusi pada

akhirnya menuju stabilitas.

Kematangan (maturity) adalah periode stabilitas, pada akhirnya berevolusi menjadi
penurunan.

2.4 Strategi dan Rancangan Organisasi

Strategi organisasi terdiri dari:
a. Strategi Tingkat Korporasi

Organisasi yang mengadopsi pendekatan portofolio dalam mengimplementasikan strategi

korporasi harus memastikan bahwa rancangannya sesuai dengan strateginya tapi manajer
ditingkat korporasi perlu untuk memutuskan berapa banyak kebebasan pengambilan
keputusan yang diberikan kepada kepala dari setiap unit (suatu pertanyaan desentralisasi);
berapa banyak eksekutif tingkat korporasi yang diperlukan untuk mengawasi operasi dari
berbagai unit (suatu pertanyaan tentang manajemen) dan informasi apa, jika ada, yang
dibagikan diantara unit-unit tersebut (suatu pertanyaan koordinasi).
b. Strategi Tingkat Bisnis
Mempengaruhi rancangan dari bisnis individual dalam organisasi dan juga keseluruhan dari
organisasi itu sendiri. Organisasi yang menetapkan strategi defender lebih mungkin untuk
berbentuk bertingkat dan tersentralisasi, memiliki rentang manajemen yang sempit, dan
mungkin mengambil pendekatan fungsional dalam departementalisasi. Sebaliknya, jenis
organisasi prospektor lebih mungkin untuk berbentuk datar dan terdesentralisasi.
Perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi akan menstruktur departemennya
sehingga bisa digunakan sebagai dasar untuk mendiferensiasikan produknya. Strategi
kepemimpinan biaya membutuhkan komitmen yang kuat terhadap efisiensi dan pengendalian.
Oleh karena itu, perusahaan lebih tersentralisasi ketika perusahaan berusaha untuk
mengendalikan biaya. Perusahaan yang menggunakan strategi fokus akan merancang dirinya
sendiri disekitar arah fokusnya.
c.

Fungsi Organisasional
Hubungan antara strategi fungsional organisasi dan rancangannya kurang jelas dan mungkin
berada dibawah kewenangan tingkat korporasi atau bisnis.

2.5 Bentuk Dasar dari Rancangan Organisasi

2.5.1 Rancangan Fungsional (Bentuk-U)
Rancangan Fungsional (Bentuk-U) adalah pengaturan organisasi yang didasarkan pada
pendekatan fungsional terhadap departementalisasi. Anggota dan unit dalam organisasi
dikelompokkan menjadi departemen-departemen fungsional seperti pemasaran dan produksi.
Agar organisasi beroperasi dengan efisien dalam rancangan ini, harus terdapat koordinasi
yang signifikan antara organisasi. Integrasi dan koordinasi ini terutama merupakan
tanggungjawab dari CEO dan anggota manajemen senior.
Pendekatan ini mengizinkan organisasi untuk menempatkan semua posisi penting dengan ahli
fungsional dan memfasilitasi koordinasi dan integrasi. Selain itu juga mengutamakan fokus

terhadap fungsional dan bukan fokus terhadap organisasional dan cenderung untuk beroperasi
secara sentralistis.
2.5.2 Rancangan Konglomerat (Bentuk-H)
Rancangan konglomerat digunakan oleh organisasi yang terdiri dari serangkaian bisnis yang
tidak berhubungan. Pada intinya merupakan suatu holding company yang dihasilkan dari
difesifikasi yang tidak berhubungan. Setiap bisnis atau rangkaian bisnis dioperasikan oleh
seorang manajer umum yang bertanggungjawab atas laba atau ruginya, dan setiap manajer
umum berfungsi secara independen terhadap yang lainnya. Dalam organisasi bentuk-H,
seorang

staf

perusahaan

biasanya

mengevaluasi

performansi

dari

setiap

bisnis,

mengalokasikan sumber-sumber daya korporasi diseluruh perusahaan dan mengambil

keputusan mengenai pembelian dan penjualan bisnis. Kekurangan mendasar dari rancangan
bentuk-H adalah kompleksitas yang terkait dengan banyaknya bisnis-bisnis yang berbeda dan
tidak saling berhubungan.
2.5.3 Rancangan Divisional (Bentuk-M)
Rancangan divisional didasarkan pada bisnis berganda pada bidang-bidang yang
berhubungan yang beroperasi dalam kerangka kerja organisasi yang lebih besar. Rancangan
ini dihasilkan dari strategi diveersifikasi yang berhubungan. Beberapa aktivitas sangat
terdesentralisasi hingga ketingkat divisional; lainnya tersentralisasi di tingkat korporasi.
Setiap divisinya dipimpin oleh seorang manajer umum dan beroperasi dengan otonomi yang
rasional, akan tetapi divisi juga mengkoordinasikan aktivitasnya dengan sesuai.
Sasaran dasar dari rancangan bentuk-M adalah untuk mengoptimalkan kompetisi internal dan
korporatif.
2.5.4 Rancangan Matriks
Rancangan matriks didasarkan pada dua dasar departementalisasi yang saling tumpang tindih.
Fondasi dari matriks adalah serangkaian departemen fungsional. Serangkaian kelompok
produk, atau departemen sementara, kemudian ditempatkan di seluruh departemen
fungsional. Karyawan di suatu matriks secara simultan merupakan anggota dari departemen
fungsional dan tim proyek. Rancangan organisasi matriks diciptakan dengan menempatkan
bentuk produk departementalisasi ke dalam organisasi fungsional yang ada. Manajer proyek
mengkoordinasikan tim karyawan yang ditarik dari berbagai departemen fungsional berbeda.
Oleh karena itu, matriks bergantung pada struktur komando berganda. Bentuk matriks dalam
rancangan organisasi paling sering digunakan dalam satu dari tiga situasi berikut. Pertama,

matriks mungkin berhasil jika terdapat tekanan yang kuat dari lingkungan. Kedua, matriks
mungkin sesuai ketika sejumlah besar informasi yang diperlukan diproses. Ketiga, rancangan
matriks mungkin dapat diterapkan ketika terdapat tekanan dari sumber daya yang digunakan
bersama.
Kelebihan dari rancangan matriks yaitu: pertama, matriks meningkatkan fleksibilitas karena
tim dapat diciptakan, dibentuk ulang, dan dihidangkan sesuai dengan kebutuhan. Kedua,
karena matriks mengasumsikan peran besar dalam pengambilan keputusan, anggota tim lebih
mungkin untuk termotifasi tinggi dan terikat dengan organisasi. Ketiga, karyawan dalam
organisasi matriks memiliki peluang yang besar untuk mempelajari keahlian baru. Keempat,
matriks menyediakan cara yang efisien bagi organisasi untuk mengambil keuntungan penuh
dari sumber daya manusianya. Kelima, anggota tim mempertahankan keanggotaan dari unit
fungsional mereka sehingga mereka dapat berperan sebagai jembatan antara unit fungsional
dan tim, dan meningkatkan kerjasama tim. Keenam, rancangan matriks memberikan
manajemen puncak suatu alat desentralisasi yang berguna. Sedangkan kelemahannya yaitu
karyawan mungkin tidak pasti mengenai hubungan pelaporan terutama jika mereka secara
simultan ditugaskan pada manajer fungsional dan kepada beberapa manajer proyek. Keadaan
akan semakin rumit jika beberapa manajer melihat matriks sebagai bentuk anarki dimana
mereka memiliki kebebasan yang terbatas. Dalam suatu matriks, lebih banyak waktu
diperlukan untuk mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan tugas.
2.5.5 Rancangan Hibrida
Beberapa organisasi menggunakan rancangan yang merepresentasikan hibrida dari dua atau
lebih bentuk umum dari rancangan organisasi. Tentu saja, hanya sedikit perusahaan yang
menggunakan rancangan dalam bentuk murninya; sebagian besar perusahaan memiliki satu
rancangan organisasi dasar sebagai suatu pondasi untuk mengelola bisnis tapi
mempertahankan fleksibilitas yang cukup sehingga modifikasi sementara atau permanen
yang dapat dibuat untuk tujuan strategis. Setiap kombinasi dari faktor-faktor menunjukkan
bentuk rancangan yang sesuai untuk perusahaan tersebut.

2.6 Persoalan yang Muncul dalam Rancangan Organisasi

2.6.1 Organisasi Tim
Organisasi tim merupakan pendekatan terhadap rancangan organisasi yang bergantung
hampir secara eksklusif terhadap tim jenis proyek, dengan sedikit atau tanpa hierarki

fungsional yang mendasari. Dalam organisasi semacam ini, orang mengalir dari proyek ke
proyek sesuai kebutuhan akan keterampilan mereka dan permintaan dari proyek tersebut.
Pendekatan ini mengizinkan organisasi untuk mengubah arah, mengeksplorasi ide-ide baru,
dan mencoba metode baru tanpa konteks organisasi birokratis yang kaku.
2.6.2 Organisasi Virtual
Organisasi virtual adalah organisasi yang memiliki sedikit struktur formal atau tidak memiliki
struktur formal. Organisasi semacam ini pada umumnya hanya memiliki sedikit karyawan
permanen dan sangat sedikit staf dan fasilitas kantor pusat administratif. Organisasi muncul
hanya untuk merespon kebutuhannya.
2.6.3 Organisasi Pembelajaran
Organisasi

pembelajaran

merupakan

suatu

organisasi

yang

berusaha

mendorong

pembelajaran selama seumur hidup dan pengembangan pribadi dari semua karyawannya,
sementara secara kontinu merubah dirinya sendiri untuk merespon perubahan permintaan dan
kebutuhan. Sementara manajer mungkin mendekati konsep organisasi pembelajaran dari
berbagai perspektif, kualitas yang meningkat, perbaikan yang kontinu, dan pengukuran
performansi seringkali merupakan tujuan. Idenya adalah strategi yang paling konsisten dan
paling logis untuk mencapai perbaikan yang kontinu adalah dengan secara konstan
memperbaiki bakat, keahlian, dan pengetahuan karyawan. Organisasi dengan pendekatan ini
percaya bahwa hanya pembelajaran yang konstan oleh karyawan yang dapat membuat
perbaikan secara kontinu benar-benar muncul.
2.6.4 Persoalan dalam Rancangan Organisasi Internasional
Persoalan lain yang muncul dalam rancangan organisasi adalah tren menuju bisnis
internasional. Persoalan yang relefan dengan rancangan organisasi adalah bagaimana
merancang perusahaan yang dapat menangani secara efektif kekuatan internasional dan
bagaimana bersaing dalam pasar global. Perusahaan yang bersaing di pasar internasional
harus menciptakan rancangan organisasi yang sesuai dengan situasi unik perusahaan itu
sendiri.

BAB III
PERTANYAAN DISKUSI

1.1 Pertanyaan Tinjauan

1. Bandingkan dan bedakan model birokratis dan model perilaku dari rancangan organisasi. Apa

keuntungan dan kerugian masing-masing model?

Jawab:
Model birokratis adalah model rancangan organisasi yang berdasar pada suatu sistem otoritas

a.

yang sah dan formal. Keuntungannya:

Beberapa elemennya (seperti ketergantungan pada peraturan dan penerimaan karyawan

b.

berdasarkan keahlian) pada kenyataannya sering meningkatkan efisiensi.

Birokrasi membantu mencegah diskriminasi (karena setiap orang harus mengikuti aturan)
dan membuat prosedur dan praktek menjadi lebih jelas bagi semua orang.

Sedangkan kelemahannya adalah:

a. Birokrasi menghasilkan ketidakfleksibelan dan kekakuan.
b. Birokrasi sering kali menghasilkan keacuhan terhadap proses manusia dan sosial dalam
organisasi.

Model perilaku adalah model rangkaian organisasi yang konsisten dengan gerakan hubungan
manusia dan menekankan perhatian pada pengembangan kelompok kerja dan perhatian
mengenai proses interpersonal. Keuntungannya adalah Penekanan pada perilaku manusia
dengan memperhatikan nilai penting dari organisasi. Sedangkan kerugiannya adalah
pendekatan perilaku hanya memiliki satu cara terbaik untuk merancang organisasi, yaitu
Sistem 4.

2. Faktor-faktor situasional apa yang mempengaruhi rancangan organisasi?

Jawab:
Faktor-faktor yang mempengaruhi rancangan suatu organisasi yaitu:
Teknologi inti
Lingkungan
Ukuran organisasi
Siklus hidup organisasi
3. Bagaimana strategi organisasi dan strukturnya saling berhubungan?
Jawab:
Strategi organisasi terdiri dari:
a. Strategi Tingkat Korporasi
Organisasi yang mengadopsi pendekatan portofolio dalam mengimplementasikan strategi
korporasi harus memastikan bahwa rancangannya sesuai dengan strateginya tapi manajer
ditingkat korporasi perlu untuk memutuskan berapa banyak kebebasan pengambilan
keputusan yang diberikan kepada kepala dari setiap unit (suatu pertanyaan desentralisasi);
berapa banyak eksekutif tingkat korporasi yang diperlukan untuk mengawasi operasi dari

berbagai unit (suatu pertanyaan tentang manajemen) dan informasi apa, jika ada, yang
dibagikan diantara unit-unit tersebut (suatu pertanyaan koordinasi).
b. Strategi Tingkat Bisnis
Mempengaruhi rancangan dari bisnis individual dalam organisasi dan juga keseluruhan dari
organisasi itu sendiri. Organisasi yang menetapkan strategi defender lebih mungkin untuk
berbentuk bertingkat dan tersentralisasi, memiliki rentang manajemen yang sempit, dan
mungkin mengambil pendekatan fungsional dalam departementalisasi. Sebaliknya, jenis
organisasi prospektor lebih mungkin untuk berbentuk datar dan terdesentralisasi.
Perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi akan menstruktur departemennya
sehingga bisa digunakan sebagai dasar untuk mendiferensiasikan produknya. Strategi
kepemimpinan biaya membutuhkan komitmen yang kuat terhadap efisiensi dan pengendalian.
Oleh karena itu, perusahaan lebih tersentralisasi ketika perusahaan berusaha untuk
mengendalikan biaya. Perusahaan yang menggunakan strategi fokus akan merancang dirinya
sendiri disekitar arah fokusnya.
c. Fungsi Organisasional
Hubungan antara strategi fungsional organisasi dan rancangannya kurang jelas dan mungkin
berada dibawah kewenangan tingkat korporasi atau bisnis.
4. Deskripsikan bentuk dasar dari rancangan organisasi. Sebutkan keuntungan dan kerugian dari

a.

masing-masing bentuk!
Jawab:
Rancangan Fungsional (Bentuk-U)
Rancangan Fungsional (Bentuk-U) adalah pengaturan organisasi yang didasarkan pada
pendekatan fungsional terhadap departementalisasi. Anggota dan unit dalam organisasi
dikelompokkan menjadi departemen-departemen fungsional seperti pemasaran dan produksi.
Agar organisasi beroperasi dengan efisien dalam rancangan ini, harus terdapat koordinasi
yang signifikan antara organisasi. Integrasi dan koordinasi ini terutama merupakan
tanggungjawab dari CEO dan anggota manajemen senior.
Pendekatan ini mengizinkan organisasi untuk menempatkan semua posisi penting dengan ahli
fungsional dan memfasilitasi koordinasi dan integrasi. Selain itu juga mengutamakan fokus
terhadap fungsional dan bukan fokus terhadap organisasional dan cenderung untuk beroperasi

b.

secara sentralistis.
Rancangan Konglomerat (Bentuk-H)
Rancangan konglomerat digunakan oleh organisasi yang terdiri dari serangkaian bisnis yang
tidak berhubungan. Pada intinya merupakan suatu holding company yang dihasilkan dari
difesifikasi yang tidak berhubungan. Setiap bisnis atau rangkaian bisnis dioperasikan oleh
seorang manajer umum yang bertanggungjawab atas laba atau ruginya, dan setiap manajer
umum berfungsi secara independen terhadap yang lainnya. Dalam organisasi bentuk-H,

seorang

staf

perusahaan

biasanya

mengevaluasi

performansi

dari

setiap

bisnis,

mengalokasikan sumber-sumber daya korporasi diseluruh perusahaan, dan mengambil

keputusan mengenai pembelian dan penjualan bisnis. Kekurangan mendasar dari rancangan
bentuk-H adalah kompleksitas yang terkait dengan banyaknya bisnis-bisnis yang berbeda dan
c.

tidak saling berhubungan.

Rancangan Divisional (Bentuk-M)
Rancangan divisional didasarkan pada bisnis berganda pada bidang-bidang yang
berhubungan yang beroperasi dalam kerangka kerja organisasi yang lebih besar. Rancangan
ini dihasilkan dari strategi diversifikasi yang berhubungan. Beberapa aktivitas sangat
terdesentralisasi hingga ketingkat divisional; lainnya tersentralisasi di tingkat korporasi.
Setiap divisinya dipimpin oleh seorang manajer umum dan beroperasi dengan otonomi yang
rasional, akan tetapi divisi juga mengkoordinasikan aktivitasnya dengan sesuai.
Sasaran dasar dari rancangan bentuk-M adalah untuk mengoptimalkan kompetisi internal dan

d.

korporatif.
Rancangan Matriks
Rancangan matriks didasarkan pada dua dasar departementalisasi yang saling tumpang tindih.
Fondasi dari matriks adalah serangkaian departemen fungsional. Serangkaian kelompok
produk, atau departemen sementara, kemudian ditempatkan di seluruh departemen
fungsional. Karyawan di suatu matriks secara simultan merupakan anggota dari departemen
fungsional dan tim proyek. Rancangan organisasi matriks diciptakan dengan menempatkan
bentuk produk departementalisasi ke dalam organisasi fungsional yang ada. Manajer proyek
mengkoordinasikan tim karyawan yang ditarik dari berbagai departemen fungsional berbeda.
Oleh karena itu, matriks bergantung pada struktur komando berganda. Bentuk matriks dalam
rancangan organisasi paling sering digunakan dalam satu dari tiga situasi berikut. Pertama,
matriks mungkin berhasil jika terdapat tekanan yang kuat dari lingkungan. Kedua, matriks
mungkin sesuai ketika sejumlah besar informasi yang diperlukan diproses. Ketiga, rancangan
matriks mungkin dapat diterapkan ketika terdapat tekanan dari sumber daya yang digunakan
bersama.
Kelebihan dari rancangan matriks yaitu: pertama, matriks meningkatkan fleksibilitas karena
tim dapat diciptakan, dibentuk ulang, dan dihidangkan sesuai dengan kebutuhan. Kedua,
karena matriks mengasumsikan peran besar dalam pengambilan keputusan, anggota tim lebih
mungkin untuk termotifasi tinggi dan terikat dengan organisasi. Ketiga, karyawan dalam
organisasi matriks memiliki peluang yang besar untuk mempelajari keahlian baru. Keempat,
matriks menyediakan cara yang efisien bagi organisasi untuk mengambil keuntungan penuh
dari sumber daya manusianya. Kelima, anggota tim mempertahankan keanggotaan dari unit
fungsional mereka sehingga mereka dapat berperan sebagai jembatan antara unit fungsional

dan tim, dan meningkatkan kerjasama tim. Keenam, rancangan matriks memberikan
manajemen puncak suatu alat desentralisasi yang berguna. Sedangkan kelemahannya yaitu
karyawan mungkin tidak pasti mengenai hubungan pelaporan terutama jika mereka secara
simultan ditugaskan pada manajer fungsional dan kepada beberapa manajer proyek. Keadaan
akan semakin rumit jika beberapa manajer melihat matriks sebagai bentuk anarki dimana
mereka memiliki kebebasan yang terbatas. Dalam suatu matriks, lebih banyak waktu
diperlukan untuk mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan tugas.
Rancangan Hibrida
Beberapa organisasi menggunakan rancangan yang merepresentasikan hibrida dari dua atau

e.

lebih bentuk umum dari rancangan organisasi. Tentu saja, hanya sedikit perusahaan yang
menggunakan rancangan dalam bentuk murninya; sebagian besar perusahaan memiliki satu
rancangan organisasi dasar sebagai suatu pondasi untuk mengelola bisnis tapi
mempertahankan fleksibilitas yang cukup sehingga modifikasi sementara atau permanen
yang dapat dibuat untuk tujuan strategis. Setiap kombinasi dari faktor-faktor menunjukkan
bentuk rancangan yang sesuai untuk perusahaan tersebut.
1.2 Pertanyaan Analisis
5. Dapatkah organisasi birokratis menghindari masalah yang biasanya dihubungkan dengan
birokrasi? Jika demikian, bagaimana caranya? Jika tidak, mengapa tidak? Apakah menurut
Anda

birokrasi

masih

diperlukan?

Mengapa

ya

atau

mengapa

tidak?

Apakah

mempertahankan aspek yang diinginkan dari birokrasi dan menghilangkan aspek yang tidak
diinginkan dari birokrasi mungkin? Mengapa ya dan mengapa tidak?
Jawab:
Ya, dapat yaitu dengan cara lebih menyederhanakan system birokrasi (debirokrasi). Menurut
kami birokrasi masih diperlukan karena dengan birokrasi dapat menangani sejumlah besar
orang dengan sama dan adil sesuai dengn peratutran tanpa adanya diskriminasi. Mungkin
saja, apabila suatu organisasi yang menggunakan model birokrasi yang terbuka sehingga
dapat menyesuaikan dengan perkembangan.
6.

Rancangan organisasi matriks adalah kompleks dan sulit untuk diimplementasikan secara
berhasil. Mengapa kemudian banyak organisasi yang menggunakannya?
Jawab:
Karena meskipun rancangan organisasi matriks adalah kompleks dan sulit untuk
diimplementasikan secara berhasil, matriks banyak memiliki kelebihan yaitu: pertama,
matriks meningkatkan fleksibilitas karena tim dapat diciptakan, dibentuk ulang, dan
dihidangkan sesuai dengan kebutuhan. Kedua, karena matriks mengasumsikan peran besar
dalam pengambilan keputusan, anggota tim lebih mungkin untuk termotifasi tinggi dan

terikat dengan organisasi. Ketiga, karyawan dalam organisasi matriks memiliki peluang yang
besar untuk mempelajari keahlian baru. Keempat, matriks menyediakan cara yang efisien
bagi organisasi untuk mengambil keuntungan penuh dari sumber daya manusianya. Kelima,
anggota tim mempertahankan keanggotaan dari unit fungsional mereka sehingga mereka
dapat berperan sebagai jembatan antara unit fungsional dan tim, dan meningkatkan kerjasama
tim. Keenam, rancangan matriks memberikan manajemen puncak suatu alat desentralisasi
yang berguna.
7. Identifikasikan masalah-masalah umum dan unik dalam rancangan organisasi yang dihadapi
oleh bisnis internasional jika dibandingkan dengan bisnis domestik.
Jawab:
Permasalahan rancangan organisasi yang dihadapi bisnis internasional adalah bagaimana
merancang perusahaan yang dapat menangani secara efektif kekuatan internasional dan
bagaimana bersaing dalam pasar global, sedangkan permasalahan yang dihadapi oleh bisnis
domestik yaitu bagaimana cara untuk memaksimalisasi kemampuan beradaptasi dengan
situasi dan lingkungan yang berubah.
1.3 Pertanyaan Aplikasi
8. Bentuk organisasi apa yang digunakan oleh akademi atau universitas Anda? Bentuk apa yang
digunakan oleh pemerintah kota Anda? Bentuk apa yang digunakan oleh organisasi lain yang
Anda kenal? Apa persamaan dan perbedaan yang Anda lihat? Mengapa?
Jawab:
Bentuk organisasi yang digunakan oleh akademi atau universitas serta pemerintah adalah
bentuk organisasi fungsional (bentuk U). sedangkan untuk organisasi lain yang kita kenal
yaitu bentuk
divisional (bentuk- M). persamaannya adalah kedua rancangan tersebut memiliki unit dan
anggota yang dikelompokkan menurut bidangnya dan saling ketergantungan dalam
melakukan kegiatannya. Perbedaaannya adalah rancangan fungsional (bentuk U) cenderung
untuk beropersi secara sentralis, sedangkan rancangan divisional (bentuk M) selain
tersentralisasi di tingkat korporasi juga terdesentralisasi hingga ke tingkat divisional.
9.

Pertanyaan di Bab 8 meminta Anda untuk mewawancarai manajer bisnis lokal untuk
menentukan bagaimana (atau jika) dia memformulasikan strategi. Wawancarai manajer yang
sama tersebut untuk memperoleh gambaran mengenai rancangan organisasinya. Dapatkah
Anda mengidentifikasikan hubungan antara strategi manajemen dan struktur dari
organisasinya? Perlihatkan hasil temuan Anda di hadapan seluruh kelas.
Jawab:

Struktur organisasi selalu sesuai dengan strategi manajemen yang diterapkan dalam
organisasi tersebut, hal itu dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi.
10. Wawancarai anggota organisasi lokal (jaringan makanan siap saji, departemen store, toko
buku, bank, gereja, asosiasi rumah dan sekolah, dan lain-lain) untuk memastikan tingkat
kemampuan adaptasi organisasi mereka menurut persepsi mereka.
Jawab:
Setiap organisasi harus mampu beradaptasi, baik dengan lingkungan organisasi maupun
dengan persaingan organisasi itu sendiri supaya organisasi dapat menjaga keberlangsungan
organisasinya.
Posted by dwi astuti at 00:24
Email ThisBlogThis!Share to TwitterShare to FacebookShare to Pinterest
No comments:
Post a Comment
Newer Post Older Post Home
Subscribe to: Post Comments (Atom)

Blog Archive

2013 (3)
o January (3)

makalah pengantar manajemen MENGELOLA PERUBAHAN DA...

makalah pengantar manajemen MENGELOLA RANCANGAN OR...

analisis carrefour group

About Me

dwi astuti
View my complete profile

makalah pengantar manajemen MENGELOLA RANCANGAN

ORGANISASI

KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah subhanahuwataala yang telah melimpahkan rahmat dan
karuniaanya sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah ini dengan lancar dan tepat
waktu.
Terimakasih penulis ucapkan kepada:
1. Rektor Universitas Lampung Prof.Dr.ir.Sugeng P Harianto M.Si.
2.Dorothy Rauli, HP, S.E, M.Si.
3. Rosnelly Roesdi, S.E, M.Si.
4. Rekan-rekan mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Lampung.
Penulis berharap makalah ini dapat bermanfaat bagi pembaca dan sebagai sarana informasi
bagi para pembaca.

Bandar Lampung ...

Penulis

BAB I
PENDAHULUAN
Pada era modern seperti sekarang ini, setiap organisasi dituntut untuk dapat menyesuaikan
diri dengan tuntutan zaman yang selalu berubah ubah agar dapat terus unggul dalam
persaingan dengan organisasi lain. Dengan adanya tuntutan tersebut, suatu organisasi harus
memiliki suatu rancangan organisasi yang tepat.
Rancangan organisasi itu sendiri merupakan keseluruhan rangkaian dari elemen struktural
dan hubungan di antara elemen-elemen tersebut yang digunakan untuk mengelola organisasi
secara total. Organisasi merupakan cara dalam mengimplementasikan strategi dan rencana
untuk mencapai tujuan organisasi. Hampir semua organisasi mengalami perubahan secara
kontinu sebagai akibat faktor-faktor seperti situasi dan orang. Selain itu, rancangan organisasi
untuk organisasi yang lebih besar sangat kompleks dan memiliki banyak tingkatan dan
variasi. Manajer seharusnya tahu bahwa merancang suatu organisasi merupakan proses
keberlanjutan yang tidak pernah selesai.
Oleh karena itu, dalam makalah ini penulis mendeskripsikan sifat, perspektif universal,
pengaruh situasional, strategi bentuk dasar, serta persoalan-persoalan yang muncul dalam
rancangan organisasi sebagai salah satu referensi dalam mengelola rancangan organisasi.

BAB II
MATERI
2.1 Sifat Rancangan Organisasi
Rancangan Organisasi (Organization design) adalah keseluruhan rangkaian dari elemen
structural dan hubungan di antara elemen-elemen tersebut yang digunakan untuk mengelola
organisasi

secara

total.

Oleh

karena

itu,

organisasi

merupakan

cara

dalam

mengimplementasikan strategi dan rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Hampir semua
organisasi mengalami perubahan secara kontinu sebagai akibat faktor-faktor seperti situasi
dan orang. Selain itu, rancangan organisasi untuk organisasi yang lebih besar sangat
kompleks dan memiliki banyak tingkatan dan variasi. Manajer seharusnya tahu bahwa
merancang suatu organisasi merupakan proses keberlanjutan yang tidak pernah selesai.
2.2 Perspektif Universal pada Rancangan Organisasi
Perspektif Universal berusaha untuk mengidentifikasikan suatu cara terbaik untuk mengelola
organisasi, hal tersebut dapat ditelusuri dalam 2 model, yaitu : model birokratis dan model
perilaku.
2.2.1 Model Birokratis
Perspektif Weberian menyebutkan bahwa birokrasi (bureaucracy) adalah model rancangan
organisasi yang berdasar pada suatu sistem otoritas yang sah dan formal. Weber memandang
bentuk birokrasi dari organisasi sebagai logis, rasoinal, dan efisien. Dia menawarkan model
tersebut sebagai kerangka kerja di mana semua organisasi seharusnya mencari suatu cara
terbaik untuk melakukan berbagai hal. Menurut Weber, birokrasi yang ideal menunjukkan
lima karakteristik dasar:
a.

Organisasi seharusnya menerapkan pembagian tanaga kerja yang berbeda, dan setiap posisi

b.

seharusnya diisi oleh seorang ahli.

Organisasi seharusnya mengembangkan rangkaian peraturan yang konsisten untuk

memastikan bahwa kinerja tugas seragam.

c. Organisasi seharusnya menentukan hierarki posisi atau jabatan yang menciptakan rantai
komando dari puncak organisasi ke dasar organisasi.
d. Manajer seharusnya melakukan bisnis dengan cara yang tidak personal dan mempertahankan
jarak sosial antara mereka sendiri dengan bawahan mereka.
e. Penerimaan tenaga kerja dan kemajuan karir dalam organisasi seharusnya didasarkan pada
kecakapan teknis, dan karyawan seharusnya dilindungi dari pemecatan secara sewenangwenang.
Kekuatan utama dari model birokrasi adalah bahwa beberapa elemennya (seperti
ketergantungan pada peraturan dan penerimaan karyawan berdasarkan keahlian) pada
kenyataannya, sering meningkatkan efisiensi. Birokrasi juga membantu mencegah
diskriminasi (karena setiap orang harus mengikuti aturan) dan membuat prosedur dan praktek
menjadi lebih jelas bagi semua orang. Sedangkan kerugiannya adalah model birokrasi

menghasilkan ketidakfleksibelan dan kekakuan, birokrasi juga sering kali menghasilkan

keacuhan terhadap proses manusia dan sosial dalam organisasi.
2.2.2 Model Perilaku
Model Perilaku adalah model rangkaian organisasi yang konsisten dengan gerakan hubungan
manusia dan menekankan perhatian pada pengembangan kelompok kerja dan perhatian
mengenai proses interpersonal.
Linkert mengembangkan kerangka kerja yang mengkarakterisasi organisasi dalam konteks 8
proses penting: kepemimpinan, motivasi, komunikasi, interaksi, pengambilan keputusan ,
penetapan tujuan, pengendalian, dan tujuan kinerja.
Model Perilaku mengidentifikasikan 2 jenis rancangan organisasi yang ekstrem yang disebut
Sistem 1 dan Sistem 4. Kedua rancangan tersebut berbeda dalam 8 proses fundamental.
Rancangan Sistem 1 dalam beberapa hal dianggap lebih kaku dan tidak fleksibel. Adapun
perbandingannya adalah sebagai berikut:
a. Organisasi Sistem 1
Proses kepemimpinan tidak mencakup kepercayaan dan kerahasiaan. Bawahan tidak merasa
bebas untuk mendiskusikan masalah pekerjaan dengan atasan mereka, yang sebaliknya tidak

meminta ide dan opini mereka.

Proses motivasional membuka jalan hanya bagi motif fisik, keamanan, dan ekonomi, melalui
penggunaan ketakutan dan sangsi. Sikap yang tidak menyenangkan terhadap organisasi

muncul di antara karyawan.

Proses komunikasi adalah sedemikian rupa sehingga informasi mengalir ke bawah dan

cenderung untuk terganggu, tidak akurat, dan di pandang dengan curiga oleh bawahan.
Proses interaksi tertutup dan dibatasi. Pendapat bawahan kurang diperhatikan dalam

menentukan tujuan, metode, dan aktivitas departemen.

Proses keputusan hanya muncul pada puncak organisasi; relatif tersentralisasi.
Pross penetapan tujuan dilokasikan pada puncak organisasi; tidak memberi kesempatan akan

partisipasi kelompok.
Proses pengendalian tersentralisasi dan menekankan pada perbaikan dari tuduhan kesalahan.
Tujuan kinerja adalah rendah dan secara pasif dicari oleh manajer yang tidak membuat
komitmen untuk mengembangkan sumber daya manusia dari organisasi.

b. Organisasi Sistem 4

Proses kepemimpinan meliputi kerahasiaan dan kepercayaan yang dipersepsikan antara

atasan dan bawahan dalam semua hal. Bawahan merasa bebas untuk mendiskusikan masalah

pekerjaan dengan atasan mereka yang juga meminta ide dan opini mereka.
Proses motivasional membuka jalan bagi serangkaian penuh motif melalui metode
partisipasi. Sikap mendukung organisasi dan tujuannya.

Proses komunikasi adalah sedemikian rupa sehingga informasi mengalir secara bebas

melalui organisasi ke atas, ke bawah, dan lateral. Informasi akurat dan tidak terganggu.
Proses interaksi terbuka dan ekstensif. Baik atasan maupun bawahan mampu mempengaruhi

tujuan, metode, dan aktivitas departemen.

Proses keputusan muncul di semua tingkat melalui proses kelompok; relatif terdesentralisasi.
Proses penetapan tujuan mendorong partisipasi kelompok dalam menetapkan objektif yang

tinggi, namun realistis.

Proses pengendalian tersebar di sepanjang organisasi dan menekankan pengendalian sendiri

dan pemecahan masalah.

Tujuan kinerja adalah tinggi dan secara aktif dicari oleh atasan yang mengenali kebutuhan
untuk membuat suatu komitmen penuh untuk mengembangkan, melalui pelatihan, sumber
daya manusia dalam organisasi.
Kekuatan model ini adalah penekanan pada perilaku manusia dengan memperhatikan nilai
penting dari karyawan organisasi. Sedangkan kelemahannya adalah pendekatan perilaku juga
berpendapat bahwa hanya terdapat satu cara terbaik untuk merancang organisasi, yaitu Sistem
4.

2.3 Pengaruh Situasional pada Rancangan Organisasi

Pandangan Situasional terhadap rancangan organisasi (situasional view of organization
design) berdasarkan asumsi bahwa rancangan optimal untuk setiap organisasi bergantung
a.

pada serangkaian faktor situasional yang relevan. 4 faktor situasional dasar, yaitu:
Teknologi Inti
Teknologi adalah proses konversi yang digunakan untuk mengubah input menjadi output.
Hubungan antar

teknologi dan rancangan organisasi pertama kali ditemukan oleh Joan

Woodward. Tiga bentuk dasar dari teknologi diidentifikasikan oleh Woodward:

Teknologi unit atau batch kecil, yaitu produk dibuat sesuai dengan spesifikasi konsumen atau
diproduksi dengan kuantitas kecil.
Teknologi produksi massal atau batch, yaitu produk dibuat dalam jalur perakitan dengan
mengombinasikan bagian-bagian komponen menjadi bagian lain atau produk jadi.
Teknologi proses kontinu, yaitu bahan baku mentah diubah menjadi suatu produk jadi
melalui serangkaian mesin atau proses transformasi.
Pada tingkat analisis yang lebih umum,Woodward menentukan bahwa kedua bentuk yang
berlawanan (unit atau kecil dan proses kontinu) cenderung utuk serupa dengan organisasi
Sistem 4 Likert, sementara organisasi rentang menengah (kumpulan besar atau produksi
massal) menyerupai birokratis atau Sistem 1. Woodward juga menemukan bahwa
keberhasilan organisasi berhubungan dengan sejauh mana organisasi mengikuti pola tertentu.

b. Lingkungan
Elemen lingkungan dan rancangan organisasi secara spesifik berhubungan dengan sejumlah
cara. Langkah pertama adalah mengidentifikasikan dua bentuk lingkungan organisasi yang
saling berlawanan; stabil (lingkungan yang relatif tetap konstan selama berlalunya waktu)
dan tidak stabil (merupakan subjek dari ketidakpastian dan perubahan yang cepat). Organisasi
di lingkungan yang stabil memiliki jenis rancangan yang berbeda dari organisasi di

lingkungan yang tidak stabil. Dua jenis rancangan yang muncul adalah:
Organisasi mekanistik
Bebas dari ketidakpastian, organisasi membuat struktur aktivitasnya dalam cara yang dapat
diramalkan dengan menggunakan aturan, pekerjaan yang terspesialisasi, dan otoritas yang

tersentralisasi.
Organisasi organik
Ditemukan pada lingkungan yang tidak stabil dan tidak dapat diramalkan, dimana perubahan
yang konstan dan ketidakpastian biasanya menentukan tingkat aliran dan fleksibilitas yang
lebih tinggi.

c.

Ukuran Organisasi
Sebagai jumlah total dari karyawan permanen atau ekuivalen dengan karyawan. Tim peneliti
di University of Aston di Birmingham, Inggris mengungkapkan bahwa teknologi pada
kenyataanya mempengaruhi variabel stuktural dalam perusahaan kecil, mungkin karena
semua aktivitas mereka cenderung untuk terpusat di sekitar teknologi intinya. Akan tetapi,
pada perusahaan besar, hubungan teknologi- rancangan yang kuat terputus, sebagian besar
karena teknologi bukan merupakan sentral dari aktivitas yang berkelanjutan dalam organisasi
besar.

d. Siklus Hidup Organisasi

Merupakan pengembangan dimana organisasi berevolusi ketika organisasi tumbuh dan

matang; terdiri dari 4 tahap, yaitu:

Kelahiran (birth) dari organisasi
Masa kanak kanak (youth) dikarakterisasi oleh pertumbuhan dan ekspansi dari sumber-

sumber daya organisasi.

Masa pertengahan (midlife) adalah suatu periode dari pertumbuhan gradual berevolusi pada

akhirnya menuju stabilitas.

Kematangan (maturity) adalah periode stabilitas, pada akhirnya berevolusi menjadi
penurunan.

2.4 Strategi dan Rancangan Organisasi

Strategi organisasi terdiri dari:
a. Strategi Tingkat Korporasi

Organisasi yang mengadopsi pendekatan portofolio dalam mengimplementasikan strategi

korporasi harus memastikan bahwa rancangannya sesuai dengan strateginya tapi manajer
ditingkat korporasi perlu untuk memutuskan berapa banyak kebebasan pengambilan
keputusan yang diberikan kepada kepala dari setiap unit (suatu pertanyaan desentralisasi);
berapa banyak eksekutif tingkat korporasi yang diperlukan untuk mengawasi operasi dari
berbagai unit (suatu pertanyaan tentang manajemen) dan informasi apa, jika ada, yang
dibagikan diantara unit-unit tersebut (suatu pertanyaan koordinasi).
b. Strategi Tingkat Bisnis
Mempengaruhi rancangan dari bisnis individual dalam organisasi dan juga keseluruhan dari
organisasi itu sendiri. Organisasi yang menetapkan strategi defender lebih mungkin untuk
berbentuk bertingkat dan tersentralisasi, memiliki rentang manajemen yang sempit, dan
mungkin mengambil pendekatan fungsional dalam departementalisasi. Sebaliknya, jenis
organisasi prospektor lebih mungkin untuk berbentuk datar dan terdesentralisasi.
Perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi akan menstruktur departemennya
sehingga bisa digunakan sebagai dasar untuk mendiferensiasikan produknya. Strategi
kepemimpinan biaya membutuhkan komitmen yang kuat terhadap efisiensi dan pengendalian.
Oleh karena itu, perusahaan lebih tersentralisasi ketika perusahaan berusaha untuk
mengendalikan biaya. Perusahaan yang menggunakan strategi fokus akan merancang dirinya
sendiri disekitar arah fokusnya.
c.

Fungsi Organisasional
Hubungan antara strategi fungsional organisasi dan rancangannya kurang jelas dan mungkin
berada dibawah kewenangan tingkat korporasi atau bisnis.

2.5 Bentuk Dasar dari Rancangan Organisasi

2.5.1 Rancangan Fungsional (Bentuk-U)
Rancangan Fungsional (Bentuk-U) adalah pengaturan organisasi yang didasarkan pada
pendekatan fungsional terhadap departementalisasi. Anggota dan unit dalam organisasi
dikelompokkan menjadi departemen-departemen fungsional seperti pemasaran dan produksi.
Agar organisasi beroperasi dengan efisien dalam rancangan ini, harus terdapat koordinasi
yang signifikan antara organisasi. Integrasi dan koordinasi ini terutama merupakan
tanggungjawab dari CEO dan anggota manajemen senior.
Pendekatan ini mengizinkan organisasi untuk menempatkan semua posisi penting dengan ahli
fungsional dan memfasilitasi koordinasi dan integrasi. Selain itu juga mengutamakan fokus

terhadap fungsional dan bukan fokus terhadap organisasional dan cenderung untuk beroperasi
secara sentralistis.
2.5.2 Rancangan Konglomerat (Bentuk-H)
Rancangan konglomerat digunakan oleh organisasi yang terdiri dari serangkaian bisnis yang
tidak berhubungan. Pada intinya merupakan suatu holding company yang dihasilkan dari
difesifikasi yang tidak berhubungan. Setiap bisnis atau rangkaian bisnis dioperasikan oleh
seorang manajer umum yang bertanggungjawab atas laba atau ruginya, dan setiap manajer
umum berfungsi secara independen terhadap yang lainnya. Dalam organisasi bentuk-H,
seorang

staf

perusahaan

biasanya

mengevaluasi

performansi

dari

setiap

bisnis,

mengalokasikan sumber-sumber daya korporasi diseluruh perusahaan dan mengambil

keputusan mengenai pembelian dan penjualan bisnis. Kekurangan mendasar dari rancangan
bentuk-H adalah kompleksitas yang terkait dengan banyaknya bisnis-bisnis yang berbeda dan
tidak saling berhubungan.
2.5.3 Rancangan Divisional (Bentuk-M)
Rancangan divisional didasarkan pada bisnis berganda pada bidang-bidang yang
berhubungan yang beroperasi dalam kerangka kerja organisasi yang lebih besar. Rancangan
ini dihasilkan dari strategi diveersifikasi yang berhubungan. Beberapa aktivitas sangat
terdesentralisasi hingga ketingkat divisional; lainnya tersentralisasi di tingkat korporasi.
Setiap divisinya dipimpin oleh seorang manajer umum dan beroperasi dengan otonomi yang
rasional, akan tetapi divisi juga mengkoordinasikan aktivitasnya dengan sesuai.
Sasaran dasar dari rancangan bentuk-M adalah untuk mengoptimalkan kompetisi internal dan
korporatif.
2.5.4 Rancangan Matriks
Rancangan matriks didasarkan pada dua dasar departementalisasi yang saling tumpang tindih.
Fondasi dari matriks adalah serangkaian departemen fungsional. Serangkaian kelompok
produk, atau departemen sementara, kemudian ditempatkan di seluruh departemen
fungsional. Karyawan di suatu matriks secara simultan merupakan anggota dari departemen
fungsional dan tim proyek. Rancangan organisasi matriks diciptakan dengan menempatkan
bentuk produk departementalisasi ke dalam organisasi fungsional yang ada. Manajer proyek
mengkoordinasikan tim karyawan yang ditarik dari berbagai departemen fungsional berbeda.
Oleh karena itu, matriks bergantung pada struktur komando berganda. Bentuk matriks dalam
rancangan organisasi paling sering digunakan dalam satu dari tiga situasi berikut. Pertama,

matriks mungkin berhasil jika terdapat tekanan yang kuat dari lingkungan. Kedua, matriks
mungkin sesuai ketika sejumlah besar informasi yang diperlukan diproses. Ketiga, rancangan
matriks mungkin dapat diterapkan ketika terdapat tekanan dari sumber daya yang digunakan
bersama.
Kelebihan dari rancangan matriks yaitu: pertama, matriks meningkatkan fleksibilitas karena
tim dapat diciptakan, dibentuk ulang, dan dihidangkan sesuai dengan kebutuhan. Kedua,
karena matriks mengasumsikan peran besar dalam pengambilan keputusan, anggota tim lebih
mungkin untuk termotifasi tinggi dan terikat dengan organisasi. Ketiga, karyawan dalam
organisasi matriks memiliki peluang yang besar untuk mempelajari keahlian baru. Keempat,
matriks menyediakan cara yang efisien bagi organisasi untuk mengambil keuntungan penuh
dari sumber daya manusianya. Kelima, anggota tim mempertahankan keanggotaan dari unit
fungsional mereka sehingga mereka dapat berperan sebagai jembatan antara unit fungsional
dan tim, dan meningkatkan kerjasama tim. Keenam, rancangan matriks memberikan
manajemen puncak suatu alat desentralisasi yang berguna. Sedangkan kelemahannya yaitu
karyawan mungkin tidak pasti mengenai hubungan pelaporan terutama jika mereka secara
simultan ditugaskan pada manajer fungsional dan kepada beberapa manajer proyek. Keadaan
akan semakin rumit jika beberapa manajer melihat matriks sebagai bentuk anarki dimana
mereka memiliki kebebasan yang terbatas. Dalam suatu matriks, lebih banyak waktu
diperlukan untuk mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan tugas.
2.5.5 Rancangan Hibrida
Beberapa organisasi menggunakan rancangan yang merepresentasikan hibrida dari dua atau
lebih bentuk umum dari rancangan organisasi. Tentu saja, hanya sedikit perusahaan yang
menggunakan rancangan dalam bentuk murninya; sebagian besar perusahaan memiliki satu
rancangan organisasi dasar sebagai suatu pondasi untuk mengelola bisnis tapi
mempertahankan fleksibilitas yang cukup sehingga modifikasi sementara atau permanen
yang dapat dibuat untuk tujuan strategis. Setiap kombinasi dari faktor-faktor menunjukkan
bentuk rancangan yang sesuai untuk perusahaan tersebut.

2.6 Persoalan yang Muncul dalam Rancangan Organisasi

2.6.1 Organisasi Tim
Organisasi tim merupakan pendekatan terhadap rancangan organisasi yang bergantung
hampir secara eksklusif terhadap tim jenis proyek, dengan sedikit atau tanpa hierarki

fungsional yang mendasari. Dalam organisasi semacam ini, orang mengalir dari proyek ke
proyek sesuai kebutuhan akan keterampilan mereka dan permintaan dari proyek tersebut.
Pendekatan ini mengizinkan organisasi untuk mengubah arah, mengeksplorasi ide-ide baru,
dan mencoba metode baru tanpa konteks organisasi birokratis yang kaku.
2.6.2 Organisasi Virtual
Organisasi virtual adalah organisasi yang memiliki sedikit struktur formal atau tidak memiliki
struktur formal. Organisasi semacam ini pada umumnya hanya memiliki sedikit karyawan
permanen dan sangat sedikit staf dan fasilitas kantor pusat administratif. Organisasi muncul
hanya untuk merespon kebutuhannya.
2.6.3 Organisasi Pembelajaran
Organisasi

pembelajaran

merupakan

suatu

organisasi

yang

berusaha

mendorong

pembelajaran selama seumur hidup dan pengembangan pribadi dari semua karyawannya,
sementara secara kontinu merubah dirinya sendiri untuk merespon perubahan permintaan dan
kebutuhan. Sementara manajer mungkin mendekati konsep organisasi pembelajaran dari
berbagai perspektif, kualitas yang meningkat, perbaikan yang kontinu, dan pengukuran
performansi seringkali merupakan tujuan. Idenya adalah strategi yang paling konsisten dan
paling logis untuk mencapai perbaikan yang kontinu adalah dengan secara konstan
memperbaiki bakat, keahlian, dan pengetahuan karyawan. Organisasi dengan pendekatan ini
percaya bahwa hanya pembelajaran yang konstan oleh karyawan yang dapat membuat
perbaikan secara kontinu benar-benar muncul.
2.6.4 Persoalan dalam Rancangan Organisasi Internasional
Persoalan lain yang muncul dalam rancangan organisasi adalah tren menuju bisnis
internasional. Persoalan yang relefan dengan rancangan organisasi adalah bagaimana
merancang perusahaan yang dapat menangani secara efektif kekuatan internasional dan
bagaimana bersaing dalam pasar global. Perusahaan yang bersaing di pasar internasional
harus menciptakan rancangan organisasi yang sesuai dengan situasi unik perusahaan itu
sendiri.

BAB III
PERTANYAAN DISKUSI

1.1 Pertanyaan Tinjauan

1. Bandingkan dan bedakan model birokratis dan model perilaku dari rancangan organisasi. Apa

keuntungan dan kerugian masing-masing model?

Jawab:
Model birokratis adalah model rancangan organisasi yang berdasar pada suatu sistem otoritas

a.

yang sah dan formal. Keuntungannya:

Beberapa elemennya (seperti ketergantungan pada peraturan dan penerimaan karyawan

b.

berdasarkan keahlian) pada kenyataannya sering meningkatkan efisiensi.

Birokrasi membantu mencegah diskriminasi (karena setiap orang harus mengikuti aturan)
dan membuat prosedur dan praktek menjadi lebih jelas bagi semua orang.

Sedangkan kelemahannya adalah:

a. Birokrasi menghasilkan ketidakfleksibelan dan kekakuan.
b. Birokrasi sering kali menghasilkan keacuhan terhadap proses manusia dan sosial dalam
organisasi.

Model perilaku adalah model rangkaian organisasi yang konsisten dengan gerakan hubungan
manusia dan menekankan perhatian pada pengembangan kelompok kerja dan perhatian
mengenai proses interpersonal. Keuntungannya adalah Penekanan pada perilaku manusia
dengan memperhatikan nilai penting dari organisasi. Sedangkan kerugiannya adalah
pendekatan perilaku hanya memiliki satu cara terbaik untuk merancang organisasi, yaitu
Sistem 4.

2. Faktor-faktor situasional apa yang mempengaruhi rancangan organisasi?

Jawab:
Faktor-faktor yang mempengaruhi rancangan suatu organisasi yaitu:
Teknologi inti
Lingkungan
Ukuran organisasi
Siklus hidup organisasi
3. Bagaimana strategi organisasi dan strukturnya saling berhubungan?
Jawab:
Strategi organisasi terdiri dari:
a. Strategi Tingkat Korporasi
Organisasi yang mengadopsi pendekatan portofolio dalam mengimplementasikan strategi
korporasi harus memastikan bahwa rancangannya sesuai dengan strateginya tapi manajer
ditingkat korporasi perlu untuk memutuskan berapa banyak kebebasan pengambilan
keputusan yang diberikan kepada kepala dari setiap unit (suatu pertanyaan desentralisasi);
berapa banyak eksekutif tingkat korporasi yang diperlukan untuk mengawasi operasi dari

berbagai unit (suatu pertanyaan tentang manajemen) dan informasi apa, jika ada, yang
dibagikan diantara unit-unit tersebut (suatu pertanyaan koordinasi).
b. Strategi Tingkat Bisnis
Mempengaruhi rancangan dari bisnis individual dalam organisasi dan juga keseluruhan dari
organisasi itu sendiri. Organisasi yang menetapkan strategi defender lebih mungkin untuk
berbentuk bertingkat dan tersentralisasi, memiliki rentang manajemen yang sempit, dan
mungkin mengambil pendekatan fungsional dalam departementalisasi. Sebaliknya, jenis
organisasi prospektor lebih mungkin untuk berbentuk datar dan terdesentralisasi.
Perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi akan menstruktur departemennya
sehingga bisa digunakan sebagai dasar untuk mendiferensiasikan produknya. Strategi
kepemimpinan biaya membutuhkan komitmen yang kuat terhadap efisiensi dan pengendalian.
Oleh karena itu, perusahaan lebih tersentralisasi ketika perusahaan berusaha untuk
mengendalikan biaya. Perusahaan yang menggunakan strategi fokus akan merancang dirinya
sendiri disekitar arah fokusnya.
c. Fungsi Organisasional
Hubungan antara strategi fungsional organisasi dan rancangannya kurang jelas dan mungkin
berada dibawah kewenangan tingkat korporasi atau bisnis.
4. Deskripsikan bentuk dasar dari rancangan organisasi. Sebutkan keuntungan dan kerugian dari

a.

masing-masing bentuk!
Jawab:
Rancangan Fungsional (Bentuk-U)
Rancangan Fungsional (Bentuk-U) adalah pengaturan organisasi yang didasarkan pada
pendekatan fungsional terhadap departementalisasi. Anggota dan unit dalam organisasi
dikelompokkan menjadi departemen-departemen fungsional seperti pemasaran dan produksi.
Agar organisasi beroperasi dengan efisien dalam rancangan ini, harus terdapat koordinasi
yang signifikan antara organisasi. Integrasi dan koordinasi ini terutama merupakan
tanggungjawab dari CEO dan anggota manajemen senior.
Pendekatan ini mengizinkan organisasi untuk menempatkan semua posisi penting dengan ahli
fungsional dan memfasilitasi koordinasi dan integrasi. Selain itu juga mengutamakan fokus
terhadap fungsional dan bukan fokus terhadap organisasional dan cenderung untuk beroperasi

b.

secara sentralistis.
Rancangan Konglomerat (Bentuk-H)
Rancangan konglomerat digunakan oleh organisasi yang terdiri dari serangkaian bisnis yang
tidak berhubungan. Pada intinya merupakan suatu holding company yang dihasilkan dari
difesifikasi yang tidak berhubungan. Setiap bisnis atau rangkaian bisnis dioperasikan oleh
seorang manajer umum yang bertanggungjawab atas laba atau ruginya, dan setiap manajer
umum berfungsi secara independen terhadap yang lainnya. Dalam organisasi bentuk-H,

seorang

staf

perusahaan

biasanya

mengevaluasi

performansi

dari

setiap

bisnis,

mengalokasikan sumber-sumber daya korporasi diseluruh perusahaan, dan mengambil

keputusan mengenai pembelian dan penjualan bisnis. Kekurangan mendasar dari rancangan
bentuk-H adalah kompleksitas yang terkait dengan banyaknya bisnis-bisnis yang berbeda dan
c.

tidak saling berhubungan.

Rancangan Divisional (Bentuk-M)
Rancangan divisional didasarkan pada bisnis berganda pada bidang-bidang yang
berhubungan yang beroperasi dalam kerangka kerja organisasi yang lebih besar. Rancangan
ini dihasilkan dari strategi diversifikasi yang berhubungan. Beberapa aktivitas sangat
terdesentralisasi hingga ketingkat divisional; lainnya tersentralisasi di tingkat korporasi.
Setiap divisinya dipimpin oleh seorang manajer umum dan beroperasi dengan otonomi yang
rasional, akan tetapi divisi juga mengkoordinasikan aktivitasnya dengan sesuai.
Sasaran dasar dari rancangan bentuk-M adalah untuk mengoptimalkan kompetisi internal dan

d.

korporatif.
Rancangan Matriks
Rancangan matriks didasarkan pada dua dasar departementalisasi yang saling tumpang tindih.
Fondasi dari matriks adalah serangkaian departemen fungsional. Serangkaian kelompok
produk, atau departemen sementara, kemudian ditempatkan di seluruh departemen
fungsional. Karyawan di suatu matriks secara simultan merupakan anggota dari departemen
fungsional dan tim proyek. Rancangan organisasi matriks diciptakan dengan menempatkan
bentuk produk departementalisasi ke dalam organisasi fungsional yang ada. Manajer proyek
mengkoordinasikan tim karyawan yang ditarik dari berbagai departemen fungsional berbeda.
Oleh karena itu, matriks bergantung pada struktur komando berganda. Bentuk matriks dalam
rancangan organisasi paling sering digunakan dalam satu dari tiga situasi berikut. Pertama,
matriks mungkin berhasil jika terdapat tekanan yang kuat dari lingkungan. Kedua, matriks
mungkin sesuai ketika sejumlah besar informasi yang diperlukan diproses. Ketiga, rancangan
matriks mungkin dapat diterapkan ketika terdapat tekanan dari sumber daya yang digunakan
bersama.
Kelebihan dari rancangan matriks yaitu: pertama, matriks meningkatkan fleksibilitas karena
tim dapat diciptakan, dibentuk ulang, dan dihidangkan sesuai dengan kebutuhan. Kedua,
karena matriks mengasumsikan peran besar dalam pengambilan keputusan, anggota tim lebih
mungkin untuk termotifasi tinggi dan terikat dengan organisasi. Ketiga, karyawan dalam
organisasi matriks memiliki peluang yang besar untuk mempelajari keahlian baru. Keempat,
matriks menyediakan cara yang efisien bagi organisasi untuk mengambil keuntungan penuh
dari sumber daya manusianya. Kelima, anggota tim mempertahankan keanggotaan dari unit
fungsional mereka sehingga mereka dapat berperan sebagai jembatan antara unit fungsional

dan tim, dan meningkatkan kerjasama tim. Keenam, rancangan matriks memberikan
manajemen puncak suatu alat desentralisasi yang berguna. Sedangkan kelemahannya yaitu
karyawan mungkin tidak pasti mengenai hubungan pelaporan terutama jika mereka secara
simultan ditugaskan pada manajer fungsional dan kepada beberapa manajer proyek. Keadaan
akan semakin rumit jika beberapa manajer melihat matriks sebagai bentuk anarki dimana
mereka memiliki kebebasan yang terbatas. Dalam suatu matriks, lebih banyak waktu
diperlukan untuk mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan tugas.
Rancangan Hibrida
Beberapa organisasi menggunakan rancangan yang merepresentasikan hibrida dari dua atau

e.

lebih bentuk umum dari rancangan organisasi. Tentu saja, hanya sedikit perusahaan yang
menggunakan rancangan dalam bentuk murninya; sebagian besar perusahaan memiliki satu
rancangan organisasi dasar sebagai suatu pondasi untuk mengelola bisnis tapi
mempertahankan fleksibilitas yang cukup sehingga modifikasi sementara atau permanen
yang dapat dibuat untuk tujuan strategis. Setiap kombinasi dari faktor-faktor menunjukkan
bentuk rancangan yang sesuai untuk perusahaan tersebut.
1.2 Pertanyaan Analisis
5. Dapatkah organisasi birokratis menghindari masalah yang biasanya dihubungkan dengan
birokrasi? Jika demikian, bagaimana caranya? Jika tidak, mengapa tidak? Apakah menurut
Anda

birokrasi

masih

diperlukan?

Mengapa

ya

atau

mengapa

tidak?

Apakah

mempertahankan aspek yang diinginkan dari birokrasi dan menghilangkan aspek yang tidak
diinginkan dari birokrasi mungkin? Mengapa ya dan mengapa tidak?
Jawab:
Ya, dapat yaitu dengan cara lebih menyederhanakan system birokrasi (debirokrasi). Menurut
kami birokrasi masih diperlukan karena dengan birokrasi dapat menangani sejumlah besar
orang dengan sama dan adil sesuai dengn peratutran tanpa adanya diskriminasi. Mungkin
saja, apabila suatu organisasi yang menggunakan model birokrasi yang terbuka sehingga
dapat menyesuaikan dengan perkembangan.
6.

Rancangan organisasi matriks adalah kompleks dan sulit untuk diimplementasikan secara
berhasil. Mengapa kemudian banyak organisasi yang menggunakannya?
Jawab:
Karena meskipun rancangan organisasi matriks adalah kompleks dan sulit untuk
diimplementasikan secara berhasil, matriks banyak memiliki kelebihan yaitu: pertama,
matriks meningkatkan fleksibilitas karena tim dapat diciptakan, dibentuk ulang, dan
dihidangkan sesuai dengan kebutuhan. Kedua, karena matriks mengasumsikan peran besar
dalam pengambilan keputusan, anggota tim lebih mungkin untuk termotifasi tinggi dan

terikat dengan organisasi. Ketiga, karyawan dalam organisasi matriks memiliki peluang yang
besar untuk mempelajari keahlian baru. Keempat, matriks menyediakan cara yang efisien
bagi organisasi untuk mengambil keuntungan penuh dari sumber daya manusianya. Kelima,
anggota tim mempertahankan keanggotaan dari unit fungsional mereka sehingga mereka
dapat berperan sebagai jembatan antara unit fungsional dan tim, dan meningkatkan kerjasama
tim. Keenam, rancangan matriks memberikan manajemen puncak suatu alat desentralisasi
yang berguna.
7. Identifikasikan masalah-masalah umum dan unik dalam rancangan organisasi yang dihadapi
oleh bisnis internasional jika dibandingkan dengan bisnis domestik.
Jawab:
Permasalahan rancangan organisasi yang dihadapi bisnis internasional adalah bagaimana
merancang perusahaan yang dapat menangani secara efektif kekuatan internasional dan
bagaimana bersaing dalam pasar global, sedangkan permasalahan yang dihadapi oleh bisnis
domestik yaitu bagaimana cara untuk memaksimalisasi kemampuan beradaptasi dengan
situasi dan lingkungan yang berubah.
1.3 Pertanyaan Aplikasi
8. Bentuk organisasi apa yang digunakan oleh akademi atau universitas Anda? Bentuk apa yang
digunakan oleh pemerintah kota Anda? Bentuk apa yang digunakan oleh organisasi lain yang
Anda kenal? Apa persamaan dan perbedaan yang Anda lihat? Mengapa?
Jawab:
Bentuk organisasi yang digunakan oleh akademi atau universitas serta pemerintah adalah
bentuk organisasi fungsional (bentuk U). sedangkan untuk organisasi lain yang kita kenal
yaitu bentuk
divisional (bentuk- M). persamaannya adalah kedua rancangan tersebut memiliki unit dan
anggota yang dikelompokkan menurut bidangnya dan saling ketergantungan dalam
melakukan kegiatannya. Perbedaaannya adalah rancangan fungsional (bentuk U) cenderung
untuk beropersi secara sentralis, sedangkan rancangan divisional (bentuk M) selain
tersentralisasi di tingkat korporasi juga terdesentralisasi hingga ke tingkat divisional.
9.

Pertanyaan di Bab 8 meminta Anda untuk mewawancarai manajer bisnis lokal untuk
menentukan bagaimana (atau jika) dia memformulasikan strategi. Wawancarai manajer yang
sama tersebut untuk memperoleh gambaran mengenai rancangan organisasinya. Dapatkah
Anda mengidentifikasikan hubungan antara strategi manajemen dan struktur dari
organisasinya? Perlihatkan hasil temuan Anda di hadapan seluruh kelas.
Jawab:

Struktur organisasi selalu sesuai dengan strategi manajemen yang diterapkan dalam
organisasi tersebut, hal itu dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi.
10. Wawancarai anggota organisasi lokal (jaringan makanan siap saji, departemen store, toko
buku, bank, gereja, asosiasi rumah dan sekolah, dan lain-lain) untuk memastikan tingkat
kemampuan adaptasi organisasi mereka menurut persepsi mereka.
Jawab:
Setiap organisasi harus mampu beradaptasi, baik dengan lingkungan organisasi maupun
dengan persaingan organisasi itu sendiri supaya organisasi dapat menjaga keberlangsungan
organisasinya.
Posted by dwi astuti at 00:24
Email ThisBlogThis!Share to TwitterShare to FacebookShare to Pinterest
No comments:
Post a Comment
Newer Post Older Post Home
Subscribe to: Post Comments (Atom)

Blog Archive

2013 (3)
o January (3)

makalah pengantar manajemen MENGELOLA PERUBAHAN DA...

makalah pengantar manajemen MENGELOLA RANCANGAN OR...

analisis carrefour group

About Me

dwi astuti
View my complete profile