TRANSFORMASI ORGANISASI: Kajian Kes

Pada Semarang Growth Centre

Oleh: Sri Tutie

Rahayu
Pensyarah PNS DPK Universiti 17 ogos 1945 Semarang

ABSTRACT

This paper aims to cover how the phenomenon that occurs in Organizational Transformation of
Semarang Growth Center. This paper reveals organizational change takes place with reference to
previous theories, among others, Andrew H. Van de Ven in his writing "Exploring Development and
Change" argues there are four basic theories that explain the process of change within an
organization, namely, Life cycle, teleological, Dialectica, Evolutionary, and thus also Gouillert &
Kelly (1995) describes the theory of transformation of R 4 is: reframe is the transformation
associated with vision and mission; Restructure the transformation of the organizational structure ,;
Revitalize the transformation in human resource development and related construction Renew
organization.

Keywords: Organizational Change, organizational Transformation, reframe.

PENDAHULUAN
Mempertahankan diri untuk tetap hidup dan bertahan dalam keadaan persekitaran yang
sentiasa berubah bukanlah persoalan yang mudah, sehingga menharuskan kita untuk bergerak
cepat dengan adanya perubahan yang fundamental serta persekitaran perniagaan yang kompleks
dan turbulen (Peter Drucker, 1995) oleh kerana itu sebuah organisasi harus bersedia melakukan
perubahan. Secara umum perubahan merupakan suatu cara mengarahkan atau memimpin
organisasi untuk melakukan sesuatu yang berbeza dan bersifat menyeluruh dengan menggunakan
cara atau sistem yang lebih berkesan supaya organisasi boleh bertahan dan berkembang searah
dengan perkembangan persekitarannya. Sedangkan yang dimaksud perubahan organisasi adalah
tentang perubahan prestasi organisasi yang semakin jelas, mengikat antara: apa yang dilakukan
dan hasilnya, lebih banyak tenaga, komitmen, dan semangat akan dihasilkan semasa proses
perubahan (Passmore, 1994). Menurut Kotter (1996) terdapat lapan langkah perubahan terutama
ditujukan pada level strategi iaitu: 1) mewujudkan suasana yang mendesak, 2) membentuk pakatan
untuk mengarahkan proses perubahan, 3) mewujudkan visi, 4) menyampaikan visi, 5)
mendelegasikan wewenwng pada orang-orang untuk menjalankan visi, 6) merancang dan
memciptakan

Dinamika Sosial Ekonomi Volume 7 Nomor 2 Edisi November 2011 211

kejayaan kecil, 7) menyatukan pembaikan untuk menghasilkan lebih banyak perubahan, dan 8)
dimulakan pendekatan baru.
Pada hakikatnya organisasi adalah merupakan sekumpulan manusia dan mereka mempunyai
rintangan untuk berubah, lalu mengapa isyarat perubahan tidak terbaca dan dikenal pasti? Kerana
organisasi tersebut belum terbiasa dengan perubahan. Kegagalan organisasi dalam menangani
perubahan kerana memang tidak terlatih untuk membuat dan menyimpan pelbagai alternatif tindakan.
Organisasi sebenarnya harus senantiasa terus belajar dan menyesuaikan diri, sedangkan kemampuan
untuk belajar dan menyesuaikan diri hanya dimiliki oleh sesuatu yang hidup dan mempunyai jiwa,
sehingga apabila sesuatu berangkat dari sesuatu yang hidup, maka harus menyadiakan banyak ruang
bagi organisasi untuk berimprovisasi dan sentiasa menyesuaikan diri untuk meningkatkan kualiti diri

Fenomena pada Semarang Growth Centre

fenomena yang ada pada Semarang Growth Centre sebelum terjadi
transformasi organisasi adalah:
• Semarang Growth Centre merupakan sebuah institusi yang mempunyai aset dan kemudahan
serta peralatan dan kelengkapan makmal yang dimiliki oleh Kerajaan iaitu Direktorat
Pendidikan Tinggi (DIKTI), Jabatan
Pendidikan Nasional, untuk pembinaannya dilakukan oleh Koordinasi Perguruan Tinggi
Swasta (KOPERTIS) Wilayah VI, adapun untuk pengurusan institusi secara keseluruhan
dilakukan oleh swasta. bahkan status kelembagaannya juga belum jelas. Sedangkan
kewujudan institusi tersebut secara nasional sudah sangat diperlukan. Di Indonesia hanya
terdapat 3 (tiga) buah Growth Centre, yakni yang berada di Semarang, Medan dan Makassar
yang ketiganya berbeza dalam hal pengurusan dan pengembangannya.

• Berdasarkan keadaan yang ada, maka akan menyebabkan timbulnya kecenderungan kesalahan
dalam menguruskan terhadap pengurusan dalam lembaga dan boleh mengakibatkan kehancuran
organisasi, hal ini merupakan sebuah fenomena yang harus dicermati.

• Diketahui bahawa Semarang Growth Centre saat ini telah mempunyai simulator maritim dengan
teknologi yang sudah maju, namun belum diimbangi dengan pengendalian sumber daya
manusia yang benar, sehingga terdapat jurang antara kemajuan teknologi dan ketersediaan
sumber manusia dan hal ini menunjukkan lembaga itu masih berada dalam taraf sebagai
pengguna ( user)
teknologi sahaja ..

• Dalam pengendaliannya Semarang Growth Centre (SGC) sudah mempunyai izin pensijilan
antarabangsa (IMO) melalui approval oleh Direktorat Jenderal Perhubungan Laut, sehingga
diperlukan pengurusan yang memberi tumpuan pada kompetensinya terutama untuk keupayaan
Sumber Manusia, sedangkan Sumber Manusia yang dimiliki oleh SGC sebahagian besar penyumberan
luar
(Kontrak dengan Perguruan Tinggi Maritim), namun demikian untuk mengangkat SDM secara
tetap juga masih terlalu banyak pertimbangan.

Dinamika Sosial Ekonomi Volume 7 Nomor 2 Edisi November 2011 212

Transformasi Organisasi
Andrew H. Van de Ven ( 1995) dalam tulisannya "Exploring Development and Change" berpendapat
terdapat 4 teori dasar yang menjelaskan proses perubahan dalam suatu organisasi, keempat teori
tersebut mempunyai sequence
yang berbeza pada setiap even perubahan, di mana setiap even digerakkan oleh motor-motor konsep
yang berbeza dan dikendalikan dalam organisasi yang berbeza. Adapun proses atau sequence diungkap
pada perubahan antara lain seperti:
• Transitions in individuals job and career
• Group Formation and Development
• organizational Innovation
• growth
• reorganization
• decline
Lebih lanjut Van de Ven menjelaskan bahawa empat teori tersebut dapat menjelaskan
proses perubahan yang dapat mewakili dari sequence yang berbeza dari peristiwa perubahan yang
mempunyai penggerak konsep, operasi dan tahap organisasi yang berbeza, variasi tersebut telah
dibina suatu pluralisme teori yang telah tidak tercover untuk menjelaskan proses perubahan dan
pembangunan organisasi. Berbagai macam teori dan konsep yang diterima dari disiplin ilmu yang
berbeza akan mendorong penggolongan perspektif yang memperkaya satu dengan yang lain. change)

dan pembangunan ( development)

Bertolak dari uraian diatas, diperlukan beberapa integrasi disamping juga tetap harus
mempertahankan secara khusus mengenai teori-teori alternatif tentang perubahan (change) dan
pembangunan (development), dari beberapa perbezaan tersebut akan terdapat peluang untuk
membangunkan teori baru yang lebih kuat dan lebih dapat menjelaskan mengenai perspektif yang telah
ada. Pendekatan tersebut akan mempertahankan autentiknya perbezaan-perbdaan teori dan pada
masa yang sama akan mempercepatkan pembinaan teori, dalam proses saling mempengaruhi antara
teori-teori tersebut sehingga dapat menjadi lebih kuat dan leluasa dalam proses perubahan ( change) dan
pembangunan ( development). Lebih lanjut ( Van de Ven & Poole, 1988); mengatakan bahawa teori
perubahan sosial atau entiti biologi tersebut terdiri dari:

- life Cycle
- teleological
- Dialectica
- evolusi
teori Life Cycle, merupakan teori kitar. dalam teori life cycle dianalogikan dengan pendekatan
anatomi pada biologi yang mengkaji secara berturut-turut mengenai perkembangan janin yang bermula
dari: Kelahiran, pertumbuhan remaja, dan kemunduran atau kematian.

teori teleological, yang menjelaskan suatu pembangunan dengan teleologi atau doktrin falsafah
bahawa entiti itu purposefull dan penyesuaian, para penyokong

Dinamika Sosial Ekonomi Volume 7 Nomor 2 Edisi November 2011 213

teori ini memandang bahawa pembangunan ( development) adalah sebagai rangkaian pengulangan dari
formulasi destinasi, implementasi, penilaian, dan pengubahsuaian pada tujuan-tujuan yang telah dipelajari
atau yang diharapkan oleh entiti. Teori ini boleh dilaksanakan secara individu, kumpulan, atau organisasi.

teori Dialectica, yang bermula dari andaian Hegel iaitu bahawa kewujudan entiti organisasi
dari dunia yang majmuk terdapat terdapat suatu benturan kejadian, kekuatan-kekuatan atau nilai
yang bercanggah yang yang saling bersaing satu sama lain untuk dapat menguasai dan mengawal
baik secara dalaman mahupun luaran.

teori evolusi, dalam organisasi dan pengurusan sering

menggambarkan perubahan secara global, namun demikian teori evolusi secara holistik dapat
digunakan untuk melihat dengan jelas proses perbezaan, pemilihan, dan pengurangan diantara
banyak entiti dalam organisasi .. Proses perubahan dan pembangunan ini bergerak dalam banyak
level iaitu: individu, kumpulan, organisasi dan komuniti serta yang lebih besar lagi adalah
mewujudkan sistem hierarki level.

Model perubahan yang disampaikan oleh Kotter (1995) terdapat 8 langkah perubahan yang
ditujukan pada level strategi iaitu:
- Dilakukan pada saat mendesak (sense of urgency).
- Membentuk pakatan untuk mengarah pada proses perubahan
- mencipta visi
- menyampaikan visi
- Mendelegasikan wewenang kepada orang-orang untuk menjalankan visi
- Merancang dan mencipta kejayaan-kejayaan kecil
- Menyatukan pembaikan untuk menghasilkan lebih banyak perubahan
- Dimulakan pendekatan-pendekatan baru
Model ini merupakan pedoman bagi para pemula perubahan bahawa perubahan perlu
dilakukan melalui tahapan dan jika tahap tersebut tidak dijalankan, maka perubahan akan mengalami
kegagalan. Perubahan organisasi nampaknya telah menjadi keperluan nyata dalam organisasi untuk
meghadapi persangan yang makin ketat, organisasi dituntut untuk mengembangkan dan
meningkatkan kemampuan sehingga organisasi dapat mempunyai kemampuan dalam memberikan
kualiti kepada pelanggan. Usaha untuk melakukan perubahan telah menjadi keperluan dalam suatu
organisasi dalam mengembangkan kapasitinya untuk mempelajari pola, tata nilai dan strategi kerja
sehingga unsur-unsur tersebut dapat ditransformasikan ke dalam kehidupan organisasi yang lebih
mampu menjawab cabaran persekitaran perniagaan. Pada masa ini adaptabilitas organisasi menjadi
perhatian, kerana ciri-ciri umum penyebab singkatnya hidup organisasi disebabkan ketidakupayaan
untuk belajar dan menyesuaikan diri dengan perubahan persekitaran. Dengan kemampuan
menyesuaikan diri maka organisasi akan dapat mengambil keputusan dengan cepat serta dapat
menggerakkan organisasinya sesuai dengan tujuan yang diinginkan, kemampuan menyesuaikan diri
yang cepat juga dapat menghasilkan inovasi yang terus menerus sehingga organisasi dapat
melakukan manuver dengan intelegensi, kreativiti sehingga dapat menyusun sumber daya manusia
dengan keupayaan yang diharapkan supaya dapat mentransformasikan semua maklumat kedalam
pengertian dan pengetahuan.

Dinamika Sosial Ekonomi Volume 7 Nomor 2 Edisi November 2011 214

 Organisasi masa depan adalah organisasi yang akan berdasarkan pada pengetahuan
menuntut untuk mengembangkan potensi sumber daya manusia dalam menyesuaikan diri dengan
pelbagai persekitaran perubahan tentu saja hal ini memberi kesan pada pengelola organisasi untuk
memikirkan kembali visi, misi, matlamat serta strategi untuk menjangka ketidakpastian. Kejayaan dan
kejayaan organisasi masa depan akan sangat ditentukan keupayaan sumber manusia dalam implikasi
pemberdayaan kreasi pengetahuan dalam organisasi, dan kejayaan ciptaan pengetahuan akan
bergantung pada bagaimana anggota organisasi dapat menghubungkan pengetahuannya melalui
langkah-langkah proses yang berbeza .

Pemberdayaan kreasi pengetahuan dalam organisasi pada dasarnya adalah merealisasikan

bahawa kewujudan sumber manusia dalam organisasi merupakan sesuatu yang harus diambil kira,
kerana sumber manusia mempunyai pengetahuan yang dapat disumbangkan bagi kemajuan
organisasi baik pada pengetahuan yang "Tersirat" ( tacit) dan "Tersurat" ( explicit) hal ini sesuai
dengan yang dikemukakan oleh nonaka dan Takeuchi (1995) bahawa pemilikan pengetahuan dari
organisasi merupakan hasil dari aktiviti penciptaan pengetahuan yang diperolehi kerana adanya
aktiviti "Knowledge Conversion" dan

"Sharing Information".
Dalam merekabentuk organisasi (Institusi) diperlukan suatu maklumat
mengenai alam sekitar, hal ini penting kerana akan dapat memberikan suatu konteks seluruh
aktifitas organisasi (lembaga) dan garis panduan khusus dalam proses perubahannya, kerana
dengan proses pengurusan tersebut akan memberikan kemampuan dan sokongan. Untuk
memahami ( sense making) harus dicari kepentingannya dari membentuk kemungkinan penjelasan
dari pengalaman masa lalu (sejarah), mempertukarkan dan berunding pandangan agar sampai pada
sebuah tafsiran yang sama. dalam proses Knowledge Creation ( penciptaan Ilmu Pengetahuan)
sebaiknya proses maklumat ditukar dalam Pengetahuan sehingga menjadi organisasi yang knowing melalui
pengintegrasian penggunaan maklumat kedalam arena sense making, knowledge creation, decision
making.

Seperti diketahui bahawa transformasi organisasi bukan hanya sekadar melakukan downsizing
saja namun mempunyai arti yang sangat mendasar kerana akan berkaitan dengan nilai-nilai, pola
kerja, budaya organisasi, dan pola pikir untuk memenuhi tuntutan persekitaran luaran kerana
organisasi mempunyai suatu system yang selalu berhubungan dengan lingkungan, jadi usaha
perubahan dalam organisasi merupakan keperluan nyata dalam mengembnagkan kapasitinya untuk
mempelajari pola dan strategi kerja, sehingga unsur-unsur tersebut dapat ditransformasikan dalam
kehidupan organisasi agar lebih kompetitif. Konsep transformasi yang ditulis oleh Gouillert & Kelly
(1995) bahawa model transformasi organisasi dieksplorasikan dalam pendekatan pada 4 kategori
yang disebut dengan 4 R iaitu:

1. reframing, pada dimensi ini akan kelihatan terjadinya pergeseran konsep dalam
hal pencapaian tujuan kerana sering terjadi bahawa organisasi terhalang oleh pola pikir ( mind set) yang
membuat organisasi kehilangan kemampuan untuk mengembangkan mental model, dengan reframing
diharapkan akan membuka pola pikir baru untuk pencapaian matlamat organisasi.

2. restructure, dimensi ini sangat berkaitan dengan bentuk organisasi dan tahap
pertandingan sehingga akan tercipta bentuk organisasi yang diharapkan.

Dinamika Sosial Ekonomi Volume 7 Nomor 2 Edisi November 2011 215

3. revitalization, dimensi ini lebih merupakan sebuah usaha untuk menggalakkan
pertumbuhan dari seluruh komponen organisasi dan tentu saja dengan pertimbangan
kemampuan bersainguntuk menjangka perubahan persekitaran luaran.

4. renewal, dimensi ini lebih bercakap mengenai pembaharuan organisasi yang

sangat kental berkaitan dengan unsur SDM untuk mempercepat laju proses transformasi
organisasi.

Seterusnya schema transformasinya dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar 1 Proses
Transformasi Organisasi

Faktor luaran yang Menggalakkan Transformasi pada Semarang Growth Centre Transformasi
organisasi juga dilakukan pada Pejabat Semarang Growth Centre di Semarang, yang akan dilihat dari
sudut Perubahan dan Pengembangannya. Keperluan transformasi merupakan pergeseran yang
sangat fundamental antara hubungan organisasi, individu dan masyarakat secara keseluruhan, jadi
transformasi organisasi menjadi cabaran bagi para pimpinan organisasi, suatu kehidupan organisasi
tidak terlepas pada pengaruh persekitaran dalaman dan eksternalnya. Perubahan yang tidak dapat
dielakkan apabila disebabkan oleh teknologi, struktur,

Dinamika Sosial Ekonomi Volume 7 Nomor 2 Edisi November 2011 216

persekitaran (ekonomi, politik, sosial dan lain-lain), sistem, dan prosesSejak awal berdiri Semarang
Growth Centre merupakan Pusat Pembangunan Perguruan Tinggi Swasta Kopertis Wilayah VI
dengan kemudahan makmal asas yang disediakan untuk Perguruan Tinggi Swasta di persekitaran
Kopertis Wilayah VI, termasuk di dalamnya makmal Maritim yang mempunyai kekhususan dalam
proses pembelajarannya iaitu diperlukan adanya skill tertentu yang harus diakui secara antarabangsa
dengan pensijilan yang di approve secara antarabangsa, apabila tidak mempunyai sijil tersebut, maka
para alumni (pelaut) tidak berhak untuk belayar secara antarabangsa, terbukti bahawa pada tahun
2002 Indonesia telah di black list dan sebanyak 70,000 pelaut telah digrounded. Dengan latar
belakang itu, maka Semarang Growth Centre yang hanya mempunyai kemudahan makmal dasar
harusmenambah kemudahan khusus untuk maritim, untuk perubahan itu diperlukan jalan yang
panjang kerana perlu melakukan suatu transformasi organisasi iaitu dari bentuk lembaga sebelumnya
menjadi institusi yang baru dan tentu saja berbeza

Melihat keadaan yang demikian maka untuk meningkatkan kualiti sumber manusia maritim
dan prospek maritim, maka perlu ditubuhkan Simulator Centre di Indonesia yang boleh membantu
institusi pendidikan maritim swasta untuk memperoleh pensijilan yang dikehendaki oeh IMO iaitu
SCTW '95 bagi para pelaut yang akan belayar di perairan Antarabangsa . Berpijak pada keinginan
untuk berubah, maka Semarang Growth Centre (SGC) mereka bentuk suatu rencana perubahan
dengan usaha melakukan Transformasi Organisasi pada organisasi yang telah ada, iaitu dari misi
awal sebagai Pusat Pembangunan Perguruan Tinggi Swasta di Kopertis Wilayah VI Jawa Tengah
menjadi sebuah institusi yang sampai saat ini status kelembagaannya masih dibincangkan di tingkat
Pusat (Direktorat Pendidikan Tinggi). Adapun titik awal ( starting point) daripada kajian ini adalah
faktor pendorong ( forces) dari dilakukannya transformasi Semarang Growth Centre adalah Faktor
Dalaman yang terdiri dari: Kitar Hidup Organisasi, Infrastruktur, Sumber Manusia, Budaya
Organisasi, disamping juga faktor luaran yang terdiri dari: Persaingan Global, Era Pengetahuan,
adanya Peraturan baik Nasional dan Antarabangsa.

Seluruh proses transformasi ini adalah merupakan fenomena perubahan yang terjadi pada
Semarang Growth Centre dan semua fenomena ini akan nampak dengan jelas bila dianalisis dengan
dialektikanya Hegel.
Dialektika Hegel berbentuk triadik dari tesis-percanggahan-sintesis. Dialektika ini berasal
dari dialog di dalam berkomunikasi sehari-hari. Ada pendapat yang dilontarkan ke depan awam.
Kemudian muncul tentangan terhadap pendapat tersebut. Pendapat dan tentangan terhadap
pendapat tersebut berdamai dengan sebuah pendapat yang baru yang lebih lengkap. Dari fenomena
dialog tersebut maka dapat dilihat tiga tahap yakni tesis, antitesis dan sintesis. Tesis merupakan
pendapat awal dan percanggahan menjadi lawan atau pembangkang terhadap thesis. Sedangkan
Sintesis merupakan pendamaian dari keduanya baik tesis dan antitesis. Dalam sintesis ini berlaku
penafian dan pembatalan baik dari tesis dan antitesis. Keduanya menjadi tidak berlaku lagi. Dapat
dikatakan pula, kedua-dua hal tersebut disimpan dan diangkat ke taraf yang lebih tinggi. Dalam
kacamata Hegel, aufgehoben.

Sistem falsafah Hegel merupakan penyempurnaan dari falsafah Fichte. Hegel memperdalam
pengertian sintesis. Perbezaannya dengan Fichte adalah bahawa

Dinamika Sosial Ekonomi Volume 7 Nomor 2 Edisi November 2011 217

dalam sintesis baik tesis dan antitesis tidak terhad (Fichte), melainkan
aufgehoben. Kata Jerman ( aufgehoben) ini mengandungi tiga arti, yaitu: a) pengecualian, b) merawat,
menyimpan, jadi tidak ditiadakan, melainkan dirawat dalam suatu kesatuan yang lebih tinggi dan
dipelihara, c) diletakkan pada dataran yang lebih tinggi, di mana kedua-duanya (tesis dan antitesis)
tidak lagi berfungsi sebagai lawan yang saling mengecualikan. Tesis mengandungi di dalam dirinya
unsur positif dan negatif. Hanya saja di dalam tesis unsur positif ini lebih besar. Sebaliknya,
percanggahan mempunyai unsur negatif yang lebih besar. Dalam sintesislah kedua-dua unsur yang
dimiliki tesis dan antitesis disatukan menjadi sebuah kesatuan yang lebih tinggi.

Dialektika merupakan cara berfikir untuk mendapatkan penyatuan (sintesis) dari dua perkara
yang saling bertentangan, yakni thesis dan antithesis. dengan term
aufgehoben, konsep "ada" (tesis) dan konsep "tidak ada" (percanggahan) mendapatkan bentuk
penyatuannya dalam konsep "menjadi" (sintesis). Di dalam konsep "menjadi", terdapat konsep "ada"
dan "tidak ada" sehingga konsep "ada" atau "tidak ada" dinyatakan batal atau ditiadakan.

Kaedah dialektika menjadi sebuah gerakan untuk menciptakan kebaruan dan perlawanan. Dengan
tiga tahap yakni tesis, antitesis dan sintesis setiap idea-idea, konsep-konsep (tesis) berubah menjadi
lawannya (percanggahan). Pertentangan ini "diangkat" dalam satu tahap yang lebih tinggi dan
menghasilkan sintesis. Hal baru ini (sintesis) kemudian menjadi tesis yang menimbulkan percanggahan lagi
lalu sintesis lagi. Proses gerak yang dinamik ini sampai akhirnya melahirkan suatu kesejagatan dari
gejala-gejala. Bagi Hegel, unsur pertentangan (percanggahan) tidak muncul setelah kita merefleksikannya
tetapi pertentangan tersebut sudah ada dalam perkara itu sendiri. Tiap tesis sudah mengandungi
percanggahan di dalamnya. Percanggahan terdapat di dalam tesis itu sendiri kerana kedua-duanya
merupakan idea yang berkaitan dengan hal yang lebih tinggi. Keduanya diangkat dan ditiadakan ( aufgehoben)
dalam sintesis.

Proses Transformasi Organisasi di Semarang Growth Centre.

Semarang Growth Centre (SGC), dibina pada sekitar tahun
1990kemudian mula beroperasi tahun 1993 dengan nama P2PTS (Pusat Pembangunan Institusi
Pengajian Tinggi Swasta) Kopertis Wilayah VI. Pendirian P2PTS Kopertis Wil. VI. ini bertujuan
untuk membantu Perguruan Tinggi Swasta di persekitaran Kopertis Wilayah VI Jawa Tengah yang
pada masa itu tidak mempunyai makmal Ilmu-ilmu asas. Bersamaan dengan itu dibina juga 3 (tiga)
Growth Centre lain iaitu di Medan, Surabaya dan Makasar. Dalam perkembanganya hingga saat ini
hanya 3 (tiga) Growth Centre yang masih wujud iaitu Medan, Semarang dan Makassar, sedangkan
Surabaya telah mengalami pembubaran. Setiap Growth Centre mempunyai makmal yang berbeza.
Sejak penubuhannya hingga sekarang pengurusan Semarang Growth Centre mengalami beberapa
pertukaran, sebagai berikut:

1. Tahun 1994, dikendalikan oleh Pasukan PengelolaGrowth Centre Wilayah VI. (SK No.3496 / KP06.1 / TU /
1994)
2. Growth Centre diserahterimakan dari Kopertis Wilayah VI ke BM-ptsi Wil.VI. Jawa tengah tanggal
23 Mei 1997 (Naskah Serah terima)
3. Pengurusan GC Semarang diserahkan kembali kepada Kopertis Wil. VI dari Aptisi Wilayah VI
(sebelumnya bernama BM-ptsi) disebabkan kerana keperluan

Dinamika Sosial Ekonomi Volume 7 Nomor 2 Edisi November 2011 218

 sebagai counterpart Seafarer 's Training Proyect, berdasarkan surat Ketua Pengarah Pendidikan
Tinggi No. 2747 / D / T / 2001 bertarikh Ogos 2001.
4. Kerana SK pendirian Semarang Growth Centre tidak ada, maka untuk berbagai keperluan yang
berkaitan dengan kewujudan institusi SGC diterbitkan SK Koordinator Kopertis WilayahVI dengan
No.544.A / o06.2 / KL / 2002 Dengan demikian nama P2PTS pun kemudian lebih dikenali menjadi
Semarang Growth Centre. (SGC). Seterusnya perkembangan Growth Centre. yang pada awal
penubuhan P2PTS di Semarang hanya mempunyai lab. Fizik, lab. Kimia, lab. Bahasa dan Komputer.
Keadaan ini berlangsung hingga tahun 2000. Seiring dengan perkembangan teknologi, berdasarkan
peralatan yang ada di SGC dan melihat keperluan pasaran maka tahun 2000 SGC menambah
makmalnya sebagai berikut:

• Tahun 2000: lab. Elektrik, lab..Teknik Awam dan Pengangkutan, lab. teknik Mesin
• Tahun 2002: lab. persekitaran
• Tahun 2001 - sekarang: lab. Kemaritiman yang terdiri dari lab. Nautika, lab. Teknika, Lab.
Maritime English, lab. Maritime Safety.
Walaupun sebahagian dari laboratorium- makmal tersebut belum
beroperasi dengan optimum namun ada aktiviti yang terlaksana di makmal tersebut, sedangkan
sebagai fokus kegiatan SGC adalah bidang Kemaritiman yang semakin hari semakin mendapat
perhatian dari para pelaku kemaritiman, termasuk pendidikan dan industri kemaritiman.

Pada tahun 2001 (Disember 2001) telah ditandatangani kontrak kerjasama dua hala antara
Republik Indonesia yang dalam hal ini diwakili oleh DEPDIKNAS melalui DIKTI
dengan Republik Persekutuan Jerman yang diwakili oleh KfW.
Kerjasama ini tertuang dalam kegiatan Seafarer 's Training Project dengan dana loan dengan
nombor BMZ 2000 65 896 yang akan selesai tarikh 30 Disember
2009. Tujuan dari Seafarer 's Project adalah untuk meningkatkan kualiti pendidikan maritim dan
Sumber Manusia di Indonesia yang pada masa itu masih dibawah standard IMO ( Antarabangsa
Maritime Organization) dan tidak sesuai dengan STCW'95 (Standard of Training Certification and
Watchkeeping). Hal ini mengakibatkan Indonesia tidak masuk didalam white list dari IMO dan
mengakibatkan kerugian yang besar bagi bangsa Indonesia bila keadaan ini tidak diperbaiki.

Sejak Julai 2007 SGC telah membuka dan melaksanakan pelbagai latihan kemaritiman
bagi pelbagai akademi maritim dan institusi pendidikan kemaritiman lain, syarikat - syarikat dan
individu yang berkaitan dengan industri kemaritiman. Untuk dapat menyelenggarakan latihan
tersebut SGC perlu mendapat approval dari Jabatan Perhubungan Laut (Dep Hubla) dalam bentuk
Sijil profisiensi yang dikeluarkan oleh Dephubla. Pada masa ini SGC sudah mendapat 11 (sebelas)
sijil IMO, sehingga SGC dibenarkan untuk meyelanggarakan latihan kemahiran khusus kepelautan
yang diperakui dan bertaraf antarabangsa. Untuk selanjutnya SGC sedang memperjuangkan 8
(lapan) sijil baru berkaitan dengan Tanker dan Heavy Fuel Oil Course, yang sangat diperlukan oleh
Indonesia dan antarabangsa pada masa ini.

Dinamika Sosial Ekonomi Volume 7 Nomor 2 Edisi November 2011 219

 Dalam melaksanakan kegiatan di Semarang Growth Centre dibagi menjadi 2 (dua) kelompok
kegiatan iaitu: Kemaritiman dan non maritim.

1. Persijilan:
Pensijilan IMO yang telah dikeluarkan oleh Semarang Growth Centre sejak Julai 2007 hingga
bulan November 2009 sebanyak 2.830 sijil untuk 9 (sembilan) jenis latihan kemahiran khusus
kepelautan, Untuk latihan 2 (dua) sijil
lain (BTM / Bridge Team Management, BRM / Bridge
Resource Management,) dilaksanakan dalam bentuk kombinasi pakej latihan yang dikemas
menjadi customized courses.
2. disesuaikan Course:
Latihan ini dirancang dan dilakukan untuk mengakomodasikan permintaan (mengikut
keperluan) pelanggan iaitu latihan yang tidak termasuk didalam kumpulan pensijilan IMO. .

3. Best Student Program (BSP).

Merupakan suatu program yang direka untuk menjaring kadet-kadet terbaik dari setiap partner
academic. Kadet-kadet terbaik ini mendapat latihan khusus di Semarang Growth Centre untuk
meningkatkan ketrampilannya di bidangnya masing-masing yang bersifat complimentary dari
kurikulum Akademi. Tujuan dari Best Student Program adalah untuk mempersiapkan kadet
terbaik agar dapat diterima di industri kemaritiman antarabangsa / global (kapal-kapal asing,

syarikat-syarikat perkapalan antarabangsa). daripada

program ini telah dihasilkan 4 (empat) orang peserta BSP yang telah diterima oleh syarikat perkapalan terbesar di Jerman
(Aida Cruise dan Reidere Nord), yang sebelumnya tidak mau menerima cadet / pelaut Indonesia sebagai anak kapalnya. Pelbagai
kerjasama telah dilaksanakan oleh Semarang Growth Centre, antara lain adalah penandatangan perjanjian dengan: ITS, Univ.
Hang Tuah, STMART AMNI, AKPELNI, AMY, AMN, Akademi Maritim Rizab Bahari, AMC, Polnes Samarinda, AMNI Medan, Dept.
Perhub.Laut-Dir. Kepelabuhanan dan Pengerukan, PT Sillo Bahari Nusantara, PT. Meratus Line, CIMA (Konsortium Syarikat
pengawakan kapal), PT PELINDO, BP.MIGAS, STIKES Telogorejo,, SPM Poetra Samodera Yogyakarta, SMP Giri Pradana Bandar
Baru Permas Jaya, SMK Negeri 10 Semarang dan beberapa PTS dan SMK lain di Jawa Tengah, Jawa Timur dan Kalimantan
Timur. Untuk hubungan antarabangsa Semarang Growth Centre mengadakan agreement dengan Wismar University 0f Technology
Busines and Design Germany, Flensburg Univesity of Applied Science-Germany, WTA - Germany untuk penghantaran para
pengajar, pembantu dan manjemen dari SGC dan dari institusi tersebut menghantar para profesor dan para ahlinya ke SGC untuk
mengadakan latihan bersama. Untuk bidang industri pengangkutan laut SGC mengadakan kerjasama dengan Aida Cruise-Eropah,
Reederei Nord- Germany dalam rangka pengambilan cadet / peserta BSP. pembantu dan manjemen dari SGC dan dari institusi
tersebut menghantar para profesor dan para ahlinya ke SGC untuk mengadakan latihan bersama. Untuk bidang industri
pengangkutan laut SGC mengadakan kerjasama dengan Aida Cruise-Eropah, Reederei Nord- Germany dalam rangka
pengambilan cadet / peserta BSP. pembantu dan manjemen dari SGC dan dari institusi tersebut menghantar para profesor dan
para ahlinya ke SGC untuk mengadakan latihan bersama. Untuk bidang industri pengangkutan laut SGC mengadakan kerjasama
dengan Aida Cruise-Eropah, Reederei Nord- Germany dalam rangka pengambilan cadet / peserta BSP.

SIMPULAN
Proses Transformasi pada sebuah organisasi tidaklah mudah dilaksanakan kerana perlu
melalui pelbagai peringkat. Pada pengalaman Transformasi Organisasi di Semarang Growth Centre
kalau merujuk pada teori-teori dari para penulis

Dinamika Sosial Ekonomi Volume 7 Nomor 2 Edisi November 2011 220

sebelumnya dapat disimpulkan bahawa Transformasi Organisasi di semarang Growth Centre melalui
tahapan 4 R iaitu:
1. Reframe,
Telah terjadi perubahan kerangka organisasi pada Semarang Growth Centre iaitu tiga kali
perubahan visi, misi, strategi serta aktiviti yang bermula dari tahun 1993 hingga dengan tahun 2011

2. restructure,
Struktur organisasi Semarang Growth Center mengalami tiga kali perubahan struktur organisasi
dan yang terakhir telah terbit Peraturan Menteri no. 13 tahun 2011 tentang Organisasi dan Tata
Kerja semarang Growth Centre yang telah menjadi Unit Pelaksana Teknis (UPT) dibawah
Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi Kementerian Nasional

3. revitalize,
Dengan adanya perubahan struktur organisasi tentu saja akan memberi kesan pada semua komponen
yang ada pada Semarang growth Centre, terutama kesan
pada sumber daya manusia kerana pekerja terdiri dari pegawai negeri sipil, swasta dan kontrak,
maka diperlukan penataan kembali
4. renew
Transformasi organisasi pada Semarang Growth Centre telah diakhiri dengan pembaharuan
yang ditandai dengan terbitnya Peraturan Menteri Pendidikan Nasional no. 13 tahun 2011 telah
terjadi perubahan nama, bentuk dan nomenklaturnya sesuai dengan peraturan Unit Pelaksana
Teknis sehingga Semarang Growth Centre berubah nama menjadi Pusat Pengembangan dan
Perkhidmatan Pendidikan Tinggi (BPLPT)

Kajian dilakukan dengan pendekatan dialektika, lebih lanjut untuk menguji yang lebih terperinci dan
sah, maka perlu ditindak lanjuti dengan penyelidikan lebih lanjut. Adapun hasil akhir dari proses
Transformasi organisasi di Semarang Growth centre adalah telah diberikannya status institusi yang
jelas dari Kementerian Penertiban Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi serta terbitnya Surat
Keputusan Menteri Pendidikan Nasional pada tarikh 16 Mac 2011 Semarang Growth Centre telah
rasmi menjadi Unit Pelaksana Teknis (UPT) dibawah kawalan Direktorat Jenderal Pendidikan
Tinggi Kementerian Pendidikan Nasional dengan perubahan nama menjadi BALAI
PENGEMBANGAN dan pERKHIDMATAN PENDIDIKAN TINGGI yang disingkat dengan BPLPT

DAFTAR PUSTAKA
Ansoff, IH (1990), "Implementing Strategic Managegement", Prentice Hall
International, Ltd, London.
Beer, M and Eisenstat, RA (1996). "Developing An Organization Capable of
Implementing Strategy and Learning :. Human Relations, 49 (5) pp 597-617 Brunsson Nils &
Anderson. S.Kertin (2000). "Constracting Organization: The
Example of Public Sector Reform ". Organization Studies, 21 (4) 721-746 Creswell, John W,
(1998). "Qualitative Inquiry and Research Design: Choosing
Among Five Traditions, California: SAGE Publications, Inc., Thousand Oaks.

Goldstein. J (1988). "A Far From Equilibrium System Approach to Resistance to

Change ". Organizational Dynamics (Autumn) pp. 16-26

Dinamika Sosial Ekonomi Volume 7 Nomor 2 Edisi November 2011 221

Guillard JF & Kelly NJ (1995). "Transforming the Organization". New York.
Guilford Press.
Himam, F (2005). "Absorbsing The Wave Of Change: A grounded Case Study In
Explaining Change Behavior In Organization ". Jurnal Psikologi. 32 (1). 13-
23.
Kotter P, John, (1996). "Leading Change", Harvard Business school Press. Moustakas, Clark, (1994),
"phenomenological Recearch Methods". California:
SAGE Publications Inc, Thousand Oaks.
Mar Cus, Alfred and Geffen Donald, (1998), "The Dialectics of Competency
Acquisition: "Pollution Prevention In Electric Generation" .Carlson School of Management,
University of Minnesota, USA.
Passmore A. William. (1994). "Creating Strategic Change, Designing The Flexible,
High Performing Organization ". John Willey & Son. Inc. New York. Norbutus K. Diane
(2007), "Exploring The Experience Of Organizational
Transformation: Contrasting Episodic Change With Continuous Change "Dissertation,
Regent University, School Of Global Leadership & Entrepreneurship.

Strebel P. (1994), "Choosing The Right Change Path", California Management

Ulasan, 36 (2) pp. 29-51.
Sobirin Achmad (2007), "Budaya Organisasi: Pengertian, Makna dan Aplikasinya
dalam Kehidupan Organisasi ", UPP STIM YKPN Yogyakarta. Timothy J Hargrave, & Van
De Ven H. Andrew (2006), "A Collective Action
Model of Institutional Innovation ", Academic Management Review, 31 ($), 864-888.

Van De Ven H, Andrew & Poole Scott Marshall, (1995), "Explaining Development
And Change In Organization ", Academic Of Management Review 20 (3) 510-540.

Dinamika Sosial Ekonomi Volume 7 Nomor 2 Edisi November 2011 222