Orgmodelsr2009 en Id

Laporan Intelijen SDM
Model Diagnostik Organisasi

Review & Sintesis
1
Anda dapat mengirim email kepada kami di:
info@leadersphere.com untuk informasi umum.
Telepon
Hubungi kami bebas pulsa di 1-888-244-1594
Surat
Kami juga menyambut Anda untuk menghubungi kami di Kantor Pusat kami yang berbasis di California.
Leadersphere, Inc.
5960 South Land Park Drive # 202
Sacramento, CA 95822
• 2008 (Revisi) Leadersphere, Inc. Semua Hak Dilindungi Undang-Undang.

2
pengantar
Tujuan dari review ini adalah untuk mengkaji beberapa model diagnostik organisasi yang telah
dikonseptualisasikan dalam literatur penelitian, diantaranya adalah Organizational Intelligence
Model (Falletta, 2008). Untuk memahami model ini, diperlukan penjelasan singkat tentang diagnosis
organisasi. Terakhir, prosedur pemodelan kausal seperti analisis jalur dan pemodelan persamaan
struktural diperiksa dalam tinjauan ini sebagai teknik untuk menilai validitas model organisasi.
Gagasan Diagnosis Organisasi

Banyak strategi pengembangan organisasi (OD) yang ada untuk meningkatkan efektivitas
organisasi (Beer & Spector, 1993; Cummings & Worley, 1993; Rothwell & Sredl, 1992). Salah
satu strategi ini, diagnosis organisasi, melibatkan "mendiagnosis," atau menilai, tingkat fungsi
organisasi saat ini untuk merancang intervensi perubahan yang sesuai. Konsep diagnosis
dalam pengembangan organisasi digunakan dengan cara yang mirip dengan model medis.
Misalnya, dokter melakukan tes, mengumpulkan informasi penting tentang sistem manusia,
dan mengevaluasi informasi ini untuk menentukan rangkaian pengobatan. Demikian juga, ahli
diagnosa organisasi menggunakan prosedur khusus untuk mengumpulkan informasi penting
tentang organisasi, untuk menganalisis informasi ini, dan untuk merancang intervensi
organisasi yang sesuai (Tichy, Hornstein,
Seperti dokter, ahli diagnosa organisasi memandang organisasi sebagai sistem total. Di bidang
kedokteran dianggap sebagai pengobatan holistik, sedangkan di bidang pengembangan
organisasi, pandangan sistem total dianggap mewakili. teori sistem terbuka ( Katz & Kahn, 1978).
Artinya, organisasi dapat dilihat sebagai sistem total dengan input, throughput, dan output, yang
dihubungkan oleh loop umpan balik. Putaran umpan balik menggambarkan gagasan bahwa sistem
dipengaruhi oleh keluaran (misalnya, produk dan layanan), serta masukannya. Tampilan sistem
terbuka akan dijelaskan lebih lanjut di bagian selanjutnya dari tinjauan ini.
Seperti pasien yang mengunjungi dokter, proses pengumpulan data selama diagnosis
organisasi dapat berfungsi untuk memotivasi anggota organisasi untuk mempelajari
dan berpartisipasi dalam proses perubahan (atau intervensi dalam skenario medis).
Diagnosis, baik medis atau organisasional, biasanya memastikan bahwa suatu
masalah benar-benar ada. Dalam suatu organisasi, proses diagnostik sering
memfasilitasi pengakuan oleh manajemen puncak bahwa organisasi memang memiliki
masalah atau kebutuhan yang harus ditangani (Argyris, 1970; Harrison, 1987; Manzini,
1988). Selanjutnya, berbagai teknik pengumpulan data dan / atau prosedur sering
digunakan untuk mengesampingkan masalah yang muncul dan untuk mencari
masalah yang mendasarinya (Fordyce & Weil, 1983; Kolb & Frohman, 1970; Porras &
Berg, 1978). Akhirnya,

3
Dalam memandang organisasi sebagai sistem, ahli diagnosa organisasi mengarahkan perhatian
mereka pada aktivitas dan proses di dalam sistem yang dianggap penting untuk kehidupan
organisasi. Namun, ruang lingkup diagnosis mungkin sempit dan bergejala atau luas dan
sistematis. Misalnya, diagnosis yang sempit dan bergejala melibatkan pemindaian yang sangat
cepat dari rumah sakit, dengan fokus pada titik-titik masalah (Tichy, 1983). Masalah dengan jenis
diagnosis ini adalah, terlalu sering, masalah terus berulang. Oleh karena itu, penting untuk secara
sistematis memeriksa keseluruhan sistem saat melakukan diagnosis organisasi, daripada berfokus
pada diagnosis cepat dan "perbaikan cepat" (French & Bell, 1995). Penggunaan model organisasi,
yang akan dibahas pada bagian selanjutnya, memfasilitasi diagnosis sistematis organisasi.
Penggunaan Model Organisasi
Model organisasi adalah representasi dari suatu organisasi yang membantu kita untuk memahami
lebih jelas dan cepat apa yang kita amati dalam organisasi. Burke menjelaskan banyak cara di mana
model organisasi berguna (dalam Howard dan Associates, 1994):
1. Model membantu meningkatkan pemahaman kita tentang perilaku organisasi.
2. Model membantu untuk mengkategorikan data tentang suatu organisasi.
3. Model membantu menafsirkan data tentang suatu organisasi.
4. Model membantu menyediakan bahasa singkat yang umum.
Model tersebut memberikan cara sistematis untuk mengumpulkan data tentang organisasi dan untuk
memahami serta mengkategorikan data. Model sering mengidentifikasi variabel organisasi penting yang
dihipotesiskan ada berdasarkan penelitian sebelumnya. Model juga menggambarkan sifat hubungan
antara variabel kunci ini (misalnya, satu variabel organisasi berdampak pada variabel lain). Tanpa model
untuk memandu pengumpulan data dan menafsirkan data, seorang ahli diagnosis harus mengumpulkan
data berdasarkan firasat dan menganalisisnya untuk tema. Sementara banyak praktisi memiliki model
intuitif dalam pikiran mereka, model eksplisit sangat membantu proses diagnostik, mengingat
kompleksitas organisasi dan sejumlah besar informasi yang tersedia untuk analisis.
Burke memperingatkan ahli diagnosa organisasi tentang secara kaku mengikuti satu model, meskipun ada
bukti bahwa model tersebut mungkin sesuai untuk organisasi (dalam Howard, 1994). Dia menyarankan bahwa
mungkin saja terjebak oleh model yang dipilih seseorang. Misalnya, jika "satu sudut pandang tertentu
mendorong proses diagnosis, konsultan dapat dengan mudah melewatkan masalah penting dalam organisasi"
(hlm. 55-56). Dengan kata lain, ahli diagnosis organisasi dapat membingkai prosedur pengumpulan data
berdasarkan variabel terbatas dalam model, sehingga gagal mengumpulkan informasi penting tentang
variabel lain yang memungkinkan.

4
Deskripsi Model Diagnostik Organisasi

Model disajikan dalam urutan kronologis saat pertama kali muncul dalam literatur.
Model yang ditinjau di bagian ini meliputi:
1. Force Field Analysis (1951)
2. Model Leavitt (1965)

3. Analisis Sistem Likert (1967)
4. Teori Sistem Terbuka (1966)
5. Model Enam Kotak Weisbord (1976)
6. Model Kesesuaian untuk Analisis Organisasi (1977)
7. Kerangka McKinsey 7S (1981-82)
8. Kerangka Kerja Teknis Politik Budaya (TPC) Tichy (1983)
9. Pemrograman Berkinerja Tinggi (1984)
10. Mendiagnosis Perilaku Individu dan Kelompok (1987)
11. Model Kinerja & Perubahan Organisasi Burke-Litwin (1992)

12. Model Kecerdasan Organisasi Falletta (2008)
Analisis Medan Kekuatan
Pada tahun 1951, Kurt Lewin mengembangkan model untuk menganalisis dan mengelola masalah organisasi
yang dia sebut Analisis Lapangan Kekuatan (French & Bell, 1995; Fuqua & Kurpius, 1993; Lewin,
1951). Model ini relatif sederhana untuk dipahami dan mudah divisualisasikan. Penggambaran model (lihat
Gambar 1) mengidentifikasi kekuatan pendorong dan kekuatan penahan dalam suatu organisasi. Kekuatan
pendorong ini, seperti faktor lingkungan, mendorong perubahan dalam organisasi sementara kekuatan
penahan, seperti faktor organisasi (misalnya, sumber daya yang terbatas atau moral yang buruk), bertindak
sebagai penghalang untuk berubah. Untuk memahami masalah dalam organisasi, kekuatan pendorong dan
kekuatan penahan diidentifikasi terlebih dahulu dan, karenanya, didefinisikan. Tujuan dan strategi untuk
menggerakkan keseimbangan organisasi ke arah yang diinginkan kemudian dapat direncanakan.
Model ini bergantung pada proses perubahan, dengan implikasi sosial yang dibangun ke dalam model
(misalnya, ketidakseimbangan diharapkan terjadi sampai keseimbangan dibangun kembali). Tujuan umum
dari model ini adalah untuk dengan sengaja bergerak ke keadaan ekuilibrium yang diinginkan dengan
menambahkan gaya penggerak, jika penting, dan menghilangkan gaya penahan, jika sesuai. Perubahan ini
diperkirakan terjadi secara bersamaan dalam organisasi yang dinamis.

5
Gambar 1
Analisis Medan Kekuatan
Arus Diinginkan
Negara bagian
Menyetir Menahan Negara bagian
urusan urusan
Pasukan Pasukan
(Masalah) (Tujuan)
Keseimbangan Disequilibrium Keseimbangan

Terganggu Selama Perubahan Dibangun kembali
Model Leavitt
Beberapa waktu setelah Lewin mengonsep Analisis Medan Kekuatan (yaitu, empat belas tahun
kemudian, pada tahun 1965), Leavitt merancang model lain yang relatif sederhana. Model ini
menentukan variabel tertentu di dalam organisasi, daripada kekuatan pendorong; Variabel-variabel ini
meliputi: variabel tugas, variabel struktur, variabel teknologi, dan variabel manusia (Burke, dalam
Howard, 1994; Leavitt, 1965) (lihat Gambar 2).
Gambar 2
Model Leavitt
Struktur
Tugas Teknologi
Orang / Aktor
Variabel struktur mengacu pada sistem otoritas, sistem komunikasi, dan alur kerja dalam organisasi. Variabel
teknologi mencakup semua peralatan dan mesin yang diperlukan untuk variabel tugas; variabel tugas mengacu pada
semua tugas dan subtugas yang terlibat dalam menyediakan produk dan layanan. Terakhir, variabel manusia
mengacu pada mereka yang melaksanakan tugas yang terkait dengan tujuan organisasi (yaitu, produk dan layanan).
Panah berbentuk berlian dalam model menekankan saling ketergantungan di antara empat variabel. Leavitt telah
mendalilkan bahwa perubahan dalam satu variabel akan mempengaruhi variabel lainnya. Misalnya, dengan a

6
perubahan yang direncanakan dalam satu variabel (misalnya, pengenalan teknologi maju), satu atau lebih
variabel akan terpengaruh. Intervensi semacam itu biasanya dirancang untuk memengaruhi variabel tugas
(misalnya, untuk memengaruhi perubahan positif dalam produk atau layanan). Dalam contoh ini, variabel lain
juga mungkin akan berubah, karena moral (yaitu, orang) mungkin meningkat dan komunikasi (yaitu, struktur)
mungkin ditingkatkan karena teknologi baru.
Meskipun Leavitt mendeskripsikan variabel dalam modelnya sebagai dinamis dan saling bergantung, model
tersebut terlalu sederhana untuk membuat pernyataan kausal langsung mengenai empat variabel. Mirip
dengan model Force Field Analysis, Leavitt menyarankan bahwa perubahan dalam satu variabel dapat
mengakibatkan perubahan kompensasi atau pembalasan di variabel lain; Gagasan ini mirip dengan kekuatan
yang berlawanan dalam model Lewin. Namun, tidak seperti Force Field Analysis, Leavitt tidak membahas peran
lingkungan eksternal dalam membawa perubahan di salah satu variabel.
Analisis Sistem Likert

Dimensi organisasi yang dibahas Likert dalam kerangka kerjanya meliputi motivasi, komunikasi, interaksi,
pengambilan keputusan, penetapan tujuan, pengendalian, dan kinerja (Likert,
1967). Sementara Likert tidak menggunakan ilustrasi untuk menggambarkan kerangka kerjanya, seperti
model sebelumnya yang ditinjau, dia menggambarkan empat jenis sistem manajemen dalam organisasi,
yang memperhitungkan dimensi organisasi yang dia identifikasi (lihat Gambar 3).
Gambar 3
Kerangka Likert
Sistem 4: Kelompok Partisipatif
Sistem 3: Konsultatif
Sistem 2: Benevolent-Authoritative
Sistem 1: Eksploitatif-Otoritatif
Untuk menentukan sistem manajemen yang beroperasi di organisasi tertentu, Likert

mengembangkan instrumen survei 43 item dengan pertanyaan yang terkait dengan tujuh
dimensi organisasi. Tujuan instrumen adalah untuk mengukur persepsi karyawan (manajemen
atas, supervisor, dan staf) dari dimensi organisasi dalam organisasi. Misalnya, salah satu
pertanyaan menilai komunikasi adalah sebagai berikut pada Gambar 4.

7
Gambar 4
Contoh Item dari Instrumen Likert
Sejauh mana Menyediakan Memberi Memberi Berusaha memberi
supervisor minimum bawahan informasi bawahan

dengan rela berbagi informasi hanya dibutuhkan dan semua relevan
informasi jawaban informasi

informasi dengan
merasa superior paling dan semua
bawahan: informasi
mereka butuh pertanyaan
mereka ingin
Perhatikan bahwa skala asli Likert tidak memiliki label skala standar seperti "sangat setuju," "setuju,"
"tidak setuju atau tidak setuju," "tidak setuju," dan "sangat tidak setuju." Sebaliknya, Likert menyediakan
label skala yang disesuaikan untuk setiap batang pertanyaan (yaitu, untuk semua 43 item). Alternatif
respon pertama, dalam hal ini “memberikan informasi minimum,” merepresentasikan Sistem Likert 1:
Exploitative-Authoritative. Alternatif tanggapan kedua, "memberi bawahan hanya informasi yang
menurut perasaan mereka butuhkan", mewakili Sistem 2: Baik-Berwenang, dan seterusnya. Untuk
menentukan fungsi organisasi yang dirasakan, tanggapan dari berbagai kelompok karyawan
dirata-ratakan di seluruh item dan dimensi. Profil diplot secara grafis, yang menunjukkan tingkat sistem
manajemen saat ini untuk masing-masing dari tujuh dimensi Likert.
Terminologi dan sistem yang dibuat oleh Likert telah diadaptasi dan / atau diubah oleh peneliti
lain selama bertahun-tahun. Misalnya, Nelson dan Burns (1984) telah memperkenalkan versi
kerangka kerja Likert dengan terminologi berikut: organisasi reaktif (Sistem 1), organisasi
responsif (Sistem 2), organisasi proaktif (Sistem 3), dan organisasi berkinerja tinggi ( Sistem 4).
Perubahan ini telah dibuat untuk mencerminkan terminologi yang lebih modern dan teori
kontemporer. Kerangka Pemrograman Berkinerja Tinggi Nelson and Burn akan dibahas secara
lebih rinci di bagian selanjutnya dari tinjauan ini.
Teori Sistem Terbuka
Banyak model diagnostik organisasi yang akan dibahas bergantung pada gagasan abstrak teori sistem terbuka
sebagai asumsi dasar, dengan demikian, memerlukan pembahasan singkat tentang teori sistem terbuka.
Premis dari teori ini adalah bahwa organisasi adalah sistem sosial yang bergantung pada lingkungan tempat
mereka berada untuk mendapatkan masukan (Katz & Kahn, 1978). Teori sistem terbuka memungkinkan untuk
siklus berulang masukan, transformasi (yaitu, throughput), keluaran, dan masukan yang diperbarui dalam
organisasi. Sebuah umpan balik menghubungkan keluaran organisasi dengan masukan yang diperbarui (lihat
Gambar 5).

8
Gambar 5
Teori Sistem Terbuka
Lingkungan Hidup
Memasukkan Transformasi Keluaran
Teori organisasi tradisional telah melihat organisasi sebagai sistem "tertutup" yang
independen dari lingkungan tempat mereka berada (Katz & Kahn, 1978). Dalam model
organisasi yang ditinjau dalam makalah ini sejauh ini, ada penekanan berlebihan pada variabel
dalam organisasi dan tidak adanya umpan balik dari lingkungan.
Model Enam Kotak Weisbord
Weisbord (1976) mengusulkan enam kategori besar dalam model kehidupan organisasi, termasuk
tujuan, struktur, hubungan, kepemimpinan, penghargaan, dan mekanisme yang membantu. Tujuan
organisasi adalah misi dan tujuan organisasi. Weisbord mengacu pada struktur sebagai cara organisasi
diatur; ini mungkin berdasarkan fungsi - di mana spesialis bekerja sama - atau berdasarkan produk,
program, atau proyek - di mana tim multi-terampil bekerja sama. Cara orang dan unit berinteraksi
disebut hubungan. Yang juga termasuk dalam kotak hubungan adalah cara orang berinteraksi dengan
teknologi dalam pekerjaannya. Imbalan adalah penghargaan intrinsik dan ekstrinsik yang diasosiasikan
orang dengan pekerjaan mereka. Kotak kepemimpinan mengacu pada tugas-tugas kepemimpinan yang
khas, termasuk keseimbangan antara kotak-kotak lainnya. Akhirnya, Mekanisme bantuannya adalah
sistem perencanaan, pengendalian, penganggaran, dan informasi yang berfungsi untuk memenuhi
tujuan organisasi. Lingkungan eksternal juga digambarkan dalam model Weisbord, meskipun tidak
direpresentasikan sebagai "kotak" (lihat Gambar 6).

9
Gambar 6
Konseptualisasi Model Enam Kotak Weisbord
Tujuan
Hubungan Struktur
Kepemimpinan
Bermanfaat
Mekanisme Imbalan
(memasukkan) (keluaran)
Lingkungan Hidup
Weisbord mengidentifikasi uang, orang, ide, dan mesin sebagai masukan yang digunakan untuk
memenuhi misi organisasi. Keluarannya adalah produk dan jasa.
Dua tempat yang tidak terlihat dalam model Weisbord sangat penting untuk memahami kotak
dalam model. Premis pertama mengacu pada sistem formal versus informal. Sistem formal
adalah kebijakan dan prosedur yang diklaim dilakukan oleh organisasi. Sebaliknya, sistem
informal adalah perilaku yang benar-benar terjadi. Semakin besar jarak antara sistem formal
dan informal dalam organisasi, semakin kurang efektif organisasi tersebut. Premis kedua
menyangkut kesesuaian antara organisasi dan lingkungan, yaitu perbedaan antara organisasi
yang ada dan cara organisasi harus berfungsi untuk memenuhi tuntutan eksternal. Weisbord
mendefinisikan tuntutan atau tekanan eksternal sebagai pelanggan, pemerintah, dan serikat
pekerja.
Weisbord mengajukan pertanyaan diagnostik untuk setiap kotak modelnya. Misalnya, dia
menyarankan agar konsultan PO menentukan apakah anggota organisasi setuju dan mendukung
misi dan tujuan organisasi di dalam kotak tujuan. Pertanyaan ini mengacu pada premisnya
mengenai sifat sistem formal dan informal dalam organisasi. Contoh dari beberapa pertanyaan
yang dia ajukan adalah sebagai berikut:
• Tujuan: Apakah anggota organisasi setuju dan mendukung

misi dan tujuan organisasi?

10
• Struktur: Apakah ada kesesuaian antara tujuan dan struktur

internal organisasi?
• Hubungan: Jenis hubungan apa yang ada di antara individu, antar
departemen, dan antara individu dan sifat pekerjaan mereka? Apakah
saling ketergantungan mereka? Bagaimana kualitas relasi? Apa saja
mode konfliknya?
• Imbalan: Apa yang secara resmi dihargai oleh organisasi, dan untuk apa
anggota organisasi merasa bahwa mereka dihargai dan dihukum? Apa yang
perlu dilakukan organisasi agar sesuai dengan lingkungan?
• Kepemimpinan: Apakah para pemimpin menentukan tujuan? Apakah mereka mewujudkan

tujuan dalam program mereka? Apa gaya kepemimpinan normatif?
• Mekanisme Bermanfaat: Apakah mekanisme ini membantu atau

menghalangi pencapaian tujuan organisasi?
Singkatnya, model Weisbord berfokus pada masalah internal dalam organisasi terutama dengan
mengajukan "pertanyaan diagnostik" yang berkaitan dengan kesesuaian antara "apa adanya" dan "apa
yang seharusnya". Pertanyaan yang dia ajukan tidak diprediksi oleh model; sebaliknya, mereka
tampaknya didasarkan pada praktik PO-nya. Pertanyaan-pertanyaan ini berfungsi untuk membelitkan
model karena tidak mengalir dari logika model. Selain itu, Weisbord menghilangkan banyak interkoneksi
antara kotak model. Akhirnya, Weisbord hanya membahas secara tangensial dampak lingkungan
eksternal dalam model.
Model Kesesuaian untuk Analisis Organisasi
Model Kesesuaian Nadler-Tushman adalah model yang lebih komprehensif, menentukan masukan,
keluaran, dan keluaran, yang konsisten dengan teori sistem terbuka (Katz & Kahn, 1978). Model ini
sangat mirip dengan model Leavitt; itu juga mempertahankan sistem formal dan informal dari model
enam kotak Weisbord. Model tersebut didasarkan pada beberapa asumsi yang umum untuk model
diagnostik organisasi modern; asumsi tersebut adalah sebagai berikut:
1. Organisasi adalah sistem sosial terbuka dalam lingkungan yang lebih besar.
2. Organisasi adalah entitas dinamis (yaitu, perubahan mungkin terjadi dan terjadi).
3. Perilaku organisasi terjadi pada tingkat individu, kelompok, dan

sistem.
4. Interaksi terjadi antara individu, kelompok, dan sistem tingkat
perilaku organisasi.
Asumsi ini telah digunakan pada beberapa model sebelumnya yang diteliti, meskipun hanya secara
implisit.

11
Masukan dalam model Kesesuaian Nadler-Tushman mencakup faktor-faktor seperti lingkungan,

sumber daya, sejarah (yaitu, pola perilaku masa lalu), dan strategi organisasi (lihat Tabel A). Nadler
dan Tushman secara eksplisit dalam konseptualisasi masing-masing faktor. Misalnya, mereka
menggambarkan sumber daya yang tersedia untuk organisasi sebagai sumber daya manusia,
teknologi, modal, informasi, dan sumber daya lain yang kurang berwujud. Sementara strategi
adalah masukan dalam model, itu adalah masukan terpenting bagi organisasi dan digambarkan
dengan panah dari kotak masukan ke organisasi.
Komponen sistem dari keseluruhan proses transformasi organisasi adalah pengaturan

organisasi informal, tugas, pengaturan organisasi formal, dan komponen individu (lihat
Tabel A dan Gambar 7). Demikian pula, keluaran model mencakup keluaran individu,
kelompok, dan sistem: produk dan layanan, kinerja, dan efektivitas. Sementara keluaran
seperti produk dan jasa secara umum dipahami, contoh spesifik dari kinerja dan efektivitas
organisasi yang diidentifikasi oleh Nadler dan Tushman (1980) disediakan dalam tabel
sebelumnya.
Gambar 7
Komponen Model Kesesuaian
Proses Transformasi
Masukan Informal Keluaran

Organisasi
Lingkungan Hidup Resmi Organisasi

Sumber daya Tugas Organisasi Kelompok
Sejarah strategi Pengaturan Individu
Individu
umpan balik

12
Tabel A
Input, Komponen Sistem, dan Output dari Model Kesesuaian
Masukan
Lingkungan Hidup Sumber daya Sejarah Strategi

Semua faktor, termasuk Berbagai aset untuk Pola perilaku masa Aliran
institusi, kelompok, yang mana lalu, aktivitas, keputusan tentang bagaimana
individu, acara, dan organisasi memiliki dan efektivitas organisasi

seterusnya, yang berada di akses, termasuk yang mungkin mempengaruhi sumber daya akan
luar organisasi itu sumber daya manusia, arus dikonfigurasi untuk bertemu
dianalisis, tetapi memiliki modal, informasi, organisasi tuntutan,

dampak potensial pada dan seterusnya, serta berfungsi kendala, dan
organisasi itu kurang berwujud peluang di dalam
sumber daya konteks sejarah
(pengakuan di organisasi
pasar, dan sebagainya)
Komponen Sistem (yaitu, throughput)
Organisasi Formal Informal
Tugas Individu Pengaturan Organisasi
Pekerjaan dasar dan melekat yang Karakteristik Berbagai Muncul
harus dilakukan oleh organisasi individu di struktur, pengaturan,
dan organisasi tersebut organisasi proses, metode, termasuk struktur,
bagian dan sebagainya proses,
dibuat secara resmi untuk hubungan, dan sebagainya
mengajak individu ke sebagainya
melakukan tugas
Output (misalnya, kinerja dan efektivitas)
Perilaku individu Kelompok dan Sistem Berfungsi
dan mempengaruhi Perilaku Antarkelompok (yaitu, organisasi)
Ketidakhadiran, keterlambatan, Konflik antarkelompok, Pencapaian tujuan produksi yang
omset, level kolaborasi, dan kualitas diinginkan, pengembalian
kepuasan, penggunaan narkoba, dan dari antarkelompok investasi, dll; pemanfaatan sumber daya
aktivitas di luar pekerjaan yang komunikasi yang tersedia; kemampuan beradaptasi
berdampak pada kinerja untuk lingkungan eksternal
tuntutan
Catatan. Nadler & Tushman, 1980
Nadler dan Tushman (1980) menerapkan konsep kesesuaian model mereka. Mereka menggambarkan
kesesuaian, atau kesesuaian, sebagai "sejauh mana kebutuhan, tuntutan, tujuan, sasaran, dan / atau struktur
satu komponen konsisten dengan kebutuhan, tuntutan, sasaran, sasaran, dan / atau struktur komponen lain" (
yaitu, seberapa baik pasangan komponen cocok satu sama lain). Misalnya, tugas menuntut tingkat
keterampilan dan pengetahuan dan juga, individu yang tersedia untuk melakukan tugas tersebut memiliki
tingkat keterampilan dan pengetahuan yang berbeda-beda. Nadler dan Tushman (1980)

13
Jelaskan bahwa semakin besar kecocokan keterampilan dan pengetahuan antara tugas
dan individu, semakin efektif kinerjanya.
Model ini disebut model kesesuaian berdasarkan kesesuaian antara komponen sistem (organisasi
informal, tugas, pengaturan organisasi formal, dan individu). Enam perbandingan berpasangan dalam
sistem dapat dilakukan berdasarkan empat komponen. Nadler dan Tushman (1980) mengangkat
masalah untuk dipertimbangkan untuk masing-masing perbandingan berpasangan ini (lihat Tabel
B).
Melalui analisis kesesuaian antara bagian-bagian sistem, seluruh organisasi didiagnosis sebagai
menampilkan kesesuaian sistem total yang relatif tinggi atau rendah. Hubungan antara "pasangan
yang cocok" dan keluaran sistem juga harus dipertimbangkan. Nadler dan Tushman (1980)
menjelaskan, "cocok, atau tidak cocok, antara komponen kunci memiliki konsekuensi dalam hal
perilaku sistem." Misalnya, kecocokan dan ketidakcocokan dapat dikaitkan dengan perilaku yang
diamati dalam sistem seperti konflik, kinerja, dan stres.
Tabel B
Definisi Kesesuaian dalam Model Kesesuaian

Definisi Kesesuaian
Pas berpasangan Masalah
Individu - Pengaturan Bagaimana kebutuhan individu dipenuhi oleh pengaturan

Organisasi Formal organisasi? Apakah individu memiliki persepsi yang jelas
atau menyimpang tentang struktur organisasi? Apakah
ada konvergensi tujuan individu dan organisasi?
Individu - Tugas Bagaimana kebutuhan individu dipenuhi oleh tugas? Apakah individu memiliki
keterampilan dan kemampuan untuk memenuhi tuntutan tugas?
Individu - Organisasi Informal Bagaimana kebutuhan individu dipenuhi oleh organisasi informal?
Bagaimana organisasi informal memanfaatkan individu
sumber daya yang konsisten dengan tujuan informal?
Tugas - Pengaturan Apakah pengaturan organisasi memadai untuk memenuhi
Organisasi Formal tuntutan tugas? Lakukan pengaturan organisasi
memotivasi perilaku yang sesuai dengan tuntutan?
Tugas - Organisasi Informal Apakah struktur organisasi informal memfasilitasi tugas
kinerja atau tidak? Apakah itu menghalangi atau membantu memenuhi
tuntutan tugas?
Organisasi Formal Apakah tujuan, penghargaan, dan struktur
Pengaturan - Informal organisasi informal konsisten dengan organisasi
Organisasi formal?
Catatan. Nadler & Tushman, 1980

14
Kerangka McKinsey 7S
Kerangka Kerja McKinsey 7S dinamai berdasarkan sebuah perusahaan konsultan, McKinsey and
Company, yang telah melakukan penelitian terapan dalam bisnis dan industri (Pascale & Athos, 1981;
Peters & Waterman, 1982). Semua penulis bekerja sebagai konsultan di McKinsey and Company; di tahun
1980-an, mereka menggunakan model ini di lebih dari tujuh puluh organisasi besar. Kerangka McKinsey
7S dibuat sebagai model yang dapat dikenali dan mudah diingat dalam bisnis. Tujuh variabel, yang
penulis sebut "pengungkit", semuanya dimulai dengan huruf "S" (lihat Gambar 8).
Angka 8
Ilustrasi Kerangka 7S
Gaya
Keterampilan Staf
Bersama
Nilai
Struktur Sistem
Strategi
Bentuk model juga dirancang untuk menggambarkan keterkaitan antar variabel;

ilustrasi model telah disebut sebagai "Molekul Manajerial". Sementara penulis berpikir
bahwa variabel lain ada dalam organisasi yang kompleks, variabel yang
direpresentasikan dalam model dianggap sangat penting bagi manajer dan praktisi.
Ketujuh variabel tersebut meliputi struktur, strategi, sistem, keterampilan, gaya, staf, dan nilai
bersama. Struktur diartikan sebagai kerangka organisasi atau bagan organisasi. Penulis
menggambarkan strategi sebagai rencana atau tindakan dalam mengalokasikan sumber daya
untuk mencapai tujuan yang diidentifikasi dari waktu ke waktu. Sistem adalah proses dan prosedur
rutin yang diikuti dalam organisasi. Staf dijelaskan dalam kategori personel dalam organisasi
(misalnya, insinyur), sedangkan variabel keterampilan mengacu pada kemampuan staf dalam
organisasi secara keseluruhan. Cara para manajer kunci berperilaku dalam mencapai tujuan
organisasi dianggap sebagai variabel gaya; variabel ini dianggap mencakup budaya

15
gaya organisasi. Variabel nilai bersama, awalnya disebut tujuan superordinat, mengacu
pada makna signifikan atau konsep panduan yang dimiliki anggota organisasi.
Penulis menyimpulkan bahwa perusahaan-perusahaan Amerika cenderung berfokus pada variabel-variabel yang
mereka rasa dapat mereka ubah (misalnya, struktur, strategi, dan sistem) sambil mengabaikan variabel-variabel lain.
Variabel lain ini (misalnya, keterampilan, gaya, staf, dan nilai bersama) dianggap sebagai variabel "lunak".
Perusahaan Jepang dan beberapa perusahaan Amerika yang sangat baik dilaporkan berhasil menghubungkan
struktur, strategi, dan sistem mereka dengan variabel lunak. Penulis menyimpulkan bahwa perusahaan tidak dapat
hanya mengubah satu atau dua variabel untuk mengubah keseluruhan organisasi. Untuk keuntungan jangka
panjang, mereka merasa bahwa variabel-variabel tersebut harus diubah menjadi lebih kongruen sebagai suatu
sistem.
Lingkungan eksternal tidak disebutkan dalam Kerangka McKinsey 7S, meskipun penulis
mengakui bahwa variabel lain ada dan hanya menggambarkan variabel paling penting
dalam model. Sementara disinggung dalam pembahasannya tentang model, pengertian
kinerja atau efektivitas tidak dibuat eksplisit dalam model.
Kerangka Kerja Teknis Politik Budaya (TPC) Tichy

Mirip dengan beberapa model sebelumnya, model Tichy mencakup masukan, keluaran, dan keluaran,
yang konsisten dengan perspektif sistem terbuka yang dibahas sebelumnya. Tichy mengidentifikasi
variabel kunci dalam model yang penting untuk proses manajemen perubahan (Tichy, 1983). Lingkungan
dan sejarah (ditafsirkan secara luas) adalah dua kategori utama masukan bagi organisasi sedangkan
sumber daya adalah kategori masukan ketiga. Variabel throughput, atau pengungkit perubahan, yang
diidentifikasi dalam model mencakup misi / strategi, tugas, jaringan yang ditentukan, orang, proses
organisasi, dan jaringan yang muncul (lihat Gambar 9).

16
Gambar 9
Kerangka Teknis, Politik, Budaya
Legenda:
Memasukkan
Dampak Kuat
Sejarah lingkungan
Sumber daya
Misi Dampak Lemah
strategi
Tugas
Diresepkan Organisasi
Orang-orang
jaringan proses
Muncul
Jaringan Tali Tichy
Metafora:
Kinerja - Dampak pada orang
Keluaran
Teknis
Politik
Kultural
untaian
Tichy mendefinisikan variabel misi / strategi sebagai pendekatan organisasi untuk

melaksanakan misi dan strategi serta kriteria efektivitasnya (yaitu, tujuan organisasi).
Variabel tugas mengacu pada teknologi yang digunakan untuk menyelesaikan
pekerjaan organisasi. Jaringan yang ditentukan (yaitu, organisasi formal) berkaitan
dengan struktur sosial organisasi yang dirancang, seperti organisasi departemen dan
jaringan komunikasi dan otoritas. Variabel orang mengacu pada karakteristik anggota
organisasi, termasuk latar belakang, motivasi, dan gaya manajerial. Mekanisme yang
memungkinkan organisasi formal untuk melaksanakan pekerjaan disebut proses
organisasi; ini termasuk komunikasi organisasi, pengambilan keputusan, manajemen
konflik, kontrol, dan sistem penghargaan.
Titik fokus model Tichy adalah variabel keluaran, yang disebut efektivitas organisasi. Tentu saja,
keluarannya tergantung pada variabel masukan dan keluaran. Semua variabel, termasuk kategori
input dan output, dianggap saling terkait dalam model. Sementara beberapa variabel memiliki
pengaruh yang kuat terhadap variabel lain, variabel lain memiliki pengaruh yang kuat

17
hubungan yang lebih lemah, atau timbal balik, pada variabel lain (sebagaimana dilambangkan dengan garis lurus dan putus-putus).
Dalam mempertimbangkan variabel dalam model, Tichy menerapkan overlay yang penting untuk
teorinya. Hamparan ini menyangkut dinamika teknis, politik, dan budaya yang terjadi di dalam
variabel model (disingkat TPC). Hamparan TPC menimbulkan empat pertanyaan yang penting untuk
diagnosis organisasi. Pertanyaan-pertanyaan ini membahas dinamika teknis, politik, dan budaya
organisasi. Berikut pertanyaan-pertanyaan berikut:
1. Seberapa baik bagian-bagian organisasi selaras satu sama lain untuk

memecahkan masalah teknis organisasi?
menyelesaikan masalah politik organisasi?
memecahkan masalah budaya organisasi?
4. Seberapa selaras ketiga subsistem organisasi, teknis, politik, dan
budaya?
Dinamika teknis adalah aspek-aspek organisasi yang dapat diketahui, seperti proses produksi
atau sumber daya yang tersedia. Dinamika politik merupakan pandangan kelompok dominan,
termasuk tawar menawar oleh kelompok organisasi yang kuat. Dinamika budaya merupakan
simbol dan nilai bersama yang membentuk budaya organisasi. Seperti yang digambarkan
dalam ilustrasi model, Tichy menggunakan metafora tali untuk menekankan kepentingan
strategis dari tiga untaian ( teknis, politik, dan kultural) dalam proses perubahan. Ketiga untaian
harus dikelola bersama, atau diselaraskan, untuk perubahan yang efektif.
Menurut model Tichy, diagnosis organisasional cukup kompleks. Konsultan PO akan mulai dengan
mengumpulkan data yang relevan dengan empat pertanyaan untuk setiap variabel yang
direpresentasikan dalam model. Pengumpulan data dilakukan dengan analisis dokumen, wawancara,
kuesioner, dan wawancara. Untuk menentukan di mana perataan dibutuhkan, ringkasan data akan
dimasukkan ke dalam matriks dan dianalisis untuk penjajaran dan perencanaan tindakan.
Pemrograman Berkinerja Tinggi
Kerangka kerja pemrograman kinerja tinggi Nelson dan Burns (1984) menilai tingkat
kinerja organisasi saat ini untuk merencanakan intervensi untuk mengubah organisasi
menjadi sistem berkinerja tinggi (Fuqua & Kurpius, 1993; Nelson & Burns, 1984). Mirip
dengan Analisis Sistem Likert, Nelson dan Burns menggambarkan empat sistem organisasi
yang kurang lebih efektif. Sistem atau bingkai ini, sebagaimana Nelson dan Burns
menyebutnya, mencakup organisasi berkinerja tinggi (level 4), organisasi proaktif (level 3),
organisasi responsif (level 2), dan organisasi reaktif (level 1). Masing-masing level ini
dikonseptualisasikan dalam Tabel C. Untuk mendiagnosis sebuah organisasi, instrumen
survei digunakan dengan pertanyaan yang terkait dengan sebelas dimensi atau variabel
Nelson dan Burns (1984). Kesebelas variabel ini adalah kerangka waktu, fokus,

18
motivasi, pengembangan, komunikasi, dan kepemimpinan. Skala tipe Likert berikut ini adalah contoh
skala terstandarisasi yang dapat digunakan dengan setiap item stem pada suatu survei (lihat Gambar
10).
Gambar 10
Contoh skala tipe Likert
Dengan kuat Tidak Setuju Dengan kuat

Setuju Setuju Nor Disagree Tidak setuju Tidak setuju
5 4 3 2 1
Tabel C
Pemrograman Berkinerja Tinggi Nelson and Burns
Pemimpin dalam organisasi berkinerja tinggi sepenuhnya

berinvestasi dalam memberdayakan anggota organisasi. Ada fokus
Berkinerja Tinggi yang sama pada keunggulan organisasi. Komunikasi di seluruh
Organisasi organisasi relatif tidak terbatas. Organisasi berada dalam keadaan
evolusi yang konstan yang dipandu oleh visi bersama. Anggota
Tingkat 4
organisasi sangat menghargai identitas mereka dengan organisasi,
dan peluang untuk aktualisasi diri sangat besar.
Yang Proaktif Organisasi proaktif berfokus pada masa depan. Kepemimpinan

Organisasi telah difokuskan pada pengembangan tujuan organisasi. Anggota
fokus pada kualitas kontribusinya terhadap keberhasilan
Tingkat 3 organisasi. Organisasi secara aktif terlibat dalam strategi
perencanaan dan pengembangan.
The Responsive Organisasi yang responsif lebih fungsional, setelah mencapai beberapa
Organisasi kejelasan maksud dan tujuan. Organisasi memiliki beberapa kemampuan
untuk beradaptasi dengan keadaan lingkungan yang berubah. Para
Level 2 pemimpin secara aktif melatih anggota ke arah tujuan organisasi, dan
beberapa kesatuan telah berkembang di antara tim kerja.
Organisasi reaktif sangat membutuhkan pembaruan. Organisasi tidak

The Reaktif
memiliki fokus bersama, dan manajemen disibukkan dengan menyalahkan
Organisasi
atas hasil yang buruk. Anggota menghabiskan jumlah waktu yang tidak
Tingkat 1 proporsional untuk menghindari permusuhan

konsekuensi, dan para pemimpin menghabiskan banyak waktu mereka untuk
menegakkan kebijakan yang seringkali kurang relevan dengan tujuan bersama.
Catatan. Nelson & Burns, 1984

19
Kegiatan kepemimpinan yang terkait dengan empat tingkat kinerja dalam kerangka kerja
pemrograman berkinerja tinggi adalah sebagai berikut: organisasi berkinerja tinggi dikaitkan
dengan kepemimpinan yang "memberdayakan", organisasi proaktif dikaitkan dengan
kepemimpinan yang "bertujuan",
organisasi yang responsif diasosiasikan dengan “pembinaan” kepemimpinan, dan organisasi reaktif
diasosiasikan dengan “penegakan” kepemimpinan. Untuk memperjelas, aktivitas kepemimpinan yang
"bertujuan" mengacu pada perilaku kepemimpinan yang mempertahankan tujuan yang terfokus dan
terintegrasi untuk organisasi. Penulis menggambarkan perilaku kepemimpinan ini untuk menekankan
pentingnya pemberdayaan dan dukungan untuk pertumbuhan dan perkembangan individu dalam organisasi.
Mendiagnosis Perilaku Individu dan Kelompok
Harrison (1987) telah menemukan model untuk mendiagnosis perilaku individu dan kelompok
dalam organisasi. Model ini agak unik karena berfokus pada keluaran seperti kinerja organisasi
dan kualitas kehidupan kerja. Model tersebut merepresentasikan perspektif sistem terbuka
dengan batasan minimal antara organisasi dan lingkungan eksternal. Namun, lingkungan
eksternal tidak diwakili oleh apa pun selain sumber daya dan putaran umpan balik,
bagaimanapun (lihat Gambar 11).
Gambar 11
Model Harrison untuk Mendiagnosis Perilaku Individu dan Kelompok
LINGKUNGAN HIDUP
Org. Sumber daya

Tujuan, Proses, Struktur,
Tingkat E Teknologi, Perilaku, Budaya Keluaran
N
V.
sayaSumber daya Kelompok
Perilaku Kelompok,
Kelompok Komposisi, Kelompok
R Proses, Performa
Tingkat Struktur,
HAI Teknologi
Budaya
N
M Manusia Individu
Individu Performa
Tingkat
E Sumber daya
Individu Individu
N Karakteristik Sikap, Keyakinan,
Motivasi QWL
T
Hasil
Legenda:
Garis utama pengaruh
loop Umpan balik
Variabel yang diperhitungkan dalam model dikonseptualisasikan di tingkat organisasi,

kelompok, dan individu. Tingkat kinerja organisasi tampaknya mewakili yang lebih abstrak

20
tingkat kinerja, yang merupakan fungsi dari keluaran yang terkait dengan kinerja individu,
kinerja kelompok, dan hasil kualitas kehidupan kerja (QWL). Harrison (1987) mencatat bahwa
tingkat kinerja divisi juga ada dalam kenyataan, meskipun dia tidak memasukkannya ke dalam
model demi kesederhanaan.
Variabel yang direpresentasikan dalam model Harrison (1987) adalah yang menurutnya paling
penting untuk kinerja dan QWL. Variabel yang mempengaruhi kinerja individu dan hasil QWL
adalah karakteristik individu dan sikap individu, keyakinan, dan motivasi (lihat Tabel D untuk
deskripsi variabel ini).
Tabel D
Tingkat Individu dan Kelompok dalam Model Harrison
Faktor Kunci yang Mempengaruhi Kinerja dan Kualitas Kehidupan Kerja (QWL)
Tingkat Individu
Individu Keadaan fisik dan mental, latar belakang dan sifat sosial, pelatihan dan
Karakteristik pendidikan, kebutuhan individu
Sikap Individu, Motivasi, penghargaan yang dialami, pekerjaan terasa secara intrinsik bermanfaat,
Keyakinan, Motivasi ekspektasi, kesetaraan, kepercayaan, sikap tertentu (misalnya, kepuasan dengan
prosedur saat ini, sikap terhadap perubahan yang diusulkan)
Tingkat Kelompok
Komposisi Grup, Komposisi sosial dan pekerjaan, struktur (misalnya, sifat dan luas
Struktur, dan aturan dan prosedur kerja, fleksibilitas, kejelasan penugasan
Teknologi tugas, tanggung jawab), teknologi (misalnya, dampak prosedur
kerja dan pengaturan fisik, jenis saling ketergantungan alur kerja)
Perilaku Kelompok, Hubungan di antara anggota kelompok (misalnya, keterpaduan, perasaan

Proses, dan Budaya keterikatan pada grup, kesamaan pandangan), proses (mis.,
komunikasi, kerjasama dan konflik, pengambilan keputusan, pemecahan
masalah), perilaku pengawasan, budaya
Catatan. Harrison, 1987
Sebaliknya, variabel yang mempengaruhi kinerja kelompok adalah komposisi kelompok,

struktur, dan teknologi organisasi, serta perilaku, proses, dan budaya kelompok.
Perhatikan bahwa variabel ini sangat luas.
Masukan ke model adalah sumber daya, termasuk sumber daya manusia, yang
tersedia untuk organisasi dan putaran umpan balik dari hasil organisasi sebelumnya.
Karena tidak ada batasan pasti di sekitar organisasi, tidak jelas apakah semua sumber
daya berasal dari lingkungan eksternal, organisasi itu sendiri, atau kombinasi
keduanya. Keluaran di tingkat organisasi adalah produk dan layanan yang dihasilkan
organisasi. Hasil yang terkait dengan kinerja kelompok dalam organisasi adalah

21
solusi, rencana, dan taktik yang dirancang selama operasi. Pada tingkat individu, hasil
mencakup kualitas upaya kerja anggota individu, inisiatif mereka, kerjasama dengan orang
lain, dan komitmen terhadap pekerjaan mereka; hasil negatif terkait dengan ketidakhadiran
dan keterlambatan di tingkat individu. Terakhir, persepsi keamanan kerja, kondisi kerja,
kebermaknaan dan tantangan kerja, dan sejauh mana kontribusi pekerjaan terhadap
kesejahteraan psikologis anggota semuanya terkait dengan Hasil QWL.
Harrison menunjukkan garis pengaruh dalam model sebagai garis pengaruh utama atau
putaran umpan balik. Namun, tidak semua hubungan ini timbal balik, seperti yang disarankan
oleh beberapa model lain. Banyaknya garis pengaruh dan putaran umpan balik dalam model
membuat sulit untuk menentukan hubungan antar variabel (yaitu, kebanyakan garis pengaruh
adalah arah, dan hanya satu yang dua arah atau timbal balik).

22
Ringkasan
Seperti yang terlihat dari deskripsi berbagai model, terdapat persamaan dan perbedaan dalam
cara variabel direpresentasikan dalam model organisasi. Di satu sisi, variabel kunci relatif luas
dan tidak ditentukan dalam beberapa model (misalnya, model Analisis Medan Kekuatan).
Dalam model lain, variabel mewakili banyak konstruksi teoritis yang didefinisikan dengan jelas
(misalnya, Model Kesesuaian untuk Analisis Organisasi dan Kerangka TPC Tichy). Beberapa dari
konstruksi yang sama diwakili di seluruh model, meskipun mereka disebut berbeda. Tabel E
mengidentifikasi variabel yang direpresentasikan dalam setiap model serta karakteristik model
lainnya.
Tabel E: Ringkasan Model yang Telah Ditinjau
Variabel Luar
Model Variabel Saling ketergantungan lingkungan Hidup Premis Utama
Medan gaya Kekuatan pendorong, Mengemudi dan Baik gaya Disequilibrium
Analisis kekuatan penahan kekuatan penahan mungkin jatuh tempo terjadi selama
(1951) terjadi untuk perubahan; keseimbangan
serentak environmenta dibangun kembali
l drive atau
pengekangan
Leavitt's Tugas, struktur, Empat variabel Tidak Ganti file

Model (1965) teknologi, & adalah diwakili variabel adalah
variabel manusia saling bergantung (a dalam model dilakukan untuk

berubah menjadi satu mempengaruhi tugas
mempengaruhi variabel (produk

orang lain) & jasa)
Sistem Likert Motivasi, Tingkat Tidak secara langsung Empat tipe berbeda
Analisis komunikasi, variabel adalah diwakili manajemen
(1967) interaksi, diukur dalam model sistem adalah
pengambilan keputusan, secara mandiri diidentifikasi berdasarkan
penetapan tujuan, survei tujuh variabel:
kontrol, partisipatif,
kinerja konsultatif,
penuh kebajikan-
berwibawa, &
eksploitatif
berwibawa

23
Tabel E (lanjutan)
Ringkasan Model yang Telah Ditinjau
Variabel Luar
Weisbord's Tujuan, Itu Itu Semakin besar jaraknya
Enam Kotak struktur, interkoneksi lingkungan antara formal memiliki
Model (1976) hubungan, diantara sebuah dan informal
kepemimpinan, kotak, atau mempengaruhi sistem di dalam
penghargaan, & membantu variabel, tidak melalui org. setiap variabel, itu
mekanisme eksplisit masukan dan kurang efektif
keluaran; itu org.
cocok di antara
org. dan
lingkungan Hidup
dianggap
juga
Kesesuaian Masukan: Organisasi adalah Eksternal Diasumsikan: terbuka
Model untuk lingkungan Hidup, dinamis; teori sistem lingkungan,

Organisasi sumber daya, sejarah, interaksi terjadi menyediakan formal dan informal
Analisis strategi; pada individu, umpan balik sistem, fit atau
(1977) hasil: tugas, grup, dan terkait dengan kesesuaian
individu, formal tingkat sistem masukan dan diantara
org. pengaturan, melintasi keluaran variabel internal
organisasi informal .; intern
keluaran: individu, (hasil)
grup, dan sistem variabel
McKinsey 7S Gaya, Staf, Variabel adalah Tidak secara langsung Variabel harus semuanya
Kerangka Sistem, Strategi, saling bergantung; diwakili berubah menjadi

(1981-82) Struktur, Keterampilan, & ilustrasinya dalam model, kongruen sebagai
Nilai yang dibagi disebut meskipun sistem
manajerial non- lainnya
molekul sangat penting
variabel
ada

24
Tabel E (lanjutan)
Variabel Luar
TPC Tichy Masukan: Semua variabel adalah Itu Semua variabel adalah
Kerangka lingkungan Hidup- saling berhubungan, lingkungan Hidup dianalisis dari a

(1983) sejarah, sumber daya; meskipun beberapa disertakan teknis, politik,
hasil: hubungan melalui org. sebuah budaya
misi / strategi, lebih kuat dan masukan dan perspektif (itu

tugas, ditentukan beberapa lebih lemah keluaran dan tali strategis
jaringan, orang, (timbal-balik) umpan balik metafora)
org. proses, loop
muncul
jaringan; keluaran:
kinerja,
berdampak pada orang
Tinggi- Kerangka waktu, fokus, Tingkat Tidak secara langsung Empat berbeda
Performa perencanaan, perubahan variabel adalah diwakili tingkat org.
Pemrograman mode, diukur dalam model kinerja
(1984) pengelolaan, secara mandiri diidentifikasi berdasarkan
struktur, survei sebelas
perspektif, variabel: tinggi-
motivasi, tampil,
pengembangan, proaktif,
komunikasi, responsif,
kepemimpinan reaktif; ini adalah
berkaitan dengan
memberdayakan,
bertujuan,
pembinaan, dan
menegakkan
kepemimpinan
perilaku
masing-masing

25
Tabel E (lanjutan)
Variabel Luar
Mendiagnosis Masukan: sumber daya, Garis utama dari Minimal Diasumsikan: terbuka
Individu sumber daya manusia; pengaruh dan batas teori sistem;

dan Grup throughput di loop umpan balik; diantara penekanan pada tiga
Tingkah laku org., grup, dan semua hubungan organisasi tingkat
(1987) tingkat individu bersifat terarah dan eksternal kinerja,
(judul panjang); dengan lingkungan termasuk
keluaran: grup pengecualian satu organisasi
kinerja, timbal-balik kinerja dan
individu hubungan Hasil QWL
kinerja, QWL antara dua
hasil variabel
Sifat hubungan antar variabel dalam berbagai model juga berbeda. Misalnya,
beberapa hubungan antar variabel mewakili dampak langsung satu arah sementara
hubungan lain antar variabel dianggap timbal balik (yaitu, dua arah). Satu arah (yaitu,
• ) atau panah dua arah (yaitu, •• ) digunakan dalam model untuk menggambarkan sifat
hubungan ini. Dalam banyak model, tidak eksplisit apakah variabel hanya berkorelasi
atau apakah hubungan sebab dan akibat antara variabel dianggap ada.
Banyak model mengandalkan teori sistem terbuka sebagai asumsi dasar. Selain itu, sebagian
besar model memasukkan lingkungan eksternal sebagai faktor dalam fungsi organisasi. Model
berbeda dalam faktor-faktor yang dianggap penting untuk fungsi atau efektivitas organisasi
(misalnya, kepemimpinan dianggap penting dalam model Weisbord, sedangkan kualitas
kehidupan kerja dianggap paling penting dalam model Harrison).
Sebagian besar model yang disajikan dalam bagian tinjauan ini didasarkan pada pengalaman
dan praktik konsultan PO dalam bekerja di lingkungan organisasi. Sementara pemahaman
tentang praktik organisasi sangat penting untuk membuat konsep model seperti itu, model
kerja harus divalidasi. Tanpa validasi melalui penelitian terapan, mereka yang menggunakan
model untuk memandu kerja organisasi mereka tidak dapat memastikan kesesuaian model.
Oleh karena itu, penting untuk mempertimbangkan fondasi empiris (yaitu, landasan teoritis)
dari setiap model yang digunakan dalam praktik PO, serta penelitian yang tersedia tentang
validitas model. Ahli teori menyambut pengujian dan penyempurnaan model mereka karena
penelitian berfungsi untuk meningkatkan basis pengetahuan dalam PO dan perilaku
organisasi. Di bagian selanjutnya dari ulasan ini,

26
Model Kausal Burke-Litwin

Burke-Litwin Causal Model of Organizational Performance and Change (BL Model) dikembangkan oleh
Litwin dan lainnya (Litwin & Stringer, 1968; Tagiuri & Litwin, 1968) dan kemudian disempurnakan oleh
Burke pada akhir 1980-an (Burke & Litwin, 1992) . Model ini mencakup beberapa fitur utama yang
melampaui model yang dibahas sebelumnya:
• termasuk dua belas konstruksi teoritis (yaitu, variabel

• organisasi) membedakan antara budaya dan iklim organisasi
• membedakan antara dinamika transformasional dan
• transaksional menentukan sifat dan arah pengaruh variabel
organisasi
• didasarkan pada model sebelumnya, studi empiris, dan praktik PO
Dua belas variabel organisasi dalam Model BL adalah lingkungan eksternal, misi dan
strategi, kepemimpinan, budaya organisasi, struktur, praktik manajemen, sistem, iklim
unit kerja, persyaratan tugas dan keterampilan individu, motivasi, kebutuhan dan nilai
individu, serta kinerja individu dan organisasi. . Dengan representasi lingkungan
eksternal sebagai variabel, terbukti bahwa teori sistem terbuka mendasari Model BL.
Variabel lingkungan eksternal dianggap sebagai input ke sistem dengan variabel
kinerja individu dan organisasi mewakili output (lihat Gambar 12).

27
Gambar 12
Model Kausal Burke-Litwin
Luar
Lingkungan Hidup
Misi dan Kepemimpinan Budaya

Strategi
F Struktur Pengelolaan Sistem F

E Praktek E
E E
D D
B B
Kelompok Kerja SEBUAH
SEBUAH
C Iklim C
K K
Keterampilan / Pekerjaan Kebutuhan Individu

Motivasi
Pertandingan dan Nilai
Performa
Putaran umpan balik di sisi kanan dan kiri model mengarah ke kedua arah. Misalnya,
variabel kinerja mempengaruhi lingkungan eksternal melalui produk dan layanannya,
demikian pula kinerja individu dan organisasi dipengaruhi oleh tuntutan dari lingkungan
eksternal. Variabel yang tersisa mewakili throughput dalam teori sistem terbuka. Deskripsi
dari semua dua belas variabel (yaitu, konstruksi teoritis) dalam Model BL disediakan pada
Tabel F.

28
Tabel F
Variabel Organisasi dalam Model Burke-Litwin
Variabel Konseptualisasi (yaitu, deskripsi)
Luar Segala kondisi atau situasi luar yang mempengaruhi kinerja PT

Lingkungan Hidup organisasi, termasuk pasar, kondisi keuangan dunia, dan
keadaan politik / pemerintahan
Kepemimpinan Perilaku eksekutif yang memberikan arahan dan mendorong orang lain untuk mengambil
tindakan yang diperlukan; termasuk persepsi pengikut tentang praktik dan nilai eksekutif
serta pemodelan peran pemimpin
Misi dan Apa yang dipercaya dan dideklarasikan oleh manajer puncak sebagai misi dan
Strategi strategi organisasi, serta apa yang diyakini oleh karyawan sebagai tujuan utama
organisasi; cara yang digunakan organisasi untuk mencapai tujuannya dari waktu
ke waktu
Budaya Kumpulan norma, nilai, dan keyakinan yang terbuka dan terselubung yang
memandu perilaku organisasi dan yang sangat dipengaruhi oleh sejarah, adat
istiadat, dan praktik
Pengelolaan Apa yang dilakukan manajer dalam acara normal dengan sumber daya manusia
dan material yang mereka miliki untuk melaksanakan strategi organisasi
Praktek
Struktur Pengaturan fungsi dan orang-orang ke dalam area dan tingkat tanggung jawab
tertentu, otoritas pengambilan keputusan, komunikasi, dan hubungan untuk
mengimplementasikan misi dan strategi organisasi
Sistem Kebijakan dan mekanisme standar yang dirancang untuk memfasilitasi pekerjaan
dan yang terutama memanifestasikan dirinya dalam sistem penghargaan dan
kontrol organisasi (misalnya, penilaian kinerja, sistem informasi manajemen,
pengembangan anggaran, dan alokasi sumber daya manusia)
Iklim Kesan, harapan, dan perasaan kolektif saat ini dari anggota unit kerja lokal,
yang pada gilirannya mempengaruhi hubungan anggota dengan supervisor,
satu sama lain, dan dengan unit lain

29
Variabel Konseptualisasi (yaitu, deskripsi)
Motivasi Kecenderungan perilaku yang gelisah untuk bergerak menuju tujuan, mengambil tindakan yang
diperlukan, dan bertahan sampai kepuasan tercapai (yaitu, energi yang dihasilkan oleh keinginan
gabungan untuk pencapaian, kekuasaan, kasih sayang, penemuan, dan nilai-nilai penting
kemanusiaan lainnya)
Perilaku yang diperlukan untuk efektivitas tugas, termasuk keterampilan dan pengetahuan khusus
Keterampilan / Kecocokan Pekerjaan
yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan
Kebutuhan Individu Faktor psikologis spesifik yang memberikan keinginan dan nilai untuk
dan Nilai tindakan atau pikiran individu
Performa Hasil atau hasil, dengan indikator upaya dan pencapaian termasuk
produktivitas, kepuasan pelanggan atau staf, keuntungan, dan kualitas
layanan
Seperti yang dibuktikan melalui variabel iklim dan budaya, Burke dan Litwin membuat perbedaan
antara iklim organisasi dan budaya. Iklim didefinisikan sebagai persepsi individu tentang
bagaimana unit kerja mereka dikelola dan seberapa efektif mereka dan kolega mereka bekerja
sama (lihat Tabel K) (Burke & Litwin, 1992). Orang jauh lebih sadar akan iklim organisasi daripada
budaya (yaitu, iklim ada di latar depan, sedangkan budaya ada di latar belakang). Sebaliknya,
budaya telah didefinisikan sebagai seperangkat nilai, norma, dan keyakinan yang relatif bertahan
lama yang mendasari sistem sosial tempat kerja (Burke & Litwin, 1992). Nilai, norma, dan keyakinan
yang terkait dengan budaya organisasi ini tidak sepenuhnya tersedia untuk kesadaran seseorang.
Selain perbedaan antara budaya dan iklim, Model BL membedakan antara dinamika transformasional
dan transaksional dalam organisasi. Pertimbangan Burke dan Litwin (1992) tentang dinamika
transformasional dan transaksional berakar pada teori kepemimpinan dan secara khusus, pada
perbedaan antara pemimpin dan manajer. Dalam model tersebut, perubahan transformasional lebih
dikaitkan dengan kepemimpinan, sedangkan perubahan transaksional lebih dikaitkan dengan
manajemen. Oleh karena itu, dinamika transformasional mewakili perubahan mendasar dalam perilaku
dan nilai yang diperlukan untuk perubahan sejati dalam budaya organisasi. Dalam pengertian
manajemen, dinamika transaksional adalah interaksi dan pertukaran sehari-hari dalam kehidupan kerja
yang berkaitan dengan iklim organisasi (Burke & Litwin, 1992).
Variabel dalam Model BL yang memperhitungkan dinamika transformasional digambarkan pada

Gambar 13; perhatikan bahwa ini adalah versi model yang terpotong (yaitu, bagian atas model
dengan variabel kinerja).

30
Gambar 13
Variabel Transformasional dalam Model BL
Luar
Lingkungan Hidup
Kepemimpinan
Misi dan Budaya

Strategi
Performa
Panah pada gambar di atas menggambarkan pengaruh satu variabel terhadap

variabel lain dan arah pengaruhnya. Sementara panahnya dua arah (yaitu, mewakili
hubungan timbal balik), Burke dan Litwin (1992) akan membuat panah melingkar, jika
memungkinkan, untuk mewakili kenyataan dengan lebih akurat. Selain itu, Burke dan
Litwin mendalilkan hubungan kausal antara variabel; Gagasan hubungan sebab akibat
belum dihipotesiskan dalam model sebelumnya. Ditegaskan bahwa ada rantai
sebab-akibat atas-bawah, di mana variabel-variabel teratas memiliki pengaruh yang
lebih besar pada variabel-variabel terbawah. Misalnya, meskipun budaya dan sistem
saling mempengaruhi (yaitu, secara timbal balik), Burke dan Litwin percaya bahwa
budaya memiliki pengaruh yang lebih kuat pada sistem, mengingat penempatannya
dalam hierarki model. Model, oleh karena itu,
Variabel dalam model yang memperhitungkan dinamika transaksional digambarkan pada Gambar
14; sekali lagi, ilustrasi ini adalah versi model yang terpotong (yaitu, bagian bawah model).

31
Gambar 14
Variabel Transaksional dalam Model BL
Pengelolaan
Praktek Sistem
Struktur
(Kebijakan dan
Prosedur)
Kelompok Kerja
Iklim
Keterampilan / Pekerjaan
Kebutuhan Individu
Pertandingan Motivasi
dan Nilai
Performa
Seperti disebutkan, model telah direvisi dari waktu ke waktu oleh Burke dan rekan-rekannya dalam
serangkaian studi organisasi (Bernstein & Burke, 1989). Dalam publikasi terbaru, Burke dan Litwin
menyambut baik penyelidikan empiris lebih lanjut dari validitas model organisasi (Burke, Coruzzi, &
Church, dalam Kraut, 1996; Burke, dalam Howard, 1994).
Dasar Teoritis Model BL

Studi penelitian yang terkait dengan masing-masing variabel organisasi dalam Model BL
ditinjau pada bagian ini untuk memahami dasar-dasar teoritis model. Perlu dicatat bahwa
artikel teoritis dan empiris, sebagian besar, termasuk dalam ulasan ini. Artikel empiris
mencakup studi yang menggunakan berbagai desain penelitian, termasuk studi korelasional,
studi kasus, dan desain kuasi-eksperimental (misalnya, menggunakan kelompok pembanding).
Lebih lanjut, variabel yang diteliti dalam berbagai penelitian semuanya secara operasional
didefinisikan secara berbeda. Mengingat jumlah konstruksi (yaitu, variabel) dalam Model BL
dan kompleksitas hubungan di antara konstruksi (misalnya, hubungan kausal langsung,
hubungan pemoderasi), tinjauan kritis menyeluruh dari semua studi empiris yang relevan tidak
layak untuk tujuan tinjauan ini. Namun, upaya telah dilakukan untuk memeriksa hubungan
utama antara variabel melalui tinjauan artikel representatif; artikel ini tercantum dalam Tabel
G.

32
Tabel G
Studi Empiris Terkait Konstruksi dalam Model BL
Variabel dalam BL
Model Hubungan Studi empiris
• Luar • Budaya Gordon, 1985

Lingkungan Hidup • Misi & Strategi Prescott, 1986
• Praktek manajemen Fleishman, 1953

• Kepemimpinan
• Performa Weiner & Mahoney, 1981
• Performa Smith, Carson, & Alexander,
1984
• Budaya • • Sistem (kebijakan) Kerr & Slocum, 1987

• Performa Denison, 1990
• Pengelolaan • Iklim Schneider, 1980

Praktek • Iklim Schneider & Bowen, 1985
• Iklim Schneider & Snyder, 1975

• Struktur
• Iklim Joyce & Slocum, 1984
• Sistem • Kebutuhan Individu & Yordania, 1986

Nilai
• Iklim • Motivasi - Rosenberg & Rosenstein, 1980

Performa
• • Motivasi -
Keterampilan / Kecocokan Pekerjaan Hunter & Schmidt, 1982
Performa
• Kebutuhan Individu • Motivasi - Guzzo, Jette, & Katzell, 1985
& Nilai Performa
Metodologi dan temuan dari masing-masing studi dibahas di halaman berikut di

bawah judul variabel yang diwakili dalam Model BL.

33
Lingkungan luar
Sejak pertengahan 1960-an, Emery dan Trist (1965) dan Katz & Kahn (1978) berspekulasi
bahwa lingkungan eksternal organisasi berdampak pada internal organisasi. Mereka
mencirikan lingkungan eksternal sebagai dinamis (yaitu, terus berubah). Menurut teori
sistem terbuka, organisasi menanggapi tuntutan lingkungan luar tempatnya beroperasi.
Oleh karena itu, Burke dan Litwin memasukkan lingkungan eksternal sebagai variabel
penting dalam Model BL.
Dua studi empiris ditinjau tentang dampak lingkungan eksternal terhadap perilaku
organisasi. Dalam studi pertama, Gordon (dalam Kilmann, Saxton, Serpa, & Associates,
1985) meneliti dampak lingkungan eksternal pada budaya berbagai jenis organisasi. Dia
membandingkan perusahaan utilitas, yang beroperasi di lingkungan eksternal yang lebih
stabil, dengan perusahaan manufaktur berteknologi tinggi, yang beroperasi di lingkungan
eksternal yang dinamis. Gordon telah menemukan bahwa perusahaan yang beroperasi di
lingkungan eksternal yang dinamis menempatkan nilai yang lebih tinggi pada "inisiatif"
(yaitu, kebebasan untuk bertindak, inovasi, dan pengambilan risiko) dan "jangkauan
organisasi" (yaitu, menetapkan tujuan organisasi yang agresif) daripada perusahaan yang
beroperasi di lingkungan yang stabil. . Singkatnya,
Dalam studi kedua tentang lingkungan eksternal organisasi, Prescott (1986) meneliti strategi
dan kinerja organisasi. Peneliti ini telah menggunakan database data yang sudah ada dari
lebih dari 1.500 "unit bisnis" yang dikumpulkan selama 1978-81. Prescott telah menemukan
bahwa strategi bisnis mempengaruhi kinerja secara signifikan, dengan lingkungan eksternal
memoderasi efek strategi pada kinerja. Hubungan yang ditemukan antara variabel adalah
sebagai berikut:
Gambar 15
Variabel dalam Studi Prescott (1986)
Lingkungan luar
Strategi Performa
Seperti yang diilustrasikan pada gambar, lingkungan eksternal berfungsi sebagai variabel moderasi
dalam kasus ini. Variabel moderator adalah variabel yang mempengaruhi arah dan / atau kekuatan
hubungan antara dua variabel lainnya.

34
Kepemimpinan
Tiga studi terkait dengan konstruk kepemimpinan dalam Model BL. Sebagai studi awal, Fleishman (1953)
telah mengevaluasi efek pelatihan kepemimpinan pada praktik manajemen di pabrik produksi
kendaraan. Fleishman telah menemukan bahwa sikap dan perilaku kepemimpinan tidak bekerja
sendiri-sendiri; sebaliknya, lingkungan sosial pabrik tempat pemimpin bekerja ditemukan sebagai
variabel penting yang terkait dengan perilaku pemimpin dan efektivitas pelatihan kepemimpinan.
Temuan ini menunjukkan bahwa kepemimpinan, apakah pelatihan atau sikap dan perilaku yang sudah
ada sebelumnya, melakukan praktik manajemen dampak, dengan budaya organisasi berfungsi sebagai
variabel moderasi.
Dalam studi longitudinal selanjutnya, Weiner dan Mahoney (1981) meneliti praktik kepemimpinan dari 193
perusahaan manufaktur dari database data perusahaan yang sudah ada sebelumnya. Mereka menemukan bahwa
kepemimpinan mempengaruhi dua faktor yang berhubungan dengan kinerja organisasi: perusahaan
profitabilitas dan harga saham. Mereka menyimpulkan bahwa kepemimpinan penting untuk kinerja
organisasi.
Dalam studi longitudinal kedua yang meneliti dua variabel yang sama, Smith, Carson dan Alexander
(1984) juga menemukan bahwa kepemimpinan yang efektif dikaitkan dengan peningkatan kinerja
organisasi. Menariknya, penelitian ini menggunakan sampel dari 50 pendeta gereja. Dalam jenis
organisasi ini, pemimpin yang efektif memengaruhi indikator kinerja organisasi berikut:
pertumbuhan keanggotaan gereja, pengembangan properti, dan pemberian keanggotaan yang
lebih besar (yaitu, sumbangan ke gereja). Selain memberikan dukungan untuk hubungan antara
kepemimpinan dan kinerja, penelitian ini menggambarkan pentingnya mempelajari berbagai jenis
organisasi dan bukan hanya entitas perusahaan.
Budaya
Sebuah studi oleh Kerr dan Slocum (1987) meneliti hubungan antara sistem penghargaan industri
yang beragam (misalnya, aluminium, peralatan mesin, farmasi, produk makanan) dan budaya
perusahaan. Jenis sistem penghargaan yang diterapkan di organisasi tertentu berkaitan dengan
gaji, bonus, opsi saham, dan promosi yang tersedia; Burke dan Litwin memasukkan sistem
penghargaan seperti itu dalam variabel sistem mereka. Untuk mempelajari asosiasi ini, para
peneliti ini telah mewawancarai delapan puluh eksekutif dan manajer level atas. Pertanyaan
wawancara terkait dengan proses penilaian kinerja di perusahaan, sistem penghargaan, dan
budaya perusahaan. Pertanyaan wawancara terbuka terkait budaya organisasi berkaitan dengan
sejarah perusahaan, pendiri atau pemimpin dominan, serta tradisi, nilai, dan norma budaya kerja.
Kerr dan Slocum menggambarkan berbagai sistem penghargaan yang mereka temukan dan nilai
serta norma budaya organisasi yang terkait. Sekali lagi, tidak semua tingkatan anggota organisasi
dilibatkan dalam studi Kerr dan Slocum. Sampel mereka termasuk eksekutif dan manajer tingkat
tinggi. Oleh karena itu, jenis sistem penghargaan khusus untuk eksekutif dikaitkan dengan budaya
perusahaan tertentu.

35
Denison (1990) telah melakukan studi komparatif terhadap 34 perusahaan di berbagai industri
(misalnya, maskapai penerbangan, perusahaan utilitas, produksi peralatan medis). Dia telah
memeriksa karakteristik budaya organisasi di perusahaan-perusahaan ini dan melacak kinerja
keuangan mereka dari waktu ke waktu. Meskipun Denison menemukan bahwa budaya organisasi
berkorelasi dengan kinerja keuangan, beberapa indikator pengukurannya berbeda dalam kekuatan
hubungan antara budaya dan kinerja. Misalnya, pengambilan keputusan dan desain kerja (yaitu,
indikator budaya organisasi) dikaitkan dengan kinerja keuangan jangka panjang sedangkan
kepemimpinan pengawas lebih dikaitkan dengan kinerja keuangan jangka pendek.
Praktek manajemen
Schneider telah melakukan dua studi terkait praktik manajemen dan iklim layanan. Yang pertama,
Schneider (1980) mensurvei pelanggan dan karyawan dari 23 cabang bank melalui surat. Schneider telah
menemukan bahwa persepsi karyawan tentang iklim berkorelasi positif dengan persepsi pelanggan
tentang iklim. Selanjutnya, ketika karyawan merasakan orientasi layanan yang kuat dari manajemen
mereka, pelanggan dari cabang-cabang ini melaporkan menerima layanan yang unggul. Dalam
menjelaskan temuan ini, Schneider menyimpulkan bahwa praktik manajemen yang menekankan
orientasi layanan yang kuat menciptakan iklim keseluruhan yang positif bagi karyawan serta pelanggan.
Schneider dan Bowen (1985) mereplikasi temuan mereka dalam studi kedua mereka dengan sampel 28
cabang bank yang serupa tetapi agak lebih besar. Dalam studi ini, mereka memasukkan pertanyaan
pada survei yang menilai praktik sumber daya manusia di bawah area praktik manajemen yang luas.
Sekali lagi, mereka telah menemukan korelasi positif antara persepsi karyawan tentang praktik sumber
daya manusia dan persepsi pelanggan tentang iklim layanan. Schneider dan Bowen menyimpulkan
bahwa praktik sumber daya manusia dapat memengaruhi iklim layanan. Untuk meringkas, Schneider
(1980) dan Schneider dan Bowen (1985) memberikan beberapa bukti dari hubungan berikut:
Gambar 16
Variabel dalam Studi Schneider & Bowen (1980, 1986)
Praktek manajemen
Iklim
terkait dengan kualitas layanan
Praktek manajemen Iklim

termasuk sumber daya manusia
praktek

36
Struktur
Schneider dan Snyder (1975) telah mempekerjakan sampel 522 karyawan (misalnya,
manajer, sekretaris, agen asuransi) dari 50 agen asuransi jiwa dalam studi mereka tentang
pengaruh struktur organisasi (yaitu, pengaturan fungsi dan orang). Mereka telah
menemukan bahwa individu dalam kategori pekerjaan yang sama, yaitu mereka yang
mengalami struktur organisasi yang sama, setuju dalam persepsi mereka tentang iklim
organisasi. Ada juga korelasi antara kategori pekerjaan dan kepuasan kerja, meskipun
tidak sekuat hubungan antara struktur dan iklim. Temuan dari penelitian ini menunjukkan
bahwa struktur organisasi agak lebih mungkin mempengaruhi persepsi iklim organisasi
daripada perasaan kepuasan kerja individu.
Dalam studi kedua tentang struktur organisasi, Joyce dan Slocum (1984) telah mempelajari 220
mandor di berbagai departemen produksi dan fabrikasi di tiga pabrik pembuatan truk tugas berat.
Mereka menggambarkan iklim sebagai mewakili "lingkungan belajar" bagi mereka yang bekerja di
dalamnya; Dengan demikian, ditemukan perbedaan iklim antar unit kerja, dan kedua, iklim
dikaitkan dengan struktur.
Sistem
Jordan (1986) meneliti efek dari berbagai sistem penghargaan pada motivasi karyawan.
Empat puluh delapan teknisi perawatan kesehatan dalam program percontohan
pemerintah negara bagian untuk anak-anak penyandang disabilitas menjadi sampel dalam
penelitian ini. Jordan telah menemukan bahwa sistem penghargaan suatu organisasi
memang mempengaruhi motivasi karyawan. Secara khusus, penghargaan moneter yang
bergantung pada kinerja ditemukan menurunkan motivasi intrinsik karyawan dalam
penelitian ini. Burke dan Litwin (1992) mencatat bahwa hubungan antara penghargaan
dan perilaku di tempat kerja tidak semudah yang diharapkan. Baik secara positif atau
negatif, struktur penghargaan mempengaruhi motivasi karyawan dalam penelitian Jordan.
Dalam studi lain yang dilakukan oleh Hammer (1988),
Iklim
Rosenberg dan Rosenstein (1980) menerapkan program selama enam tahun (1969-75) di sebuah
perusahaan manufaktur pipa berukuran sedang untuk menguji pengaruh partisipasi pekerja terhadap
produktivitas. Program tersebut melibatkan aktivitas partisipasi karyawan (misalnya, representasi dalam
rapat, pengambilan keputusan partisipatif). Dalam studi ini, partisipasi pekerja sebenarnya sesuai
dengan deskripsi Burke dan Litwin tentang iklim unit kerja. Rosenberg dan Rosenstein telah menemukan
bahwa partisipasi pekerja (yaitu, iklim unit kerja) memang mempengaruhi kinerja. Para peneliti ini juga
telah memeriksa efek dari menambahkan hadiah uang dalam program partisipasi pekerja. Motivator ini
memang mempengaruhi kinerja, meskipun iklim unit kerja tetap menjadi faktor yang lebih berpengaruh
dalam mempengaruhi kinerja.

37
Keterampilan / Kecocokan Pekerjaan
Hunter dan Schmidt (1982, dalam Campbell, Campbell, & Associates, 1988) telah meneliti kriteria seleksi
yang digunakan dalam mempekerjakan individu untuk posisi tertentu (yaitu, kecocokan orang-pekerjaan)
di seluruh industri dalam studi nasional. Para peneliti ini menyimpulkan bahwa cara individu
menyesuaikan diri dengan pekerjaan mereka memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja
organisasi. Menariknya, mereka mendalilkan perbaikan dalam penggunaan strategi penugasan personel
- yaitu penggunaan model pemilihan statistik multivariat - dapat menyebabkan dampak substansial
pada produktivitas organisasi (mis., kinerja) di tingkat nasional.
Kebutuhan dan Nilai Individu
Dalam buku klasik mereka tentang desain ulang pekerjaan, Hackman dan Oldham (1980) telah
menekankan pentingnya restrukturisasi pekerjaan untuk memperhitungkan perbedaan individu di
antara orang-orang. Memperluas gagasan desain ulang pekerjaan, Hackman dan Oldham (1980)
menyarankan bahwa individu memiliki kebutuhan untuk tumbuh dan berkembang di tempat kerja dan
harus dimotivasi oleh intervensi pengayaan pekerjaan. Sejalan dengan itu, Guzzo, Jette, dan Katzell
(1985) telah melakukan studi tentang pengaruh intervensi psikologis terhadap produktivitas pekerja
(yaitu, kinerja). Dalam meta-analisis dari 207 eksperimen produktivitas yang diterbitkan selama periode
1971-81, Guzzo et. Al. (1985) telah meneliti program intervensi desain ulang pekerjaan. Mereka
menemukan bahwa program intervensi memiliki dampak yang signifikan terhadap minat, motivasi, dan
kinerja pekerja.
Hubungan Lain Diantara Konstruksi
Tidak semua dari dua belas variabel dalam Model BL dimasukkan dalam Tabel H. Penghilangan ini
tidak disengaja; sebaliknya, penelitian yang terkait dengan variabel yang dihilangkan tidak tersedia
hingga saat ini. Mengingat konseptualisasi Model BL yang relatif baru, studi empiris seperti itu
harus dilakukan. Burke dan Litwin mengakui bahwa sifat dari beberapa hubungan antar variabel
dalam model dihipotesiskan ada berdasarkan praktik dan pengalaman PO mereka.
Terbukti bahwa Model BL dikonseptualisasikan dari literatur teoritis dan empiris

tentang perilaku organisasi. Sementara studi bervariasi dalam hal tujuan, pendekatan
metodologis, variabel spesifik yang diperiksa, dan operasionalisasi variabel ini, secara
keseluruhan, studi ini memberikan dukungan tentatif untuk hubungan antara
konstruksi dalam Model BL.

38
Model Kecerdasan Organisasi
Model terakhir yang diperkenalkan dan dijelaskan di sini adalah model yang relatif lebih baru, yaitu
Model Kecerdasan Organisasi, yang dikembangkan oleh Falletta pada tahun 2004 dan kemudian
disempurnakan dan diterbitkan pada tahun 2008. Model ini mencakup beberapa elemen yang mirip
dengan model BL serta faktor kunci dan indeks tambahan yang mendorong keterlibatan dan kinerja
karyawan.
Itu Model Kecerdasan Organisasi dapat berfungsi sebagai kerangka kerja diagnostik untuk tujuan PO serta
untuk memfasilitasi desain dan interpretasi sebagian besar upaya survei karyawan dan organisasi. Secara
total, model tersebut mencakup 11 faktor dan variabel (lihat Gambar 17 di bawah dan Tabel H).
Gambar 17

39
Tabel H.
Deskripsi Faktor Model Kecerdasan Organisasi
Lingkungan Kondisi atau situasi luar yang mempengaruhi perusahaan / organisasi

Masukan (mis., Sarbanes-Oxley, kebijakan pemerintah, intelijen kompetitif, pelanggan
umpan balik, ekonomi).
Strategi Cara yang digunakan perusahaan / organisasi untuk mencapai misi dan sasaran secara
keseluruhan dan menciptakan nilai bagi para pemangku kepentingannya.
Kepemimpinan Level eksekutif dan manajer paling senior di perusahaan / organisasi.
Budaya Nilai, keyakinan, mitos, tradisi, dan norma yang mendasari yang memandu tim
dan perilaku organisasi.
Struktur & Struktur adalah bagaimana perusahaan / organisasi dirancang (yaitu, tingkatan,
Adaptasi peran, hak keputusan, tanggung jawab dan akuntabilitas) untuk melaksanakan
strategi. Sedangkan adaptabilitas mengacu pada sejauh mana
perusahaan / organisasi siap dan mampu berubah.
Informasi & Sistem bisnis, praktik, dan kapabilitas yang memfasilitasi dan memperkuat
Teknologi pekerjaan orang (misalnya, infrastruktur TI, komunikasi, berbagi pengetahuan).
Manajer langsung Kualitas dan efektivitas relatif dari manajer atau supervisor langsung
karyawan.
Pengukuran & Pengukuran mengacu pada cara di mana kinerja dan pencapaian
Imbalan individu dan tim diukur dan dikelola. Imbalan adalah insentif moneter
dan non-moneter yang memperkuat perilaku dan tindakan orang,
termasuk kemajuan dan promosi.
Pertumbuhan & Praktik, sumber daya, dan peluang yang tersedia untuk pengembangan dan peningkatan
Pengembangan keterampilan karyawan, termasuk perencanaan pengembangan, pelatihan dan
pembelajaran, dan tugas tambahan.
Karyawan Keterlibatan karyawan melibatkan hubungan kognitif, emosional dan perilaku yang
Keterikatan dimiliki karyawan dengan pekerjaan dan organisasi mereka, serta upaya dan
antusiasme yang mereka lakukan dalam pekerjaan sehari-hari (yaitu, sejauh mana
karyawan mengerahkan energi dan upaya diskresioner mereka atas nama
organisasi yang mereka layani) .
Performa Hasil dan indikator pencapaian dan hasil individu dan organisasi.
Keluaran

40
Mengukur Keterlibatan Karyawan (Kutipan dari Falletta, 2008)
Selama beberapa dekade, model dan ukuran kepuasan karyawan tradisional menjadi norma.
Alat diagnostik ini adalah kuesioner opini karyawan yang panjang (100 hingga 150 item) yang
mencoba mengukur kepuasan kerja dan kepuasan umum dengan program yang disponsori
organisasi — sejauh mana karyawan puas dengan berbagai program, tunjangan, dan
layanan. Pada awal 1990-an, survei denyut nadi karyawan yang lebih terarah mulai muncul.
Ini biasanya diberikan setiap tiga bulan atau dua kali setahun. Mereka mengukur persepsi
dan reaksi karyawan terhadap upaya perubahan organisasi dan tren manajemen populer,
seperti inisiatif manajemen kualitas, restrukturisasi, dan implementasi sistem.
Era dot-com dari sekitar 1995 hingga 2000, ditambah dengan perang untuk bakat,
mengantarkan konsep keterikatan karyawan. Hal ini mengarah pada
pengembangan dan validasi sejumlah definisi keterlibatan, instrumen survei, dan
item serta pertanyaan yang terkait oleh perusahaan konsultan dan konsorsium
penelitian dan lembaga think tank. Sayangnya, berbagai definisi dan alat
pengukuran ini membatasi sejauh mana penelitian tentang keterlibatan karyawan
dapat digeneralisasikan di luar praktik perusahaan tertentu. Selain itu, banyak dari
instrumen survei yang tersedia hanya terdiri dari beberapa item yang berkaitan
dengan motivasi, komitmen, dan retensi karyawan. Mereka menghilangkan tuas
strategis penting dan pendorong utama yang pada akhirnya mempengaruhi
keterlibatan karyawan. Karenanya,
Konsultan dan praktisi survei terus memuji nilai keterlibatan karyawan. Namun, cara mengukur
dan mendemonstrasikan dampaknya terus tertinggal. Pendekatan komprehensif untuk mengukur
keterlibatan karyawan pada tingkat kognitif, afektif, dan perilaku sangat dibutuhkan. Keterlibatan
kognitif mengacu pada apa yang dipikirkan karyawan — komitmen dan keyakinan rasional mereka
tentang organisasi. Keterlibatan, pada tingkat afektif, mengacu pada bagaimana perasaan
karyawan tentang organisasi mereka — keterikatan emosional dan hubungan mereka dengan
pekerjaan mereka, manajer langsung, rekan kerja, dan organisasi. Domain perilaku mengacu pada
bagaimana karyawan bertindak — energi dan usaha diskresioner yang dilakukan karyawan atas
nama organisasi yang mereka layani.
Survei berdasarkan Model Kecerdasan Organisasi mengukur keterlibatan karyawan di setiap

tingkat ini dan lainnya. Survei ini lebih luas dari survei keterlibatan karyawan, namun ringkas
dan lebih fokus daripada survei kepuasan karyawan kuno.
Seperti Model BL, Model Kecerdasan Organisasi menggambarkan rantai sebab-akibat top-down,
membuat beberapa pernyataan tentatif sehubungan dengan sebab dan akibat. Variabel di bagian
atas model (seperti input lingkungan) mempengaruhi organisasi dari luar. Di dalam organisasi,
penggerak strategis (misalnya, kepemimpinan, strategi, dan budaya) mempengaruhi indeks kunci
yang mewakili iklim, kapabilitas, dan pelaksanaan organisasi. Ini termasuk

41
struktur dan kemampuan beradaptasi organisasi, efektivitas dan kualitas manajer langsung, serta
penghargaan dan peluang pertumbuhan, di antara faktor-faktor lainnya. Faktor internal terakhir ini pada
gilirannya mempengaruhi keterlibatan dan kinerja karyawan. Sementara Model Kecerdasan Organisasi
mirip dengan model BL dalam banyak hal, ini berbeda dalam beberapa hal berikut.
1. Model Kecerdasan Organisasi menggambarkan dan menekankan pengertian tentang karyawan

keterikatan yang melampaui motivasi dan komitmen karyawan.
2. Model Kecerdasan Organisasi menggambarkan dan menekankan pertumbuhan dan perkembangan
sebagai faktor kunci untuk melibatkan dan mempertahankan bakat.
3. Model Kecerdasan Organisasi telah diuji dalam sejumlah pengaturan sehubungan dengan
validitas dan reliabilitas dibandingkan dengan analisis faktor dan prosedur pemodelan
kausal.
Menutup dan Litwin

perkara (1992) dan Falletta (2008) dengan bijak meminta validasi model masing-masing
melalui investigasi empiris lebih lanjut dan pemodelan kausal dalam berbagai pengaturan dalam hal
generalisasi. Prosedur pemodelan kausal yang digunakan dalam penelitian perilaku organisasi adalah fokus
dari bagian selanjutnya dari tinjauan ini.
Pemodelan Kausal dalam Penelitian Perilaku Organisasi

Model Kinerja dan Perubahan Organisasi Burke-Litwin (Model BL) adalah representasi dari
sebuah organisasi, seperti yang dibahas sebelumnya. Dalam bentuk gambar, model disebut
diagram jalur karena menggambarkan jaringan hubungan antar variabel (Hunter & Gerbing,
1982). Setelah model seperti Model BL dihipotesiskan dari literatur teoritis, prosedur
pemodelan kausal dapat digunakan untuk menguji validitas model. Prosedur pemodelan
kausal dapat memperkirakan arah hubungan antara variabel dan besarnya hubungan
tersebut (Williams & James dalam Greenberg, 1994). Dua prosedur statistik umum yang
digunakan untuk tujuan tersebut adalah analisis jalur dan pemodelan persamaan
struktural (SEM).
Analisis Jalur
Analisis jalur adalah prosedur statistik yang menggunakan teknik regresi berganda dalam
analisis diagram jalur (Williams & James dalam Greenberg, 1994). Teknik ini ditemukan
oleh seorang ahli biostatistik, Sewall Wright, pada tahun 1918 (dalam Bollen, 1989).
Analisis jalur memberikan lebih banyak informasi daripada yang tersedia dari melakukan
korelasi sederhana antara variabel (Gable & Wolf, 1993). Dalam analisis jalur, peneliti harus
menentukan variabel independen dan dependen serta arah pengaruh antar variabel. Arah
dari efek hanya bisa satu arah, atau terarah (yaitu, nonrecursive). Dua dari asumsi yang
harus dipenuhi untuk menerapkan prosedur analitik jalur sederhana cukup membatasi; ini
termasuk premis bahwa tidak ada kesalahan pengukuran yang mungkin ada dan bahwa
jalur tersebut mewakili satu jalan,

42
SEM
SEM melampaui analisis jalur klasik dan kurang membatasi dalam asumsi yang harus dipenuhi untuk
menggunakan prosedur statistik (Gable & Wolf, 1993; Williams & James dalam Greenberg, 1994).
Sementara SEM lebih sulit untuk dijalankan dan diinterpretasikan daripada analisis jalur sederhana, ini
sering lebih disukai daripada analisis jalur (Gable & Wolf, 1993). Teknik ini dikembangkan pada tahun
1960-an dari integrasi metode ekonometri dan psikometri; Pendekatan ini menggabungkan persamaan
struktural dari ilmu ekonomi dan teknik analisis faktor dari psikologi. Salah satu tujuan SEM adalah untuk
menentukan apakah pola hubungan dalam data cocok dengan prediksi dalam model yang
dihipotesiskan (Gable & Wolf, 1993). Oleh karena itu, SEM dapat digunakan untuk menentukan apakah
model diagnostik organisasi valid.
Berbeda dari analisis jalur sederhana, SEM mensyaratkan bahwa perbedaan dibuat antara
konstruksi teoritis dan indikator pengukuran (Hunter & Gerbing, 1982). Konstruksi teoritis
dalam model adalah variabel laten (lihat Tabel I) yang dihipotesiskan ada dari tinjauan literatur
penelitian. Sebaliknya, indikator pengukuran (seringkali merupakan item pada instrumen
survei) disebut variabel manifes. Perilaku variabel laten dapat diamati atau diukur hanya secara
tidak langsung, meskipun pengaruhnya terhadap variabel manifes. Variabel manifes juga
disebut variabel yang diamati karena dapat diukur secara langsung. Fitur utama SEM meliputi:
1. Variabel manifes dan laten dapat diukur.

2. Estimasi beban faktor, yang menunjukkan pengaruh variabel laten
pada variabel manifes, dihitung.
3. Estimasi varians kesalahan dalam variabel manifes dihitung.
Tabel I
Definisi Variabel
Definisi Variabel Manifes dan Laten
Variabel Definisi Istilah Sinonim
Tipe
Nyata Variabel yang diamati Item, tes, skala, indikator, proxy,
Variabel yang mengukur variabel terbuka, ukuran yang
variabel laten salah, variabel molekuler
Terpendam A dihipotesiskan Sifat, skor sebenarnya, skor domain, skor

Variabel konstruksi teoritis alam semesta, tidak teramati
variabel, variabel yang mendasari,
faktor, konstruksi, dan variabel
molar
Catatan. Hunter & Gerbing, 1982

43
Artinya SEM secara simultan mengestimasi hubungan antara indikator dan konstruknya.
Tingkat hubungan terlihat melalui pembebanan faktor. Tidak seperti analisis jalur, varian
kesalahan pada indikator juga dihitung. Artinya, SEM memperhitungkan kesalahan
pengukuran acak di mana asumsi analisis jalur tidak memungkinkan adanya kesalahan
pengukuran.
Williams dan James memberikan panduan untuk meningkatkan penggunaan SEM (dalam Greenberg, 1994). Mereka
memberikan rekomendasi bagi peneliti yang menerapkan teknik tersebut dan menyarankan bahwa ini adalah praktik yang
baik untuk:
• Memenuhi kondisi untuk analisis konfirmatori
• Berikan pertimbangan apriori untuk model alternatif
• Gunakan alat ukur dengan keandalan tinggi
• Terima probabilitas p <.05 untuk mengonfirmasi jalur yang diprediksi menjadi nol dan
untuk jalur yang diprediksi bukan nol
• Validasi silang model
Untuk memenuhi kondisi analisis konfirmatori dari hubungan dalam diagram jalur, penting untuk (1)
menentukan arah semua hubungan dalam diagram jalur, (2) menentukan apakah hubungan ini timbal
balik atau tidak, dan ( 3) memastikan bahwa semua variabel telah dimasukkan dalam model. Tujuan
dalam mempertimbangkan model lain selain model yang diuji adalah untuk memastikan bahwa model
kedua, serupa dengan model yang diuji, tidak lebih cocok. Penulis ini juga membahas kelemahan
inheren dalam memodifikasi model post hoc, yaitu setelah dilakukan analisis; mereka menyarankan
bahwa modifikasi semacam itu tidak didasarkan pada landasan teori. Oleh karena itu, mereka
menekankan pentingnya model yang di-ground-kan pada awalnya untuk diuji dalam penelitian empiris.
Instrumen pengukuran, sering kali berupa survei anggota organisasi, juga harus memiliki keandalan
yang tinggi; instrumen dengan keandalan relatif rendah memiliki kesalahan pengukuran yang lebih
banyak secara inheren. Praktik yang baik juga menyarankan untuk menetapkan nilai prediksi nol (yaitu,
tidak ada hubungan) dan bukan nol (yaitu, hubungan) ke jalur dalam diagram jalur. Dengan cara ini, uji
signifikansi, menggunakan probabilitas p <0,05, dapat digunakan untuk menerima atau menolak
hipotesis yang diprediksi. Di masa lalu, para peneliti hanya melaporkan derajat korelasi, tanpa
menggunakan uji signifikansi. Akhirnya, penelitian harus dipublikasikan dengan validasi silang oleh
peneliti lain didorong untuk menilai model dalam konteks lain dan, oleh karena itu, model dapat
digeneralisasikan.
Penerapan SEM telah meningkat secara dramatis dalam penelitian organisasi selama dua puluh tahun
terakhir (Williams & James dalam Greenberg, 1994). Dalam tinjauan prosedur analitik data yang
digunakan dalam penelitian organisasi selama 1975-1993, penggunaan SEM telah meningkat, sedangkan
penggunaan analisis jalur telah menurun secara nyata (Stone-Romero, Weaver, & Glenar, 1995). Selama
bertahun-tahun, program komputer Linear Structural Relations (LISREL) telah menjadi standar di
lapangan untuk melakukan SEM (Bollen, 1989, Hatcher, 1994). Namun, SEM sekarang lebih banyak
tersedia dalam berbagai paket statistik, termasuk PROC CALIS di SAS, EQS, dan AMOS, untuk beberapa
nama (Hatcher, 1994).

44
Referensi
Argyris, C. (1970). Teori dan metode intervensi: A Behavioral Science View. Membaca, MA:
Addison-Wesley.
Beer, M. & Spector, B. (1993). Diagnosis organisasi: Perannya dalam pembelajaran organisasi.
Jurnal Konseling dan Pengembangan, 71, 642-650.
Bernstein, WM & Burke, WW (1989). Pemodelan sistem makna organisasi. Di RW
Woodman & WA Pasmore (Eds.), Penelitian dalam Perubahan dan Pengembangan Organisasi
(hlm. 117-159). Greenwich, CT: JAI Press.
Bollen, KA (1989). Persamaan struktural dengan variabel laten. New York, NY: John Wiley &
Anak laki-laki.
Bollen, KA & Long, JS (Eds.) (1993). Menguji model persamaan struktural. Newbury Park, CA:
Sage.
Burke, WW & Litwin, GH (1992). Model kausal dari kinerja dan perubahan organisasi.
Jurnal Manajemen, 18 (3), 523-545.
Campbell, JP, Campbell, RJ, & Associates (Eds.) (1988). Produktivitas dalam organisasi. San
Francisco, CA: Jossey-Bass.
Cummings, TG & Worley, CG (1993). Pengembangan dan perubahan organisasi. Edisi Kelima.
New York, NY: Penerbitan Barat.
Denison, DR (1990). Budaya perusahaan dan efektivitas organisasi. New York, NY: John
Wiley & Sons.
Emery, FE & Trist, EL (1965). Tekstur kausal dari lingkungan organisasi. Manusia
Hubungan, 18, 21-32.
Falletta, SV (2008). Survei intelijen organisasi. Pelatihan, Juni, 52-

58.
Fleishman, EA (1953). Iklim kepemimpinan, pelatihan hubungan manusia, dan pengawasan
tingkah laku. Psikologi Personalia, 6, 205-222.
Fordyce, JK & Weil, R. (1983). Metode untuk mencari tahu apa yang sedang terjadi. Dalam bahasa Prancis WL, CH
Bell, & RA Zawacki (Eds). Pengembangan Organisasi: Teori, Praktik, dan Penelitian
(hlm. 124-132). Plano, TX: Publikasi Bisnis.
Prancis, WL & Bell, CH (1995). Pengembangan organisasi: Intervensi ilmu perilaku
untuk peningkatan organisasi. Edisi Kelima. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Fuqua, DR & Kurpius, DJ (1993). Model konseptual dalam konsultasi organisasi. Jurnal
Konseling dan Pengembangan, 71, 607-618.
Gable, RK & Wolf, MB (1993). Pengembangan instrumen dalam domain afektif: Mengukur
sikap dan nilai-nilai dalam lingkungan perusahaan dan sekolah. Boston, MA: Penerbit Akademik
Kluwer.

45
Greenberg, J. (1994). Perilaku organisasi: Keadaan sains. Hillsdale, NJ: Lawrence

Erlbaum Associates.
Guzzo, RA, Jette, RD & Katzell, RA (1985). Efek berdasarkan psikologis

program intervensi pada produktivitas pekerja. Psikologi Personalia, 38, 275-291.
Hackman, JR & Oldham, GR (1980). Desain ulang pekerjaan. Membaca, MA: Addison-Wesley.
Harrison, MI (1987). Mendiagnosis organisasi: Metode, model, dan proses. Newbury

Park, CA: Sage.
Hatcher, L. (1994). Pendekatan langkah demi langkah untuk menggunakan sistem SAS untuk analisis faktor dan
pemodelan persamaan struktural. Cary, NC: Institut SAS.
Howard, A. (Ed.) (1994). Diagnosis untuk perubahan organisasi: Metode dan model. New York,
NY: The Guilford Press.
Hunter, JE & Gerbing, DW (1982). Pengukuran unidimensi, faktor orde dua

analisis, dan model kausal. Penelitian dalam Perilaku Organisasi, 4, 267-320.
Jordan, PC (1986). Pengaruh penghargaan ekstrinsik pada motivasi intrinsik: Eksperimen lapangan.
Jurnal Akademi Manajemen, 29, 405-412.
Joyce, WF & Slocum, JW (1984). Iklim kolektif: Kesepakatan sebagai dasar untuk mendefinisikan
iklim agregat dalam organisasi. Jurnal Akademi Manajemen, 27, 721-742.
Katz, D. & Kahn, RL (1978). Psikologi sosial organisasi. ( 2 nd ed.). New York, NY:
Wiley.
Kerr, J., & Slocum, JW (1987). Mengelola budaya perusahaan melalui sistem penghargaan. Akademi
Eksekutif Manajemen, 1, 99-108.
Kilmann, RH, Saxton, MJ, Serpa, R., & Associates (Eds.) (1985). Mendapatkan kendali atas perusahaan
budaya. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Kolb, DA & Frohman, AL (1970). Pendekatan pengembangan organisasi untuk konsultasi.
Tinjauan Manajemen Sloan, 12, 51-65.
Kraut, AI (Ed.) (1996). Survei organisasi: Alat untuk penilaian dan perubahan. San
Francisco, CA: Jossey-Bass.
Leavitt, HJ (1965). Perubahan organisasi yang diterapkan di industri. Dalam JG March (Ed.), Buku Pegangan
Organisasi ( hlm. 1144-1170). New York, NY: Rand McNally.
Lewin, K. (1951). Teori lapangan dalam ilmu sosial. New York, NY: Harper.
Likert, R. (1967). Organisasi manusia: Manajemen dan nilainya. New York, NY: McGraw-
Bukit.
Litwin, GH & Stringer, RA (1968). Motivasi dan iklim organisasi. Boston, MA:
Harvard Business School Press.
Manzini, AO (1988). Diagnosis organisasi: Pendekatan praktis untuk pemecahan masalah dan
pertumbuhan. New York, NY: Asosiasi Manajemen Amerika.

46
Nadler, DA & Tushman, ML (1980). Sebuah model untuk mendiagnosis perilaku organisasi.
Dinamika Organisasi, Musim gugur, 35-51.
Nelson, L., & Burns, FL (1984). Pemrograman berkinerja tinggi: Kerangka kerja untuk
mengubah organisasi. Dalam J. Adams (Ed.), Transformasi Pekerjaan ( hlm. 226-242).
Alexandria, VA: Miles River Press.
Pascale, RT & Athos, AG (1981). Seni manajemen Jepang: Aplikasi untuk

Eksekutif Amerika. New York, NY: Simon & Schuster.
Peters, TJ & Waterman, RH (1982). Mencari keunggulan: Pelajaran dari yang terbaik di Amerika
perusahaan. New York, NY: Harper & Row.
Porras, JI & Berg, PO (1978). Dampak perkembangan organisasi. Akademi

Ulasan Manajemen, 3, 249-266.
Prescott, JE (1986). Lingkungan sebagai moderator hubungan antara strategi dan
kinerja. Jurnal Akademi Manajemen, 29, 329-346.
Rosenberg, RD & Rosenstein, E. (1980). Partisipasi dan produktivitas: Sebuah studi empiris.
Kajian Hubungan Industrial dan Perburuhan, 33, 355-367.
Rothwell, WJ & Sredl, HJ (1992). Panduan referensi ASTD untuk sumber daya manusia profesional
peran & kompetensi pengembangan. ( 2 nd ed.). Amherst, MA: HRD Press.
Schneider, B. (1980). Organisasi layanan: Iklim sangat penting. Dinamika Organisasi, 9
(2), 52-65.
Schneider, B. & Bowen, DE (1985). Persepsi karyawan dan pelanggan terhadap layanan di bank:
Replikasi dan ekstensi. Jurnal Psikologi Terapan, 70, 423-433.
Schneider, B. & Snyder, RA (1975). Jurnal Psikologi Terapan, 60 (30, 318-328.
Smith, JE, Carson, KP, & Alexander, RA (1984). Kepemimpinan: Itu bisa membuat perbedaan.
Jurnal Akademi Manajemen, 27, 765-776.
Stone-Romero, EF, Weaver, AE, & Glenar, JL (1995). Tren desain dan data penelitian
strategi analitik dalam penelitian organisasi. Jurnal Manajemen, 21 (1), 141-157.
Tagiuri, R. & Litwin, GH (Eds.) (1968). Iklim organisasi: Eksplorasi konsep.
Cambridge, MA: Harvard University Press.
Tichy, NM (1983). Mengelola Perubahan Strategis: Dinamika teknis, politik, dan budaya.
New York, NY: John Wiley & Sons.
Tichy, NM, Hornstein, HA, & Nisberg, JN (1977). Diagnosis dan intervensi organisasi
strategi: Mengembangkan teori perubahan pragmatis yang muncul. Dalam WW Burke (Ed.),
Isu Saat Ini dan Strategi dalam Pengembangan Organisasi ( hlm. 361-383). New York, NY: Pers Ilmu
Pengetahuan Manusia.
Weiner, N. & Mahoney, TA (1981). Model kinerja perusahaan sebagai fungsi

pengaruh lingkungan, organisasi, dan kepemimpinan. Jurnal Akademi Manajemen, 24,
453-370.

47
Dr. Salvatore Falletta

Sketsa Biografis
Dr. Salvatore Falletta memiliki lebih dari 20 tahun pengalaman dalam manajemen, sumber daya
manusia, pelatihan dan peningkatan kinerja, serta pengembangan organisasi. Sal adalah Associate
Professor dan Associate Program Director untuk Pengembangan Sumber Daya Manusia di Drexel
University. Dia juga Presiden dan CEO Leadersphere, Inc - perusahaan konsultan intelijen SDM yang
mengkhususkan diri dalam survei karyawan dan organisasi, sistem umpan balik 360 derajat, proses
pengukuran dan evaluasi, strategi SDM umum, keterlibatan karyawan, dan konsultasi PO.
Sebelum Drexel dan Leadersphere, Sal adalah Wakil Presiden dan Chief HR Officer untuk perusahaan
Fortune 1000 yang berbasis di Silicon Valley, California dan telah memegang posisi manajemen dan
konsultasi dalam sumber daya manusia di beberapa perusahaan terbaik di kelasnya, termasuk Nortel
Networks, Alltel , Intel Corporation, SAP AG, dan Sun Microsystems. Saat berada di Intel, Sal mengelola
program survei karyawan global, melakukan penilaian kebutuhan pengembangan kepemimpinan dan
studi penelitian perilaku organisasi, dan berpartisipasi dalam upaya strategi SDM perusahaan. Dia juga
memimpin fungsi pengukuran dan evaluasi pelatihan di Pusat Pendidikan Teknis Nortel Network
Sal adalah seorang pembicara, peneliti, dan penulis yang ulung. Dia sering hadir di konferensi dan
seminar dan telah ikut menulis Proses Evaluasi Bertarget (ASTD Press, 2000), sebuah bab buku
tentang survei karyawan dan organisasi dalam Pengembangan Organisasi: Metode Didorong Data
untuk Perubahan, (Jossey-Bass, 2001), dan beberapa bab buku dan artikel lainnya termasuk artikel
fitur terbaru tentang "Survei Intelijen Organisasi" untuk Pelatihan ( Juni 2008). Dia saat ini sedang
menulis buku tentang praktik Tenaga Kerja dan Intelijen SDM di antara perusahaan-perusahaan
Fortune 1000 dan Buku Pegangan untuk Evaluasi HRD (akan datang). Sal memegang gelar doktor
dengan spesialisasi dalam pengembangan sumber daya manusia dari North Carolina State
University. Ia juga mempelajari epistemologi, sains, dan penalaran di Universitas Oxford dan
menerima sertifikasi SDM global (GPHR) melalui SHRM.

Orgmodelsr2009 en Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Orgmodelsr2009 en Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Laporan Intelijen SDM

Model Diagnostik Organisasi

Anda dapat mengirim email kepada kami di:

info@leadersphere.com untuk informasi umum.

Hubungi kami bebas pulsa di 1-888-244-1594

• 2008 (Revisi) Leadersphere, Inc. Semua Hak Dilindungi Undang-Undang.

Gagasan Diagnosis Organisasi

• 2008 (Revisi) Leadersphere, Inc. Semua Hak Dilindungi Undang-Undang.

Penggunaan Model Organisasi

1. Model membantu meningkatkan pemahaman kita tentang perilaku organisasi.

2. Model membantu untuk mengkategorikan data tentang suatu organisasi.

3. Model membantu menafsirkan data tentang suatu organisasi.

4. Model membantu menyediakan bahasa singkat yang umum.

• 2008 (Revisi) Leadersphere, Inc. Semua Hak Dilindungi Undang-Undang.

Deskripsi Model Diagnostik Organisasi

1. Force Field Analysis (1951)

2. Model Leavitt (1965)

4. Teori Sistem Terbuka (1966)

5. Model Enam Kotak Weisbord (1976)

6. Model Kesesuaian untuk Analisis Organisasi (1977)

7. Kerangka McKinsey 7S (1981-82)

8. Kerangka Kerja Teknis Politik Budaya (TPC) Tichy (1983)

9. Pemrograman Berkinerja Tinggi (1984)

10. Mendiagnosis Perilaku Individu dan Kelompok (1987)

11. Model Kinerja & Perubahan Organisasi Burke-Litwin (1992)

Analisis Medan Kekuatan

• 2008 (Revisi) Leadersphere, Inc. Semua Hak Dilindungi Undang-Undang.

Analisis Medan Kekuatan

Keseimbangan Disequilibrium Keseimbangan

• 2008 (Revisi) Leadersphere, Inc. Semua Hak Dilindungi Undang-Undang.

Analisis Sistem Likert

Sistem 4: Kelompok Partisipatif

Untuk menentukan sistem manajemen yang beroperasi di organisasi tertentu, Likert

• 2008 (Revisi) Leadersphere, Inc. Semua Hak Dilindungi Undang-Undang.

Sejauh mana Menyediakan Memberi Memberi Berusaha memberi

supervisor minimum bawahan informasi bawahan

informasi jawaban informasi

Teori Sistem Terbuka

• 2008 (Revisi) Leadersphere, Inc. Semua Hak Dilindungi Undang-Undang.

Teori Sistem Terbuka

Memasukkan Transformasi Keluaran

Model Enam Kotak Weisbord

• 2008 (Revisi) Leadersphere, Inc. Semua Hak Dilindungi Undang-Undang.

Konseptualisasi Model Enam Kotak Weisbord

• Tujuan: Apakah anggota organisasi setuju dan mendukung

• 2008 (Revisi) Leadersphere, Inc. Semua Hak Dilindungi Undang-Undang.

• Struktur: Apakah ada kesesuaian antara tujuan dan struktur

• Kepemimpinan: Apakah para pemimpin menentukan tujuan? Apakah mereka mewujudkan

• Mekanisme Bermanfaat: Apakah mekanisme ini membantu atau

Model Kesesuaian untuk Analisis Organisasi

3. Perilaku organisasi terjadi pada tingkat individu, kelompok, dan

• 2008 (Revisi) Leadersphere, Inc. Semua Hak Dilindungi Undang-Undang.

Masukan dalam model Kesesuaian Nadler-Tushman mencakup faktor-faktor seperti lingkungan,

Komponen sistem dari keseluruhan proses transformasi organisasi adalah pengaturan

Komponen Model Kesesuaian

Masukan Informal Keluaran

Lingkungan Hidup Resmi Organisasi

• 2008 (Revisi) Leadersphere, Inc. Semua Hak Dilindungi Undang-Undang.

Lingkungan Hidup Sumber daya Sejarah Strategi

individu, acara, dan organisasi memiliki dan efektivitas organisasi

dianalisis, tetapi memiliki modal, informasi, organisasi tuntutan,

• 2008 (Revisi) Leadersphere, Inc. Semua Hak Dilindungi Undang-Undang.

Definisi Kesesuaian dalam Model Kesesuaian