BAHAN AJAR

PELATIHAN KEPEMIMPINAN PENGAWAS

DIAGNOSA ORGANISASI
Ir. Sri Sayekti, M.Sc.

A. Pendahuluan

Suatu negara jika ingin maju, harus didukung oleh birokrasi yang kuat, efisien, efektif,
akuntabel, adaptif dan memiliki budaya organisasi (values) yang berorientasi pada
peningkatan kinerja secara berkelanjutan. Birokrasi seperti ini dapat disebut sebagai
organisasi berkinerja tinggi (OBT).Birokrasi yang OBT akan terbentuk jika dipimpin oleh
pemimpin perubahan, yang memiliki 3 ciri utama: memiliki visi atau tujuan ideal yang jelas,
program yang jelas dan mampu mempengaruhi atau mengajak orang lain (stakeholders)
untuk merealisasikan visinya tersebut.
Seorang Pimpinan dapat saja memiliki dahulu visi, kondisi ideal atau kondisi yang
diharapkan. Kondisi ideal tersebut dapat diperoleh melalui brainstorming dengan
stakeholders yang kompeten, hasil benchmarking, referensi dokumen rencana instansi
(Renstra) yang sudah ditetapkan, dan sebagainya. Setelah itu, melakukan diagnosa kondisi
organisasi saat ini dengan menggunakan model diagnosa tertentu. Kemudian mencari
solusinya, yang mungkin juga dibantu dengan teknik diagnosa lainnya yang relevan untuk
menentukan alternatif solusi yang tepat. Solusi tersebut dapat berupa, mengubah bagian-
bagian tertentu dalam organisasinya termasuk tugas dan fungsinya, meningkatkan
kompetensi sumber daya manusianya, dan atau juga menyempurnakan manajemennya.
Namun demikian, dalam banyak kasus, organisasi dapat juga melakukan diagnosa
kondisi saat ini dahulu, atau merasakan kondisinya yang selama ini buruk, yang kemudian
mendorongnya untuk menentukan kondisi yang ideal, yang diharapkan bersama.
Kemudian menentukan alternatif solusinya yang tepat, seperti penyempurnaan
kelembagaan, manajemen, peningkatan kompetensi SDM, dan sebagainya.

B. Beberapa Model Diagnosa Organisasi

Janicijevic (2010) dlam LAN (2015) menyatakan diagnosa organisasi merupakan isu
yang penting dalam perubahan dan pengembangan organisasi. Diagnosa organisasi akan
menjawab tiga pertanyaan penting yaitu “Mengapa organisasi harus berubah?”, “Apakah
yang akan diubah?” dan “Bagaimana melakukan perubahan tersebut”?(Pettigrew,
1997).dalam LAN (2015) Diagnosa organisasi adalah suatu metode yang digunakan untuk
menganalisis organisasi dalam rangka mengidentifikasi kelemahan organisasi sehingga
dapat dinetralisasi melalui perubahan organisasi. Diagnosa organisasi melibatkan diagnosa
atau penilaian terhadap fungsi-fungsi suatu organisasi pada saat ini dalam rangka
merancang intervensi perubahan yang sesuai.
Manfaat model diagnosa organisasi dalam HR Intelingence Report (2008) dalam LAN
(2015), disebutkan antara lain: pertama, membantu meningkatkan pemahaman tentang
perilaku organisasi. Kedua, membantu mengkategorikan data Pertama, memudahkan
dalam memahami dan mengidentifikasi permasalahan organisasi dan hubungannya
dengan perubahan lingkungan. Kedua, membantu dalam merancang bagaimana
melakukan perubahan dalam organisasi.
Proses melakukan diagnosa organisasi akan lebih mudah apabila menggunakan alat,
teknik, atau model yang relevan dan valid. HR Intelligence Report mengungkapkan terdapat
banyak model yang dapat digunakan untuk melakukan diagnosa organisasi. Untuk
memudahkan pemahaman, model-model diagnosa organisasi dibagi dalam 3 (tiga)
kelompok,sebagai berikut:
a. Model yang sudah menetapkan variabel-variabel (disebut juga sebagai kategori,
aspek, unsur, elemen), sepert Leavits Mode, McKinsey 7S Framework, The Burke-
Litwin Causal Model, Malcom Baldrige Model, dan Weisboard’s Six Box Model (1976).
Variabel pada kelompok model ini sudah ditetapkan, dan biasanya dilengkapi dengan
kuesioner, serta diperkaya dengan wawancara dengan responden selektif.
b. Model yang sudah ada alurnya namun terbuka, dan kita mencari sendiri variabel atau
aspek-aspeknya, misalnya Diagram Pohon (Tree Diagram), dan Diagram Tulang Ikan
(Fishbone Diagram); dan Analisis Medan Kekuatan (Force Field Analysis, FFA).
c. Model dengan tahapan atau alur yang sudah diberi nama, dan kita menganalisis
sendiri hal-hal apa saja yang masuk dalam setiap tahapan tersebut, misalnya: 1) Soft
Systems Methodology atau SSM (Chekland and Scholes, 1990) dengan 7 langkahnya;
2) Scenario Planning dengan 5 langkahnya; dan 3) model kebijakan publik yang
dikembangkan William Dunn, yang mencakup 5 tahap: penyusunan agenda (agenda
setting), formulasi kebijakan (policy formulating); adopsi/legitimasi kebijakan (policy
adoption), implementasi kebijakan (policy implementation), penilaian/evaluasi kebijakan
(policy evaluation);
Selain itu, model diagnosa juga dapat dibagi ke dalam kelompok sebagai berikut:
a. Untuk memilih masalah prioritas, misalnya gunakan model Analysis
Urgency, Seriousness, Growth (USG); – Likert APKL;
b. Untuk menganalisis masalah dan penyebabnya, seperti: fishbone diagram,
causal map, dan tree diagram;
c. Untuk identifikasi alternatif pemecahan masalah, antara lain: analisis medan
kekuatan (force field analysis) dan model SWOT.
 d. Pemilihan alternatif solusi, antara lain: teori tapisan Mc Namara, cost benefit
analysis,
Dalam suplemen Bahan Ajar h a n y a akan teknik diagnosa analisis medan kekuatan
(Force Field Analysis) yang dapat digunakan untuk mendiagnosa organisasi dalam
menyusun Rencana Aksi Perubahan.

C. Force Field Analysis (FFA)

Analisis Medan Kekuatan atau Force Field Analysis (FFA) merupakan suatu analisis
yang digunakan untuk perubahan organisasi menuju kondisi yang lebih baik. Dalam analisis
ini, untuk berhasilnya perubahan kita akan menganalisis sisi kekuatan pendorong dan
penghambat kunci yang ada di organisasi. Dengan mengetahui kekuatan pendorong dan
penghambat, organisasi akan menggunakan kekuatan pendorong kunci dan mengurangi
hambatan kunci untuk mengefektifkan perubahan.
Organisasi yang mampu menghadapi perubahan hanyalah organisasi yang adaptif
terhadap perubahan atau dapat memenuhi tuntutan perubahan lingkungan. Untuk itu,
seluruh komponen di dalam organisasi baik individu maupun kelompok kerja dan sumber
daya lainnya harus tetap memiliki keunggulan dalam memberikan kontribusi yang maksimal
terhadap pencapaian tujuan organisasi. Berdasarkan pemikiran tersebut, maka pemimpin
organisasi berperan untuk menciptakan perubahan. Pimpinan harus dapat mengenali faktor
yang ada di dalam organisasi untuk dapat dijadikan kekuatan pendorong dan juga
mengenali faktor-yang mempunyai kekuatan penghambat. Kekuatan pendorong dan
kekuatan penghambat bersama-sama harus diidentifikasi. Identifikasi dilakukan dengan
melihat fungsi-fungsi manajemen yang dijalankan organisasi dan unsur-unsur manajemen
sebagai sumber daya organisasi.
Tahapan pelaksanaannya ada 4 (empat) yaitu:
1). Menentukan tujuan organisasi dan ukuran kinerja,
2). Mengidentifikasi dan menganalisis kekuatan penghambat dan pendorong
pencapaian tujuan organisasi;
3). Menyusun strategi dan kegiatan-kegiatan terkoordinasi,
4) Mengatur Pelaksanaan (diadaptasi dari Modul Spama, LAN RI: Perencanaan
Peninggakatan Kinerja (PPK)/ Performance Improvement Planning/PIP).

Dalam suplemen modul ini akan diadaptasi hanya sampai pada tahap kedua saja,
yaitu sampai menemukan prioritas kekuatan kunci organisasi. Adapun tahapannya sebagai
berikut:
Tahap I: Menentukan tujuan organisasi dan ukuran kinerja

Langkah-langkahnya sebagai berikut:

a. Tulis tugas dan fungsi organisasi yang Anda pimpin

Form 1: Tugas dan Fungsi Organisasi Unit Kerja:

No Tugas dan Fungsi

1. Tugas:

2. Fungsi:

b. Tulis tujuan jangka panjang organisasi (lihat dan tuliskan berdasarkan

Rencana Srategis (Renstra) organisasi).

Umumnya diawali dengan kata: Meningkatkan..................;

Mengembangkan.................. dst. Akhiranya ”kan” menunjukkan proses yang
berlangsung terus....

c. Pilih tujuan jangka pendek prioritas dan indikator kinerja;

Adapun yang perlu diperhatikan dalam menentukan prioritas tujuan adalah:

1) strategis, berdampak besar bagi tercapainya tujuan

2) terobosan yang bersifat sangat mendesak untuk segera dilaksanakan

3) yang kinerjanya paling lemah atau pencapaiannya paling jauh
dari harapan

Rumusan tujuan jangka pendek umumnya harus memenuhi

persyaratan:

1) Memberikan gambaran hasil yang realistik, mudah dilaksanakan

2) Memberikan sumbangan terhadap pencapaian tujuan jangka

panjang
3) Adanya indikator kinerja (satuan, variabel, besaran yang
dikuantitatifkan sebagai petunjuk alat ukur pencapaian tujuan)
4) Kejelasan sumber data tentang tingkat kinerja
 5) Berlaku untuk paling lambat satu tahun

6) Informasi valid

Form 2 : Prioritas tujuan jangka pendek, indikator dan perolehan informasi

No Tujuan Indikator Satuan Perolehan Informasi

Jangka Kinerja ukuran
diperoleh Dicari di
Pendek

Indikator Kinerja:
Indikator kinerja ialah ukuran kuantitatif dan kualitatif yang menggambarkan
tingkat pencapaian suatu kegiatan yang telah ditetapkan. Indikator kinerja
yang akan ditetapkan dikategorikan ke dalam kelompok:

1) Masukan (inputs), adalah segala sesuatu yang dibutuhkan agar

pelaksanaan kegiatan dan program dapat berjalan atau dalam rangka
menghasilkan output, misalnya sumber daya manusia, dana, material,
waktu, teknologi, dan sebagainya.

2) Keluaran (outputs), adalah segala sesuatu berupa produk/ jasa (fisik dan
atau non fisik) sebagai hasil langsung dari pelaksanaan suatu kegiatan dan
program berdasarkan masukan yang digunakan.

3) Hasil (outcomes), adalah segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya

keluaran kegiatan pada jangka menengah. Outcomes merupakan ukuran
seberapa jauh setiap produk/jasa dapat memenuhi harapan masyarakat.

4) Manfaat (benefits), adalah kegunaan suatu keluaran (outputs) yang

dirasakan langsung oleh masyarakat dan dapat berupa tersedianya fasilitas
yang dapat diakses oleh publik.

5) Dampak (impact), adalah ukuran tingkat pengaruh sosial, ekonomi

lingkungan atau kepentingan umum lainnya yang dimulai oleh capaian
kinerja disetiap indikator dalam suatu kegiatan.

Indikator-indikator tersebut secara langsung atau tidak langsung dapat

mengindikasikan sejauh mana keberhasilan pencapaian sasaran dalam
hubungan ini. Penetapan indikator kinerja kegiatan merupakan proses
 identifikasi, pengembangan, seleksi dan konsultasi tentang indikator kinerja atau
ukuran kinerja atau ukuran keberhasilan kegiatan dan program-program instansi.
Penetapan indikator kinerja kegiatan harus didasarkan pada perkiraan yang
realistis dengan memperhatikan tujuan dan sasaran yang ditetapkan serta data
pendukung yang harus diorganisasi, indikator kinerja dimaksud hendaknya (1)
spesifik dan jelas, (2) dapat diukur secara objektif, (3) relevan dengan tujuan dan
sasaran yang ingin dicapai, dan (4) tidak bias.

d. Rumuskan tingkat kinerja sekarang dan tingkat kinerja yang

diinginkan.

1) Tentukan tingkat kinerja sekarang dari tujuan jangka pendek yang ingin
dicapai
2) Tentukan tingkat kinerja yang dinginkan untuk mencapai tujuan jangka
pendek
3) Pencapaian tingkat kinerja perlu memperhatikan kemampuan sumber daya
yang ada pada organisasi:

4) Adanya kesenjangan kinerja (performance gap) antara kinerja

sekarang dan kinerja yang akan datang merupakan tantangan

Tingkat-tingkat kinerja yang diinginkan bisa direncanakan untuk satuan

waktu 3, 6, 9 dan 12 bulan atau 4, 8 dan 12 (tidak mengikat)

Form 3: Tingkat kinerja sekarang dan tingkat kinerja yang diinginkan:

No Tujuan Indikator Satuan Tk Kinerja Tk Kinerja yg

Jangka Kinerja Ukuran Sekarang diinginkan
Pendek 3 6 9 12

D. Penutup
a. Pemimpin perubahan memerlukan kompetensi untuk mendiagnosa organisasi.
Model diagnosa merupakan alat bantu bagi pemimpinan untuk mendiagnosa
organisasi.
 b. Banyak model atau instrumen untuk mendiagnosa organisasi, namun tidak ada
model diagnosa yang sempurna, cocok dan baku untuk semua kondisi organisasi.
Karena itu, seringkali proyek perubahan memerlukan lebih dari satu model diagnosa
organisasi, saling melengkapi. Pemimpin harus tajam memilih model yang tepat
(tepat guna) yang membuatnya dapat melihat permasalahan organisasi dan
menetapkan langkah-langkah perbaikannya dengan tepat.

c. Model apapun dapat digunakan sesuai keperluannya, tetapi yang paling utama
adalah ketajaman analisis pemimpinlah untuk menemukan permasalahan dan hal-
hal yang harus diperbaiki.

d. Kemampuan mendiagnosa, ketajaman menganalisis yang terus terasah

dan pengalaman memimpin perubahan akan menjadi tacit knowledge,
yang pada akhirnya menjadikan dirinya tidak hanya menjadi pemimpin
peruibahan, tetapi ahli perubahan. Seorang ahli perubahan, di instansi
manapun dia ditempatkan, dia akan dengan cepat dan tepat mendiagnosa
keadaan organisasi tersebut, menentukan tujuan, program dan strategi
mempengaruhi/mengajak stakeholders internal dan eksternal untuk
mencapai tujuan tersebut.
REFERENSI:

Heifetz, Ronald, Alexander Grashow, dan Marty Linski. 2009. The Practice of Adaptive
Leadership Tools and Tactics for Changing Your Organization and The World. Harvard
Business School Publishing, Massachusetts.
LAN RI, 2008. Pemecahan Masalah dan Pengambilan Keputusan, Modul Diklat
Kepemimpinan Tk IV.

LAN RI, 2015. Pusdiklat Teknis Fungsional, Bahan Ajar Diklat Renstra dan AKIP.