BAB 5

DIAGNOSIS

OBJEKTIF BAB

Setelah mempelajari bab ini, pelajar seharusnya boleh:

1. Memberikan definisi diagnosis dalam organisasi.
2. Menyenaraikan tujuan melakukan diagnosis dalam organisasi.
3. Melakukan diagnosis di peringkat organisasi untuk memahami
isu-isu yang terdapat dalam sesebuah organisasi.
4. Melakukan diagnosis di peringkat kumpulan untuk memahami
isu-isu yang terdapat di dalam sesebuah kumpulan pekerja,
jabatan atau unit dalam organisasi.
5. Melakukan diagnosis di peringkat individu untuk memahami isu-
isu individu di dalam sesebuah organisasi.
6. Memperjelaskan setiap isu yang dihadapi oleh sesebuah
organisasi.

5.1 PENDAHULUAN

Sebelum sesuatu usaha perubahan dilakukan, pengurus perlu membuat

kajian terhadap organisasi masing-masing bagi memahami keadaan
sebenar organisasi tersebut. Langkah memahami keadaan sebenar
sesebuah organisasi dikenali sebagai “diagnosis” ataupun langkah
penilaian. Usaha-usaha perubahan akan sia-sia sekiranya diagnosis yang
teliti tidak dibuat terlebih dahulu. Ini dapatlah diumpamakan seperti
memberi ubat yang salah kepada penyakit yang salah.

Kebanyakan kita selalu mengandaikan bahawa kita sudah sedia faham

tentang sebarang masalah yang berlaku dalam organisasi kita lantaran
sudah agak lama berada dalam organisasi berkenaan. Seringkali kita
dengan cepat membuat kesimpulan apabila sesuatu masalah timbul.
Sebagai contoh, apabila produktiviti syarikat kita menurun, atau kita
menerima banyak rungutan dari pelanggan, kita akan membuat
kesimpulan bahawa keadaan ini adalah disebabkan oleh sikap pekerja
yang tidak bermotivasi. Andaian ini dibuat berdasarkan pemerhatian kita
tentang gelagat serta tingkahlaku pekerja-pekerja kita yang mana sejak
kebelakangan ini mereka sering datang lewat, kerap mengambil cuti
kecemasan serta cuti sakit, dan juga kelihatan tidak bersemangat untuk
menjalankan tugas-tugas mereka.

53
Adakah dengan pemerhatian yang tidak saintifik itu kita dapat membuat
kesimpulan bahawa pekerja kita tidak bersikap positif terhadap pekerjaan
mereka dan syarikat tempat mereka bekerja sehingga menyebabkan
produktiviti merosot dan bilangan aduan serta rungutan dari pelanggan
meningkat?

Bab ini akan membincangkan tentang bagaimana seseorang pengurus

atau agen perubahan bagaimana usaha-usaha yang sistematik dilakukan
untuk menilai keadaan semasa sesebuah organisasi sebelum langkah-
langkah perubahan hendak dilaksanakan.

5.2 DEFINISI DAN TUJUAN DIAGNOSIS

Usaha-usaha untuk mengenalpasti masalah dalam sesebuah organisasi

dikenali sebagai “diagnosis” ataupun juga dipanggil sebagai penilaian.
Perkataan diagnosis adalah merupakan pinjaman dari perkataan yang
sering digunakan dalam perubatan apabila para doktor dan pakar
perubatan cuba mengesan jenis penyakit yang dihidapi oleh seseorang
pesakit. Hasil diagnosis akan menentukan apakah jenis rawatan serta ubat
yang akan diberikan kepada pesakit berkenaan untuk memulihkan
kesihatannya. Keadaan yang sama dilakukan dalam usaha untuk
mengesan apakah jenis “penyakit” atau masalah sebenar yang dihadapi
oleh sesebuah organisasi. Hasil serta dapatan dari diagnosis inilah juga
para pengurus dan agen perubahan akan menentukan apakah langkah-
langkah perubahan yang akan diambil untuk membaiki serta
meningkatkan prestasi organisasi berkenaan.

Cumming dan Worley (1997) menjelaskan diagnosis sebagai “satu proses

untuk memahami bagaimana sesebuah organisasi itu berfungsi serta
mendapatkan maklumat-maklumat yang diperlukan untuk merekabentuk
serta merancang sesuatu usaha perubahan” Manakala Rothwell, Sullivan
dan McLean (1995) mentakrifkan penilaian atau assessment sebagai
“pengumpulan dan penilaian maklumat untuk mengenalpasti kekuatan-
kekuatan serta kelemahan-kelemahan yang terdapat dalam sesebuah
organisasi”

Kedua-dua definisi ini mempunyai persamaan apabila memperkatakan

tentang (1) pencarian maklumat, (2) menilai kekuatan, kelemahan, dan
juga keadaan semasa, dan (3) merekabentuk usaha-usaha perubahan
berdasarkan dapatan daripada maklumat yang dianalisis itu. Kunci utama
diagnosis atau penilaian ialah mendapatkan maklumat dari segenap
organisasi. Maklumat yang diperolehi itu kemudiannya dianalisis.
Segalanya dilakukan secara terancang dan sistematik.

54
Menurut Rothwell, Sullivan dan McLean (1995) terdapat empat tujuan
diagnosis atau penilaian dilakukan. Tujuan-tujuan tersebut adalah seperti
diterangkan di bawah.

1. Menilai Keadaan Semasa

Tujuan utama diagnosis adalah untuk menilai keadaan semasa. Menilai di

sini membawa maksud mengenalpasti apakah isu serta masalah yang
terdapat dalam organisasi. Apabila masalah telah dikenalpasti, maka
program perubahan yang sesuai akan dilakukan untuk membaiki keadaan.
Namun begitu, menilai keadaan semasa tidak semestinya untuk
mengenalpasti masalah semata-mana. Terdapat organisasi yang mana
sudah sedia berprestasi tinggi. Namun begitu ia masih boleh melakukan
perubahan-perubahan pada bahagian-bahagian atau aspek-aspek tertentu
untuk meningkatkan lagi prestasinya di masa depan. Perubahan tidak
semata-mata untuk membetulkan masalah, sebaliknya perubahan juga
untuk memantapkan keadaan semasa. Penilaian di sini turut membawa
maksud mencari peluang-peluang di dalam organisasi untuk dilakukan
perubahan dan penambahbaikan.

2. Memberi Serta Mendapatkan Maklumbalas

Mendiagnos sesebuah organisasi merupakan aktiviti bersama yang

dilakukan oleh pengamal OD atau agen perubahan dengan anggota
organisasi. Ia tidak serupa dengan diagnosis yang dilakukan oleh seorang
doktor terhadap pesakitnya yang mana pesakit lebih bersikap pasif
sewaktu didiagnos. Mendiagnos organisasi dilakukan bersama-sama yang
mana anggota organisasi memberi maklumat tentang organisasi mereka.
Agen perubahan pula akan menganalisis maklumat yang diberikan itu
serta memberi maklum balas kepada kakitangan. Pendek kata, diagnosis
merupakan proses dua hala yang dilakukan antara dua pihak, iaitu
pengamal OD dan anggota organisasi.

3. Merancang Perubahan

Tujuan ketiga melakukan diagnosis ialah untuk merancang sesuatu

perubahan. Perubahan tidak boleh dilakukan tanpa perancangan. Ia perlu
berasaskan kepada data serta maklumat yang tepat dan boleh dipercayai.
Data serta fakta akan membantu pengamal OD untuk menentukan
apakah intervensi atau aktiviti perubahan yang hendak dilakukan, dan
juga bagaimana hendak melakukannya. Setiap organisasi mempunyai isu
serta masalah yang berbeza. Oleh itu, sebarang usaha perubahan juga
perlu disesuaikan dengan keperluan atau keadaan semasa sesebuah
organisasi.

55
4. Mengawasi atau Memantau Usaha-Usaha Perubahan

Diagnosis atau penilaian juga dilakukan semasa dan juga selepas sesuatu
usaha perubahan dilakukan. Ia berbeza dengan diagnosis atau penilaian
sebelum perubahan yang mana ia bertujuan untuk mengenalpasti masalah
dalam organisasi dan juga mencari peluang-peluang untuk
penambahbaikan. Diagnosis atau penilaian semasa dan selepas
perubahan bertujuan untuk menilai sejauhmanakah sesuatu perubahan
itu berkesan dan memberi faedah kepada organisasi. Hasil dari penilaian
ini dapat membantu agen perubahan atau pengamal OD untuk
mengambil langkah-langkah pembetulan sekiranya perlu. Perkara ini akan
dibincangkan dengan lebih lanjut dalam Bab 10 mengenai penilaian dan
pemantapan perubahan.

SOALAN DALAM TEKS

1. Nyatakan apakah yang dimaksudkan dengan

diagnosis dan berikan tujuan diagnosis dilakukan
dalam sesebuah organisasi.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

5.3 PERINGKAT-PERINGKAT DIAGNOSIS

Terdapat tiga peringkat dalam melakukan diagnosis, iaitu peringkat

organisasi, peringkat kumpulan, dan peringkat individu. Bahagian ini
akan membincangkan secara terperinci bagaimana diagnosis di setiap
peringkat dilakukan.

5.3.1 Peringkat Organisasi

Untuk memahami bagaimana diagnosis di peringkat organisasi dilakukan,

sila rujuk Rajah 5.1.

Rajah 5.1 dibahagikan kepada tiga bahagian, iaitu inputs, komponen

rekabentuk dan outputs.

56
 Rajah 5.1
Diagnosis Peringkat Organisasi
INPUT

Persekitaran Umum
Persekitaran Kerja

KOMPONEN REKABENTUK

Teknologi

Strategi Sistem Sumber

Manusia

Struktur

Budaya

OUTPUT

Keberkesanan Organisasi

Sumber: Diubahsuai dari Cumming, T. G., & Worley, C. G. (2001).

Organization development and change (7th ed.).

a. Output

Diagnosis peringkat organisasi bertujuan untuk melihat outputs, iaitu

keberkesanan serta kecekapan sesebuah organisasi. Keberkesanan dan
kecekapan tercapai apabila organisasi tersebut menunjukkan prestasi
yang membanggakan seperti mencatatkan keuntungan yang tinggi, nilai
pasaran yang tinggi, produktiviti yang tinggi, menghasilkan kualiti
barangan atau perkhidmatan yang memuaskan pelanggan, mempunyai
pekerja yang berpuashati terhadap layanan yang diterima dan sebagainya.

b. Input

Namun begitu, sesebuah organisasi itu beroperasi dalam persekitaran

yang dinamik. Terdapat dua jenis persekitaran yang mana organisasi
beroperasi di dalamnya, iaitu persekitaran umum dan persekitaran kerja
(struktur industri). Persekitaran umum adalah politik, ekonomi,
teknologi, dan sosial, atau ringkasnya PETS seperti yang dibincangkan
dalam Bab 1. Manakala persekitaran kerja adalah terdiri dari lima jenis
desakan yang boleh memberi kesan ke atas sesebuah organisasi, iaitu
pelanggan, pembekal, pesaing, pengganti dan pendatang baru. Inputs

57
atau persekitaran yang mana sesebuah organisasi itu beroperasi
merupakan elemen yang tidak boleh diubah oleh organisasi. Persekitaran
akan berubah berasaskan kepada perubahan semasa. Oleh yang
demikian, organisasi perlu menyesuaikan dirinya serta melakukan
perubahan-perubahan terhadap rekabentuk komponen seprti dinyatakan
di bawah.

c. Komponen Rekabentuk

Reka bentuk komponen terdiri daripada

(i) Strategi – Strategi bermaksud bagaimana organisasi

menggunakan sumber-sumbernya untuk menghadapi
persekitarannya yang dinamik. Ini akan dapat diketahui
dengan melihat kepada misi organisasi berkenaan. Misi
menjelaskan apa-apa yang ingin dicapai oleh organisasi
dalam sesuatu tempoh dimasa depan. Objektif yang
ditetapkan serta strategi yang digubal bagi mencapai setiap
objektif yang ditetapkan itu merupakan aspek yang boleh
menjelaskan tentang strategi organisasi. Selain ini,
bagaimana organisasi merancang belanjawannya juga
merupakan satu aspek dari strategi.
(ii) Teknologi – Teknologi bermaksudkan dengan bagaimana
organisasi menjalankan tugasnya ataupun bagaimana
sesuatu input ditukarkan menjadi output. Teknologi
dimaksudkan sebagai aliran kerja (work flow). Pengamal
OD akan melihat bagaimana bentuk atau kaedah
teknologi organisasi berkenaan serta apakah masalah yang
timbul di sini.
(iii) Struktur – Struktur ialah bagaimana organisasi
membahagikan sumber-sumbernya (pekerja, peralatan,
kewangan dan sebagainya) kepada fungsi, jabatan, unit
dan sebagainya. Kajian terhadap struktur juga berkaitan
tentang serta peranan setiap unit dikoordinasikan antara
satu sama lain.
(iv) Sistem Sumber Manusia – Sistem sumber manusia
dimaksudkan dengan bagaimana organisasi berusaha
mendapatkan pekerja yang berkelayakan, bagaimana
pekerja diberi latihan dan pembangunan, dinilai prestasi
dan pencapaian mereka, dan bagaimana sistem ganjaran
dilaksanakan, juga program-program pembangunan
kerjaya dan kebajikan dilaksanakan.
(v) Budaya – Budaya menggabungkan semua elemen yang
dinyatakan di atas. Budaya boleh dimaksudkan dengan
andaian-andaian asas, nilai yang dipegang oleh anggota

58
 organisasi, norma-norma yang memandu tingkahlaku
mereka, dan juga artifek-artifek yang terdapat di segenap
organisasi.

Bagi mencapai keberkesanan dan kecekapan, organisasi perlu melakukan

perubahan-perubahan terhadap elemen-elemen di atas untuk disesuaikan
dengan inputs, yang terdiri dari persekitaran umum (PETS) dan juga
persekitaran kerja (desakan pelanggan, pembekal, pesaing, pengganti dan
pendatang baru).

5.3.2 Peringkat Kumpulan

Diagnosis peringkat kedua pula ialah diagnosis peringkat kumpulan.

Kumpulan dimaksudkan sebagai sebuah jabatan, bahagian atau unit
dalam sesebuah organisasi. Kumpulan juga boleh dirujuk kepada
sesebuah pasukan kerja, kumpulan-kumpulan pekerja atau jawatankuasa-
jawatankuasa yang yang dibentuk dalam organisasi.

Rajah 5.2 menerangkan bagaimana diagnosis peringkat kumpulan

dijalankan.

Rajah 5.2
Diagnosis Peringkat Kumpulan

INPUT

Rekabentuk Organisasi

KOMPONEN REKABENTUK
Kejelasan Matlamat

Struktur Fungsi
Tugas Pasukan

Komposisi Norma
Pasukan Kumpulan

OUTPUT

Keberkesanan Pasukan

Sumber: Diubahsuai daripada Cumming, T. G., & Worley, C. G.

(2001). Organization development and change (7th ed.).

59
a. Output

Diagnosis atau penilaian peringkat kumpulan bertujuan melihat

sejauhmanakah jabatan, bahagian, unit atau kumpulan pekerja dalam
organisasi dapat bekerja bersama-sama, mencapai kesepakatan dalam
membuat keputusan atau menyelesaikan sebarang masalah berkaitan
pekerjaan mereka sehingga akhirnya menghasilkan prestasi kerja yang
cemerlang.

b. Input

Inputs di sini dimaksudkan dengan perkara-perkara yang berada di luar

sesuatu kumpulan yang mana ia boleh menjadi factor penentu terhadap
pencapaian kumpulan berkenaan. Faktor-faktor tersebut merupakan
komponan rekabentuk di peringkat organisasi yang terdiri dari strategi,
struktur, teknologi, sistem sumber manusia, sistem pengukuran, dan
budaya organisasi.

c. Komponen Rekabentuk

Beberapa aspek yang akan dikaji nilai

(i) Kejelasan Matlamat – Menilai samada anggota dalam

kumpulan tersebut memahami atau tidak dengann jelas
matlamat unit, jabatan, bahagian atau kumpulan mereka.
(ii) Struktur tugasan – Mengkaji bagaimana tugas-tugas yang
dilakukan oleh anggota-anggota kumpulan tersebut
distrukturkan dan diselaraskan antara satu sama lain. Ia
juga cuba melihat sejauhmanakah kumpulan tersebut
berupaya mengawal pekerjaan mereka tanpa terlalu
banyak bergantung kepada penyelia mereka.
(iii) Komposisi kumpulan – Setiap kumpulan adalah terdiri
dari gabungan beberapa individu. Individu ini
mempunyai pelbagai latar belakang yang membezakan
antara satu sama lain. Faktor demografik seperti usia,
jantina, kelayakan akademik, bangsa
(iv) Fungsi kumpulan – Kumpulan perlu berfungsi dengan
baik untuk mencapai matlamat kumpulan dan organisasi.
Apa yang perlu dinilai di sini ialah kualiti perhubungan
seperti sejauhmanakah ahli-ahli sesuatu kumpulan dapat
bekerjasama dan berperanan sebagai sebuah pasukan
yang mantap. Adakah sering berlaku konflik dan
persaingan semasa mereka.
(v) Norma kumpulan – Ini adalah berkaitan bagaimana
anggota kumpulan percaya serta bertindak terhadap satu

60
 standard prestasi yang ditetapkan dan dipersetujui
bersama. Norma wujud hasil interaksi sesama mereka. Ia
memandu bagaimana mereka bertindak dalam
menjalankan pekerjaan.

Keberkesanan setiap aspek yang dinilai diperingkat kumpulan ini akan

bergantung kepada kesesuaian dengan aspek-aspek yang terdapat di
peringkat organisasi, iaitu struktur organisasi, teknologi, sistem
pengurusan sumber manusia, sistem-sistem pengukuran dan budaya
organisasi. Oleh yang demikian, elemen-elemen di dalam komponen
rekabentuk tersebut perlu diubah untuk disesuaikan dengan inputs bagi
mencapai keberkesanan diperingkat kumpulan.

5.3.3 Peringkat Individu

Diagnosis peringkat akhir ialah diagnosis peringkat individu. Individu

bermaksud kakitangan atau pekerja dari pelbagai lapisan jawatan serta
kedudukan yang terdapat dalam sesebuah organisasi. Rajah 5.3 akan
menjelaskan bagaimana diagnosis peringkat individu dilakukan.

Rajah 5.3
Diagnosis Peringkat Individu

INPUT

Rekabentuk Organisasi
Rekabentuk Kumpulan
Ciri-Ciri Personal

KOMPONEN REKABENTUK

Kepelbagaian Kemahiran

Identiti Autonomi
Tugas

Signifikasi Maklumbalas
Tugas Keputusan

OUTPUT

Keberkesanan Individu

Sumber: Diubahsuai daripada Cumming, T. G., & Worley, C. G.

(2001). Organization development and change (7th ed.).

61
a. Output

Diagnosis peringkat individu bertujuan untuk melihat prestasi kerja,

kepuasan kerja serta pebangunan kerjaya. Hasil diagnosis peringkat
individu ini akan membantu pengurus untuk membuat perubahan-
perubahan berkaitan dengan pengurusan sumber manusia serta
pembangunan diri pekerja berkenaan.

b. Input

Faktor-faktor yang berada di luar individu yang boleh menentukan

keberkesanan outputs seperti dinyatakan di atas ialah elemen-elemen
komponen rekabentuk di peringkat organisasi dan di peringkat
kumpulan. Di samping itu, ciri-ciri personal juga turut menjadi factor
penentu. Seperti diterangkan di atas, komponen rekabentuk organisasi
terdiri dari strategi, teknologi, struktur, sistem sumber manusia, sistem
pengukuran, dan budaya. Manakala komponen rekabentuk kumpulan
ialah kejelasan matlamat, struktur tugasan, fungsi kumpulan, komposisi
dan norma kumpulan. Ciri-ciri personal ialah seperti usia, bangsa, jantina,
jawatan, tahap pendidikan, pengalaman dan sebagainya.

c. Komponen Rekabentuk

Aspek-aspek yang akan dikaji ialah seperti berikut:

(i) Kemahiran – Apakah jenis-jenis kemahiran yang dimiliki

oleh seseorang individu pekerja. Adakah pekerja hanya
mempunyai satu jenis kemahiran atau berbagai jenis
kemahiran. Kemahiran yang berbagai akan menyebabkan
seseorang pekerja itu berasa lebih bersemangat untuk
bekerja.
(ii) Identiti kerja – Sejauh manakah seseorang individu
pekerja itu merasakan dirinya terlibat serta
bertanggungjawab terhadap seluruh pekerjaan yang
dilakukannya.
(iii) Signifikan kerja – Adakah seseorang individu pekerja itu
merasai bahawa pekerjaan yang dilakukannya itu sangat
penting serta memberikan impak kepada orang lain.
(iv) Maklumbalas terhadap pencapaian – Bagaimanakah
seseorang individu itu dinilai pencapaian atau prestasi
mereka. Adakah mereka mengetahui tentang panilaian
yang diberikan terhadap mereka.
(v) Autonomi – Sejauhmanakah seseorang individu pekerja
itu mempunyai kebebasan betindak serta menguasai
bidang tugasnya tanpa banyak kawalan dari pihak atasan?

62
Keberkesanan setiap aspek di atas adalah bergantung kepada tiga perkara.
Pertama, akan ditentukan oleh elemen-elemen yang dinilai di peringkat
organisasi, iaitu teknologi, struktur, budaya, sistem sumber manusia, dan
sistem-sistem ukuran. Sebagai contoh, pekerja akan berpuas hati
sekiranya dibenarkan atau mendapat maklumbalas tentang prestasi
kerjanya. Maklum balas ini akan hanya diperolehi sekiranya di peringkat
organisasi terdapat satu sistem yang ukuran prestasi yang jelas. Begitu
juga tentang kuasa atau autonomi yang hanya akan dimiliki oleh
seseorang pekerja sekiranya diperingkat organisasi strukturnya tidak
terlalu tinggi serta budaya yang terbuka diamalkan oleh organisasi
tersebut.

Oleh yang demikian, perubahan perubahan akan dilakukan terhadap

elemen-elemen rekabentuk individu bagi mencapai keberkesanan di
peringkat individu seprti yang ditunjukkan dalam outputs di Rajah 5.3.

SOALAN DALAM TEKS

1. Apakah perkara-perkara yang perlu diubah di

peringkat individu untuk menjadikan seseorang
pekerja itu menghasilkan prestasi kerja yang tinggi
serta berpuas hati terhadap pekerjaannya?

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

5.4 SUMBER MAKLUMAT

Satu persoalan yang mesti dijawab apabila melakukan diagnosis ialah dari
mana kita boleh mendapatkan maklumat-maklumat tentang organisasi?
Dari mana data hendak dikutip? Ini merupakan persoalan-persoalan yang
perlu diketahui jawapannya oleh pengurus atau agen perubahan apabila
hendak melakukan diagnosis atau penilaian terhadap sesebuah organisasi.
Sumber-sumber maklumat dapat diperolehi dari rekod serta arkib,
temuduga majikan, pekerja, pembekal, pelanggan serta pihak-pihak lain
yang terlibat dalam organisasi berkenaan. Selain itu, maklumat juga
diperolehi melalui pemerhatian yang dilakukan sendiri oleh pengurus
atau agen perubahan dan juga melalui temubual dengan kumpulan
sasaran. Penjelasan ringkas tentang asapek-aspek tersebut diberikan
berikut:

63
5.4.1 Rekod Organisasi Serta Data Arkib

Rekod organisasi dan juga data di dalam arkib ialah perkara-perkara

seperti carta organisasi, laporan syarikat, laporan kewangan, aduan dari
pelanggan, pembekal, dan masyrakat, fail serta rekod peribadi pekeja dan
sebagainya. Carta organisasi juga merupakan sumber maklumat yang
penting. Ia secara tidak langsung menerangkan tentang beberapa perkara
yang tersirat dalam organisasi yang mana tidak diterangkan dengan
perkataan. Antara yang boleh difahami ialah pimpinan, sistem
komunikasi, budaya organisasi, bagaimana keputusan dibuat dan masalah
diselesaikan, hubungan antara setiap fungsi dan unit.

5.4.2 Temuduga Individu

Temuduga atau interview merupakan antara kaedah yang sering digunakan

apabila membuat penyelidikan. Apabila mendiagnos organisasi, agen
perubahan boleh menemuduga pelbagai pihak di dalam organisasi bagi
memperolehi maklumat-maklumat sebelum melakukan perubahan.
Tumuduga dengan pihak pengurusan atasan atau stakeholders dapat
menerangkan tentang latarbelakang, strategi, struktur, teknologi serta
budaya organisasi. Temuduga dengan pekerja antaranya dapat
mengetahui tentang elemen-elemen yang terdapat di peringkat individu.
Selain itu, temuduga juga boleh dilakukan terhadap pelanggang,
pembekal serta masyrakat sekitar.

Contoh-contoh soalan untuk temuduga boleh dilihat di lampiran selepas

bab ini.

5.4.3 Pemerhatian

Pengurus dan juga agen perubahan boleh melakukan pemerhatian dalam

usaha mereka untuk memahami bagaimana organisasi mereka berfungsi
serta memahami masalah sebenar. Terdapat dua cara pemerhatian yang
boleh dilakukan. Pertamanya, agen perubahan berada di dalam khalayak
organisasi tersebut dengan turut serta melakukan aktiviti bersama
mereka. Ini akan membolehkan pengurus dan agen perubahan merasai
sendiri isi hati seluruh anggota organisasi tersebut. Pemerhatian turut
serta ini mudah dilakukan oleh agen perubahan dalaman yang sedia
bertugas dalam organisasi terlibat. Bagaimanapun ia agak sukar dilakukan
oleh agen perubahan yang didatangkan dari luar organisasi. Kedua, agan
perubahan boleh melakukan pemerhatian dari luar. Beliau hanya
memerhati pergerakan kakitangan serta aktiviti organisasi.

64
5.4.4 Perbincangan Kumpulan Sasaran

Agen perubahan boleh mengkelompokkan anggota organisasi dalam

kumpulan-kumpulan tertentu serta mengadakan perbincangan dengan
mereka. Kaedah ini hampir sama dengan temuduga. Sekiranya temuduga
dilakukan secara individu, perbincangan kumpulan sasaran ini dilakukan
secara berkumpulan. Mereka akan disoal serta berbincang tentang
keadaan sebenar yang terdapat dalam organisasi mereka. Perbincangan di
adakan dalam sebuah bilik yang selesa yang mana mereka berasa selesa
untuk memberikan pandangan atau pendapat. sasaran

5.4.5 Soal Selidik

Kaedah berikutnya yang juga popular ialah mengedarkan soal selidik

untuk diisi oleh mereka yang terlibat. Agen perubahan boleh
menyediakan soalan-soalan mengikut tema serta bidang-bidang yang
ingin diketahui di dalam borang serta mengedarkannya kepada mereka
yang berkenaan. Mereka akan menjawab soalan-soalan tersebut mengikut
persepsi masing-masing.

5.5 MENGANALISIS DATA

Semua data yang dikutip dalam sewaktu melakukan diagnosis akan

dianalisis. Agen perubahan dan juga pengurus organisasi yang terlibat
dengan proses perubahan perlu menguasai kemahiran menganalisis data
secara sistematik dan saintifik. Setiap data yang dikutip dalam proses
diagnosis boleh dianalisis melalui dua kaedah, iaitu kaedah kualitatif dan
kaedah kuantitatif. Di bawah dijelaskan secara ringkas tentang setiap
kaedah tersebut.

5.5.1 Kaedah Kualitatif

Terdapat dua kaedah yang digunakan untuk menganalisis data secara

kualitatif. Kaedah-kaedah tersebuat ialah analisis kandungan dan juga
analisis kuasa lapangan.

a. Analisis Kandungan

Analisis kandungan merupakan antara kaedah menganalisis data yang

popular. Maklumat serta data daripada temuduga, arkib dan juga
perbincangan kumpulan sasaran boleh dianalisis serta dirumuskan
kepada kategori-kategori atau tema-tema tertentu. Sekiranya dilakukan
dengan baik, analisis kandungan akan berupaya merumuskan ratusan
temuduga, laporan serta hasil perbincangan kumpulan sasaran kepada
hanya beberapa tema yang tertentu yang sesuai dengan keperluan
perubahan semasa.
65
b. Analisis Kuasa Lapangan

Analisis kuasa lapangan (force field analysis) adalah diasaskan daripada

model perubahan yang dikemukakan oleh Kurt Lewin seperti
dibincangkan dalam Bab 2. Analisis ini menyatakan bahawa pada sesuatu
ketika di dalam sesebuah organisasi terdapat dua jenis tolakan atau
desakan. Desakan pertama ialah desakan inginkan perubahan (driving
forces) iaitu seperti keinginan terhadap prestasi yang tinggi, persaingan
dengan organisasi lain, terdapat teknologi baru dan tekanan dari pihak
berkepentingan.

Manakala desakan kedua dikenali sebagai desakan penghalang (restraining

forces), iaitu keinginan untuk kekal dalam keadaan semasa (status-quo) serta
tidak inginkan perubahan. Sebagai contoh, keselesaan dengan keadaan
semasa, takut kepada perubahan, tidak sedia mempelajari perkara-perkara
baru dan pegangan atau nilai-nilai sedia ada merupakan desakan
penghalang. Rajah 5.4 menunjukkan tentang analisis kuasa lapangan.
Rajah 5.4
Analisis Kuasa Lapangan

Desakan Untuk Perubahan Desakan Pengekalan Status Quo

Teknologi Baru Norma Prestasi Kumpulan

Sumber Terbaik Takut Perubahan

Persaingan Kumpulan Lain Keadaan Kumpulan

Tekanan Penyelia Kemahiran Baru

Level Level
Prestasi Prestasi
Semasa Tinggi

Agen perubahan dengan bantuan pengurusan organisasi akan

menentukan kekuatan setiap desakan tersebut. Panjang atau pendek anak
panah dalam rajah tersebut menunjukkan kekuatan setiap desakan.
Usaha-usaha akan dilakukan untuk meningkatkan desakan perubahan di
samping melemahkan desakan pengekalan bagi membolehkan paksi
keadaan semasa digerakkan ke kedudukan akan datang.

66
5.5.2 Kaedah Kuantitatif

Kaedah kuantitatif memerlukan agen perubahan menguasai teknik-teknik

matematik dan statistik. Kemahiran pengiran serta memahami angka
adalah perlu di sini. Beberapa pakej perisian komputer seperti SPSS dan
SAS boleh digunakan untuk menganalisis data secara kuantitatif.
Bahagian ini tidak akan menerangkan tentang analisis kuantitatif kerana
ia akan diajar dalam modul yang lain.

5.6 ISU DAN MASALAH DALAM ORGANISASI

Data yang siap dianalisis akan memberi jawapan terhadap isu serta
masalah sebenar yang dihadapi oleh sesebuah organisasi. Berdasarkan
kepada diagnosis serta analisis terhadap tiga peringkat organisasi,
kumpulan dan individu, Cumming dan Worley (2001) membahagikan isu
serta masalah yang dihadapi oleh setiap organisasi kepada empat isu
utama. Isu-isu tersebut ialah isu proses manusia, isu teknostruktural, isu
sumber manusia, dan isu strategik.

5.6.1 Isu Proses Manusia

Isu ialah isu-isu yang terdapat dalam sesebuah organisasi yang berkaitan
dengan proses, iaitu hal-hal berkaitan kepimpinan, pembuatan keputusan
dan penyelesaian masalah, komunikasi, politik, konflik dan pembangunan
kumpulan.

5.6.2 Isu Teknostruktural

Perkataan teknostruktural ialah gabungan dua perkataan, iaitu

“teknologi” dan “struktur”. Seperti dinyatakan sebelum ini, teknologi
tidak bermaksud penggunaan alat seperti mesin, jentera dan komputer
dalam menjalankan operasi organisasi. Teknologi yang dimaksudkan di
sini ialah bagaimana sesuatu tugasan atau kerja itu dilakukan untuk
mendapatkan hasilnya. Manakala struktur pula ialah berkenaan dengan
bagaimana sumber-sumber dalam organisasi berkenaan seperti pekerja,
modal, kelengkapan dan peralatan diagihkan ke dalam jabatan, bahagian
atau unit menurut fungsi dan tanggungjawab dalam mencapai matlamat
organisasi. Ia juga berkenaan bagaimana jabatan, bahagian serta unit
tersebut diselaraskan supaya wujud keharmonian dalam mecapai
matlamat organisasi.

5.6.3 Isu Sumber Manusia

Isu sumber manusia ialah tentang bagaimana organisasi mendapatkan

pekerja-pekerja yang sesuai untuk bekerja dengannya; tentang bagaimana

67
organisasi itu membagunkan bakat serta potensi pekerja mereka; menilai
prestasi dan pencapaian pekerja, serta memberi ganjaran. Ia juga
berkaitan tentang usaha-usaha mengekalkan pekerja supaya tidak
berpindah ke organisasi lain seperti perancangan kerjaya, bantuan
kebajikan serta faedah-faedah perkhidmatan.

5.6.4 Isu Strategik

Isu keempat ialah tentang bagaimana organisasi berhadapan dengan

persekitaran yang mencabar serta berubah-ubah. Isu ini berkaitan dengan
strategi yang diambil oleh organisasi untuk menjadi berdaya saing dalam
persekitaran. Isu ini melibatkan wawasan (vision) organisasi, objektif
serta strategi.

5.7 PENUTUP

Malakukan diagnosis ataupun membuat penilaian merupakan aktiviti

yang penting dalam menguruskan perubahan sesebuah organisasi.
Memandang ringan terhadap diagnosis dengan membuat andaian bahawa
pengurus atau agen perubahan telah sedia maklum serta faham tentang
perjalanan dan juga masalah yang terdapat dalam sesebuah organisasi
boleh menyebabkan perubahan-perubahan tidak berkesan. Besar
kemungkinan sesuatu perubahan yang dilakukan itu tersilap. Ia akan
menjadi sia-sia dan sekali gus menghakiskan kepercayaan pelbagai pihak
dalam organisasi terhadap pentingnya perubahan. Di masa-masa depan,
kemungkinan besar sebarang usaha perubahan akan menjadi bahan
mainan dan dipersendakan Perlu diingat betapa sukarnya untuk meyakini
pelbagai pihak dalam organisasi supaya berubah. Peringkat pencairan
(unfreeze) serta halangan terhadap perubahan terlalu sukar untuk di atasi di
peringkat awal. Diagnosis yang tepat akan membantu menyelasaikan
masalah ini. Oleh itu pengurus serta agen perubahan perlu memandang
serius terhadap aktiviti diagnosis ataupun penilaian organisasi.

SOALAN PENILAIAN KENDIRI

1. Bagaimanakah diagnosis di peringkat organisasi dilakukan?

2. Nyatakan apakah isu-isu yang terdapat di dalam sesebuah

organisasi.

Semak jawapan anda di akhir modul kursus ini.

68
 JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS

SDT 5.1

1. Diagnosis atau penilaian bermaksud satu proses untuk

memahami bagaimana sesebuah organisasi itu berfungsi serta
mendapatkan maklumat-maklumat yang diperlukan untuk
merekabentuk serta merancang sesuatu usaha perubahan. Selain
itu, diagnosis juga bermaksud pengumpulan dan penilaian
maklumat untuk mengenalpasti kekuatan-kekuatan serta
kelemahan-kelemahan yang terdapat dalam sesebuah organisasi.

Tujuan diagnosis dilakukan adalah untuk

• Menilai keadaan semasa.

• Memberi serta mendapatkan maklumbalas.
• Merancang perubahan.
• Mengawasi atau memantau usaha-usaha perubahan.

SDT 5.2

1. Perkara-perkara yang perlu diubah di peringkat individu untuk

menjadikan seseorang pekerja itu berpuas hati serta berprestasi
tinggi ialah

(i) Kemahiran: Setiap pekerja perlu memiliki pelbagai jenis

kemahiran bagi membolehkannya melakukan berbagai
pekerjaan. Ini akan dapat mengelak pekerja dari
menjadi jemu apabila melakukan pekerjaan yang sama.
(ii) Identiti kerja: Terdapat pekerja yang melakukan
sebahagian dari proses kerja yang berulang setiap hari.
Terlalu mengkhusus dalam sesuatu pekerjaan boleh
menimbulkan kebosanan dan kurang rasa
tanggungjawab terhadap hasil diakhir proses. Oleh yang
demikian pekerja perlu terlibat dengan seluruh proses
pekerjaan yang dilakukannya.
(iii) Signifikan kerja: Pekerja perlu merasakan bahawa
pekerjaan yang dilakukannya itu sangat penting serta
memberikan impak kepada orang lain serta dunia
seluruhnya. Ini menjadikan mereka lebih bermotivasi
untuk menjalankan tugas-tugas mereka.
(iv) Maklumbalas terhadap pencapaian: setiap pekerja perlu
dinilai pencapaian atau prestasi mereka secara adil dan
sistematik. Mereka perlu dimaklumkan tentang
69
 pencapaian mereka. Mereka juga perlu diberi ganjaran
sewajarnya terhadap apa yang mereka telah capai.
(v) Autonomi: Pekerja perlu diberi kebebsan melakukan
tugas-tugas mereka tanpa terlalu banyak kawalan dari
pihak atasan.

70