T U E S D A Y ,

F E B R U A R Y

1 2 ,

2 0 0 8

diagnosa organisasi
Mendiagnosa Organisasi Mendiagnosa organisasi merupakan salah satu komponen utama dalam melakukan perencanaan perubahan. Diagnosis adalah proses untuk mengerti suatu fungsi dari arus system, yang pada kegiatan tersebut melibatkan pengumpulan informasi bersangkutan tentang operasi organisasi yang sedang berjalan, meneliti data tersebut, dan menggambarkan penarikan kesimpulan untuk peningkatan dan perubahan yang potensial. Hasil diagnosa yang efektif menyediakan pengetahuan yang sistematis bagi organisasi untuk mendesain intervensi yang sesuai. Banyak organisasi-organisasi lainnya dalam melakukan pengembangan dan perubahan organisasi tidak melakukan diagnosa oragnisasi secara benar, sehingga menyebabkan keterhambatan dalam proses perubahan dan perkembangan. Apapun bentuk dari perubahan yang dilakukan oleh organisasi, baik itu secara Radical Change ataupun Incremental Change, kebutuhan akan mendiagnosa organsiasi perlu untuk merencanakan langkah selanjutnya yang lebih strategic. Diagnosa merupakan sesuatu yang penting dalam perubahan dan pengembangan organisasi, untuk itu dalam tulisan ini, menyajikan suatu definisi diagnosa secara umum, serta model diagnosa organisasi.

APA ITU DIAGNOSA ? Diagnosa adalah suatu proses mengerti bagaimana fungsi organisasi saat ini dan menyediakan informasi yang diperlukan untuk mendesain intervensi perubahan. Kegiatan diagnosa ini biasanya dilakukan setelah adanya proses entering dan contracting yang dilakukan oleh organisasi untuk melakukan perencanaan perubahan, yang pada kedua proses tersebut organisasi telah menetapkan langkah untuk menindak lanjuti hasil diagnosa yang berhasil. Proses ini membantu praktisi pengembangan organisasi dan anggota klien (yang memakai konsultan perubahan) yang bersama-sama menentukan focus isu organisasi pada, bagaimana mengumpulkan dan menganalisis data untuk mengerti posisi organiassi, dan bagaimana bekerja bersama dalam mengembangkan langkah aksi dari diagnosa tersebut. Diagnosa dalam pengembangan organisasi, bagaimana pun merupakan banyak kolaborasi, seperti menyiratkan perpektif medis. Hal yang perlu dipersiapkan dalam melakukan diagnosa organisasi, agar adanya suatu kesuksesan dalam melakukan diagnosa, serta mendapatkan hasil yang optimal dalam melakukan perubahan dan pengembangan. Pertama, nilai dan kepercayaan etis yang mendasari pengembangan organisasi menyatakan bahwa anggota organisasi seluruhnya dan agen perubahan harus dilibatkan dalam menemukan faktor penentu dari efektivitas organisasi sekarang. Dengan cara yang sama, kedua-duanya harus dilibatkan dengan aktif di dalam mengembangkan intervensi yang sesuai dan menerapkannya. Untuk contohnya

seorang manajer mungkin mencari pengembangan organisasi membantu mengurangi ketidak hadiran dalam departemennya. Manajer dan konsultan pengembangan organisasi, bersama-sama memutuskan dalam mendiagnosa penyebab masalah dengan menguji arsip ketidakhadiran perusahaan dan mewawancara pekerja tentang pertimbangan kemungkinan untuk tidak hadir. Dengan nilai-nilai tersebut maka akan ada kerjasama dalam mendiagnosa meupun melakukan langkah aksi sebagai hasil (follow up) dari diagnosa. Kedua, model diagnosa medis juga menyiratkan sesuatu yang salah dengan pasien dan membutuhkan sesuatu untuk membongkar penyebab penyakit. Dalam kasus ini dimana organisasi mempunyai masalah spesifik, diagnosa dapat mengorientasikan masalah, mencari pertimbangan untuk masalah. Pada contoh diatas, dalam bagian ini agen perubahan harus mampu mencari, untuk membongkar area spesifik untuk pengembangan masa depan departemen yang efektif. Nilai yang kedua ini mengadopsi dari diagnosa dalam medis, yang mencari dan menemukan penyakit pada pasien, lalu menyembuhkan bagian tersebut. Disini perlu adanya infromasi yang jelas akan penyakit dan persoalan organisasi sehingga diberikan suatu penyelesaian aksi yang tepat dan menuju pada perubahan organisasi yang diharapkan. Dalam pengembangan organisasi, diagnosis digunakan dengan sangat luas seperti dalam yang digunakan dalam definisi medis. Diagnosa organisasi, merupakan proses kolaborasi antara anggota organisasi dan konsultan pengembangan organisasi dalam mengumpulkan informasi yang bersangkutan, menganalisa, dan menggambarkan kesimpulan untuk perencanaan aksi dan intervensi. Jadi proses organisasi adalah kerjasama dalam mengumpulkan data dalam organisasi tersebut, sebagai langkah strategic kedepan dari oragnisasi. Masuk dalam proses perubahan dan melakukan proses kontrak dalam perubahan sebagai hasil dalam suatu kebutuhan untuk mengerti juga suatu sistem utuh atau beberapa bagian, atau corak organisasi. Untuk mendiagnosa organisasi, praktisi pengembangan organisasi dan anggota organisasi membutuhkan data serta memiliki ide tentang apa informasi yang dikumpulkan dan dianalisa guna perkembangan organisasi selanjutnya. Sebagai hasilnya, model diagnostik menunjukkan wilayah apa yang untuk menguji dan pertanyaan apa yang dalam menaksir atau meramalkan bagaimana suatu organisasi sedang berfungsi. Proses dan model diagnostik harus terpilih secara hati-hati untuk menunjuk organisasi dalam mempresentasikan permasalahan seperti halnya untuk memastikan kelengkapan dan keluasan dalam diagnosa. Model potensial diagnosa ada dimana-mana, mereka menyediakan informasi tentang bagaimana dan mengapa sistem organisasi tertentu dalam proses atau fungsi yang efektif. Study yang sering dilakukan oleh para akasemisi dan praktisi mengenai organisasi, sering berhubungan dengan segi perilaku organisasi (organization behaviuor) seperti stress pekerja, kepeimpinan, motivasi, penyelesaian masalah, dinamika kelompok, desain pekerjaan, dan pengembangan karier. Selain hal tersebut, juga dilibatkan dalam organisasi yang lebih luas, termasuk lingkungan, strategi, struktur dan budaya. Model diagnosa dapat

diperoleh dari informasi dengan mencatat dimensi atau variable yang dihubungkan dengan efektifitas organisasi. Kebutuhan akan model diagnosa bukan saja, membuat para agen perubahan makin mudah dalam melakukan suatu perubahan atau perkembangan organisasi, akan tetapi menambah pekerjaan yang lebih serius lagi dalam mencapai kesuksesan diagnosa.

(lengkapnya hubungi email cuex_ricq@yahoo.com) Posted by ricky-nggili at 12:10 AM

http://rickynggili.blogspot.com/2008/02/diagnosa-organisasi.html

4.10. DIAGNOSIS MASALAH ORGANISASI

10. DIAGNOSIS MASALAH ORGANISASI A. Masalah Di Tingkat Individu. 1. Sikap Sikap merupakan pernyataan evaluatif baik yang menyenangkan maupun tidak tentang suatu obyek atau peristiwa. Seseorang dapat mempunyai ribuan sikap, tetapi perilaku organissi hanya memfokuskan diri pada sikap yang berkaitan dengan pekerjaan yang meliputi kepuasan kerja, keterlibatan kerja dan komitmen organisasi (Stephen P Robins, 2002:35). Berdasar diagnosis penulis di lokasi kajian yang menjadi masalah adalah kepuasan kerja terutama dalam hal kesejahteraan dan promosi jabatan. 2. Kepribadian Kepribadian merupakan bentuk sifat-sifat yang dapat diukur dan diperlihatkan seseorang dalam bereaksi dan berintegrasi dengan orang lain (Stephen P. Robins, 2001:50). Kepribadian individu dalam organisasi berbeda-beda begitu pula pekerjaannya, beberapa upaya telah dilakukan untuk menyesuaikan kepribadian yang tepat untuk pekerjaan yang tepat. Di organisasi kajian tidak penulis temukan masalah serius dalam hal kepribadian ini.
3. Persepsi Persepsi adalah suatu proses di mana individu mengorganisasikan dan menginterpretasikan kesan sensori mereka untuk memberi arti pada lingkungan, dengan kata lain individu yang berbeda dapaat melihat hal yang sama tetapi memahaminya secara berbeda (Stephen P Robins, 2002:46). Perbedaan persepsi sangat dipengaruhi oleh banyak faktor antara lain karakteristik individu, faktor situasional, kebutuhan, perasaan dan emosi serta atribusi (Gibson, Ivancevich, Donelly, 1996:140). Dalam konsep yang ideal bagaimana diupayakan persepsi individu yang sama atau minimal sama, karena perbedaan yang tajam akan berakibat buruk yaitu ketika individu mempunyai pemahaman yang berbeda terhadap suatu pekerjaan atau situasi organisasi yang seharusnya/realitas. Akibat terburuk dari

distorsi persepsi adalah menurunnya produktivitas dengan diwarnai oleh kemangkiran bahkan keluarnya individu dari organisasi. Di lokasi kajian ditemukan adanya masalah persepsi, di mana ada anggota organisasi yang kurang/tidak memahami suatu kebijakan sehingga terkadang ditemukan pola tindakan yang berbeda. 4. Pembelajaran Proses belajar bagi individu merupakan proses yang tiada henti dan berlangsung selamanya, oleh karena itu definisi belajar yang lebih akurat adalah segala perubahan perilaku yang relatif permanen dan terjadi sebagai hasil dari pengalaman. Perilaku yang diikuti oleh suatu konsekuensi yang menguntungkan cenderung diulangi; perilaku yang diikuti oleh konsekuensi-konsekuensi yang tidak menguntungkan cenderung untuk tidak diulangi. Konsekuensi dalam terminologi ini, mengarah kepada segala sesuatu yang dianggap orang menguntungkan (misalnya uang, pujian, promosi, senyuman). Di lokasi kajian penulis tidak menemukan masalah dibidang ini karena mereka cenderung dapat melakukan proses pembelajaran dengan baik ditandai dengan minimalnya pengulangan terhadap kesalahan dan sebagainya. 5. Motivasi Motivasi merupakan suatu kekuatan yang mendorong untuk melakukan sesuatu dan menentukan kemampuan mengarahkan perilaku. bertindak (Gibson, Ivancevich, Donelly, 1996:185). Motivasi yang tinggi akan menyebabkan dorongan untuk bekerja keras dalam melakukan aktivitas sehingga mereka bekerja dengan sungguh-sungguh begitu pula sebaliknya dengan motivasi yang rendah mereka akan malas bekerja sehingga pelaksanaan pekerjaan tidak optimal. Di lokasi kajian ditemukan motivasi yang rendah dari anggota organisasi terlihat dari perilaku mereka yang kurang responsif terhadap pelaksanaan pekerjaan dan mereka cenderung untuk tidak disiplin. B. Masalah Di Tingkat Kelompok 1. Komunikasi Komunikasi harus mencakup pentransferan makna dan pemahaman makna (Stephen P. Robins, 2001:50). Konsep idela dari proses komuniaksi ini adalah komunikasi yang efektif, yaitu pesan yang disampaikan komunikator dimengerti oleh komunikan ditandai dengan respon sesuai dengan yang diinginkan. Di lokasi kajian banyak ditemukan distorsi-distorsi komunikasi dengan banyaknya saluran komunikasi yang tersumbat dan tidak sampainya pesan pada tingkatan paling bawah. 2. Kepemimpinan Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi kelompok untuk mencapai tujuan. Pengaruh tersebut dapat berasal dari otoritas legal artinya ia memimpin karena suatu jabatan yang dimilikinya dan pengakuan atas kapasitas dan kualitasnya dari anggota organisasi. Di lokasi kajian tidak nampak adanya masalah ini karena pemimpin yang sekarang memang melalui proses pengangkatan yang benar disamping memang diakui mempunyai

kapasitas dan kualitas untuk memimpin sebuah Perguruan Tinggi karena selain karismatik beliau juga mempunyai reputasi jenjang pendidikan tertinggi (profesordoktor). 3. Konflik Banyak orang beranggapan bahwa konflik berkaitan dengan kinerja kelompok dan organisasi yang rendah, asumsi ini seringkali salah. Konflik dapat konstruktif atau destruktif terhadap fungsi dari suatu kelompok atau unit. Jika konflik itu terlalu kecil atau terlalu besar, kinerja akan terhalang. Tingkat optimal merupakan suatu keadaan dimana terdapat cukup konflik untuk mencegah stagnasi, merangsang kreatifitas, melepaskan ketegangan, dan memulai bibit perubahan, namun tak terlalu banyak sehingga dapat mengacaukan. Di lokasi kajian ditemukan konflik yang cenderung destruktif, hal tersebut biasa terjadi ketika ada pergantian pimpinan dengan proses pemilihan. Secara logis akan timbul kelompok yang kecewa di mana jago mereka tidak terpilih.
SUMBER : http://tomounsa.blogspot.com/2011/08/diagnosis-masalah-organisasi.html Nama : Ryan Ramanda P Kelas : 2 KA 29 NPM : 19110712
Diposkan oleh ramandaz_site di 01.29

http://ramandaz182.blogspot.com/2012/04/410-diagnosis-masalah-organisasi.html

JURUSAN ADMINISTRASI PENDIDIKAN FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN UNIVERSITAS NEGERI PADANG 2011 PROSES DIAGNOSIS A. Identifikasi Wilayah Tentatif Yang dimaksud dengan tentatif disini yaitu sementara atau belum pasti atau dapat berubah, identifikasi wilayah ini dilakukan dengan tujuan agar kita dapat mengetahui suatu masalah yang terjadi dalam sebuah organisasi. Salah satu permasalahan yang dapat dilihat yaitu rendahnya rasa kerja sama yang terjadi antara bawahan dengan pimpinan dalam sebuah organisasi. B. Pengumpulan Data Langkah kedua yang dapat dilakukan dalam proses diagnosis yaitu pengumpulan data berdasarkan identifikasi wilayah permasalahan yang telah dilakukan sebelumnya meskipun sifatnya hanya sementara. Untuk mengumpulkan data dari permasalahan tersebut dapat dilakukan dengan cara wawancara beberapa karyawan.

1) 2) 3)

4) 5)

Data tersebut berupa kebenaran dari masalah yang ada serta penyebab adanya masalah tersebut, yaitu : Kurang memperhatikan kinerja hingga memprioritaskan hal-hal yang menjadi titik fokus perhatiannya; Jarang sekali melakukan tindakan "corrective action" yang didapat dari hasil monitoring/ enforcement yang dilakukan; Tidak berusaha untuk menciptakan lingkungan yang kondusif bagi karyawan serta mengupayakan perbaikan-perbaikan yang bermuara pada peningkatan kinerja dalam organisasi sehingga kerja sama dalam organisasi menjadi rendah. Sulitnya merubah persepsi bawahan Kurang ditaatinya aturan main/kebijakan dan bahkan prinsip GCG di dalam organisasi.

C. Analisis Data Langkah ketiga yang dilakukan dalam proses diagnosis ini yaitu menganalisis data menjadi sedemikian rupa sehingga berubah bentuknya menjadi informasi yang mutakhir, relevan, akurat dan lengkap. Dengan adanya analisis data ini diharapkan dapat menjadi sebuah informasi yang bisa digunakan dalam mengidentifikasi hakikat permasalahan yang dihadapi. Berdasarkan masalah yang terjadi diatas, maka dapat dilakukan analisis data sebagai berikut : 1) Memperhatikan hingga memprioritaskan hal-hal yang menjadi titik fokus perhatiannya; 2) Melakukan tindakan "corrective action" yang didapat dari hasilmonitoring/ enforcement yang dilakukan; 3) Menciptakan lingkungan yang kondusif bagi karyawan serta mengupayakan perbaikanperbaikan yang bermuara pada peningkatan kinerja perusahaan. Dalam hal ini, Pimpinan tidak hanya sangat profesional dan berorietasi pada hasil serta perbaikan proses saja namun juga harus mampu untuk menjalankan dan menyeimbangkan ketiga aspek tersebut. 4) Sulitnya merubah persepsi bawahan, Seorang pimpinan berhasil mencapai target organisasi dimana pimpinan dengan sangat baik berhasil menetapkan prioritas dan fokus pada penyelesaian masalah. Namun setelah diselidiki lebih lanjut, ternyata pencapaian tersebut tidaklah diimbangi oleh perbaikan lingkungan kerja, proses, bahkan perilaku karyawan. Artinya, meskipun di permukaan organisasi memperoleh keberhasilan, namun di kedalaman ternyata bawahan tidak merasa lebih baik. 5) Kurang ditaatinya aturan main/ kebijakan dan bahkan prinsip GCG di dalam organisasi. Dalam hal ini anggota organisasi bersatu padu menolak adanya perubahan, mempertahankan status quo, dan bahkan mengabaikan aturan-aturan main yang berlaku. D. Umpan Balik Data Pada tahap ini pimpinan menjelaskan analisis data kepada bawahan untuk meminta kesepakatan dan kesatuan bahasa tentang masalah yang sedang dihadapi oleh organisasi klien (karyawan). Dengan adanya umpan balik ini maka diperlukan juga informasi tambahan yang merupakan tugas pimpinan untuk kemudian dipresentasikan kepada bawahannya. E. Identifikasi Wilayah Permasalahan Setelah mendapat kesepakatan dari klien maka langkah selanjutnya mengidentifikasi wilayah permasalahan yang sebenarnya dan tidak sementara lagi.

Permasalahan yang dihadapi oleh klien adalah rendahnya kerja sama yang terjadi antara atasan dengan bawahanya dalam bekerja sehingga memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap keberhasilan suatu organisasi. Maksud disini berpengaruh besar adalah jika karyawan dalam sebuah organisasi sudah tidak memiliki kerja sama yang kuat dalam melakukan pekerjaannya, maka secara otomatis organisasi tersebut akan menjadi entropi yaitu organisasi yang mati. F. Motivasi Klien Menyelesaikan Masalah Pada tahap ini, klien atau karyawanlah yang akan berperan karena disini karyawan dituntut untuk melakukan perubahan pada masa sekarang. Kalau sudah sanggup untuk melakukan perubahan, karyawan harus siap untuk melakukan langkah-langkah intervensi yang diberikan oleh konsultan. Kegiatan perubahan yang dilakukan oleh karyawan harus dipantau oleh konsultan untuk memastikan sejauh mana perubahan yang telah dilakukan karyawan dan apakah sudah sesuai dengan sasaran atau tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi dalam melakukan perubahan.

G. Diagnosis (Mencari Penyebab dari Masalah dan Tentukan Perubahan) Pada tahap terakhir yaitu diagnosis. Pada tahap inilah ditentukannya keberhasilan suatu organisasi melakukan suatu perubahan. Penyebab masalah tersebut adalah karena Kurang memperhatikan kinerja hingga memprioritaskan hal-hal yang menjadi titik fokus perhatiannya, Jarang sekali melakukan tindakan "corrective action" yang didapat dari hasil monitoring/ enforcement yang dilakukan, Tidak berusaha untuk perbaikan-perbaikan yang bermuara pada peningkatan kinerja dalam organisasi sehingga kerja sama dalam organisasi menjadi rendah, Sulitnya merubah persepsi bawahan, serta Kurang ditaatinya aturan main/kebijakan dan bahkan prinsip GCG di dalam organisasi. Perubahan yang dapat dilakukan untuk menyelesaikan masalah organisasi tersebut adalah tergantung kepada pimpinannya yang harus mampu memberikan motivasi dan bersikap adil terhadap para karyawan/bawahannya. Dengan memberikan perubahan kepada karyawan, maka organisasi tersebut akan berjalan lancar dan akan bangkit dari kekurangan-kekurangan serta tidak akan menjadi entropi.
Diposkan oleh Olha-Chubye di 02.39

http://olha-chubye.blogspot.com/2011/11/proses-diagnosis-organisasi.html

Sabtu, 28 Januari 2012

MODEL DIAGNOSA ORGANISASI (6 Kotak Weisbord)

Usaha perubahan dalam setiap organisasi akan selalu dilakukan sepanjang usia organisasi tersebut. Dalam setiap organisasi, seseorang manajer atau pimpinan organisasi mempunyai masalah yang bisa dipecahkan melalui suatu pengembangan organisasi. Ada kalanya masalahnya agak kabur tetapi dapat dirasakan bahwa masalah tersebut timbul. Perasaan telah timbul suatu masalah di dalam organisasi tetapi sulit mendeteksi di mana letak dan wujud masalahnya merupakan hal yang seringkali terjadi di organisasi. Pada suatu diagnosis yang tepat diperlukan cara berpikir yang rasional dan obyektif, bahkan sedapat mungkin bebas dari keterikatan emosional. Oleh karena itu setelah mengumpulkan informasi yang relevan dengan situasi yang dianggap berada pada kondisi ketidakseimbangan, data yang telah terkumpul dianalisis, apabila dilakukan dengan tepat, akan menghasilkan identifikasi wilayah permasalahan dan menemukan hubungan permasalahan dan menemukan kausal yang bersifat kritis. Adapun Ciri-ciri utama Diangnosa adalah sebagai berikut : 1. Kesederhanaan: Informasi yang digali tidak rumit, dipresentasikan oleh konsultan kepada klien dengan cara yang mudah dicerna oleh klien 2. Kejelasan: konsultan harus mampu memilih dan menggunakan instrumen tolok ukur tentang apa yang terjadi dalam organisasi yang menyebabkan lahirnya ketidakseimbangan 3. Keterlibatan: multistakeholders mutlak perlu dilakukan Identifikasi faktor-faktor utama: gunakan kumpulan variabel utama tanpa distorsi atau rekayasa [key success factors] 4. Menyoroti faktor-faktor kritikal: critical factors analysis, tak terjebak pada faktor periferal Penumbuhan rasa urgensi: menghasilkan kesadaran perubahan memang penting dan perlu didukung oleh setiap pihak, untuk menghadapi berbagai tantangan organisasi Dalam penelitian di Sekretariat Badan Pendidikan dan Pelatihan Provinsi jawa Tengah menggunakan kerangka berpikir Model Organisasi 6 kotak dari Marvin R Weisbord dalam mendiagnosis masalah. Model ini bermanfaat untuk membantu kita memahami dan menvisualisasikan kenyataan. Weisbord melukiskan modelnya sebagai suatu layar yang didalamnya terkandung pijaran yang mampu menangkap suatu gejalan tentang masalah atau isu baik atau buruk. Model ini merupakan cara tertentu untuk melihat struktur organisasi dan desain. Ini memberikan perhatian terhadap masalah-masalah seperti perencanaan, insentif dan manfaat, peran fungsi pendukung seperti personel, kompetisi internal antar unit organisasi, standar remunerasi, kemitraan, hierarki dan pelimpahan wewenang, pengendalian organisasi, akuntabilitas dan penilaian kinerja. Model ini juga mengikuti pendekatan 'sistem' dasar untuk fungsi organisasi termasuk masukan terkenal dan kategori 'output'. Gambar Model 6 Kotak Weisbord

Dalam model Weisbord, suatu organisasi itu digambarkan mempunyai 6 kotak : tujuan, struktur, penghargaan, mekanisme tata kerja, tata hubungan, dan kepemimpinan. Menurut Weisbord, setiap kotak tersebut harus dilakukan diagnosa baik yang meliputi sistem formal maupun informalnya. Suatu aspek penting dari setiap diagnosa organisasi adalah menemukan kesenjangan antara dimensi formal dari suatu organisasi propertis informalnya. Dimensi formal misalnya, bagan organisasi-kotak struktur-, dan propertis informal misalnya, bagaimana otoritas yang sesungguhnya dijalankan. Weisbord memberikan pertanyaan-pertanyaan kunci untuk mendiagnosa tiap kotak dari 6 kotak tersebut. Pertanyaan-pertanyaannya dirancang olehnya agar proses diagnosa mencapai sasarannya. Kalau dalam proses diagnosa tidak berhasil menjaring informal yang diperlukan maka berarti usaha perubahan, perbaikan, pengembangan, dan pembinaan organisasi akan mengalami kegagalan. Oleh karena itulah Weisbord merancang pertanyaan-pertanyaan tersebut dengan tujuan akan mencapai keberhasilan yang maksimal. Adapun penjelasan

kotak sebagai berikut :

1. Tujuan Untuk mendiagnosa kotak Tujuan dua hal yang dianggap sangat penting, yakni (1) kejelasan tentang tujuan organisasi itu sendiri. Dalam hal ini yang dianggap penting adalah sampai dimana para anggota organisasi atau karyawan memahami secara jelas dan benar akan misi dan tujuan organisasinya.(2) persetujuan dengan tujuan tersebut. Dalam hal ini, dukungan dari para anggota atau karyawan untuk bertekad mencapai tujuan organisasi sangat diutamakan. Pertanyaanpertanyaan yang dirancang oleh Weisbord tentang kotak tujuan ini berkisar pada dua hal yang utama di atas. 2. Struktur Untuk mendiagnosa kotak Struktur, pertanyaan yang utama ialah menemukan jawaban tentang apakah ada keselarasan antara tujuan yang telah ditetapkan dengan kerangka struktur internal yang dibangun. Dengan kata lain, apakah struktur internal yang telah dibangun tersebut benarbenar melayani tujuan organisasi. Jika struktur organisasi tidak sesuai dengan tujuannya, ini berarti antara struktur dan tujuan tidak selaras. Dengan demikian pusat perhatian diagnosa kotak struktur pada keselarasan keduannya. 3. Tata Hubungan

Tiga hal yang dianggap penting untuk mendiagnosa kotak Tata Hubungan, antara lain : (1) Tata hubungan antara individu dalam organisasi, (2) Tata hubungan antara unit-unit organisasi yang berbeda tugas kegiatannya, (3) Tata hubungan antara orang-orang dengan sifat dan keharusan yang diminta oleh pekerjaannya. Dalam tata hubungan ini juga menekankan untuk mendiagnosa seberapa jauh saling ketergantungan (interdepedency), kualitas tata hubungannya, dan arus konflik dalam organisasi tersebut. 4. Penghargaan Pijaran diagnosa untuk kotak Penghargaan (rewards), untuk memberikan perhatian kepada persamaan dan perbedaan antara apa yang sebenarnya dirasakan oleh karyawannya. Dalam hal ini, apakah sistem penghargaan tentang kompensasi, gaji, sistem insentif, dan bentuk penghargaan lainnya yang telah diberikan oleh organisasi dirasakan oleh karyawannya sebagai penghargaan atau hukuman. 5. Kepemimpinan Untuk kotak kepemimpinan di letakkan di tengah-tengah layar oleh Weisbord. Karena tugas utama seorang pimpinan itu melihat pijaran di antara kotak-kotak lainnya di dalam model tersebut. Selain itu seorang pimpinan itu harus mampu menjaga keseimbangan di antara kotakkotak tersebut. Proses diagnosanya diarahkan kepada seberapa jauh seorang pemimpin itu (1) merumuskan tujuan organisasinya, (2) mengejawantahkan tujuan tersebut, dalam programprogramnya, (3) mempertahankan integritas organisasinya, (4) memelihara peraturan dan apresiasinya terhadap konflik yang timbul. 6. Mekanisme Tata Kerja (Metode Kerja) Kotak terakhir yakni kotak Mekanisme Tata Kerja. Weisbord mengartikan mekanisme tata kerja ini sebagai suatu hal yang dapat memperekat dan mengikat organisasi untuk berbuat lebih dari sekedar koleksi individu-individu yang berbeda kebutuhannya satu sama lain. Dengan demikian Mekanisme Tata kerja ini merupakan suatu proses yang harus ada bagi setiap organisasi untuk terus hidup. Proses perencanaan, pengendalian, penganggaran merupakan mekanisme tata kerja yang sangat membantu para karyawan organisasi untuk memperoleh dan melaksanakan tugas pekerjaan secara respektif yang sesuai dengan tujuan organisasi.

Diposkan oleh Paulus Dakso "GAYUH" di 19.22 http://paulusdakso.blogspot.com/2012/01/model-diagnosa-organisasi.html

Diagnosis Organisasi - Model 6 Kotak Weisbord

22.04 Suwandi Suwee 1 comment

Model 6 (enam) kotak adalah suatu kerangka kerja yang dikembangkan oleh analis Amerika Marvin Weisbord untuk menilai fungsi organisasi. Ini adalah kerangka kerja umum dan ditujukan untuk digunakan di berbagai organisasi. Hal ini didasarkan terutama pada teknik dan asumsi bidang pengembangan organisasi. Model ini merupakan cara tertentu untuk melihat struktur organisasi dan desain. Ini memberikan perhatian terhadap masalah-masalah seperti perencanaan, insentif dan manfaat, peran fungsi pendukung seperti personel, kompetisi internal antar unit organisasi, standar remunerasi, kemitraan, hirarki dan pelimpahan wewenang, pengendalian organisasi, akuntabilitas dan penilaian kinerja. Model ini juga mengikuti pendekatan 'sistem' dasar untuk fungsi organisasi termasuk masukan terkenal dan kategori 'output'. Model ini bermanfaat untuk membantu kita memahami dan memvisualisasikan kenyataan. Setiap organisasi berada dalam situasi lingkungan tertentu. Dan panah-panah dalam gambar tersebut melukiskan terjalinnya tata hubungan dan pengaruh antara dipengaruhi dan mempengaruhi berbagai unsur lingkungan. Model Weisbord menggambarkan 6 (enam) kotak: tujuan, struktur, penghargaan, metode kerja, tata hubungan, dan kepemimpinan. Weisbord memberikan pertanyaanpertanyaan kunci untuk mendiagnosa tiap kotak dari 6 kotak tersebut. Untuk mendiagnosa kotak Tujuan, dua hal yang dianggap amat penting bagi Weisbord, yakni: (1) Kejelasan tentang tujuan itu sendiri. Dalam hal ini yang dianggap penting ialah sampai dimana para anggota organisasi atau karyawaan memahami secara jelas dan benar akan misi dan tujuan organisasinya. (2) Persetujuan dengan tujuan tersebut. Dalam hal ini, dukungan dari para anggota atau karyawan untuk bertekad mencapai tujuan organisasi sangat diutamakan. Pertanyaan-pertanyaan yang dirancang oleh Weisbord tentang kotak tujuan ini berkisar pada dua hal yang utama diatas. Untuk mendiagnosa kotak Struktur, pertanyaan Weisbord yang utama ialah menemukan jawaban tentang apakah ada keselarasan antara tujuan yang telah ditetapkan dengan kerangka structural internal yang dibangun. Dengan kata lain, apakah struktur internal yang telah dibangun tersebut bnar-benar melayani tujuan

organisasi. Jika struktur organisasi tidak sesuai dengan tujuannya, ini berarti antara struktur dan tujun tidak selaras. Dengan demikian pusat perhatian diagnosa kotak struktur pada keselarasan ke duanya. Tiga hal yang dianggap penting bagi Weisbord untuk mendiagnosa kotak Tata Hubungan, antara lain: (1) Tata hubungan antara individu dalam organisasi; (2) Tata hubungan antara unit-unit organisasi yang berbeda tugas kegiatannya; (3) Tata hubungan antara orang-orang dengan sifat dan keharusan yang diminta oleh pekerjaannya. Weisbord juga menekankan untuk mendiagnosa seberapa jauh saling ketergantungan (interdependency), kualitas tata hubungannya, dan arus konflik dalam organisasi tersebut. Pijaran diagnosa untuk kotak Penghargaan atau rewards, Weisbord menyarankan untuk memberikan perhatian kepada persamaan dan perbedaan antara apa yang sebenarnya dirasakan oleh karyawannya. Dalam hal ini, apakah system penghargaan tentang paket kompensasi, gaji, system insentif, dan bentuk penghargaan lainnya yang telah diberikan oleh organisasi dirasakan oleh karyawannya sebagai penghargaan atau hukuman. Untuk kotak Kepemimpinan ditaruh di tengah-tengah layar oleh Weisbord. Karena dia percaya bahwa tugas utama seorang pemimpin itu melihat pijaran dia antara kotakkotak lainnya dalam layar modelnya. Selain itu seorang pimpinan itu harus mampu menjaga keseimbangan di antara kotak-kotak tersebut. Dalam diagnosa untuk kepemimpinan ini Weisbord menyarankan mengikuti pendapat Selznick (1975) tentang tugas-tugas seorang pemimpin. Proses diagnosanya diarahkan kepada seberapa jauh seorang pemimpin itu (1) merumuskan tujuan organisasinya, (2) mengejawatahkan tujuan tersebut ke dalam program-programnya, (3) mempertahankan integritas organisasinya, dan (4) memelihara peraturan dan apresiasinya terhadap konflik yang timbul. Kotak terakhir yakni kotak Metode Kerja. Weisbord mengartikan metode kerja ini sebagai suatu hal yang dapat mempererat dan mengikat organisasi untuk berbuat lebih dari sekedar koleksi individu-individu yang berbeda kebutuhannya satu sama lain. Dengan demikian metode kerja ini merupakan suatu proses yang harus ada bagi setiap organisasi agar ia bisa hidup. Proses perencanaan, pengendalian, penganggaran, dan lain-lainnya merupakan metode kerja yang sangat membantu para karyawan organisasi untuk memperoleh dan melaksanakan tugas pekerjaan secara respektif yang sesuai dengan tujuan organisasinya. Proses diagnosa untuk kotak ini menekankan kepada sampai dimanakah metode kerja tersebut membantu para karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Dan sampai dimana pula metode kerja tersebut lebih bersifat menghalangi dibandingkan dari membantu para karyawan.

*diambil dari berbagai sumber

Posted in: Public Administrations

http://suwandisuwee.blogspot.com/2013/02/diagnosis-organisasi-model-6-kotak.html

DIAGNOSTIK ORGANISASI
POSTED BY ALIWEAR 16 MEI 2012

A. Identifikasi Permasalahan Internal Organisasi Diagnostik organisasi bertujuan melakukan analisis yang mantap tentang berbagai data yang dimiliki yang bertalian dengan struktur, proses interaksi antar komponen dalam organisasi (misalnya unit kerja eselon II), prosedur kerja, keterkaitan dan interdependensi berbagai unsur organisasi. Diagnosis suatu permasalahan menuntut pendekatan yang sistematik dan meliputi seluruh proses yang terjadi dalam pengelolaan organisasi. Untuk melakukan diagnosis yang tepat, perlu tersedianya informasi yang mutakhir, lengkap dan dapat dipercayai mengenai situasi yang dihadapi dan menjamin bahwa informasi tersebut ditata dengan rapi berdasarkan suatu pola tertentu. Secara garis besar diagnostik permasalahan internal meliputi dua hal: (1) Suatu diagnostik dengan mengidentifikasi menganalisis berbagai sub-elemen yang terdapat dalam organisasi, jenis-jenis produk atau jasa yang dihasilkan atau dapat pula menyoroti hubungan yang terjadi antara berbagai sub-sistem dalam organisasi. (2) Bidang diagnosis yang didasarkan atas berbagai proses seperti jaringan komunikasi, pengambilan keputusan oleh kelompok, pemecahan masalah, gaya kepemimpinan, pola kewnangan, cara penentuan tujuan, proses perencanaan, manajemen konflik yang terjadi dan termasuk penyelesaiannya dan bentuk persaingan yang didorong dalam rangka peningkatan produktivitas dan efektivitas kerja. Dalam kaitan inilah pimpinan organisasi perlu membentuk kelompok kerja untuk mengatasi berbagai permasalahan yang selalu berpikir dalam konteks sebab akibat. Makna dalam diagnostik yang dilakukannya selalu berupaya untuk mengidentifikasikan berbagai implikasi dari perubahanperubahan yang terjadi dalam suatu faktor terhadap faktor-faktor lainnya. Misalnya, unit organisasi menyadari adanya bukti-bukti terdapatnya masalah dalam mengelola suatu organisasi, seperti banyaknya keluhan dari penerima jasa pelayanan, banyak karyawan yang tidak masuk kerja, karena berbagai alasan, kurang disiplin kerja, produktivitas kerja menurun kesemuanya hanya merupakan gejala-gejala adanya masalah. Dengan melakukan upaya diagnostik untuk menemukan hal-hal apa saja yang menjadi penyebab berbagai masalah tersebut. Dalam kaitan ini perlu dikaji faktor penyebab utama gejala itu muncul. 1. Tahapan identifikasi Tahapan identifikasi lingkungan internal yang berfokus pada kelemahan dan kekuatan internal organisasi, haruslah dimulai dengan tahap pengumpulan data keadaan organisasi. Lingkungan internal organisasi perlu dianalisis melalui pengumpulan data yang dapat dirumuskan dalam bentuk pertanyaan berikut : 1. 2. 3. 4. Apakah organisasi telah memiliki misi, tujuan dan sasaran yang dirumuskan dengan jelas ? Apakah organisasi telah memiliki proses penganggaran yang jelas? Apakah organisasi mengalokasikan sumberdaya fisik dan SDM sesuai dengan tujuan ? Apakah pimpinan dan pegawai/karyawan memiliki moral dan semangat mental yang tinggi?

5. 6. 7. 8. 9.

Apakah kepuasan kerja para pegawai cukup tinggi? Apakah organisasi telah memiliki sistem penghargaan dan sanksi yang yang baik? Apakah organisasi memiliki SDM yang profesional yang cukup ? Apakah organisasi memiliki program bimbingan dan penyuluhan? Apakah organisasi telah memiliki dan menggunakan teknologi baru dalam melaksanakan tugas tugas ?

10. Apakah organisasi telah memiliki lingkungan kerja yang kondisif? Pertanyaan itu mencerminkan faktor internal organisasi. Jika jawaban diatas tidak dimiliki organisasi atau persepsi anggota organisasi sangat beragam, berarti ada kelemahan internal. Jika organisasi telah memiliki yang sama terhadap rumusan jawaban di atas maka organisasi memiliki kekuatan.

Rumusan dalam dalam bentuk pertanyaan bertalian visi, misi dan tujuan; dimensi dan struktur organisasi; budaya kerja; sumberdaya fisik dan SDM, motivasi dan lingkungan kerja yang dimiliki organisasi dan pencapaian hasil organisasi, faktor internal organisasi telah terindentifikasi. Hal-hal khusus yang bertalian dengan faktor internal yang pembentukannya memerlukan waktu dan perlu dihayati dengan baik, yaitu budaya organisasi, budaya kerja, etos kerja.

2. Budaya Organisasi Yang dimaksud dengan budaya organisasi menurut Sondang P. Siagan (2004) adalah kesepakatan tentang sistem nilai yang dianut bersama dalam kehidupan organisasi dan mengikat semua orang dalam organisasi tersebut. Budaya organisasi adalah suatu sistem nilai dan kepercayaan atau keyakinan untuk semua pihak dalam beriteraksi dalam mencapai tujuan. Budaya organisasi adalah sub-budaya masyarakat yang sudah diterima semua pihak dalam lingkungan organisasi. Kultur organisasilah yang menentukan: (a). Apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan oleh anggota organisasi; (b) bentuk-bentuk pengendalian dan dan pengawasan; (c) batas batas perilaku; (d) gaya managerial yang dapat diterima oleh para anggota organisasi; (e) cara formalisasi yang tepat; (f) teknik penyaluran emosi dalam interaksi antara anggota organisasi dan antara kelompok dengan kelompok lain; (g) wahana memelihara stabilitas sosial dalam organisasi. 3. Lembaga Administrasi Negara Tahun 2004 telah menerbitkan buku Budaya Kerja Aparatur Pemerintah, yang bertujuan untuk mengidentifikasi berbagai konsep budaya kerja dan nilai nilai yang bersumber pada falsafah bangsa, agama dan maupun yang melekat dalam peraturan perundang undangan dalam pelaksanaan budaya kerja aparatur pemerintah. Lingkungan internal budaya kerja sangat perlu dalam mendisain organisasi. Dengan mempelajari buku tersebut dapat mengidentifikasi kelemahan lingkungan internal organisasi, dan bagaimana mengubah kelemahan menjadi faktor kekuatan organisasi. Beberapa konsep yang berkaitan dengan budaya organisasi secara ringkas diuraikan dibawah ini. a. Budaya organisasi dapat dipandang sebagai fungsi, yang antara lain: (1) Memberikan perebedaanperbedaan antara suatu organisasi dengan organisasi lain; (2) Mengandung rasa jatidiri bagi anggota-anggota organisasi yang

bersangkutan; (3) Memudahkan bangkitnya komitmen terhadap terhadap sesuatu yang lebih besar daripada sekedar kepentingan pribadi sehingga menumbuhkan rasa kebersamaan; (4) Meningkatkan stabilitas sistem sosial, sebagai Perekat Sosial yang

menopang kesatuan organisasi dengan memberikan standar-standar yang memadai mengenai mengenai apa yang seharusnya dikatakan dan dikerjakan oleh para pegawai sesiangga dapat mmelestarikan nilai nilai positif yang ada; (5) Sebagai penuntun dalam pembentukan sikap dan perilaku para pegawai dalam melaksanakan tugas sehari hari sehingga memberikan iklim dan motivasi kerja yang baik. b. Budaya Kerja Organisasi. Budaya kerja organisasi merupakan lingkungan internal yang penting dan memerlukan perhatian dan sangat erat dengan perubahan pola pikir SDM yang menggerakkan organisasi pada dasarnya adalah para anggota organisasi (pegawai yang ada dalam organisasi). c. Budaya kerja aparatur negara dapat diartikan sebagai sikap dan perilaku individu dan kelompok aparatur negara yang didasari atas nilai nilai yang diyakini kebenarannya dan telah menjadi sifat dan kebiasaan dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan sehari hari. Proses pembentukan sikap dan perilaku diarahkan kepada terciptanya aparatur negaran yang profesional, bermoral dan bertanggung jawab yang memeiliki persepsi yang tepat terhadap pekerjaan (bekerja adalah ibadah, bekerja adalah Panggilan untuk melaksanakan tugas mulai, agar menjadi orang pilihan yang unggul), sehingga prestasi kerja merupakan aktualisasi jatidirinya (Keptusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara RI No. 25/KEP/M.PAN/4/2002). 4. Etos kerja Penentu budaya kerja adalah etos kerja/semangat kerja. Etos kerja adalah pandangan yang khas terhadap makna kerja pada golongan sosial masyarakat tertentu. Bila dkaitkan dengan suatu profesi maka disebut kode etik profesi. Etos kerja sangat erat kaitannya motivasi kerja yang merupakan pendorong dan menimbulkan semangat kerja. Etos kerja berakar pada nilai nilai filosofis, nilai religeus dan nilai budaya yang berkembang.dalam suatu masyarakat. Semangat kerja mencakup; (1) Dorongan jiwa untuk melaksanakan kegiatan bekerja/pekerjaan, (2) Semangat kerja yang ada pada sewseorang dimulai dengan semangat untuk mencapai suatu tujuan; (3) Semakin besar keinginan untuk mencapai tujuan tersebut semakin semakinkeras usaha yang dilakukannya. 5. Masalah dan Tantangan Berbagai masalah dan tantangan dalam pengembangan dan penerapan budaya kerja dalam organisasi pemerintah (birokrasi) yang diungkapkan dalam buku tersebut dapat diidentifkiasi, antara lain: (1) Komitmen dan Konsistensi terhadap isi dan misis organisasi masih rendah; (2) Sering terjadi penyimpangan dan kesalahan dalam kebijakan publik yang berdampak luas pada masyarakat; (3)Pelaksanaan kebijakan jauh berbeda dari yang diharapkan; (4) Terjadi arogansi pejabat dan penyalahgunaan kekakuasaan; (5)Pelaksanaan wewenang dan tanggung jawab aparatur saat ini belum seimbang; (6) Gaji pegawai yang rendah/kecil dibandingkan dengan harga barang/jasa lainnya; (7) Cukup banyak aparatur yang integritas , loyaltas dan profesionalnya rendah; (8) Belum ada sistem merit yang jelas untuk mengukur kinerja pegawai dan tindak lanjut penilaiannya; (9) Kreativitas kayawan/pegawai kurang mendapat perhatian atasan; (10) Kepekaan terhadap keluhan masyarakat dinilai masih rendah. Masih banyak lagi dapat diidentifikasi permasalahan yang bertalian dengan budaya kerja aparatur negara dalam praktek penyelenggaraan pemerintahan baik di puast maupun daerah belum dapat terpecahkan, walaupun secara bertahap sudah dimulai dengan berbagai upaya pemecahannya.

Sementara dalam buku lain yang diterbitkan oleh LAN (Pusat Kajian Kelembagaan) itu kondisi organisasi pemerintah yang ada saat ini (existing) ditandai dengan:

Rendahya kualitas layanan karena sifat monopoli dalam pelayanan, sehingga tidak kompetitif, Prosedur yang rijit karena berbagai peraturan dan pedoman, Peranan ambigus PNS karena kurang memiliki ketrampilan yang memadai, Kecocokan tugas dan persyaratan pegawai masih rendah, e. Ketidaktepatan supervisori sistem pengawasan, Kurang pengendalian yang diterima, Kurang tim kerja,

B. Identifikasi Permasalahan Eksternal Organisasi Permasalahan eksternal organisasi merujuk pada lembaga atau kekuatan yang berada di luar organisasi yang berpotensi mempengaruhi kinerja organisasi itu. Permasalahan eksternal organisasi terdiri dari dua komponen, lingkungan khusus dan lingkungan umum

1. Identifikasi Eksernal Organisasi yang bersifat Khusus Lingkungan eksternal khusus ini mencakup ketentuan-ketentuan yang mempunyai dampak langsung dan segera pada organisasi secara langsung terhadap pencapaian sasaran organisasi. Tiap lingkungan khusus organisasi adalah unik dan berubah-ubah mengikuti perubahan kondisi, Sebagai contoh seperti dinas perindustrian melakukan pembinaan terhadap pengembangan industri rakyat pembuatan gerabah di wilayah yang memiliki potensi bahan baku pembuatan gerabah. Produk gerabah yang dihasilkan ada yang dapat diekspor tetapi ada juga yang tidak dapat dieksport. Ternyata sumber daya perajin industri gerabah yang produknya dapat dieksport memiliki budaya seni dan ketrampilan membuat gerabah yang selalu mengalami perubahan sesuai dengan permintaan konsumen, selalu ada inovasi baru dan megggunakan teknologi baru yang adaptif. Sementara produk yang tidak dapat dieksport sumber daya perajin kurang memiliki budaya seni dalam menghasilkan gerabah, dimana produknya kurang memenuhi kebutuhan konsumen luar negeri. Dua produk yang yang sama, tetapi yang pertama memenuhi selera konsumen yang selalu mengikuti keinginan konsumen dan yang lain kurang memenuhi selera konsumen. Disini nampak ada faktor lingkungan eksternal dan lingkungan internal. karena para perajin beroperasi dalarn relung sumberdaya manusia yang cukup berbeda dalam memenuhi permintaan konsumen. Apakah unsur yang membentuk lingkungan khusus? Yang utama adalah konsumen, pemasok, pesaing dan kelompok penekan.

a. Masyarakat penerima jasa layanan atau pelanggan. Berbagai unit organisasi pemerintah daerah itu ada untuk melayani masyarakat atau kelompok masyarakat tertentu. Masyarakatlah atau penerima kebutuhan jasa yang menyerap keluaran/output organisasi. Organisasi perangkat daerah dibentuk untuk menyediakan jasa pelayanan kepada warganya. Masyarakat secara jelas memperlihatkan potensi ketidakpastian bagi unit organisasi pemerintah daerah. Kelompok masyarakat yang dilayani mmemiliki karaktersitik tersendiri dan mementukan selera atay jasa pelayanan yang beragam dan dapat berubah. Merka dapat menjadi tidak puas dengan jasa atau produk organisasi. Tentu saja, setiap organisasi menghadapi ketidakpastian yang berbeda yang diakibatkan oleh keinginan masyarakat.

b. Organisasi lain yang terkait Setiap organisasi akan selalu berinterkasi dengan organisasi laian yang terkait dengan proses menghasilkan jasa layanan atau barang. Organisasi dapat berupa pemberian informasi atau barang atau jasa layanan lainnya. Organisasi pemerintah daerah (OPD) akan berinteraksi dengan organisasi dalam lingkungan pemerinatahan atau atau organiasi di luar pemerintahan, misalnya termasuk penyedia sumberdaya tenaga kerja (pelayanan kebersihan, peralatan kantor dan jasa keuangan seperti bank, perusahaan asunransi, atau korpri, asosiasi profesi).

Contohnya, kurangnya perawat yang berkualitas, merupakan masalah dinas kesehatan dalam memberikan pelayanan kesehatan bagi masyarakat. Kurangnya tenaga guru yang berkualitas menyebabkan pelayanan pendidikan menjadi buruk karena para muridnya disuatu kabupaten/kota hanya 87% yang lulus ujian nasional. Masalah tersebut merupakan contoh bahwa dinas kesehatan tidak dapat memenuhi permintaan pelayanan kesehatan masyarakat dalam mencapai sasarannya. Demikian juga dengan faktor ketersediaan guru yang berkualitas dapat mempersulit industri pendidikan kurang dapat memenuhi permintaan jasa pendidikan dan tercapainya sasaran dinas pendidikan mencapai kelulusan ujian nasional lebih dari 90% di suatu kabupaten/kota. Hal hal tersebut perlu diidentifikasi karena akan mempengaruhi kinerja organisasi untuk dalam pencapaian tujuan organisasi.

c. Persaingan antar daerah Semua organisasi mempunyai pesaing satu atau lebih. Pesaing pemerintah daerah adalah pemeritah daerah dalam suatu wilayah. Pemerintah Kabupaten ada pesaing yang berbatasan secara administratif, misal pemerintah kota atau kabupaten lain.Yang menjadi fokus adalah pesaing dalam meberikan pelayanan kepada pihk eksternal atau internal. Sebagai contoh pemerintah daerah kebupaten lain dan kota akan yang menjadi pesaing bagi kabupaten/kota yang berbatasan. Jika kabupaten/kota menyediakan infrastruktur yang lebih baik, misalnya terminal bus/angkutan kota yang memberikan pelayanan yang baik misalnya tarif retribusi, sarana terminal yang baik akan menjadi pesaing bagi kabupaten yang menetapkan tarif retribusi yang lebih tinggi dan prasarana terminal yang lebih baik.

Contoh lain dimana kabupaten/kota pantai yang memiliki tempat pendaratan ikan (TPI) yang yang baik, misalnya tersedia pabrik es untuk para nelayan mengawetkan ikan hasil tangkapan akan banyak disinggahi nelayan/kapal ikan untuk masuk TPI atau retribusi TPI lebih rendah akan menjadi pesaing bagi kabupaten/kota yang menyediakan TPI tetapi tidak memberikan pelayanan yang baik bagi para nelayan atau kapal ikan untuk masuk TPI.

Contoh lain adalah pelayanan kepada investor, diman para investor akan berinvestasi pada kabupaten/kota yang memberikan kemudahan dalam proses perijinan untuk investasi, misalnya aspek kecepatan waktu dapat kepastian investasi, tidak ada pungutan lain diluar tarif peridjinan, keringanan perpajakan dan berbagai retribusi dalam proses investasi atau pembangunan sebelum menhasilkan barang atau jasa. Contoh-contoh itu mengilustrasikan bahwa pesaing dalam bentuk penetapan biaya pelayanan, jasa yang ditawarkan, produk yang dikembangkan, dan semacamnya meruapkan hal hal yang perlu diidentifikasi.

d. Kelompok-kelompok Penekan Hal ini yang perlu diidentifikasi kelompok -kelompok kepentingan khusus yang berusaha untuk mempengaruhi tindakan organisasi. Contohnya, para aktivis lingkungan atau hak asasi manusia mengawasi, memboikot, atau mengancam organisasi tertentu dalam rangka memaksa para pimpinan organisasi mengubah beberapa keputusan atau tindakannya. Misalnya permasalahan kekerasan rumah tangga, kelompok lingkungan, kelompok hak azasi manusia. Penebangan kayu hutan di kawasan konservasi, yang berkolusi dengan oknum oknum aparat suatu dinas, yang akhir akhir banyak menimbulkan bencana banjir bandang, dan tanah longsor merupakan kelompok penekan diidentifikasi pula sebagai permasalahan eksternal organisasi yang bersifat khusus.

2. Identifikasi faktor eksternal organisasi yang bersifat umum a. Kondisi Ekonomi. Kondisi ekonomi dan keuangan saat ini banyak mempengaruhi kegiatan dalam memproses masukan untuk menghasilkan jasa atau pelayanan kepada masyarakat seperti pelayanan, pendidikan, pembangunan prasarana baik di pedesaan maupun di perkotaan.. b. Kondisi Politik/Hukum.Pemerintah pusat, propinsi mempengaruhi pemerintahan kabupaten/kota apa yang dapat atau tidak dapat dilakukan organisasi perangkat daerah. Beberapa peraturan perundangan pusat mempunyai dampak yang berarti pada organisasi perangkat daerah. Misalnya: Pegawai yang merasa diperlakukan secara salah dapat membawa kasusnya ke pengadilan. Aspek lain dari sektor politik/hukum adalah kondisi politik dan stabilitas umum suatu pemerintah kabupaten/kota, sikap pimpinan puncak orgainasi pemerintahan daerah terhadap perubahan struktur organisasi perangkat daerah. c. Kondisi Sosial budaya. Perubahan sosial budaya merupakan salah satu aspek yang mempengaruhi kehidupan organisasi. Perubahan sistem nilai pada masyarakat dan merambah kepada para anggota unit organisasi perangkat daerah mempengaruhi proses organisasi dalam menghasilkan jasa dan barang dan penerimaan teknologl dalarn kehidupan kita. Masing-masing kecenderungan itu dapat dapat menjadi potensi kendala bagi keputusan dan pimpinan unit organisasi Para pimpinan organisasi perlu mengenali sistem nilai dan budaya dan mengelola organisasl dengan mengakui dan menerapkan aspek sosial budaya tertentu. d. Kondisi Demografi. Kondisi dernografl meliputi kecenderungan karakteristik fisik penduduk yang menjadi subjek pelayanan jasa dan barang seperti jumlah dan jenis kelamin, umur, tingkat pendidikan, lokasi geografis, pendapatan, komposisi keluarga, dan informasi yang dikumpulkan oleh Badan Statistk di Kabupaten/Kota perlu didientifikasi karena karena akan mempenbgaruhi terhadap tingkat pelayanan kepada masyarakat. e. Teknologi. Perubahan yang paling pesat selama seperempat abad terakhir terjadi pada bidang teknologi. Alat komunikasi menjadi semakin kecil dan semakin ampuh. Dalam era elektronika para pemerintah termasuk pemerintah daerah kabupaten/kota telah memulai dengan e-government untuk memberikan informasi yang cepat dalam pengelolaan organisasinya. Keseluruhan bidang teknologi secara radikal telah mengubah cara penyusunan organisasi dan pimpinan mengelola organisasi. Globalisasi merupakan salah satu faktor penting yang mempengaruhi para pimpinan organisasi perlu didentifikasi permasalahan globalisasi. Perlu pula diidentifikasi permsalahan ketidak pastian lingkungan yang mempengaruhi yang seperti perubahan politik

yang memegang pimpinan daerah akan banyak berpengaruh kepada para pegawai yang menduduki jabatan dalam struktur birokrasi pemerintahan daerah, Tidak semua lingkungan itu sama, lingkungan itu berbeda-beda menurut derajat ketidakpastian lingkungan, yang ditentukan oleh dua dimensi: derajat perubahan dan derajat kerumitan lingkungan. Yang pertama dari dimensi itu adalah derajat perubahan. Jika komponen dalam lingkungan organisasi sering berubah, disebut lingkungan yang dinamis. Jika perubahan minimum, disebut lingkungan yang stabil. Yang dimaksud derajat perubahan adalah perubahan yang tidak dapat diramalkan. Jika perubahan dapat diantisipasi secara tepat, hal tersebut bukan merupakan ketidakpastian. Dimensi lain ketidakpastian tersebut adalah kerumitan lingkungan. Kadar kerumitan mengacu pada jumlah komponen yang ada di lingkungan organisasi dan sejauh mana pengetahuan yang dimiliki oleh organisasi itu tentang berbagai komponen tadi. Kerumitan juga diukur berdasarkan pengetahuan mengenai lingkungan yang dibutuhkan organisasi. Ketidakpastian adalah ancaman bagi keefektifan organisasi. Rangkuman Terdapat dua aspek dalam perubahan tersebut baik secara internal maupun aspek eksternal. Aspek internal mencakup unsur organisasi yang berkaitan Visi dan Misi organisasi; tujuan organisasi; struktur organisasi; Anggota/individu organisasi; Kepemimpinan organisasi yang harus memiliki persepsi yang sama. Masing-masing unsur organisasi memiliki variabel yang dapat diukur dan ditelaah untuk dapat direkayasa agar organisasi tersebut sebagai sistem dapat berfungsi yang mempengaruhi kinerja organisasi.

Dua aspek penting dalam unsur atau variabel organisasi adalah yang menggerakkan organisasi tersebut yaitu pimpinan puncak organisasi dan anggota organisasi yang menghasilkan produktivitas organisasi dengan efisien dan efektif.

Organisasi sebagai sistem terbuka menjelaskan bahwa organisasi berinteraksi dengan lingkungannya karena organisasi itu mengambil masukan dan menyalurkan keluaran.

Lingkungan memainkan peran penting dalam membentuk tindakan para pimpinan organisasi. Dalam hal ini dapat diidentifikasi beberapa kekuatan lingkungan penting yang mempengaruhi manajemen dan memperlihatkan bagaimana kekuatan kekuatan itu menjadi kendala bagi keleluasaan pimpinan organisasi.

Faktor lingkungan yag mempengaruhi perubahan organisasi adalah lingkungan internal yang mencakup budaya organisasi, budaya kerja, sumberdaya fisik dan SDM.

Lingkungan eksternal merujuk pada lembaga atau kekuatan yang berada di luar organisasi yang berpotensi mempengaruhi kinerja organisasi itu. Lingkungan eksternal terdiri dari dua komponen, lingkungan khusus dan lingkungan umum Lingkungan eksternal khusus mencakup: pesaing, kelompok masyarakat yang dilayani, pemasok, kelompok penekan. Lingkungan eksternal umum mencakup; kondisi ekonomi, kondisi politik/hukum, kondisi demografi,teknologi, globalisasi dan ketidak pastian lingkungan.

Tingkat perubahan organisasi dimasa depan tidak akan menurun. Oleh karena itu ancaman dan peluang yang luar biasa akan dihadapi oleh organisasi akibat perubahan yang sangat cepat dan kompleks dari globalisasi teknologi, sistem ekonomi, politik dan sosial yang kesemuanya merupakan lingkungan organisasi baik internal maupun eksternal. Dengan demikian struktur, sistem strategi, staf dan pengetahuan, ketrampilan dan sikap, gaya manajemen dan budaya organisasi akan menjadi faktor penghambat jika tidak merubah pola pikir semua pihak dalam menghadapi tantangan masa depan yang penuh gejolak.

Diklat Teknis LAN

http://alisadikinwear.wordpress.com/2012/05/16/diagnostik-organisasi/

DIAGNOSIS ORGANISASI
POSTED BY BOJEZH SABTU, 23 APRIL 2011

Klik dan Lihat Gambar!

Ads Powered by:KumpulBlogger.com

ADA APA DENGAN DIAGNOSIS ORGANISASI Dalam menjalankan dan mengendalikan kegiatan-kegiatan perusahaan, para pengelola perusahaan perlu menyelesaikan berbagai permasalahan yang dihadapi secara bijaksana. Akan tetapi, seringkali keputusan-keputusan yang dibuat tidak menyelesaikan permasalahan, bahkan menimbulkan masalah lain yang mungkin lebih sulit. Kadang-kadang suatu permasalahan sudah diselesaikan, tetapi efeknya pada perbaikan performasi perusahaan tidak terlihat. Menduga bahwa ketidakefektifan tersebut disebabkan oleh pengelola perusahaan tidak memiliki kemampuan yang memadai atau tidak memiliki cukup waktu untuk merumuskan keputusan yang baik, perusahaan biasanya mencari bantuan konsultan manajemen. Akan tetapi, sering konsultan tersebut berakhir dengan kekecewaan karena penyelesaian yang dirumuskan oleh para ahli tersebut ternyata tidak juga efektif. Untuk menyelesaikan seperti kasus di atas, organisasi hendaknya mengguna kan suatu alat atau pendekatan yang tepat. Pendekatan tepat yang dapat digunakan organisasi salah satunya adalah Diagnosis Organisasi. Diagnosis organisasi menawarkan suatu pendekatan yang relatif baru dalam memahami dan menyelesaikan permasalahan organisasi. Pengertian dari Diagnosis Organisasi itu sendiri adalah suatu proses sistematis untuk memahami dan menjelaskan kondisi aktual suatu organisasi, termasuk permasalahan yang dihadapinya, kekuatan dan kelemahannya, tantangan yang dihadapinya, interaksi dengan lingkungannya, dan pengaruh faktorfaktor tersebut terhadap keberhasilan organisasi. Diawali dengan mempelajari symptom (gejala) yang dilihat atau dirasakan oleh anggota organisasi, Diagnosis Organisasi selanjutnya memeriksa berbagai elemen dan interaksi di dalam organisasi, seperti struktur organisasi, sistem administrasi, prosedur kerja, sumber daya, interaksi anggota, kepemimpinan, budaya organisasi dan berbagai aspek lainnya. Meskipun Diagnosis Organisasi melakukan pemeriksaan yang komprehensif pada berbagai unsur dan elemen organisasi, perbedaan utamanya dengan metode penyelesaian permasalahan yang lain adalah

dalam hal perhatiannya yang besar pada keterkaitan antara unsur-unsur organisasi (termasuk antara permasalahan-permasalahan yang ada pada setiap unsur). Diagnosis Organisasi pada dasarnya mencoba menemukan hubungan kausalitas antara permasalahan permasalahan di dalam organisasi. Pengetahuan tentang keterkaitan tersebut membukakan pemahaman mengenai rantai sebab akibat dalam proses-proses yang terganggu di dalam organisasi, sehingga para pengelola perusahaan dapat membereskan permasalahan pada tempat yang tepat dan dapat pula menduga konsekuensi suatu keputusan pada unsur lain di dalam organisasi. Hasil Diagnosis Organisasi biasanya digunakan sebagai dasar dalam menerapkan terapi (seperti intervensi-intervensi pada struktur, perilaku maupun teknologi organisasi) yang tepat untuk menyelesaikan permasalahan aktual. Akan tetapi, pemahaman tentang keterkaitan unsur-unsur organisasi dan keterkaitan permasalahan organisasi juga sangat brguna untuk mengantisipasi permasalahan yang potensial di dalam suatu keputusan. Oleh karena itu, di samping untuk tujuan perbaikan (remedial), Diagnosis Organisasi juga perlu dilakukan untuk tujuan pengembangan (development), yaitu ketika perusahaan merencanakan perubahan besar-besaran yang menyangkut organisasi secara keseluruhan dan berdampak jangka panjang. KELEBIHAN DIAGNOSIS ORGANISASI Diagnosis Organisasi membantu pengelola organisasi untuk mengetahui apa sesungguhnya sedang berlangsung di dalam organisasinya. Berbagai data, informasi, pendapat, gagasan, permasalahan dan solusi parsial yang berasal dari anggota organisasi dikumpulkan oleh pelaksana diagnosis, data tersebut dan hasil analisis kemudian didiversifikasi oleh anggota organisasi. Hasil analisis yang diterima oleh anggota organisasi dirangkumkan sebagai profil organisasi yang disertai rekomendasi mengenai tindakan-tindakan perbaikan yang sebaiknya dilakukan. Kelebihan Diagnosis Organisasi dibanding dengan metode lainnya seringkali bukan pada hasilnya, melainkan pada prosesnya. Proses wawancara untuk mendapatkan pandangan, gagasan dan usulan anggota organisasi membuat mereka menjadi lebih paham tentang diri/bagiannya, tentang bagian lain, tentang lingkungan organisasinya dan tentang keterkaitan proses-proses yang berlangsung di dalam organisasi, sehingga selama proses diagnosis berlangsung cara pandang para anggota organiasi semakin koheren. Proses Diagnosis Organisasi mirip dengan pengalaman katarsis. Anggota organisasi menjadi lebih paham mengenai hubungan sebab akibat masalah-masalah yang ada di dalam organisasinya dan karenanya merasa lebih mampu mengatasi permasalahan-permasalahan tersebut. Akibatnya, muncul perasaan lega dan dan harapan yang lebih tinggi pada anggota organisasi meskipun tindakan perbaikan belum dimulai. Diagnosis Organisasi sering menbangkitkan energi baru di dalam organiasi, karena para anggota organisasi merasa lebih yakin bahwa organisasi sedang menjalani proses perbaikan, mereka termotivasi untuk terlibat dalam rencana-rencana yang disusun perusahaan.

http://tonymisye.blogspot.com/2011/04/diagnosis-organisasi.html