Manajemen Strategi dalam Lingkungan yang Diberlakukan

LINDA SMIRCICH
CHARLES STUBBART
University of Massachusetts, Amherst

Ada perdebatan dalam manajemen strategi tentang lingkungan organisasi

- apakah lingkungan tersebut objektif, perseptual, atau keduanya? Masih dalam
sudut pandang lingkungan, berdasarkan sudut pandang interpretif, mengklaim
bahwa lingkungan dibentuk. Artikel ini membahas tiga implikasi utama konsep
lingkungan yang diberlakukan untuk teori dan praktik manajemen strategi
meninggalkan prosedur lama bahwa organisasi harus menyesuaikan diri dengan
lingkungan mereka; memikirkan kembali kendala, ancaman, peluang; dan
mempertimbangkan peran utama manajer strategi untuk menjadi manajemen yang
bermakna.

Sebuah perdebatan besar dalam teori organisasi dan manajemen strategi menyangkut apakah
lingkungan itu adalah fenomena objektif atau perseptual. Artikel ini mengembangkan pandangan ketiga
- bahwa lingkungan diberlakukan melalui proses konstruksi sosial dan proses interaksi pelaku yang
terorganisir. Meskipun pandangan ini telah disebutkan dalam beberapa literatur manajemen strategi
(Miles & Snow, 1978; Pfeffer & Salancik, 1978), implikasinya belum ditelusuri secara memadai. Artikel
ini menunjukkan bahwa pemberlakuan tersebut menyiratkan model manajemen strategi yang khas,
pertanyaan penelitian baru, dan prosedur yang berbeda untuk para praktisi.
Menurut literatur manajemen strategi yang paling terkenal, organisasi adalah sistem terbuka yang
ada di dalam lingkungan yang diberikan secara independen (Thompson, 1967). Lingkungan objektif
mungkin dirasakan secara akurat atau tidak akurat, namun bagaimanapun juga tugas manajer strategi
adalah menjaga kesesuaian antara hambatan lingkungan dan kebutuhan organisasi (Lawrence & Dyer,
1983).
Menurut perspektif lain, berasal dari sosiologi interpretatif, organisasi adalah sistem yang
dibangun secara sosial berdasarkan makna bersama (Burrell & Morgan, 1979; Pfeffer, 1981; Weick,
1979). Anggota organisasi secara aktif membentuk lingkungan melalui interaksi sosial mereka. Pola
pembentukan merupakan fondasi realitas organisasi, dan pada gilirannya memiliki dampak dalam
pembentukan peraturan di masa depan. Tugas manajemen strategi dalam pandangan ini adalah
pembuatan organisasi - untuk menciptakan dan memelihara sistem makna bersama yang memfasilitasi
tindakan terorganisir.
Tujuannya di sini bukan untuk memperdebatkan kebenaran perspektif yang berbeda mengenai
hubungan organisasi-lingkungan dan manajemen strategi. Sebaliknya, ini adalah untuk menunjukkan
bagaimana pendekatan interpretif, dengan penekanan yang berbeda pada apa yang penting, dapat
memperkaya dan memperluas teori, penelitian, dan praktik manajemen strategi.
Kontribusi potensial dari perspektif interpretif adalah tepat waktu: banyak masalah dalam
manajemen strategi - misalnya - kegagalan dalam implementasi (Kiechel 1982) tampaknya berakar dari
ketidakpedulian lapangan terhadap sifat sosial dasar formasi strategi dan proses pengorganisasian. .

Versi awal dari gagasan ini dipresentasikan pada pertemuan Academy of Management, Dallas, Agustus 1983, dengan judul
"Implications of an Interpretive Perspective for Strategic Management Research and Practice." Penulis ingin mengucapkan terima kasih
atas komentar Don DeSalvia dan Anne Huff dalam pengembangan artikel ini.
Permintaan untuk mencetak ulang harus dikirim ke Linda Smircich, Departemen Manajemen, University of Massachusetts,
Amherst, MA 01003..

Tiga Model untuk Mengetahui Lingkungan

Untuk "organisasi" apapun, bidang "lingkungan" berisi jumlah situasi dan kejadian yang tidak
terbatas, yang masing-masing dapat menyediakan beberapa materi untuk pemindaian lingkungan.
(Penulis merasa terganggu dengan konotasi bahwa istilah "organisasi" dan "lingkungan" membawa
sebagian besar diskusi teori. Tanda kutip di sekitar sebuah kata menyampaikan keraguan penulis tentang
makna konsep-konsep ini bahkan ketika istilah tersebut digunakan dalam hal yang paling mudah
dipahami oleh pembaca.) Jelas, untuk mempertimbangkan setiap situasi, kejadian, kondisi, dan
sebagainya, dan selanjutnya, untuk mengevaluasi kombinasi hubungan lingkungan yang luas jauh
melampaui kemampuan metode analisis lingkungan yang dapat dibayangkan. Namun, inilah yang
tampaknya dibutuhkan untuk manajemen strategi yang efektif. Entah bagaimana, gelombang pasang
data lingkungan harus disalurkan ke jaringan informasi kecil. Ini seperti menganalisis lautan dunia
dengan menggunakan segelas air putih. Bagaimana manajer strategi bisa mencapai prestasi ini? Tiga
model berbeda yang mewakili tipe ideal untuk menjelaskan bagaimana peserta yang diorganisir
mengetahui lingkungan mereka disajikan di sini.

Lingkungan objektif

Kata "organisasi" dan "lingkungan" menciptakan dikotomi yang sangat membentuk pemikiran
tentang manajemen strategi. Dikotomi ini secara jelas mendasari model lingkungan objektif yang
mengasumsikan bahwa "organisasi" tertanam dalam "lingkungan" yang memiliki eksistensi eksternal
dan independen. "Lingkungan" merupakan beberapa hal atau beberapa kekuatan yang harus diadaptasi,
digabungkan, terkendali, atau dikendalikan. Istilah-istilah yang tampaknya sesuai dengan definisi
"lingkungan" mencakup konkret, objektif, independen, anugerah, dekat, dan di luar sana. Analogi sistem
terbuka memberikan cara berpikir yang umum tentang hubungan antara "organisasi" dan "lingkungan"
objektifnya (Miller, 1978; von Bertalanffy, 1968). Gagasan sistem terbuka pada awalnya berasal dari,
dan diterapkan pada komunitas tumbuhan dan hewan, namun citra organisasi-sebagai-organisme
sekarang tertanam kuat dalam studi organisasi (Keeley, 1980; Morgan, 1980). Sebagian besar teori dan
bahasa ahli biologi telah digunakan oleh ahli teori organisasi dan manajemen strategis (mis., Adaptasi,
ekologi populasi, pendekatan siklus kehidupan).
Hampir semua penelitian dan penulisan manajemen strategis menggabungkan asumsi bahwa
"organisasi" dan "lingkungan" adalah nyata, material, dan terpisah - sama seperti yang tampak dalam
dunia biologis. Pakar strategi mencari peluang atau ancaman di "lingkungan". Pakar strategi mencari
kekuatan dan kelemahan di dalam "organisasi". Dalam gambar para ahli teori menggambar, sebuah
"organisasi" dan "lingkungan "nya menempati ujung panah yang berlawanan. Pandangan ini
menekankan pengakuan atas apa yang sudah ada. Dengan demikian, analisis lingkungan memerlukan
penemuan, atau menemukan hal-hal yang sudah ada di suatu tempat yang sedang menunggu untuk
ditemukan. Strategi, secara alami, didefinisikan sebagai kesesuaian antara "organisasi" dan
"lingkungannya". Dengan serangkaian konsep ini, hasil penelitian langsung menemukan kombinasi
lingkungan-strategi-organisasi yang berhasil.
Dalam literatur manajemen strategi ada beberapa ketidaksepakatan mengenai dasar hubungan
antara "organisasi" dan "lingkungan". Child (1972) menekankan pentingnya pilihan strategi - teori
organisasi yang kuat. Child berpendapat bahwa organisasi dapat memilih domain lingkungan mereka,
bahwa kekuatan lingkungan tidak begitu membatasi sehingga tidak dapat dikalahkan atau bahkan
bahkan diabaikan dengan begitu saja. Sebaliknya, Aldrich (1979) berpendapat bahwa kebanyakan
organisasi menggelepar tanpa daya dalam cengkeraman kekuatan lingkungan - teori organisasi lemah.
Aldrich percaya bahwa "lingkungan" tanpa henti efisien dalam membabat setiap organisasi yang tidak
menyesuaikan diri dengan tuntutan lingkungan. Dia meragukan bahwa banyak organisasi secara sadar
sangat sering mengubah jati dirinya, atau bahwa inisiatif kesadaran tersebut oleh organisasi cenderung
berhasil. Sebagian besar peneliti tampaknya menempatkan diri mereka di suatu tempat di antara
pandangan kutub ini. Meskipun diskusi ini memanas, bagaimanapun, baik penentu strategi, maupun
penentu lingkungan, atau di antara keduanya, mempertanyakan gagasan utama mengenai lingkungan
sebagai entitas yang independen, eksternal, dan nyata.
Oleh karena itu, ahli strategi harus melihat dunia untuk melihat apa yang ada di sana. Ahli strategi
berfungsi (dalam teori) seperti pengolah informasi sempurna yang mampu mengakses, mengatur, dan
mengevaluasi data tanpa kesalahan. Ahli strategi mengatasi masalah dalam menentukan informasi yang
penting untuk dipikirkan dengan menggunakan kerangka kerja atau daftar (Glueck, 1980; Hofer &
Schendel, 1978; Porter, 1980). Dalam "lingkungan" objektif, seorang ahli strategi menghadapi tantangan
intelektual untuk menggambarkan strategi yang akan memenuhi tuntutan dan kendala nyata yang ada "di
luar sana."

Lingkungan Perseptual

Perbedaan antara "lingkungan" objektif dan "lingkungan" perseptual tidak disebabkan oleh
perubahan dalam konsepsi lingkungan (yang tetap nyata, material, dan eksternal). Sebaliknya,
perbedaan antara lingkungan objektif dan perseptual melibatkan perbedaan antara ahli strategi. Ahli
strategi terjebak secara permanen oleh rasionalitas terbatas (Simon, 1957) dan oleh persepsi mereka
tentang "lingkungan" yang tidak lengkap dan tidak sempurna.
Gagasan tentang lingkungan perseptual menimbulkan masalah baru. Untuk saat ini, penelitian
harus mencakup "lingkungan" eksternal yang nyata dan kepercayaan ahli strategi organisasi yang
sebagian besar salah (Bourgeois, 1980; Paine & Anderson, 1975; Pfeffer & Salancik, 1978). Perdebatan
yang mengerikan berkutat seputar pertanyaan tentang seberapa akurat orang yang berpersepsi (atau yang
mungkin berpersepsi) dan apakah perilaku organisasi lebih responsif terhadap persepsi lingkungan
tentang ahli strategi atau terhadap lingkungan material yang nyata (Downey, Hellriegel, & Slocum,
1975; Duncan, 1972; Lorenzi, Sims, & Slocum, 1981; Tosi, Aldag, & Storey, 1973).
 Dari sudut pandang praktis, tantangan bagi ahli strategi, yang harus bekerja dalam batas-batas
persepsi yang cacat, adalah meminimalkan kesenjangan antara persepsi yang cacat ini dan realitas
"lingkungan" mereka.

Lingkungan yang Diberlakukan

Baru-baru ini, di bawah pengaruh sosiologi interpretif (Schutz, 1967), sosiologi pengetahuan
(Berger & Luckmann, 1967), dan psikologi sosial kognitif (Weick, 1979), perspektif lain menaruh
perhatian. Asumsi bahwa organisasi dan lingkungan diciptakan bersamaan (diberlakukan) melalui
proses interaksi sosial pelaku organisasi inti mendukung karya Mason dan Mitroff (1981), Davis (1982),
Huff (1982), dan Peters (1978). Dari pandangan dunia interpretif, "lingkungan" objektif yang terpisah
sama sekali tidak ada (Burrell & Morgan, 1979). Sebagai gantinya, organisasi dan lingkungan adalah
label yang mudah digunakan untuk pola aktivitas. Apa yang orang sebut sebagai lingkungan mereka
dihasilkan dari tindakan manusia dan dengan mendampingi upaya intelektual untuk memahami tindakan
ini. Karakter lingkungan yang dihasilkan ini bergantung pada teori dan kerangka kerja tertentu, pola
perhatian, dan disposisi afektif yang dipasok oleh pengamat-pelaku.
Dalam model lingkungan yang diberlakukan, dunia pada dasarnya adalah lahan mencari
pengalaman yang ambigu. Tidak ada ancaman atau peluang di luar sana di lingkungan, hanya rekam
jejak tindakan material dan simbolis. Tetapi seorang ahli strategi - yang bertekad untuk menemukan
makna - menghubungkan dengan merealisasikan koneksi dan pola.
Praktik pemindaian langit yang tak henti-hentinya untuk mencari rasi bintang memberikan
analogi. Sebenarnya tidak ada Big Dipper di langit, meski orang merasa penting untuk
membayangkannya ada. Orang-orang melihat Big Dipper saat mereka menyediakan garis imajiner untuk
mengelompokkan dan memahami bintang-bintang. Dalam menemukan konstelasi para astronom
mengatur realitas material (bintang) menggunakan imajinasi mereka sendiri untuk menghasilkan sebuah
realitas simbolis (Orion, the Lion, dll.). Hal yang sama berlaku untuk strategi. Fenomena fisik (seperti
bintang) di dunia strategi adalah nyata dan memiliki eksistensi yang independen. Mobil yang meluncur
dari jalur produksi dalam sehari, sumur minyak yang kering atau menyembur, jumlah rudal yang
ditumpuk oleh musuh - benda-benda tersebut merupakan elemen material di dunia material. Namun,
dengan sendirinya, mobil, sumur minyak, dan rudal tidak ada artinya, dan warnanya tampak tidak
beraturan seperti bintang-bintang yang terlihat oleh mata yang tidak terlatih. Pakar strategi membuat
garis imajiner antara peristiwa, objek, dan situasi sehingga peristiwa, objek, dan situasi menjadi
bermakna bagi anggota dunia organisasi. Mayoritas waktu dan usaha top manajer terbaik masuk ke
dalam proses interpretatif ini - menarik beberapa garis imajiner sehingga dunia IBM, Hewlett-Packard,
atau 3M, misalnya, masuk akal bagi karyawan dan klien (Peters & Waterman, 1982 ).
Pemberlakuan menyiratkan kombinasi perhatian dan tindakan dari anggota organisasi. Proses
tindakan dan perhatian membedakan organisasi dari bukan-organisasi (lingkungan). Komponen tindakan
seringkali kurang dihargai oleh para teoretikus yang membahas proses penalaran. Model pemberlakuan
menyiratkan bahwa lingkungan di mana para ahli strategi dapat melogika telah diletakkan di sana oleh
pola tindakan para ahli strategi - bukan oleh proses untuk memahami lingkungan, namun dengan proses
membuat lingkungan. Akibatnya, analogi menemukan rasi bintang sebagian tidak memadai untuk
menangkap keseluruhan lingkup pemberlakuan. Analoginya tidak memungkinkan penekanan pada
bagaimana rekam jejak material (misalnya, produksi mobil, sumur minyak, dan rudal) benar-benar telah
ada di sana yang disebabkan oleh aktivitas peserta organisasi yang kemudian menafsirkannya. Dengan
kata lain, manajer dan anggota organisasi lainnya tidak hanya menciptakan organisasi, tapi juga
lingkungan mereka.
Singkatnya, teori yang melibatkan "lingkungan" objektif atau perseptual membayangkan
"organisasi" konkrit dan material yang berada di dalam, namun terpisah dari, "lingkungan materi
sesungguhnya." Hubungan antara keduanya dinyatakan dalam hal sebab dan akibat. Di sisi lain, teori
pemberlakuan meninggalkan gagasan tentang "organisasi / lingkungan" konkret dan material yang
mendukung dunia simbolis yang diciptakan secara sosial (Winch, 1958).

Organisasi dan Lingkungan dari Perspektif Interpretasi

Jika seseorang menerima anggapan bahwa orang-orang memahami dunia melalui pengumpulan
dan penyatuan pengalaman ke unit-unit yang bermakna (Schutz, 1967; Weick, 1979), anggapan tersebut
setuju bahwa "organisasi" dan "lingkungan" itu memberi label yang mudah, namun juga arbitrer untuk
beberapa bagian dari pengalaman. Tetapi tidak ada alasan yang melekat mendorong peneliti untuk
menggunakan bahasa sehari-hari dan pemahaman akal sehat tentang istilah-istilah ini dalam analisis
mereka (Bittner, 1965). Sebenarnya, hal tersebut membuat perhatian seseorang menjadi sesat.
Penyesatan terjadi karena analis menyelidiki konsep seperti strategi, struktur organisasi, standardisasi,
dan teknologi seolah-olah konsepnya sesuai dengan entitas material bebas. Peneliti sering mengabaikan
basis metafora dan simbolis dari kehidupan terorganisir yang menciptakan dan mempertahankan
gagasan organisasi ini. Perspektif interpretif memusatkan analisis pada proses dan entitas simbolis ini.
 Untuk menggambarkan perbedaan pendekatan, pertimbangkan definisi interpretif organisasi.
Organisasi didefinisikan sebagai derajat dimana sekumpulan orang memiliki banyak kepercayaan, nilai,
dan asumsi yang mendorong mereka untuk membuat interpretasi saling menguatkan atas tindakan
mereka sendiri dan tindakan orang lain. Organisasi ada dalam pola reaksi tindakan yang sedang berjalan
ini ("interaksi," Weick, 1979) di antara aktor sosial. Misalnya, organisasi industri musik terletak pada
pola keyakinan, nilai, dan asumsi tertentu yang mendukung penciptaan, distribusi, dan kenikmatan yang
terus berlanjut dari berbagai bentuk musik. Jadi, dari perspektif interpretif, organisasi semacam itu
berbeda dari konseptualisasi sehari-hari yang secara legal merupakan "organisasi", dan mengacu pada
kualitas interaksi. Organisasi dapat menjangkau seluruh "organisasi". Beberapa "organisasi" tidak
terorganisir. Dari perspektif interpretif pertanyaan menarik fokus pada bagaimana pola organisasi
dicapai, dipertahankan, dan diubah.
Demikian pula, lingkungan mengambil makna yang berbeda, dan pertanyaan yang berbeda
menjadi penting. Dari pandangan interpretif, istilah lingkungan mengacu hanya pada seperangkat
peristiwa dan hubungan tertentu yang diketahui dan dibuat bermakna dengan serangkaian strategi
tertentu. Perspektif interpretif tidak memperlakukan lingkungan sebagai kekuatan objektif terpisah yang
menimpa organisasi. Sebaliknya, lingkungan mengacu pada konteks ekologis pemikiran dan tindakan,
yang tidak terlepas dari teori, pengalaman, dan selera pengamat pelaku. Beberapa kelompok orang
memberlakukan konteks ekologis; baik kebutuhan historis maupun pengoperasian hukum sosial yang
tak terhindarkan memaksakannya pada mereka. Dari sudut pandang manajemen strategi, pengetahuan
sosial para ahli strategi merupakan lingkungan mereka. Perspektif interpretif mengenai manajemen
strategi dan lingkungan memunculkan pertanyaan tentang proses pengetahuan - proses sosial yang
menghasilkan peraturan dimana sebuah "organisasi" dikelola dan dinilai.

Implikasi Perspektif Interpretasi

"Organisasi" dan "lingkungan" adalah konsep kunci dalam kosakata manajemen strategi.
Rekonseptualisasi konsep blok bangunan yang mengalir dari pendekatan interpretif mengubah
perspektif dan juga kata-kata. Bahasa yang digunakan orang untuk memahami tindakan membentuk
tindakan masa depan serta pertanyaan yang cenderung mereka tanyakan tentang tindakan tersebut
dengan kuat. Logika perspektif interpretif tentang organisasi dan lingkungan mengarah pada tiga
implikasi utama dalam manajemen strategi. Logika tersebut juga memiliki implikasi pada cara kita
menulis laporan penelitian. Kebijakan editorial jurnal bertolak belakang dengan cara ekspresi interpretif.
Tradisi yang kuat dalam penulisan ilmiah adalah desakan orang ketiga dan kalimat pasif. Desakan ini
menghilangkan argumen dan memberikan aura "objektivitas" dan "konsistensi" ke dalam laporan
penelitian. Tapi perspektif interpretif menyoroti keterlibatan pengetahuan pribadi; Ini menekankan
bahwa pengetahuan bergantung pada sudut pandang. Perspektif interpretif bertujuan untuk
mengembalikan penulis ke dalam teks, sebagai orang yang memberi otorisasi pada laporan tersebut.
Naskah kami telah diedit secara sistematis; ini berdampak pada penghilangan pelaku dari tindakan dan
penghilangan rasa tanggung jawab yang berasal dari disertakanya apa yang dihindari oleh perspektif
interpretif dalam teks.
1. Meninggalkan Prosedur Lama Bahwa Organisasi Seharusnya Menyesuaikan Diri dengan
Lingkungan Mereka. Kebijaksanaan konvensional manajemen strategi mendesak organisasi untuk
menyesuaikan diri dengan lingkungan mereka. Pepatah yang diambil begitu saja ini lebih bermasalah
daripada yang tampak. Ini mengaburkan banyak kompleksitas, ambiguitas, dan abstrak dalam proses
manajemen strategi.
Contoh singkat yang diambil dari industri baja Amerika menggambarkan hal ini:

Pada tahun 1950 industri baja Amerika merupakan industri yang paling kuat di dunia. Menghasilkan hampir
setengah dari hasil baja global, industri ini menghasilkan baja lebih banyak daripada gabungan baja seluruh
Eropa, hampir tiga kali lipat dari Communist Bloc, dan hampir dua puluh kali lipat dari Jepang. Selain itu,
perusahaan-perusahaan baja besar Amerika menikmati posisi yang tak terbantahkan yang telah hampir tidak
dapat ditandingi oleh pesaing asing selama lima dekade sebelumnya (Adams & Mueller, 1982, hal 73).

Pada tahun 1980, produsen baja Amerika tertinggal di belakang Uni Soviet, Jepang, dan Eropa.
Amerika Serikat telah menjadi importir baja terbesar di dunia. Produsen baja terpadu Amerika semakin
mengalami masalah dengan teknologi yang sudah usang, pabrik yang tidak efisien, produktivitas yang
menurun, kerusuhan kerja, dan arus kas yang tidak memadai untuk kebutuhan investasi fasilitas.
Perusahaan yang terintegrasi tersebut dengan penuh semangat meminta kuota impor atau tingkat harga-
pemicu yang akan mengurangi impor, impor dianggap sia-sia dengan harga yang tidak adil oleh
perusahaan yang disubsidi oleh pemerintah asing.
Bagi pengamat kasual, perusahaan baja terpadu tampaknya mengalami kesulitan dalam
menyesuaikan diri dengan lingkungan yang tidak bersahabat. Para manajer perusahaan baja Big Eight
merasa bahwa masalah mereka disebabkan oleh pesaing asing dan intervensi pemerintah ("Time runs
out," 1982). Big Steel mengklaim ketidakberdayaannya dalam menghadapi kekuatan di luar kendali
mereka dan mengundang simpati atas penderitaan mereka. Analis industri, di sisi lain, mencela
pemangku kebijakan baja karena konservatisme dan perlawanan mereka terhadap pemikiran kreatif
(Ignatius, 1979; Lawrence & Dyer, 1983).
Terlepas dari penjelasan mana yang diterima, ada beberapa pertanyaan penting: Apa yang harus
dilakukan manajer Big Steel sekarang? Haruskah perusahaan baja membangun fasilitas baru? Haruskah
mereka melakukan diversifikasi? Menggabungkan? Haruskah mereka menjual pabrik mereka kepada
para pekerja? Haruskah mereka mengimpor baja setengah jadi? Tindakan mana yang bisa diadaptasi?
Ketika seseorang berteori dari masa sekarang ke masa lalu seperti yang sering dilakukan analis
strategi, dia menemukan argumen yang tampaknya kuat tentang adaptasi terhadap "lingkungan" yang
objektif. Tapi kekuatan penjelasan ini berakhir di masa sekarang. Meskipun argumen tentang adaptasi
lingkungan pada awalnya tampak menarik, namun tidak banyak membantu ahli strategi di masa
sekarang. Saran dari banyak literatur manajemen strategi yang menekankan pada kecocokan,
kesesuaian, dan keselarasan tidak cukup untuk menangani masalah dalam manajemen sehari-hari. Para
eksekutif di dunia industri tidak bisa begitu saja membiarkan aksi tersebut dan menyesuaikan diri
dengan tren; tindakan mereka membuat tren. Jadi, jika setiap perusahaan bergegas memanfaatkan
kesempatan, kesempatan itu akan lenyap. Tren adalah fungsi kompleks perilaku multilateral, membuat
hasil masa depan bermasalah. Sifat dari apa yang merupakan adaptasi dapat dinyatakan hanya secara
retrospektif, tidak secara prospektif. Dengan demikian, peringatan untuk menyesuaikan diri dengan tren
dan kekuatan tidak terlalu membantu.
Perspektif interpretif berpendapat bahwa manajer strategi dapat mengelola organisasi mereka
hanya berdasarkan pengetahuan mereka tentang kejadian dan situasi. Tapi kejadian dan situasi selalu
terbuka untuk banyak interpretasi. Fakta tidak pernah berbicara sendiri. Jika fakta tampaknya "pergi
tanpa pamit," hanya karena pengamat kebetulan mengatakan hal yang sangat mirip.
Sebagai contoh, banyak komentator dan pekerja industri baja menyampaikan kesan bahwa industri
ini adalah tempat penghancuran yang tak ada hentinya, dengan menggunakan citra yang mengingatkan
pada The Alamo, stand terakhir Custer, atau The Apocalypse, namun pandangan lain dapat
dipertahankan. Bagi produsen baja asing, pasar domestik A.S. adalah peluang yang rapuh. Minimarket
A.S. beroperasi dengan baik. Presiden Amerika Serikat memandang situasinya sebagai langkah
evolusioner yang menyakitkan namun penting dalam era keemasan informasi teknologi, sebuah era
ketika mantan pekerja pabrik baja akan memperbaiki komputer di rumah, bila pemerintah asing akan
mensubsidi biaya baja domestik A.S. Tak satu pun dari pandangan ini didikte oleh "lingkungan". Setiap
pandangan mengalir dari penerapan prakualifikasi tertentu, kerangka kerja terbatas ke konteks yang
tersedia. Banyak gambar atau tampilan panduan lainnya mungkin dilakukan. Dalam beberapa
pandangan ini harapan dan tindakan strategis akan membeku dan membentuk masa depan. Visi lama
tentang apa itu industri, bagaimana kerjanya, siapa pelakunya, dan jalan strategis mana yang terbuka,
menjadi tidak terpakai. Dari kekacauan ini, visi baru bisa muncul. Akankah masa depan membawa
kesesuaian dengan tenaga kerja? Apakah gejolak itu meramalkan kebangkitan raksasa yang sedang
tidur? Bisakah seseorang mendengar lonceng baja kematian? Apa pun yang mungkin terjadi tergantung
pada visi mana yang diyakini dan dilakukan orang-bukan pada masalah lingkungan.
Analisis lingkungan perusahaan tidak dapat berubah menjadi status sains, karena tidak ada
pengamat independen dan berkuasa. Sebagai gantinya, pilihan kerangka kerja dan interpretasi menjadi
seni kreatif dan politis. Pakar strategi perlu berkonsentrasi pada pilihan mereka kerangka kerja dan
interpretasi vis-A-vis. Kerangka kerja yang baru dan menarik dapat merangsang lingkungan baru dan
menarik yang pada gilirannya dapat mengantar ide-ide strategi baru dan menarik.
2. Memikirkan kembali Kendala, Ancaman, Peluang. Para manajer menghadapi gelombang
pasang situasi, kejadian, tekanan, dan ketidakpastian, dan secara alami mereka melakukan diskusi
kolektif (dalam pengertian luas) untuk menegosiasikan serangkaian hubungan yang dapat diterima yang
memberikan penjelasan yang memuaskan mengenai dunia sosial mereka. Ruang lingkup dan makna
kejadian disalurkan ke dimensi yang dapat dikelola dengan proses formal dan informal yang mengarah
ke kebijaksanaan industri. Huff (1982) menunjukkan bahwa kelompok industri dan forum industri
lainnya menyediakan mekanisme penalaran yang teratur.
Meskipun demikian, masalah yang terkait terjadi ketika manajer strategi, dengan memegang
asumsi yang belum teruji, tanpa disadari berkolusi untuk membatasi pengetahuan mereka. Mereka
mungkin menderita "ketidaktahuan kolektif" (Weick, 1979).
Bukti sifat rapuh dari kebijaksanaan industri sering menarik perhatian (Cooper & Schendel, 1983).
Apa yang semua orang tahu tentang sebuah industri diterjemahkan menjadi sebuah kesempatan bagi
mereka yang tidak tahu. Banyak strategi baru yang benar-benar baru dan menarik yang menyerang
industri, digunakan oleh pihak luar yang tidak mengetahui peraturan. Pertimbangkan pengenalan bir
Lite oleh unit Miller Brewing Philip Morris. Perusahaan tradisional tahu bahwa bir diet tidak dapat
dijual, namun seorang penyelundup bodoh menguji asumsi tersebut dan karenanya menerapkan inovasi
produk paling signifikan dalam sejarah industri bir.
Pengamatan tentang bagaimana realitas sosial terbentuk dalam pengaturan organisasi ini
menunjukkan prosedur yang kuat bagi manajer strategi. Mereka harus melihat dulu diri mereka sendiri
dan tindakan dan kelakuan mereka, dan bukan untuk "lingkungan" untuk penjelasan situasi mereka.
Memang, penelitian terbaru tentang krisis organisasi (Nystrom & Starbuck, 1984; Starbuck, 1983)
mengungkapkan bahwa dalam banyak kasus, pola berpikir top manajer, bukan lingkungan eksternal,
menyebabkan krisis. Seperti yang disarankan Karl Weick:

Jika orang ingin mengubah lingkungan mereka, mereka perlu mengubah diri dan tindakan mereka-bukan orang
lain. Masalah yang tidak pernah terpecahkan, tidak pernah dipecahkan karena manajer terus mengutak-atik
segala hal kecuali apa yang mereka lakukan (Weick, 1979, hal.152).

Karena godaan untuk menetapkan kesalahan yang mudah, kontribusi dari penelitian manajemen
strategi harus membantu para manajer merenungkan cara-cara di mana tindakan manajer menciptakan
dan mempertahankan realitas organisasi mereka. Dengan pengembangan kapasitas yang lebih besar
untuk refleksi diri, pejabat perusahaan, pembuat kebijakan pemerintah, dan semua anggota organisasi
dapat memeriksa dan mengkritik proses pemberlakuan mereka sendiri. Dengan mempertahankan fokus
perhatian ganda - kemampuan untuk mengatasi situasi sesaat dimana mereka dilibatkan dan untuk
melihat dan memahami tindakan mereka dalam sistem makna yang terus terbuka terhadap refleksi dan
penilaian ulang - manajer strategi dapat menantang batas dan menguji kemungkinan keberadaan
organisasi.
3. Berpikir Berbeda Tentang Peran Manajer Strategi. Model pemberlakuan menempatkan
pembuat strategi dalam peran yang sama sekali berbeda dari yang dibayangkan oleh model objektif atau
perseptual. Pemindaian lingkungan pada model tersebut membuat manajer "keluar" untuk
mengumpulkan fakta dan mengumpulkan inventarisasi informasi (King & Cleland, 1978). Seorang
manajer strategi digambarkan sebagai pengambil keputusan, pelaksana struktur, dan pengendali
kejadian yang mendapatkan gagasan dari informasi.
Perspektif interpretif, di sisi lain, mendefinisikan tugas ahli strategi sebagai sesuatu yang
imajinatif, kreatif, seni. Di dunia yang kacau, arus perubahan ekologi dan diskontinuitas terus-menerus
harus diayak dan diinterpretasikan. Kategori pengalaman yang relevan dan tidak relevan harus
didefinisikan. Orang-orang memahami situasi mereka dengan terlibat dalam proses interpretatif yang
menjadi dasar perilaku terorganisir mereka. Proses interpretif ini mencakup ranah intelektual dan
emosional. Manajer dapat secara strategis mempengaruhi proses ini. Mereka dapat memberikan sebuah
visi untuk menjelaskan alur peristiwa dan tindakan yang terjadi - alam semesta di mana peristiwa dan
pengalaman organisasi bermakna. Karya terbaik manajer strategi mengilhami makna indah (Davis,
1982; Peters, 1978; Pfeffer, 1981; Pondy, 1976; Smircich & Morgan, 1982).
Penjajaran peristiwa dan konteks, gambar dan landasan, merupakan salah satu mekanisme
pengelolaan makna. Melalui proses ini, ahli strategi bekerja di belakang layar untuk membangun dasar
di mana orang lain akan menafsirkan pengalaman spesifik mereka sendiri. Latar belakang interpretif
membuat perbedaan karena orang menggunakannya untuk memutuskan apa yang sedang terjadi dan
menilai apakah mereka terlibat dalam aktivitas atau omong kosong yang bermanfaat.
Bagaimana manajer strategi dapat menghasilkan konteks makna dalam kehidupan organisasi?
Literatur yang berkembang menjelaskan bagaimana pengelolaan makna dapat dicapai melalui nilai dan
ekspresi simbolis, drama, dan bahasa mereka (Deal & Kennedy, 1982; Pfeffer, 1981; Pondy, Frost,
Morgan, & Dandridge, 1983). Meskipun para peneliti mengetahui dampak dari beberapa sistem nilai /
simbol (misalnya periklanan), penelitian baru saja mulai mengeksplorasi bagaimana proses ini terjadi
dalam organisasi, bagaimana realitas simbolis berubah, dan bagaimana realitas simbolis dapat
dikendalikan (Broms & Gahmberg , 1983; Peters, 1978). Meskipun demikian, banyak manajer strategi
mungkin dapat mempertajam dampak strategi mereka dengan memperoleh kesadaran akan nilai-nilai /
simbol-simbol yang kurang jelas yang menyelimuti organisasi mereka.
Misalnya, drama termasuk upacara dan ritual standar sebuah organisasi (pertemuan rutin,
sosialisasi dan pelatihan, pesta Natal, dll.) Serta kejadian unik ("kampanye," "tantangan," "usaha untuk
menjadi yang terbaik,"" pengambilalihan, "" New XYZ Co. "). Upacara standar memberikan kontinuitas
dan penegasan kembali nilai, status, prestasi individu dan kolektif. "Pertemuan besar" adalah
kesempatan untuk meningkatkan kesadaran, bangkit kembali, dan terkadang untuk perubahan yang
menarik. Manajer strategi harus menyadari dampak dari drama-drama ini dan menyadari bahwa mereka
(para manajer) menerapkan kebijaksanaan yang luas dalam menentukan apa drama itu dan kapan dan
bagaimana hal itu akan terjadi.
Bahasa dan metafora yang kuat memberi nada, memberikan arahan, dan mendapatkan komitmen
(Edelman, 1977; Pfeffer, 1981; Smircich, 1983) Manajer strategi yang bijaksana memanfaatkan bahasa,
metafora, dan cerita untuk menyampaikan pesan mereka. Mereka juga memperhatikan bahasa, metafora,
dan cerita yang berasal dari tempat lain. Inilah salah satu alasan mengapa Presiden Reagan dikenal
sebagai "komunikator hebat" - terhadap frustrasi besar yang dialami kritikusnya yang "objektif".
Nilai, drama, dan bahasa terdiri dari fondasi simbolis yang mendukung realitas sistem manajemen,
hirarki, sistem insentif, sehari-hari, dan sebagainya - arsitektur permukaan organisasi. Sampai saat ini,
manajer strategi telah diajarkan untuk mempertimbangkan masalah desain organisasi secara eksklusif
dalam hal arsitektur permukaan. Pendekatan konvensional untuk merancang aktivitas yang terorganir ini
telah dibatasi lebih jauh dengan memusatkan perhatian hampir pada semua isu intelektual (bukan
emosional) dan kontrol besar dan tidak terbatas (bukan imajinasi).
 Pendekatan interpretif, yang menyelidiki proses subjektif dari bangunan- kenyataan, mengarahkan
perhatian manajer strategi terhadap gambaran mendalam tentang kehidupan organisasi. Manajer strategi
dapat memperbaiki usaha mereka-membuatnya lebih strategi-dengan mengenali sifat kuat dari citra
dalam dan dengan sadar mendekati tingkat yang lebih dalam ini. Tantangan untuk penelitian manajemen
adalah memahami dunia dan membuat pengetahuan tersebut bermanfaat.
Mengikuti saran ini akan mengarah pada reorientasi utama beberapa pemikiran dan perilaku
manajer strategi. Daripada berkonsentrasi pada isu strategi pasar produk, misalnya, manajer strategi
akan berkonsentrasi pada masalah proses. Daripada berkonsentrasi pada keputusan atau desain struktur
pengambilan keputusan, manajer strategi akan berkonsentrasi pada nilai, simbol, bahasa, dan drama
yang merupakan latar belakang struktur pengambilan keputusan. Alih-alih membatasi diri pada aspek
teknis / intelektual dari struktur organisasi, banyak manajer strategi akan belajar untuk mengungkapkan
dan menguraikan dasar sosial / emosional untuk kehidupan organisasi.

Mengelola di Lingkungan yang Diberlakukan

Mengingat dunia semakin ditandai oleh tindakan yang terorganisir dan bukan individual, pedoman
apa yang dapat diturunkan dari perspektif interpretif untuk membantu mereka yang bertanggung jawab
mengelola urusan manusia?

Analisis Manajerial

Gagasan tentang pemberlakuan menggarisbawahi pandangan bahwa tindakan seseorang dan

tindakan orang lain berpengaruh pada "organisasi" dan "lingkungannya". Karena urutan ini, analisis
lingkungan agak kritis daripada analisis manajerial. Analisis manajerial berarti menantang asumsi
dimana manajer bertindak dan meningkatkan kapasitas manajer untuk refleksi diri - melihat diri mereka
sebagai pelaksana dunia mereka (Litterer & Young, 1981; Mason & Mitroff, 1981). Sikap dual (aktif-
reflektif) terhadap tindakan ini sulit untuk dipertahankan bagi manajer. Sebenarnya, konsultan sering
dipanggil untuk membantu anggota organisasi mendapatkan perspektif yang berbeda mengenai
apa yang anggota lakukan. Konsultan menyatakan hal yang jelas, mengajukan pertanyaan bodoh, dan
ragu- yang semuanya membantu anggota organisasi keluar dari diri mereka sendiri. Kelompok
manajemen dapat melembagakan peran "wise fool" (Kegan, 1981) untuk memprovokasi kapasitas
pemeriksaan diri yang kritis.

Penciptaan Konteks

Jawaban atas pertanyaan seperti "Siapakah kita? Apa yang penting bagi kita? Apa yang kita
lakukan? dan Apa yang tidak kita lakukan? " menentukan tahap perumusan strategi. Pertanyaan-
pertanyaan ini menghasilkan kerangka nilai di mana aktivitas menjadi bermakna. Literatur saat ini
(Peters & Waterman, 1982) mengemukakan bahwa perusahaan unggulan memiliki kelompok
manajemen terbaik yang dapat mengartikulasikan posisi nilai yang jelas.
Penciptaan konteks berbeda dengan penentuan tujuan. Penetapan tujuan mengimplikasikan bahwa
sebuah organisasi gagal dalam beberapa cara, perlu beralih dari titik A ke titik B. Pertaruhan semacam
ini mencirikan banyak model manajemen strategi, menunjukkan bahwa organisasi memiliki tempat
untuk memulai. Tujuan menyajikan orientasi manajemen dari calon pelanggan alih-alih sudah jadi
pelanggan (Davis, 1982). Perspektif interpretif mempromosikan pertimbangan manajerial di
masasekarang - terutama mengenai nilai dan tindakan manajemen.

Mendorong Beberapa Realitas

Perspektif interpretif mendesak pertimbangan beberapa interpretasi. Namun, dalam manajemen

strategi, beberapa interpretasi sering dipandang sebagai masalah komunikasi yang harus diatasi dengan
lebih banyak informasi, dan bukan sebagai keadaan yang alami.
Pakar strategi yang sukses sering merenungkan fakta yang sama dengan yang diketahui setiap
orang, dan mereka telah menemukan wawasan mengejutkan (mis., Ray Kroc dan rantai restoran
hamburger, atau wawasan Gene Amdahl tentang ketidaksempurnaan strategi harga IBM). Pemberlakuan
yang menarik berkembang saat para ahli strategi menarik interpretasi baru dari fakta-fakta yang
menjenuhkan. Interpretasi baru cukup sering terjadi ketika perusahaan memasuki industri yang mereka
sendiri tidak memiliki pengalaman spesifik. Mereka mencoba strategi baru yang bertentangan dengan
asumsi konvensional (mis., Philip Morris di industri bir, Honda di sepeda motor, Wendy di hamburger).
Perusahaan mungkin dapat memperbesar kapasitas interpretasi baru mereka dengan metafora
bervariasi yang sistematis, dengan mempekerjakan ahli dalam negeri dari industri yang jauh, dan dengan
mendorong sudut pandang baru dan saling bertentangan (misalnya, perusahaan batubara mempekerjakan
seorang ahli lingkungan; Caterpillar mempekerjakan seorang top eksekutif dari Komatsu , yang tetap
berada di luar budaya Caterpillar, atau perusahaan mempekerjakan seorang filsuf). Upaya ini
mengesahkan dan memperluas kapasitas manajerial untuk toleransi terhadap perbedaan.

Pengujian dan Percobaan

Setiap industri dibebani dengan daftar panjang hal yang harus dan tidak boleh dilakukan. Batasan
ini harus diuji secara berkala. Pemberlakuan berarti tindakan sekaligus pemikiran. Exxon mengikuti
strategi semacam ini dengan kesepakatan Reliance Electric dan usaha aktif lainnya untuk menemukan
apakah ia dapat mendorong keterampilan teknisnya ke arah tertentu (Kaufman, 1982). Proctor and
Gamble tampaknya bereksperimen dalam industri minuman ringan (Smith, 1980). Asumsi tentang apa
yang terkait dengan apa, apa yang berhasil (atau tidak), apa yang dapat kita lakukan (atau tidak dapat),
harus diuji secara berkala dengan bertindak seolah-olah dugaan-dugaan kontra dapat dilakukan (Weick,
1979). Pakar strategi harus belajar untuk bertindak ambivalen tentang apa yang mereka ketahui,
sehingga mereka tidak menjadi selaras dengan apa yang mereka ketahui. Belajar memaksa lupa.
Sebenarnya, kearifan organisasi mungkin memerlukan pembelajaran yang terus-menerus (Nystrom &
Starbuck, 1984).
Analisis manajerial, penciptaan konteks, mendorong banyak kenyataan, dan pengujian dan
percobaan adalah prinsip manajerial yang berasal dari pandangan dunia interpretif, dengan menyadari
bahwa orang-orang memberlakukan dunia simbolis mereka. Prinsip-prinsip variasi ini sebagian besar
diabaikan oleh pendekatan manajemen strategi yang menekankan pemindaian lingkungan yang
objektif / perseptual, menentukan tujuan, dan memanipulasi kontrol manajerial.

Bisakah Setiap Realitas Diberlakukan?

Argumen ini nampaknya menyiratkan bahwa orang dapat menerapkan setiap realitas simbolis
yang mereka pilih. Dalam arti terbatas penulis mengatakan dengan tepat bahwa individu menempati
ruang pribadi dan subjektif, di mana niat, makna, dan kepekaan seringkali sangat istimewa - apa arti
dunia bagi mereka. Dan bahkan dunia kehidupan yang terisolasi terkadang dapat diubah menjadi dunia
sosial (misalnya, Hitler, Gandhi, Marx, Darwin). Namun, dalam artikel ini, perhatian utama adalah
dengan pemberlakuan di mana banyak orang berpartisipasi secara kolektif, di mana orang-orang
mengalami keterbatasan terhadap apa yang dapat mereka berlakukan.
Pertama, orang-orang yang terorganisir sering berjuang dalam batas-batas peraturan mereka
sebelumnya. Pola pemberlakuan yang berakar pada pengalaman personal, organisasi, dan budaya
sebelumnya membentuk pilihan organisasi dan budaya yang berkelanjutan dengan kuat. Starbuck (1983)
menyebut pola-pola ini "program perilaku" dan menekankan bagaimana pemikiran masa lalu
dikonkretkan ke dalam prosedur operasi standar, spesifikasi pekerjaan, bangunan, kontrak, dan
sebagainya yang mengambil aura kebutuhan objektif. Program perilaku-yang dilembagakan sebagai
peraturan tidak tertulis dan sebagai asumsi yang diterma begitu saja-kelihatannya mendiskripsikan
bagaimana keadaannya dan harus dilakukan (Zucker, 1977). Mengubah pola ini mengharuskan orang
untuk secara sengaja melupakan sebagian dari apa yang mereka ketahui dan untuk mempercayai
sebagian dari apa yang mereka yakini. Bergantung pada berat komitmen sebelumnya, perubahan
mungkin tampak berisiko, bodoh, atau berat.
Kedua, pemberlakuan berarti berpikir dan bertindak. Pemberlakuan menguji sumber fisik,
informasional, imajinatif, dan emosional seseorang. Tanpa sumber daya yang memadai (atau tanpa
kemampuan untuk berpikir secara imajinatif tentang apa yang mungkin merupakan sumber daya),
seseorang tidak dapat mendukung banyak kemungkinan pemberlakuan yang dapat dilakukan.
Akhirnya, pemberlakuan bisa saling bersaing satu sama lain. Dalam sebuah pemilihan, misalnya,
para kandidat berjuang keras untuk mendiskreditkan seorang kandidat oposisi. Dalam konteks
perusahaan, berbagai inisiatif strategi bersaing dengan cara yang sama. Untuk pemberlakuan organisasi
yang cukup besar agar berhasil, diperlukan banyak kepercayaan dan penerimaan kritis. Tapi untuk
mencapai masa kritis tergantung pada faktor persuasi dan bukan faktor objektif.
Untuk alasan ini - pemberlakuan sebelumnya, masalah dengan sumber daya, dan pemberlakuan
yang bersaing - proses perumusan organisasi dapat dibedakan dari harapan yang sia-sia dan mimpi di
siang bolong.

Penelitian dari Perspektif Interpretasi

Landasan mendasar dari pandangan dunia interpretif berbeda dengan yang mendukung banyak
penelitian manajemen strategi. Sama seperti asumsi lingkungan yang diberlakukan menyiratkan peran
yang berbeda untuk manajer strategi, pandangan dunia interpretif menunjukkan fokus perhatian yang
berbeda bagi mereka yang meneliti topik manajemen strategi. Salah satu tujuan dari pekerjaan ini adalah
untuk mendorong praktik organisasi yang lebih informatif, lebih reflektif, dan lebih sadar diri. Dari
perspektif interpretif, manajemen strategi terdiri dari proses-proses di mana pola "organisasi" dan
"lingkungan" diciptakan, dipertahankan, dan diubah. Pekerjaan penelitian interpretasi meneliti
epistemologi proses pengorganisasian. Ini bertujuan untuk membuat pengetahuan eksplisit (sering
dianggap biasa, namun belum teruji) dimana anggota organisasi menafsirkan situasinya dan
mengeksplorasi banyak sistem pengetahuan yang sering bersaing, yang ada dalam suatu situasi. Logika
sebab-akibat dihindari dan diawasi oleh aturan bahwa orang mengikuti alasan orang lain atas tindakan
mereka, dan makna yang diberikan orang pada kejadian.
Penelitian manajemen strategi konvensional telah mendapat kritik yang meningkat, sebagian
karena penelitian ini dimulai dari model proses perencanaan strategi positivis dan rasionalistik. Kritikus
menyarankan bahwa model konvensional ini tidak dapat menjelaskan bagaimana strategi
diformulasikan. Kritikus telah menawarkan beberapa bukti empiris untuk mendukung klaim ini (Lyles &
Mitroff, 1981; Mason & Mitroff, 1981; Quinn, 1980). Praktisi mengeluh bahwa sebagian besar
penelitian ini tidak bermanfaat secara organisasi (Kiechel, 1982). Pendekatan interpretif terhadap
penelitian manajemen strategi sangat peka terhadap kekhawatiran yang dikemukakan oleh para kritikus
ini karena studi interpretif berusaha sedapat mungkin untuk mengalami seperti kenyataan yang ada.
Karakteristik utama yang membedakan pendekatan interpretif dengan riset manajemen strategi
adalah:
1.Penelitian Interpretasi suatu Industri atau Organisasi Dilakukan dari Sudut Pandang Pelaku.
Alih-alih mencari perspektif Olimpiade yang tidak terpisahkan pada industri atau perusahaan, penelitian
interpretif mengeksplorasi bagaimana pemikiran ahli strategi, mengapa mereka bertindak seperti apa
adanya, apa yang ingin mereka capai. Studi interpretasi berusaha memahami pemikiran dan tindakan
para ahli strategi pada level personal, bukan pada level statistik agregat abstrak yang jauh. Interpretasi
penelitian menanyakan: Seperti apa dunia ahli strategi?
2.Penelitian Interpretasi Merangkul Beberapa Perspektif Dalam Situasi Terorganisir. Alih-alih
mencoba menggabungkan pandangan yang tidak sesuai dari beberapa aktor ke dalam satu penjelasan
objektif, penelitian interpretif mengakui bahwa perbedaan sangat penting untuk memahami tindakan dan
perubahan strategi. Misalnya, analisis interpretif industri baja tidak akan dilakukan semata-mata dari
perspektif standar produsen baja Amerika, Big Eight. Analisis interpretif bisa dimulai dengan pemetaan
secara teliti terhadap organisasi industri baja yang ada. Tujuan dari analisis semacam ini adalah untuk
mengetahui cara-cara di mana berbagai kelompok bertindak, bereaksi, dan berinteraksi untuk
melahirkan situasi yang ada saat ini. Di sini, pandangan bahwa sebuah organisasi menyesuaikan diri
dengan lingkungannya memberi jalan untuk mempelajari pola pergeseran kompleks dan konfigurasi
organisasi yang membentuk sebuah industri.
Upaya konsultasi dengan manajer strategi di industri dari perspektif interpretif akan melibatkan
langkah lebih lanjut. Masalah utama bagi para ahli strategi industri baja bukanlah bagaimana
menyesuaikan diri dengan tren yang ada, namun menyadari bagaimana kemampuan mereka untuk
berpikir kritis tentang kejadian dan hubungan telah dibatasi. Jika ahli strategi memahami bagaimana
mereka secara tidak sengaja dan tanpa sadar memperdagangkan opsi asumsi mereka, mereka mungkin
mulai menciptakan cara baru untuk memahami kejadian saat ini dan untuk membayangkan masa depan
yang layak bagi perusahaan mereka. Efek dari intervensi ini adalah untuk menghilangkan
kecenderungan saat ini untuk bereaksi terhadap "lingkungan" yang diterima begitu saja dan untuk
menyoroti peran tindakan otonom dalam menciptakan lingkungan.
3. Penelitian Interpretatif bersifat Historis-Kontekstual. Meskipun ada desakan tentang sistem
terbuka, penelitian strategi seringkali bersifat statis, cross-sectional, dan jarang melibatkan perspektif
evolusioner yang signifikan. Di sisi lain, studi interpretif bersifat longitudinal. Mereka merekam proses
sosial-politik-kognitif-afektif yang telah terungkap. Apa yang dipikirkan dan dirasakan oleh aktor
strategi pada saat kejadian? Bagaimana pengalaman sebelumnya mempengaruhi mereka? Untuk acara
sosial atau budaya seperti apa mereka menaruh perhatian?
Saran dari pendekatan interpretif untuk penelitian manajemen strategi bukan berarti studi kasus
yang lebih konvensional. Studi kasus tipikal tidak dilakukan dari perspektif interpretif. Pertama, penulis
kasus melaporkan dari sudut pandangnya sendiri, atau perspektif sinoptik, dan biasanya menghindari
ambiguitas yang terkait dengan banyak perspektif. Kedua, kasus biasanya dikemas secara eksplisit atau
implisit dari model pengambilan keputusan organisasi normatif dan rasional. Kasus kebijakan sering
mengabaikan aspek afektif, simbolis, dan linguistik dari proses organisasi. Ketiga, penulis kasus sering
menginternalisasi nilai, tujuan, dan bahasa top manajer yang mereka pelajari dengan santai. Bayangkan
seorang antropolog yang tiba di sebuah pulau di Laut Selatan dan melanjutkan untuk memulai
penyelidikan yang dirancang untuk membantu para imam besar mengatasi kharma yang buruk!
Ironisnya terletak pada pengakuan bahwa penelitian yang berusaha terlalu keras untuk bisa berguna
pada akhirnya bisa jadi kurang bermanfaat daripada penelitian yang tidak terlalu sulit dilakukan.

Kesimpulan

Beberapa penulis di bidang analisis organisasi dan manajemen strategi telah mengajukan
pertanyaan tentang bagaimana ahli strategi mengenal lingkungan mereka. Namun, implikasi dari satu
jawaban sah atas pertanyaan ini - oemberlakuan- belum sepenuhnya diperiksa. Implikasi dari perspektif
pemberlakuan bagi manajer strategi yang diberikan di sini sangat luas dan provokatif:
1. Gerhana dikotomi "organisasi / lingkungan"
2. Modus analisis strategi yang berbeda
3. Peran ahli strategi yang sangat berbeda dibandingkan dengan peran yang saat ini dipertimbangkan
oleh kebanyakan analis
4. Fokus penelitian yang berbeda
Pesan kepada para peneliti ini berpendapat bahwa sumber daya harus lebih banyak dikhususkan
untuk mempelajari proses pemberlakuan manajer strategi, karena proses pemberlakuan ini membentuk
fondasi yang tak terlihat yang mendukung pilihan strategi. Peran seorang analis adalah untuk
menunjukkan kepada praktisi bagaimana pola praktisi untuk memberlakukan lingkungan pada dasarnya
dapat mengubah rentang pilihan yang tersedia. Dengan menampilkan asumsi, kepercayaan, dan norma,
konsultan / peneliti dapat menemukan praktik yang membuat orang terperangkap dalam siklus perilaku
yang melarang pengawasan proses pemberlakuan. Peneliti / konsultan dapat memfasilitasi pemeriksaan
terhadap proses konstruksi realitas dan memunculkan kemungkinan untuk perubahan.
Apa yang mencegah seseorang untuk lebih sering melakukan analisis interpretasi? Sekali lagi,
penerimaan umum terhadap metafora "lingkungan-organisasi" yang menipu membutakan seseorang
pada sifat sosial terorganisit yang sebagian besar bersifat simbolis. Metafora tersebut membawa para
teoretikus untuk mengadopsi kerangka acuan organisasi atau industri fokus, dan bukan perspektif
lingkungan yang tidak disiplin yang diberlakukan oleh banyak kelompok kepentingan. Faktor lain yang
berkontribusi mungkin adalah kecenderungan peneliti manajemen strategi untuk mengidentifikasi
dengan orang-orang yang mereka teliti secara dekat, sehingga tidak diragukan lagi jika peneliti
menerima pemahaman umum manajemen tentang lingkungan sebagai sesuatu yang ada "di luar sana."
Penerimaan terhadap" lingkungan organisasi "pada dasarnya menetapkan kerangka analisis panduan
acuan dengan jalur tertentu.
Seruan kepada manajer strategi ini meminta agar mereka mulai menganggap diri mereka sebagai
penulis drama bukan hanya sekadar pahlawan, sebagai pencipta dan bukan sebagai pemegang batubara.
Mereka bisa mulai berpikir lebih jauh tentang bagaimana mereka bisa mengetahui apa yang mereka
ketahui dan tidak terlalu memikirkan apa yang mereka ketahui. Selain itu, para manajer strategi
mungkin menganggap bahwa kontribusi strategi mereka yang paling tahan lama bergantung pada peran
unik mereka sebagai background-generator dan context-composers, bukan pada peran langsung mereka
sebagai pengambil keputusan dan komandan.
Telah banyak dikemukakan di artikel ini bahwa seorang analis strategi harus mengarahkan praktisi
strategi untuk melakukan pemeriksaan diri secara kritis. Demikian pula, kontribusi artikel ini ke bidang
manajemen strategi mengarahkan lapangan untuk memeriksa secara kritis salah satu asumsi utamanya -
sifat dari hubungan "lingkungan-organisasi". Bagaimanapun, kesuksesan harus diukur hanya dalam
mengangkat isu - bukan dalam hal menyelesaikannya.