FITTING DESIGN TO SITUATION

Diberikan seperangkat parameter desain atas perintah organisasi

desainer, bagaimana dia memilihnya? Bagaimana dia memutuskan kapan akan menggunakan file

pasar dan ketika dasar fungsional untuk pengelompokan di garis tengah, kapan

untuk memformalkan perilaku dalam inti operasi dan kapan harus mengandalkan pelatihan atau

penggunaan perangkat penghubung untuk mendorong penyesuaian timbal balik, kapan harus

desentralisasi secara horizontal dan kapan vertikal?

Sebagian besar penelitian kontemporer tentang penataan organisasi memiliki

fokus pada pertanyaan-pertanyaan ini. Penelitian ini telah menemukan seperangkat apa itu

disebut faktor situasional atau kontingensi, keadaan atau kondisi organisasi

yang terkait dengan penggunaan parameter desain tertentu. Dalam bab ini kita membahas faktor-
faktor ini dalam empat kelompok: usia dan ukuran organisasi; sistem teknis yang digunakan dalam
inti operasinya; berbagai aspeknya

lingkungan, terutama stabilitas, kompleksitas, keragaman, dan permusuhan; dan yakin akan
hubungan kekuatannya. Namun sebelum kita membahas masing-masing, kita harus terlebih dahulu

mengomentari gagasan efektivitas dalam desain struktural.

Dua Pandangan Organisasi Efektivitas

Sejumlah peneliti telah mempelajari hubungan antara struktur dan kinerja, biasanya dengan
membandingkan struktur perusahaan berkinerja tinggi dan rendah. Kecenderungan mereka adalah
menghubungkan efektivitas dengan kecocokan antara parameter desain tertentu dan beberapa
faktor situasional — misalnya, ukuran organisasi, sistem teknis yang digunakan, atau sifat dinamis
lingkungannya. Satu studi, bagaimanapun, yang dilakukan oleh Khandwalla (1971, 1973b, 1974),
menemukan bahwa efektivitas tergantung pada keterkaitan antar parameter desain; dengan kata
lain, tentang penggunaan yang berbeda secara konsisten atau terintegrasi.

Studi ini membawa kita pada dua kesimpulan penting dan berbeda tentang efektivitas struktural.
Yang pertama kita dapat memberi label hipotesis kesesuaian:penataan yang efektif membutuhkan
kesesuaian yang erat antara faktor situasional dan parameter desain. Dengan kata lain, organisasi
yang sukses merancang strukturnya agar sesuai dengan situasinya. Dan yang kedua kita bisa
memanggil hipotesis konfigurasi: penataan yang efektif membutuhkan konsistensi internal di antara
parameter desain. Organisasi yang berhasil mengembangkan konfigurasi logis dari parameter desain.

Apakah kedua hipotesis ini saling bertentangan? Belum tentu. Tidak selama faktor situasional utama
organisasi — misalnya, ukurannya di satu sisi dan sistem teknisnya di sisi lain — tidak perlu
parameter desain yang tidak konsisten. Di mana mereka melakukannya, organisasi harus menukar
kesesuaian situasional dengan konsistensi di internalstruktur. Tetapi jika tidak, organisasi hanya akan
memilih konfigurasi struktural yang paling sesuai dengan situasinya. Tentu saja ini situasi bukanlah
sesuatu di luar kendali organisasi. Artinya, bisa memilih tidak hanya parameter desainnya, tetapi
aspek tertentu dari situasinya sebagai baik: ia merancang sistem teknisnya sendiri, memutuskan
apakah akan tumbuh atau tidak besar, tertarik pada lingkungan yang stabil atau dinamis, dan
seterusnya. Dengan demikian, faktor situasional juga dapat dikelompokkan. Kesimpulan ini
memungkinkan kami menggabungkan dua hipotesis menjadi satu, hipotesis konfigurasi yang
diperluas: penataan yang efektif membutuhkan konsistensi di antara desain parameter dan faktor
kontingensi.

Preferensi kami, sebagaimana telah terbukti, adalah untuk hipotesis konfigurasi yang diperluas. Tapi
sebelum kita bisa mengembangkannya, kita perlu mempertimbangkan kesesuaian hipotesis, karena
penelitian telah memberikan banyak cahaya tentang hubungan antara desain dan situasi. Temuan ini
sebenarnya akan membantu kami mengembangkan konfigurasi dan memungkinkan kami
membangun situasional faktor ke dalamnya Dalam membahas hubungan ini dalam bab ini, kita akan
membahas faktor situasional sebagai variabel independen (yaitu, seperti yang diberikan) dan
desainparameter sebagai yang tergantung (yaitu, akan ditentukan). Asumsi ini, tentu saja, akan
dihapus saat kita masuk ke konfigurasi. Seperti yang kita diperdebatkan sebelumnya, karena
konfigurasinya adalah sistem, bukan salah satunya bagian independen atau diberikan; sebaliknya,
masing-masing terintegrasi dengan, dan karenanya bergantung pada, yang lainnya. Selain itu, kami
akan mempertimbangkan satu set variabel perantara dalam hal inibab, di mana faktor situasional
mempengaruhi parameter desaineters. Ini menyangkut pekerjaan yang dilakukan di organisasi dan
termasukkelengkapan pekerjaan (yang paling mempengaruhi spesialisasi dan desentralisasi);
prediktabilitas pekerjaan (yang paling sangat mempengaruhi standardisasi dalam tiga bentuknya
yang artinya desain parameter formalisasi perilaku, sistem perencanaan dan pengendalian, dan
pelatihan dan indoktrinasi); keragaman pekerjaan (yang paling kuat mempengaruhi pilihan basis
untuk unit pengelompokan, serta formalisasi perilaku dan penggunaan perangkat penghubung); dan
kecepatan organisasi harus menanggapi lingkungannya (yang paling berpengaruh desentralisasi,
formalisasi perilaku, dan pengelompokan unit).Kami membahas usia dan ukuran, sistem teknis, dan
lingkungan menjadi dua cara dalam bab ini — dalam hal serangkaian hipotesis, masing-masing
biasanya berkaitan dengan faktor situasional tertentu ke satu atau lebih parameter desain, dan
dalam istilah kerangka kerja atau kumpulan jenis organisasi yang disarankan oleh kumpulan ini
hipotesis. (Faktor daya akan dibahas hanya dalam istilah nypotheses.) Seperti yang akan kita lihat,
tipe-tipe ini memperkuat temuan dari bab sebelumnya yang menunjukkan jalan ke konfigurasi kita.

Usia dan Ukuran

Kami memiliki banyak bukti tentang pengaruh usia dan ukuran struktur, yang sebagian besar dapat
kita tangkap dalam lima hipotesis, dua tentang usia dan tiga ukuran. Setelah membahas setiap
hipotesis, kita akan melihatnya kita dapat mengklarifikasi dan mensintesisnya dengan melihat
penuaan organisasi dan pertumbuhan tidak sebagai progresi linier, tetapi sebagai urutan transisi
yang berbeda antara "tahap perkembangan."Hipotesis 1: Semakin tua organisasi, semakin formal
organisasi tersebut perilaku.2 Di sini kita menemukan sindrom "kita telah melihat semuanya
sebelumnya", sebagai dalam kasus profesor perguruan tinggi tetap yang siswanya mengikutinya
perkuliahan kata demi kata dari buku catatan siswa sebelumnya, atau pegawai pemerintah yang
memberi tahu Anda bahwa masalah Anda yang tampaknya unik adalah tercakup dalam Volume XXII,
Halaman 691, Paragraf 14, preseden yang ditetapkan pada tahun 1915 Seiring bertambahnya usia
organisasi, semua hal lain dianggap sama, mereka mengulangi pekerjaan mereka,dengan hasil yang
menjadi lebih dapat diprediksi, dan lebih mudah dan diformalkan secara logis.Hipotesis 2: Struktur
mencerminkan usia berdirinya industri.Hipotesis aneh ini dikemukakan dalam karya Arthur
tinchcombe (1965), yang mempelajari organisasi kontemporer yang beroperasi di industri didirikan
di empat era yang berbeda. Dia menemukan hubungan antara usia industri dan spesialisasi
pekerjaan serta penggunaan staf profesional terlatih posisi. Misalnya, organisasi pada era
prefabrikasi — pertanian, perusahaan konstruksi, toko ritel, dan sejenisnya — kini cenderung lebih
mengandalkan pada personel keluarga, mempertahankan semacam struktur kerajinan, sedangkan
pada awal abad kesembilan belas — pakaian, tekstil, dan sebagainya — digunakan secara virtual
tidak ada pekerja keluarga yang tidak dibayar, tetapi banyak pegawai, sebuah tanda birokrasi. Itu di
era berikutnya — rel kereta api dan tambang batu bara — cenderung sangat bergantung pada
manajer profesional menggantikan manajer-pemilik, tahap kedua dari "birokratisasi industri",
menurut pendapat Stinchcombe. Dan organisasi yang industrinya berasal dari era berikutnya —
kendaraan bermotor, bahan kimia, utilitas listrik, dan sebagainya — dibedakan berdasarkan ukuran
departemen staf dan penggunaan tenaga profesional dalam struktur administratif mereka.
Stinchcombe berhenti di sini, tetapi pertanyaan yang jelas mengenai industri zaman kita —
dirgantara, elektronik, pembuatan film. Apakah mereka menunjukkan ciri khas karakteristik
struktural? Nanti kita akan melihat bukti jelas bahwa mereka melakukannya memang.

Hipotesis 3: Semakin besar organisasinya, semakin rumit pula organisasinya struktur — yaitu,
semakin terspesialisasi tugasnya, semakin dibedakan unitnya, dan komponen administratifnya lebih
berkembang. Ini hubungan tampaknya muncul dari spesialisasi pekerjaan, dari peningkatan
kemampuan organisasi untuk membagi tenaga kerja saat menambahkan karyawan dan
meningkatkan volume keluarannya. Jadi, satu studi oleh kelompok MBA McGill menemukan bahwa
sementara "kakek" dapat melakukan hampir semua hal dalam keluarga toko makanan, ketika sudah
menjadi supermarket lengkap, ada kebutuhan untuk itu mengkhususkan: "... 'kakek' menangani
pembelian produk. 'Nenek' mengawasi operasi toko. 'Ayah' menangani pengadaan sisa barang,
sedangkan 'ibu' menangani uang tunai. "3 Begitu juga dengan apembagian kerja yang lebih besar,
unit dapat dibedakan secara lebih luas.Dengan kata lain, peningkatan ukuran memberikan
homogenitas pekerjaan yang lebih besar di dalamnya unit tetapi keragaman pekerjaan yang lebih
besar antar unit. Tetapi semakin dibedakan strukturnya, semakin banyak penekanan yang harus
ditempatkan pada koordinasi.

Oleh karena itu, organisasi yang lebih besar harus menggunakan perangkat koordinasi yang lebih
banyak dan lebih rumit, seperti hierarki yang lebih besar untuk dikoordinasikan dengan pengawasan
langsung, lebih banyak formalisasi perilaku untuk dikoordinasikan dengan standarisasi proses kerja,
perencanaan yang lebih canggih dan sistem kontrol untuk dikoordinasikan dengan standardisasi
keluaran, atau lebih banyak perangkat penghubung untuk dikoordinasikan penyesuaian bersama.
Semua ini berarti komponen administrasi yang lebih rumit, dengan pembagian kerja administratif
yang lebih tajam. Itu artinya kita harus mengharapkan garis yang lebih tajam ditarik antara operator
yang melakukan

pekerjaan, analis yang merancang dan merencanakannya, dan manajer yang mengoordinasikannya.
Jadi, meski tidak jarang menjadi presiden kecil perusahaan untuk menyingsingkan lengan bajunya
dan memperbaiki mesin, atau untuk berperan sebagai analis dalam merancang sistem inventaris,
kami akan terkejut melihat presiden sebuah perusahaan besar yang melakukan hal-hal ini.Biasanya,
perusahaan industri dalam produksi massal, saat ia tumbuh, lebih dulu mengembangkan fungsi
operasi dasar produksi, pemasaran, dan sebagainya sebagainya. Kemudian ia menguraikan hierarki
dministratifnya, terutama teknostrukturnya. Kemudian ia cenderung berintegrasi secara vertikal —
yaitu, mengambil alih sebagian aktivitas pemasok dan pelanggannya — dan dengan demikian lebih
auh membedakan strukturnya di sepanjang garis fungsional. Akhirnya itu mendiversifikasi —
memperkenalkan lini produk baru — dan memperluas pasar geografisnya, pertama di dalam
negeridan kemudian secara internasional. Perubahan terakhir ini mengharuskan perusahaan untuk
membedakan lebih jauh strukturnya, tetapi kali ini di sepanjang garis pasar;akhirnya, itu melapiskan
pengelompokan pasar — produk atau geografis, atau keduanya — pada struktur fungsional
tradisionalnya.

Faktanya, urutan elaborasi struktural ini tidak hanya menggambarkan perusahaan bisnis individu
tetapi juga seluruh masyarakat industri. Pada Pada pergantian abad, perusahaan Amerika pada
umumnya kecil, secara fungsional terstruktur, dan dengan sedikit hierarki administratif; hari ini,
industri AS didominasi oleh perusahaan raksasa terpecah dengan struktur administrasi yang sangat
rumit. Akibatnya, seluruh masyarakat organisasi tumbuh dan menguraikan struktur mereka dari
waktu ke waktu. Dan ini, tentu saja, adalah intinya Stinchcombe sedang membuat. Kekuatan
perkembangan ekonomi dan teknologi telah membawa industri baru dengan struktur baru, serta
organisasi yang lebih besar, dan semua perubahan ini telah menyebabkan peningkatan elaborasi
struktural.

Hipotesis 4: Semakin besar organisasi, semakin besar ukuran rata-rata dari unitnya. Jelas, sebagai
organisasi menambahkan karyawan baru, itu harus akhirnya membentuk unit baru, masing-masing
dengan manajer baru, dan itu juga harus menambah lebih banyak manajer daripada manajer ini.
Dengan kata lain, harus mengelaborasi its hierarki administratif. Tidak begitu jelas bahwa elaborasi
ini dimoderasi oleh peningkatan ukuran unit rata-rata. Saat organisasi tumbuh, mereka tampaknya
meminta manajer mereka untuk mengawasi lebih banyak karyawan. Kami dapat menjelaskan ini
dalam kaitannya dengan hubungan antara ukuran dan spesialisasi, yang dibahas di atas. Karena
posisi dalam organisasi menjadi lebih terspesialisasi dan unit lebih dibedakan, masing-masing
menjadi lebih mudah untuk dikelola.

Mengawasi dua puluh operator, semuanya menjahit kaus merah, atau bahkan dua puluh manajer
menjalankan supermarket yang sama; itu adalah hal lain untuk mengawasi sejumlah couturier
serupa, masing-masing membuat gaun berbeda, atau a seperti jumlah manajer barang dagangan
department store, dengan berbeda dan sering kali tumpang tindih lini produk. Lebih jauh, bukan
hanya pekerjaan seperti spesialis lebih mudah diawasi, juga lebih mudah distandarisasi.Akibatnya,
pekerjaan manajer bisa dilembagakan sebagian — diganti oleh sistem teknokratis untuk
memformalkan perilaku atau perencanaan aktivitas — dengan demikian mengurangi beban kerjanya
dan memungkinkan dia untuk mengawasi lebih banyak orang. Jadi, sejauh ukuran organisasi yang
lebih besar berarti spesialisasi yang lebih besar, itujuga berarti ukuran unit yang lebih
besar.Hipotesis 5: Semakin besar organisasi, semakin diformalkan tingkah laku. Sama seperti
organisasi yang lebih tua meresmikan apa yang telah dilihat sebelumnya,jadi organisasi yang lebih
besar meresmikan apa yang sering dilihatnya. ("Dengar, tuan,Saya telah mendengar cerita itu
setidaknya lima kali hari ini. Isi saja formulir seperti itu mengatakan. ") Secara lebih formal, semakin
besar organisasi, semakin banyak perilaku ulangi sendiri; sebagai hasilnya, mereka menjadi lebih
mudah diprediksi; sehingga semakin besar kecenderungan untuk memformalkannya. Selanjutnya
dengan ditingkatkan ukuran datang kebingungan internal yang lebih besar, dan mungkin karena
moralitas yang lebih rendah impersonalisme. Manajemen harus menemukan cara untuk
meningkatkan perilaku dapat diprediksi, dan kemudian berubah menjadi aturan, prosedur, deskripsi
pekerjaan, dan seperti, semua perangkat yang memformalkan perilaku. Temuan dari dua hipotesis
terakhir juga menunjukkan peningkatan formalisasi dengan bertambahnya ukuran. Dengan
spesialisasi mereka yang lebih besar, diferensiasi unit yang lebih banyak, kebutuhan koordinasi yang
lebih besar (terutama dengan cara-cara formal), administrasi yang lebih rumit hierarki, dan
perbedaan yang lebih tajam antara operator, analis, dan manajer, maka organisasi yang lebih besar
akan lebih diatur oleh aturan dan prosedur dan lebih memanfaatkan komunikasi formal.

Tahapan perkembangan struktural ;Stages of structural development

Sebagian besar hubungan ini (termasuk yang ada di Gambar 6-1, tetapi tidak termasuk seperti
Stinchcombe), menyiratkan semacam kontinuitas — pertumbuhan yang stabil ditanggapi oleh
perubahan struktur yang berkelanjutan. Tapi banyak yang lainnya bukti, meskipun dalam beberapa
hal konsisten dengan kesimpulan di atas, menyarankan sebaliknya. Perubahan serius dalam struktur
cenderung terjadi pada semburan — dalam transisi tidak teratur, setara dengan revolusi, mengikuti
dan diikuti oleh periode stabilitas relatif dalam parameter desain.William Starbuck memperdebatkan
hal ini dengan fasih pada tahun 1965 dengan miliknya "model metamorfosis," yang memandang
pertumbuhan bukan sebagai "proses berkelanjutan yang mulus" tetapi sebagai "yang ditandai oleh
perubahan mendadak dan terpisah" di kondisi dan struktur (h. 486). Perubahan lebih banyak jenis
daripada derajat, ini transisi membawa cara-cara baru yang fundamental untuk memecah belah
organisasi bekerja dan mengoordinasikannya. Demikianlah, seperti halnya pupa melepaskan
kepompongnya muncul sebagai kupu-kupu, demikian pula struktur organiknya melepaskan sifat
informal hubungan untuk muncul sebagai birokrasi (hampir tidak menyenangkan metamorfosis).
Model ini biasanya disebut sebagai salah satu tahapan pertumbuhan atau perkembangan.

Gambar bagan

menulis aspek yang berbeda dari urutan yang sama. Organisasi umumnya memulai hidup mereka
dengan struktur organik yang tidak rumit. Beberapa dimulai di tahap kerajinan dan kemudian beralih
ke tahap kewirausahaan saat mereka mulai tumbuh,meskipun tampaknya lebih dimulai pada tahap
kewirausahaan itu sendiri, dipimpin oleh kepala eksekutif yang kuat yang sebagian besar
berkoordinasi dengan pengawasan langsung.ebagai organisasi dalam tahap kewirausahaan menua
dan berkembang, mereka mulai memformalkan struktur mereka dan akhirnya melakukan transisi ke
a tahap baru, yaitu struktur birokrasi. Pekerjaan terspesialisasi, hierarki otoritas dibangun, dan
technostructures ditambahkan untuk berkoordinasi dengan standarisasi.Pertumbuhan dan penuaan
lebih lanjut sering kali mendorong birokrasi ini melakukan diversifikasi dan kemudian, seperti amuba
yang tumbuh besar, untuk memisahkan diri unit berbasis pasar, atau divisi, yang ditumpangkan pada
struktur fungsional tradisional mereka, sehingga membawa mereka ke tahap baru, divisi struktur.
Akhirnya, beberapa bukti terbaru menunjukkan bahwa mungkin ada bukti lain tahap untuk beberapa
organisasi, yaitu struktur matriks, yang melampaui divisi dan menyebabkan pengembalian sebagian
ke struktur organik.Tentu saja, tidak semua organisasi harus melalui semua tahapan ini.Tetapi
banyak yang tampaknya melewati beberapa di antaranya dalam urutan yang disajikan, terkadang
berhenti di beberapa tahap peralihan. Pembaca akan melakukannya ingat cerita Ms. Raku dan
Ceramico, yang khas jika apokrif,diperkenalkan di halaman pertama buku ini.

Sistem Teknis

Sampai saat ini sulit untuk tidak membahas teknologi sebagai a faktor dalam desain organisasi. Jelas,
struktur sangat terkait erat Itu. Tetapi sebelum mempertimbangkan caranya, kita harus menjelaskan
dengan jelas apa yang kita maksud istilah yang akan kami gunakan.Teknologi adalah istilah luas yang
telah digunakan — dan disalahgunakan — di banyak orang konteks. Kami lebih suka
menghindarinya. Untuk arti yang lebih luas — pada dasarnya,dasar pengetahuan organisasi — kita
akan menggunakan istilah kompleksitas dan mendiskusikannya di bawah lingkungan. Di sini kita akan
fokus pada interpretasi teknologi yang lebih sempit — yaitu, instrumen yang digunakan dalam
pengoperasian inti untuk mengubah masukan menjadi keluaran, yang akan kita sebut teknis sistem
organisasi. Perhatikan bahwa kedua konsep itu berbeda. Akuntan, misalnya, menerapkan teknologi
yang relatif kompleks (yaitu, basis pengetahuan), dengan sistem teknis sederhana — seringkali tidak
lebih dari ketajaman pensil. Alternatifnya, kebanyakan orang mengendarai mobil tanpa pernah tahu
apa yang terjadi di balik kapnya; dengan kata lain, mereka menggunakan metode yang cukup
kompleks sistem teknis yang hampir tidak memiliki pengetahuan teknologi sama sekali.Dalam
membahas pengaruh sistem teknis pada parameter struktural, kami merasa nyaman untuk
memperkenalkan kerangka kerja atau jenis organisasi kami terlebih dahulu, dan kemudian beralih ke
hipotesis.Studi Woodward tentang unit, massa, dan proses produksi Kami telah merujuk pada nalisis
terobosan Joan Woodward tentang efek pada struktur berbagai bentuk sistem teknis yang
digunakan dalam industri. Woodward berfokus pada tiga sistem dasar produksi — unit (essen-tially
custom), massa (dari banyak item standar), dan proses (aliran cairan yang terputus-putus atau terus
menerus). Sistem ini juga berhubungan dengan tahapan dan era, produksi unit sebagian besar
sebelum Revolusi Industri,produksi massal sebagian besar terkait dengannya, dan proses produksi
menjadi fenomena abad kedua puluh. Woodward ditemukan beberapa hubungan yang ditandai
antara ketiga sistem produksi dan berbagai parameter desain. Secara khusus, bergerak dari satuan
ke massa untuk memproses produksi:

• Rentang kendali kepala eksekutif meningkat.

• Rentang kendali manajer menengah menurun.

• Rasio manajer dengan nonmanager meningkat (dari rata-rata dari 1 hingga 23, hingga 1 hingga 16,
hingga 1 hingga 8); juga, kualifikasi mereka meningkat (organisasi proses memiliki lebih banyak
lulusan, lebih banyak manajerial pelatihan, dan lebih banyak promosi dari dalam).

• Rasio tenaga administrasi dan administrasi untuk produksi personel (gaji tidak langsung menjadi
gaji per jam) meningkat (dari 1 menjadi 1, ke 4 ke 1, ke 9 ke 1).

• Jumlah level manajemen di departemen produksi meningkat.

Bahkan:
• Rentang kendali dari supervisor lini pertama adalah yang tertinggi perusahaan produksi massal
(sekitar 48, dibandingkan dengan sekitar 13 di perusahaan proses dan 23 di perusahaan produksi
unit).

• Perusahaan produksi massal memiliki proporsi ketrampilan terkecil pekerja.

• Perusahaan produksi massal memiliki struktur birokrasi, sedangkan perusahaan proses dan
produksi unit cenderung organik tersusun.Namun yang membedakan penelitian ini dari penelitian
lainnya bukanlah sembarangan tersebut pengamatan tetapi cara Woodward menggunakannya
untuk melukis secara terintegrasi gambar tiga struktur organisasi yang sangat berbeda terkait
dengan tiga sistem teknis.

Produksi unit

Perusahaan yang memproduksi unit individu, prototipe, dan peralatan besar secara bertahap
menunjukkan sejumlah karakteristik yang sama. Paling penting, karena keluaran mereka ad hoc atau
tidak standar, unit pekerjaan operasi produsen juga tidak dapat distandarisasi atau untuk-malisasi,
dan struktur mereka organik. Koordinasi apapun yang bisa tidak akan ditangani oleh penyesuaian
timbal balik di antara operator itu sendiri diselesaikan dengan pengawasan langsung oleh manajer
lini pertama. Bertanggung jawab langsung untuk produksi, manajer lini pertama bekerja erat dengan
operator, biasanya dalam kelompok kerja kecil. Hal ini mengakibatkan rentang kendali yang sempit
pada pengawasan tingkat pertama. (Rentang kendali untuk tiga struktur berbeda pada tiga tingkat
dalam hierarki akan ditampilkan secara simbolis pada Gambar 6-2.) Woodward mencirikan produksi
unit sebagai kerajinan di alam, dengan struktur yang dibangun berdasarkan keterampilan para
pekerja

inti operasi.

Ciri-ciri ini, pada gilirannya, berarti sedikit penjabaran struktur administratif. Dengan sebagian besar
koordinasi di unit-produksi perusahaan yang bersifat ad hoc, ditangani oleh penyesuaian timbal balik
di antara operator atau pengawasan langsung oleh manajer lini pertama, ada sedikit kebutuhan akan
hierarki manajerial yang rumit di atas mereka atau struktur teknologi di samping mereka. Dengan
demikian, dari ketiga bentuk produksi tersebut, jenis unit yang dimiliki proporsi terkecil dari manajer
dan, seperti yang dapat dilihat pada Gambar 6-2,rentang kendali terluas di tingkat menengah.
Namun, di puncak strategis,rentang kendali cenderung sempit, yang mungkin merupakan cerminan
ad hocsifat bisnisnya. Tidak yakin akan aliran pesanan yang stabil, seperti di lebih produksi rutin,
manajer puncak harus menghabiskan lebih banyak waktu dengan pelanggan sehingga tidak dapat
mengawasi orang sebanyak mungkin.

Produksi massal

Jika struktur perusahaan unit produksi dibentuk oleh sifat tidak standar dari sistem teknis mereka,
struktur produsen massal itu dibentuk oleh sifat standar mereka. Di sini produksi standar massaltion
menyebabkan perilaku formal, yang menyebabkan semua karakteristik birokrasi klasik. Pekerjaan
pengoperasian rutin, tidak terampil, dan sangat tinggi diformalkan. Pekerjaan semacam itu
membutuhkan sedikit pengawasan langsung, sehingga menghasilkan pekerjaan yang luas rentang
kendali untuk supervisor lini pertama. Administrasi berisi technostructure yang dikembangkan
sepenuhnya untuk memformalkan pekerjaan. Catatan Woodward bahwa para produser massal,
tidak seperti dua lainnya, menyesuaikan diri dengan semua pola kesusastraan tradisional — tugas
kerja yang didefinisikan dengan jelas, penekanan pada komunikasi tertulis, kesatuan komando,
rentang kendali di tingkat atas sering kali dalam kisaran 5-7, pemisahan garis dan staf yang kaku, dan
cukup besar perencanaan tindakan, jangka panjang di puncak strategis (karena siklus pengembangan
produk yang panjang), jangka pendek di tingkat yang lebih rendah (terutama untuk menangani
fluktuasi penjualan). Selain itu, Woodward menemukan struktur produksi massal perusahaan untuk
menjadi yang paling tersegmentasi dari tiga dan yang paling penuh dengan permusuhan dan
kecurigaan. Dia mengidentifikasi tiga poin utama konflik: (1)antara sistem teknis dan sosial dari inti
operasi, yang memberi menimbulkan konflik yang menurut Woodward tidak dapat didamaikan
secara fundamental, bahkan dalam organisasi produksi massal yang dikelola dengan baik; (2) antara
fokus jangka pendek dari manajer tingkat bawah dan fokus jangka panjang dari manajer senior; (3)
dan antara kelompok lini dan staf dalam struktur administrasi, satu dengan kewenangan, yang lain
dengan keahlian

Hunt (1970: 171-72) mengacu pada kelompok Woodward kedua ini sebagai organisasi "kinerja",
berbeda dengan dua lainnya, yang ia sebut organisasi "pemecahan masalah". Dalam pandangan
Hunt, sedangkan produser unit hanya menangani pengecualian dan perusahaan proses hanya
menangani pengecualian, produsen massal mengalami lebih sedikit pengecualian bersifat kurang
kritis, dan banyak di antaranya dapat ditangani secara formal rutinitas. Organisasi pertunjukan
produksi massal ini menghabiskan uang mereka waktu menyempurnakan mesin birokrasi mereka.

Proses produksi

Di perusahaan yang dibangun untuk produksi zat cair secara terus-menerus, Woodward menemukan
struktur lain lagi. Apa yang akan menyebabkan perusahaan-perusahaan ini menjadi berbeda dengan
produsen massal? Dan mengapa Hunt harus mendeskripsikannya sebagai pemecah masalah, hanya
peduli dengan pengecualian? Jawabannya tampaknya terletak pada metamorfosis struktur ketika a
sistem teknis menjadi begitu mengatur sehingga mendekati keadaan otomatisasi. Produksi massal
sering kali sangat mekanis, tetapi, jika temuan Woodward adalah panduan yang adil, jarang
mengarah ke otomatisasi. Itu Hasilnya adalah pekerjaan yang sangat diatur — sederhana, rutin, dan
membosankan — membutuhkan kontingen besar dari operator tidak terampil. Dan ini, pada
gilirannya, menghasilkan obsesi dengan kontrol dalam struktur administrasi: pengawasan, terutama
teknokratis, personel dituntut untuk mengawasi dan membakukan pekerjaan operator yang tidak
tertarik. Dengan otomatisasi — yang dimiliki Woodward Penemuan menyarankan untuk lebih umum
dalam proses produksi — datang pengurangan dramatis dalam jumlah operator tidak terampil yang
terikat langsung ke laju produksi. Beberapa kilang minyak raksasa, misalnya, bisa dioperasikanoleh
enam orang, dan bahkan mereka hanya berfungsi sebagai pengawas; sistem teknis berjalan sendiri.
Dengan perubahan ini dalam tenaga kerja operasi datang secara dramatis perubahan struktur: inti
operasi melampaui keadaan birokrasi—dalam arti tertentu, ia menjadi birokratis total,
terstandarisasi total, tetapi tanpa rakyat — dan pemerintah mengubah orientasinya
sepenuhnya.Aturan, regulasi, dan standar sekarang dibangun di dalam mesin, bukanpekerja. Dan
mesin tidak pernah terasing, tidak peduli betapa merendahkannya pekerjaan mereka. Maka
keluarlah kebutuhan akan pengawasan langsung dan teknokratis standardisasi dan dengan itu obsesi
dengan kontrol. Dan masuk korps spesialis teknis, untuk merancang sistem teknis dan kemudian
memeliharanya. Dengan kata lain, otomatisasi membawa pengganti dalam pengoperasian inti
pekerja tidak terampil terikat langsung ke sistem teknis oleh terampil pekerja untuk memeliharanya,
dan di tingkat menengah struktur pengganti manajer dan staf teknokratis yang mengontrol
pekerjaan orang lain dengan staf pendukung desainer profesional yang mengontrol pekerjaan
mereka sendiri. Dan perubahan ini membubarkan banyak konflik di perusahaan produksi massal.
Operator yang terasing tidak lagi menolak manajemen yang terobsesi dengan kontrol. Bahkan di
puncak strategis, "para eksekutif perusahaan semakin khawatir bukan dengan menjalankan pabrik
hari ini, tetapi dengan merancang pabrik hari esok "(Simon,1977: 22-23). Dan staf tidak
membutuhkan garis pertempuran lagi. Perbedaan klasik ini — antara mereka yang memberi nasihat
dan mereka yang memilih — menjadi tidak relevan ketika kendali mesinlah yang dipertaruhkan.
Siapa yang memberi perintah mesin, perancang stafnya atau pengawas lini? Secara logis, keputusan
memang demikian diambil oleh siapa pun yang memiliki pengetahuan khusus yang dibutuhkan
untuk membuatnya apakah mereka disebut garis atau staf.

Dengan poin-poin ini dibuat, temuan Woodward tentang perusahaan proses produksi jatuh dengan
rapi, setidaknya dengan asumsi bahwa mereka sangat otomatis.4 Dia menemukan bahwa struktur
produsen proses itu umumnya organik di alam. Inti operasi mereka sebagian besar terdiri dari
pekerja terampil dan tidak langsung, seperti orang-orang layanan yang memelihara peralatan.
Seperti dalam perusahaan unit produksi, pengawas tingkat pertama rentang kendali yang sempit,
sekali lagi merupakan cerminan dari kebutuhan akan terampil operator untuk bekerja dalam
"kelompok kerja primer kecil." Hal ini menyebabkan "lebih hubungan "intim dan informal antara
operator dan supervisor daripada di perusahaan produksi massal, "mungkin merupakan faktor yang
berkontribusi untuk lebih baik hubungan industrial "(hlm. 60).

Dari ketiga jenis Woodward, produsen proses paling diandalkan pelatihan dan indoktrinasi, dan
memiliki rasio administrator tertinggi operator, cerminan dari penggunaan ekstensif staf pendukung
yang dirancang sistem teknis dan juga menjalankan fungsi-fungsi seperti penelitian dan
pengembangan. Mereka, juga, cenderung bekerja dalam kelompok kecil — tim dan tugas kekuatan
— karena itu ditemukannya rentang kendali yang sempit di tingkat menengah sebagai baik.
Woodward juga menemukan bahwa perbedaan garis / staf kabur di proses perusahaan, menjadi
"sangat sulit untuk membedakan antara tanggung jawab eksekutif dan penasehat" (hal. 65). Di
beberapa perusahaan, spesialis staf dimasukkan ke dalam struktur garis; di tempat lain, "baris
perintah tampaknya hancur, tanggung jawab eksekutif dianugerahkan staf spesialis "(p. 65). Tapi itu
membuat sedikit perbedaan; dalam hal apapun,manajer lini memiliki pelatihan dan pengetahuan
yang mirip dengan spesialis staf, dan keduanya pada kenyataannya bertukar pekerjaan secara
teratur.Perusahaan-perusahaan ini juga menunjukkan pemisahan yang tajam antara pengembangan
produk dan operasi, menghasilkan struktur dengan dua independen bagian: cincin operasi bagian
dalam dengan fasilitas tetap, orientasi jarak pendek, dan kontrol kaku yang dibangun ke dalam
mesin; dan lingkar luar pengembangan — baik produk maupun proses — dengan orientasi yang
sangat jauh,kontrol longgar, dan penekanan pada hubungan sosial. Struktur dua bagian ini berfungsi
untuk mengurangi konflik, pertama karena terlepas dari teknis dan sosial sistem satu sama lain, tidak
seperti produksi massal, yang menempatkannya di dalamnya konfrontasi langsung (di sini orang bisa
bebas sementara mesin sedang ketat dikontrol), dan kedua, karena berfungsi untuk memisahkan
oientasi jangka panjang dan jarak pendek. Sumber konflik utama lainnya dalam produksi massal
perusahaan dikurangi dengan mengaburkan perbedaan garis / staf.

Di puncak strategis perusahaan proses-produksi, Woodward menemukan kecenderungan untuk

menggunakan "manajemen oleh komite" daripada secara tunggal pembuat keputusan. Ini jauh lebih
tidak benar untuk unit dan produsen massal. Namun dia juga menemukan rentang kendali yang luas
di puncak strategis, sebuah temuan yang mungkin dijelaskan oleh kemampuan para spesialis di
bawahnya untuk membuat banyak kunci keputusan, sehingga membebaskan manajer puncak untuk
mengawasi sejumlah besar orang-orang. Mungkin komite tingkat tinggi bertugas untuk memastikan
koordinasi, dengan memberi wewenang pada pilihan yang dibuat lebih rendah.Untuk enyimpulkan,
faktor dominan dalam proses produksi perusahaan Woodward mempelajari tampaknya otomatisasi
teknis mereka sistem. Otomasi tampaknya menempatkan organisasi di akeadaan "pasca birokrasi":
istem teknis sepenuhnya mengatur, tetapi dari mesin, bukan manusia, dan sistem sosial — sebagian
besar di luar operasi inti — tidak perlu dikendalikan oleh aturan sehingga bisa muncul sebagai
organik struktur, menggunakan penyesuaian timbal balik di antara para ahli, didorong oleh
perangkat penghubung, untuk mencapai koordinasi. Jadi, perbedaan nyata antara

Massa Woodward dan produsen proses tampaknya seperti itu meskipun keduanya berusaha untuk
mengatur pekerjaan operasi mereka, hanya yang terakhir yang dapat mengotomatiskannya.Dalam
keharusan untuk mengatur orang, produsen massal mengembangkan kontrol mentalitas yang
menyebabkan segala macam konflik; dalam mengatur mesin, produsen proses mengalami lebih
sedikit konflik.Dengan mengingat temuan ini, sekarang kami dapat menyajikan tiga hipotesis dasar
tentang hubungan antara struktur dan sistem teknis.

Hipotesis 6: Semakin banyak mengatur sistem teknis, semakin banyak memformalkan pekerjaan
operasi dan struktur birokrasi yang lebih inti operasi. Ketika sistem teknis menjadi lebih mengatur —
tu adalah, dipecah menjadi tugas-tugas sederhana dan khusus yang menghilangkan kebijaksanaan
mereka yang harus menggunakannya — pekerjaan pengoperasian menjadi lebih rutin dan dapat
diprediksi; sebagai hasilnya, ini dapat lebih mudah dikhususkan dan diformalkan. Kontrol menjadi
lebih impersonal, akhirnya mekanis, sebagai analis staf yang merancang alur kerja semakin
mengambil alih kekuasaan dari itu pekerja tidak terampil yang mengoperasikannya dan manajer
yang mengawasi mereka.Kami melihat semua hubungan ini dengan jelas dalam produksi massal
Woodward perusahaan. Tetapi bagaimana dengan mereka yang berada dalam proses produksi?
Seperti yang dijelaskan Woodward, sistem teknis ini hampir sepenuhnya mengatur — yaitu,
otomatis. Namun dia mencirikan struktur perusahaan ini sebagai organik.Tapi yang dia maksud
adalah struktur administrasi, tempat orang-orang ditemukan.Inti operasi mereka, dalam arti
tertentu, hampir sepenuhnya birokratis; bahwa adalah, dalam produksi (jika bukan pemeliharaan),
pekerjaan operasi mereka sempurna standar; itu hanya tidak melibatkan orang.

Hipotesis 7: Semakin canggih (sulit dipahami) maka sistem teknis, semakin rumit struktur
nonoperasinya — khususnya, semakin besar dan lebih profesional staf pendukung, semakin besar
desentralisasi selektif (untuk staf itu), dan semakin besar penggunaan penghubung perangkat (untuk
mengoordinasikan pekerjaan staf itu). Jika sebuah organisasi akan digunakan mesin yang kompleks,
ia harus mempekerjakan spesialis staf yang dapat memahami itu mesin, yang dapat merancang,
membeli, dan memodifikasinya; itu harus memberi mereka kekuatan yang cukup besar untuk
membuat keputusan tentang mesin itu; dan mereka, pada gilirannya, harus bekerja dalam tim dan
gugus tugas untuk membuat keputusan tersebut.

Oleh karena itu, kami mengharapkan organisasi dengan sistem teknis yang canggih memiliki proporsi
staf pendukung yang tinggi, yang sangat bergantung pada perangkat penghubung di tingkat
menengah, untuk mendukung unit-unit kecil di sana, dan untuk melakukan desentralisasi secara
selektif — yaitu, memberi staf pendukung kekuasaan atas teknis keputusan. Semua kesimpulan ini
disarankan dalam studi Woodward;secara khusus, dengan tidak adanya struktur staf yang rumit
alam perusahaan unit produksi, umumnya dengan sistem teknis yang paling tidak canggih, dan di
hadapan semua fitur ini dalam perusahaan proses, umumnya dengan sistem teknis paling canggih.

Hipotesis 8: Otomatisasi transformasi inti operasi a struktur administrasi birokrasi menjadi satu
organik. Kita punya siap membahas hipotesis ini agak lama dalam kaitannya dengan Woodward
produsen proses. Organisasi yang didominasi secara numerik oleh operator tidak terampil yang
melakukan pekerjaan rutin penuh dengan konflik antarpribadi. Sebagai Woodward mencatat, ini
sebagian besar berasal dari ketidakcocokan yang melekat sistem sosial dan teknis: seringkali, yang
baik untuk produksi adalah tidak baik untuk produser. Akibatnya, perusahaan produksi massal
mengembangkan obsesi terhadap kontrol — keyakinan bahwa para pekerja harus terus diawasi dan
didorong jika mereka ingin menyelesaikan pekerjaan. Bahkan,mentalitas kontrol meluas ke inti
operasi dan memengaruhi semua tingkatan hierarki, dari tingkat pengawasan pertama hingga
puncak strategis.Kontrol menjadi semboyan organisasi. Manajer puncak mengawasi manajer
menengah, manajer menengah mengawasi operator dan stafspesialis, dan spesialis staf merancang
sistem untuk mengawasi semua orang. Otomasi tidak hanya menghasilkan lebih banyak pengaturan
aktivitas dari inti operasi; seperti yang kita lihat, itu menghilangkan sumber dari banyak konflik sosial
di seluruh organisasi 5 Apalagi menggambar di hipotesis terakhir, sistem teknis otomatis, biasanya
yang paling banyak canggih, membutuhkan sebagian besar staf spesialis. Orang-orang ini cenderung
berkomunikasi satu sama lain secara informal dan mengandalkankoordinasi pada perangkat
penghubung. Dan ini, tentu saja, adalah yang paling banyak fleksibel dari parameter desain. Jadi,
otomatisasi inti operasi melahirkan semua jenis perubahan dalam struktur administratif yang
mendorongnya keadaan organik.Ini membawa kita pada implikasi sosial yang menarik: yang tampak
Solusi masalah birokrasi impersonal tak kalah regulasi tugas operasi tetapi lebih, ke titik
mengotomatiskan mereka. Otomatisasi tampaknya memanusiakan struktur birokrasi tradisional,
sesuatu yang demokratisasi terbukti tidak mampu melakukannya.6

Lingkungan Hidup

Sejauh ini kita telah membahas pengaruh pada struktur faktor intrinsik terhadap organisasi itu
sendiri — umurnya, ukurannya, dan sistem teknis yang digunakannya inti operasinya. Tetapi setiap
organisasi juga ada di lingkungannya harus merespon saat mendesain strukturnya. Sekarang kami
mempertimbangkan situasional faktor yang terkait dengan lingkungan ini; pertama ciri-ciri umum
lingkungan, kemudian aspek spesifik dari sistem kekuasaan yang dihadapi oleh organisasi.

Apa sebenarnya arti kata lingkungan? Kamus adalah sebagai samar-samar sebagai literatur
manajemen: "kumpulan dari sekitarnya hal, kondisi, atau pengaruh. . . "(Random House Dictionary).
Jadi lingkungan mencakup hampir semua hal di luar organisasi — its"teknologi" (basis pengetahuan
yang harus digunakan); sifatnya produk, pelanggan, dan pesaing; pengaturan geografisnya; iklim
ekonomi, politik, dan bahkan meteorologi di mana ia harus beroperasi;dan seterusnya. Apa yang
literatur lakukan, bagaimanapun, adalah fokus pada dimensi tertentu dari lingkungan organisasi,
empat di antaranya:

1 Stabilitas. Lingkungan organisasi dapat berkisar dari stabil hingga dinamis, dari lingkungan
pemahat kayu yang permintaannya sama oleh pelanggan patung pinus dekade demi dekade, hingga
tim detektif itu tidak pernah tahu apa yang akan terjadi selanjutnya. Berbagai faktor dapat membuat
lingkungan menjadi dinamis, termasuk pemerintahan yang tidak stabil, pergeseran yang tidak dapat
diprediksi di ekonomi, perubahan tak terduga dalam permintaan pelanggan atau penawaran
pesaing,tuntutan klien akan kreativitas atau hal baru yang sering terjadi seperti di biro iklan, bahkan
teknologi yang berubah dengan cepat seperti di manufaktur elektronik cuaca yang tidak dapat
diramalkan, seperti dalam kasus perusahaan teater terbuka. Perhatikan bahwa dinamis di sini berarti
tidak dapat diprediksi, bukan variabel; variabilitas dapat diprediksi, seperti dalam pertumbuhan
permintaan yang stabil.

2 Kompleksitas. Lingkungan organisasi (di sini, "teknologinya")dapat berkisar dari yang sederhana
hingga yang rumit, dari produsen lipat boks yang menghasilkan produk sederhana dengan
pengetahuan sederhana, hingga badan antariksa yang harus memanfaatkan pengetahuan dari
sejumlah besarbidang ilmiah lanjutan untuk menghasilkan keluaran yang sangat kompleks. Jelas,
dimensi kompleksitas mempengaruhi struktur melalui variabel perantara dari kelengkapan
pekerjaan yang akan dilakukan. Perhatikan bahwa dirasionalkan pengetahuan, betapapun rumitnya
prinsipnya, di sini dianggap sederhana karena telah dipecah menjadi bagian-bagian yang mudah
dipahami. Jadi,Perusahaan mobil menghadapi lingkungan produk yang relatif sederhana berdasarkan
pengetahuan mereka yang terkumpul tentang mesin yang mereka produksi.

3 Keanekaragaman Pasar. Pasar organisasi dapat berkisar dari terintegrasi hingga beragam, dari
tambang besi yang menjual satu komoditas hingga pabrik baja tunggal, bagi mereka yang memiliki
komisi perdagangan yang berupaya untuk mempromosikan semua aproduk industri bangsa di
seluruh dunia. Keragaman pasar dapat terjadi dari berbagai klien, produk dan layanan, atau
geografis area tempat output dipasarkan. Jelas, keragaman pasar mempengaruhi struktur melalui
variabel perantara keragaman pekerjaan harus dilakukan.

4 Permusuhan. Akhirnya, lingkungan organisasi dapat berkisar dari ramah hingga bermusuhan, dari
lingkungan seorang ahli bedah bergengsi yang memilih dan