DESAIN ORGANISASI

Desain organisasi adalah proses pemilihan struktur organisasi yang sesuai dengan strategi dan
lingkungan tertentu. Ini adalah pola menyeluruh tentang bagaimana suatu organisasi diorganisir. Desain
organisasi bertindak sebagai alat untuk mencapai strategi organisasi dan dapat menjadi faktor kunci
yang memengaruhi kelangsungan hidup organisasi. Banyak organisasi telah gagal karena kurang
memiliki desain organisasi yang tepat.

Secara umum, ada dua pandangan dalam desain organisasi: pandangan klasik, yang mencari desain
terbaik yang berlaku untuk semua situasi (pendekatan universal), dan pandangan situasional atau
lingkungan, yang berusaha memahami hubungan antara desain organisasi dan lingkungannya.

Pembicaraan tentang desain organisasi biasanya dimulai dengan pembahasan teoritis, kemudian
melanjutkan dengan pembahasan berbagai tipe organisasi, menggali kebutuhan akan koordinasi, dan
akhirnya mencakup konsep desentralisasi hingga sentralisasi.

PANDANGAN KLASIK
Pandangan klasik dalam desain organisasi berupaya untuk menemukan cara terbaik dengan struktur
hierarkis dan wewenang formal. Max Weber, seorang sosiolog Jerman yang dikenal dengan buku "Etika
Protestan," menggambarkan konsep desain organisasi birokrasi sebagai sesuatu yang logis, rasional, dan
efisien. Menurut Weber, birokrasi memiliki karakteristik seperti:

1. Pembagian kerja yang jelas dan pengisian setiap posisi oleh ahli di bidangnya.

2. Aturan yang konsisten dan jelas untuk memastikan konsistensi tugas.

3. Hierarki posisi yang menciptakan rantai komando dari manajemen puncak hingga karyawan terendah.

4. Manajer bersikap impersonal dan menjaga jarak sosial dengan bawahan.

5. Karier dalam organisasi didasarkan pada prestasi dan keahlian, dengan larangan perlakuan yang tidak
adil terhadap karyawan.

Birokrasi mencirikan organisasi dengan spesialisasi tugas, wewenang dan tanggung jawab yang jelas,
evaluasi prestasi yang transparan, dan suasana kerja impersonal. Pendekatan klasik memiliki kelebihan
dalam mendorong efisiensi dan mempromosikan penelitian lebih lanjut di bidang organisasi. Namun,
terdapat juga beberapa aspek negatif, seperti kurang memperhatikan aspek manusiawi, keyakinan
dalam universalitas modelnya yang tidak selalu berhasil di berbagai lingkungan, dan seringkali, birokrasi
dianggap sebagai organisasi besar, dipengaruhi oleh banyak kepentingan politik, lamban, dan tidak
responsif terhadap lingkungannya.

PANDANGAN NEO-KLASIK
Pandangan neo-klasik mengedepankan aspek manusiawi dalam organisasi, dengan keyakinan bahwa
organisasi memiliki dua tujuan utama, yakni tujuan ekonomi dan kepuasan karyawan. Pandangan ini
masih memiliki kaitan dengan aliran klasik, karena tidak menolak aliran klasik dan mencari satu
pendekatan terbaik untuk semua situasi.
Menurut pandangan neo-klasik, organisasi dapat diperbaiki dengan mengurangi formalitasnya dan
mendorong partisipasi karyawan. Chris Argyris, salah satu tokoh pendukung pandangan neo-klasik,
menentang model organisasi klasik. Menurutnya, model ini cenderung membuat karyawan menjadi
pasif, tergantung pada atasan, dan mengurangi perasaan tanggung jawab dan kendali diri. Hal ini
bertentangan dengan kebutuhan manusia untuk meraih prestasi dan mandiri.

Kondisi semacam ini dapat menyebabkan frustrasi dan ketidakpuasan karyawan, yang berdampak pada
tingkat absensi dan pergantian karyawan, meningkatkan biaya produksi. Oleh karena itu, Argyris
berpendapat bahwa desain organisasi yang memenuhi kebutuhan manusiawi dan meningkatkan
kepuasan anggota organisasi adalah solusi, dengan memberikan lebih banyak kebebasan dalam
pengambilan keputusan, pelaksanaan pekerjaan, dan menciptakan situasi kerja yang lebih informal.

Pendekatan neo-klasik memiliki keunggulan dalam menitikberatkan aspek manusiawi, namun

pendekatan tersebut tidak lepas dari kritik. Pendekatan ini masih mencari satu pendekatan terbaik
untuk semua situasi, dari pengalaman menunjukkan bahwa tidak semua pendekatan efektif untuk
semua situasi. Terlalu simpelnya fokus pada motivasi dianggap sebagai kelemahan, karena karyawan
memiliki tujuan yang kompleks, seperti aspek moneter, sosial, dan lainnya. Oleh karena itu, tantangan
terhadap masalah tersebut lebih rumit dari yang dibayangkan oleh aliran neo-klasik yang hanya berfokus
pada motivasi karyawan.

PENDEKATAN SITUASIONAL
Berbeda dengan pendekatan klasik yang percaya pada satu cara terbaik untuk semua situasi,
pendekatan situasional percaya bahwa desain organisasi yang optimal tergantung pada faktor-faktor
situasional yang relevan, antara lain: teknologi, lingkungan, ukuran (besar-kecil) dan siklus kehidupan
organisasi.

1. Pengaruh Lingkungan

Dua peneliti Inggris melalui buku "The Management of Innovation" tahun 1961, mengidentifikasi
hubungan antara elemen lingkungan dan desain organisasi. Mereka membedakan dua jenis
organisasi: mekanistis dan organis. Organisasi mekanistis ditandai oleh tingginya spesialisasi
pekerjaan, dengan tujuan dan wewenang individu dalam organisasi ditentukan secara rinci oleh
manajemen, mirip dengan struktur birokrasi. Di sisi lain, organisasi organis menekankan kerja
kelompok daripada kerja individu, dengan penekanan pada komunikasi di seluruh tingkat organisasi
untuk memperoleh informasi dan saran.
Desain mekanistis cocok untuk lingkungan yang stabil, di mana pekerjaan rutin dan tidak berubah
secara signifikan. Dalam lingkungan seperti ini, spesialisasi pekerjaan sesuai karena tugas yang sama
berulang, dan fokus pada satu jenis pekerjaan efektif. Di sisi lain, dalam lingkungan yang tidak stabil
atau berubah-ubah, karyawan harus memiliki keterampilan yang mencakup berbagai jenis
pekerjaan, dan tim kerja dengan komunikasi yang intensif lebih cocok untuk menangani tantangan
yang terus berubah. Dalam situasi ini, desain organis lebih cocok dalam hal ini.
2. Pendekatan Tugas-Teknologi

Teknologi digunakan untuk mengubah input menjadi output. Meskipun berbagai organisasi
menggunakan beragam teknologi, ada teknologi inti yang penting dalam organisasi (core
technology). Joan Woodward memimpin penelitian mengenai hubungan antara teknologi dan
organisasi pada tahun 1965 dalam bidang organisasi industri. Dalam penelitian ini, dia menggunakan
sampel dari 100 perusahaan manufaktur di Inggris dan mengelompokkan organisasi ke dalam tiga
jenis berdasarkan pekerjaan atau tugas yang berkaitan dengan teknologi yang digunakan.

a. Produksi unit dan batch kecil: Di sini, produk dibuat sesuai pesanan atau dalam jumlah kecil.
Kadang-kadang produk tersebut masih perlu diproses lebih lanjut, seperti sparepart mesin. Contoh
kelompok ini adalah perusahaan konveksi yang membuat pakaian berdasarkan pesanan atau kartu
bisnis.

b. Teknologi produksi massal dan batch besar: Pada jenis produksi ini, produk dibuat dalam jumlah
besar, kemudian dirakit menjadi produk akhir. Contoh organisasi semacam ini adalah perusahaan
perakitan mobil.

c. Produksi proses: Produksi pada jenis ini melibatkan aliran kontinu melalui serangkaian mesin atau
proses transformasi yang kompleks. Contoh organisasi dalam kategori ini, perusahaan penyulingan
minyak atau kimia.

Ketiga jenis organisasi tersebut diurutkan berdasarkan kompleksitas teknologi, mulai dari yang
paling sederhana ke yang paling kompleks.

3. Pengaruh ukuran

Sebuah tim peneliti dari University of Aston, Birmingham, Inggris pada tahun 1963 menemukan hal
menarik dalam penelitian mereka tentang organisasi. Mereka pertama kali melihat bahwa penelitian
Joan Woodward yang sebelumnya tidak menemukan hubungan antara ukuran perusahaan dan
struktur organisasi, karena mayoritas sampel dalam penelitian tersebut adalah perusahaan kecil.

Kemudian, tim peneliti tersebut melakukan penelitian lain dengan sampel yang lebih beragam dalam
hal ukuran perusahaan. Mereka ingin tahu bagaimana ukuran dan teknologi berpengaruh pada
struktur organisasi.

Hasilnya, mereka menemukan bahwa teknologi memengaruhi struktur organisasi, terutama pada
perusahaan kecil. Perusahaan kecil cenderung memiliki hubungan erat dengan teknologi inti yang
mereka gunakan. Sebaliknya, perusahaan besar memiliki lebih banyak variasi dalam teknologi yang
mereka terapkan dan tidak terpusat pada satu teknologi tertentu.

Selain itu, organisasi besar cenderung memiliki lebih banyak spesialisasi, prosedur operasi standar
yang lebih banyak, aturan yang lebih banyak, dan tingkat desentralisasi yang lebih tinggi.
 4. Siklus Kehidupan Organisasi dan Kebutuhan Reorganisasi

Seperti makhluk hidup, organisasi juga tumbuh, berkembang, dan bisa mengalami penurunan atau
bahkan mati. Pada setiap tahap perkembangan, organisasi memerlukan desain yang berbeda.

Misalnya, ketika organisasi masih kecil, suasana kerjanya biasanya informal, dan orang bisa
berinteraksi secara langsung. Pada tahap ini, desain organisasi fungsional seperti pengelompokan
tugas berdasarkan fungsinya bisa digunakan. Namun, ketika organisasi tumbuh lebih besar, kontak
tatap muka sulit dilakukan, dan prosedur verbal tidak efisien lagi. Maka diperlukan desain organisasi
yang berbeda, seperti divisi-divisi yang lebih terstruktur, serta dokumentasi kerja yang lebih rinci.

Manajer harus selalu memperhatikan perubahan faktor-faktor yang memengaruhi desain organisasi
yang paling efektif. Jika organisasi mulai menunjukkan gejala seperti kesulitan menyampaikan
informasi, kesulitan beradaptasi dengan perubahan lingkungan, atau kesulitan dalam meramalkan
perubahan tersebut, itu adalah tanda bahwa reorganisasi mungkin diperlukan.

TIPE ORGANISASI
Organisasi dapat disusun ke dalam tiga cara yang umum berdasarkan fungsi, produk
atau pasar, dan matriks.

1. Berdasarkan Fungsi

Dalam tipe ini, organisasi dibagi menjadi bagian-bagian yang melakukan pekerjaan serupa atau yang
berhubungan. Misalnya, ada bagian pemasaran, keuangan, produksi, dan personalia. Setiap bagian
ini memiliki seorang pemimpin atau manajer yang melapor kepada atasan tertinggi, yaitu direktur
utama. Direktur utama bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan dan menyatukan kerja antar
departemen atau bagian.
Struktur organisasi fungsional memiliki kelebihan dan kekurangan. Kelebihannya termasuk
pekerjaan yang lebih efisien karena aktivitas yang mirip digabungkan, pengawasan yang lebih
mudah karena fokus pada pekerjaan yang serupa, dan penggunaan sumber daya yang lebih lancar.
Namun, ada juga kekurangan seperti kesulitan menggabungkan departemen yang berbeda dan
mungkin bersaing satu sama lain. Setiap departemen sering berusaha mencapai tujuan mereka
sendiri, bahkan jika itu merugikan organisasi secara keseluruhan. Keputusan juga seringkali lambat
diambil karena harus melewati direktur utama, dan pertanggungjawaban menjadi kurang jelas.

Organisasi kecil sering menggunakan struktur fungsional, tetapi ketika organisasi berkembang
menjadi lebih besar, baik secara geografis maupun dengan beragam lini produk, struktur ini mungkin
kurang praktis. Keputusan bisa menjadi lambat, dan pengawasan menjadi lebih rumit. Dalam situasi
seperti ini, diperlukan struktur lain.

2. Organisasi Pasar atau Produk

Ketika organisasi semakin besar, cara pengorganisasian dapat berdasarkan produk, pasar, atau
pelanggan. Ada gambar yang menunjukkan bagaimana organisasi dibagi berdasarkan produk, pasar,
dan wilayah geografis. Di sini, istilah "divisi" digunakan. Divisi adalah bagian dalam organisasi yang
cukup mandiri dan dapat mengambil keputusan sendiri, kecuali untuk beberapa keputusan yang
mempengaruhi divisi lain atau organisasi secara keseluruhan. Otonomi ini memungkinkan organisasi
merespons perubahan lebih cepat. Divisi berbeda dari departemen karena departemen masih
terikat pada organisasi dan tidak memiliki otonomi sebanyak divisi. Pada organisasi yang masih kecil,
departemen mungkin lebih sesuai, tetapi saat organisasi tumbuh, penggunaan divisi mungkin lebih
cocok.
Ketika sebuah organisasi ingin mengelola produk atau kelompok produk yang berbeda dengan
teknologi produksi dan pemasaran yang berbeda, metode yang baik adalah mengelompokkan
berdasarkan produk. Pengelompokan berdasarkan geografis juga digunakan dalam situasi tertentu,
seperti jika pabrik ingin dekat dengan bahan baku atau organisasi ingin melayani konsumen di lokasi
tertentu.

Misalnya, jika sebuah perusahaan ingin melayani konsumen di Amerika Serikat, mereka mungkin
akan membuat divisi khusus untuk Amerika Serikat. Juga, organisasi dapat mengelompokkan
berdasarkan jenis konsumen, seperti konsumen perorangan dan konsumen perusahaan.

Keuntungan dari pengelompokan seperti ini adalah pengambilan keputusan yang lebih cepat,
sumber daya yang terfokus, dan manajer divisi yang memiliki otonomi untuk mengambil keputusan
sendiri. Namun, ada juga kerugian, seperti meningkatnya biaya operasional, potensi konflik antara
divisi, dan sulitnya mengintegrasikan fungsi antar divisi.

Variasi lain adalah konglomerasi, di mana sebuah organisasi memiliki beberapa divisi yang bergerak
di bidang yang berbeda. Ini bisa mengurangi risiko bisnis, tetapi juga dapat menghasilkan kurangnya
koordinasi antar divisi dan sulitnya mengambil manfaat dari sinergi antar divisi. Studi menunjukkan
bahwa organisasi dengan konglomerasi cenderung memiliki hasil keuangan yang kurang konsisten.
3. Struktur Matriks

Struktur organisasi matriks mencoba menggabungkan kebaikan dari struktur fungsional dan struktur
divisi. Dalam struktur fungsional, spesialisasi ditekankan, tetapi koordinasi menjadi sulit. Di sisi lain,
struktur divisi memfasilitasi koordinasi, tetapi kurang mendorong spesialisasi. Dalam struktur
matriks, karyawan memiliki dua atasan: satu berdasarkan fungsi dan satu berdasarkan divisi. Ini
kadang-kadang disebut sebagai "sistem komando ganda." Misalnya, seorang manajer proyek dapat
meminjam staf dari berbagai departemen untuk menyelesaikan tugas tertentu. Ini memungkinkan
fleksibilitas, motivasi karyawan, dan penggunaan sumber daya yang efisien.

Struktur matriks pertama kali muncul dalam industri luar angkasa Amerika Serikat. Saat ini
digunakan di berbagai organisasi seperti perusahaan konsultan, industri, dan agen periklanan.
Namun, struktur matriks tidak cocok untuk semua organisasi, dan masalah koordinasi seringkali
menjadi hambatan.

Keuntungan struktur matriks termasuk fleksibilitas, motivasi karyawan, pembelajaran, penggunaan

sumber daya yang efisien, dan kemampuan untuk memfasilitasi hubungan antardepartemen.
Namun, ada kelemahan seperti kebingungan bagi karyawan dengan dua atasan, masalah
pengambilan keputusan yang mungkin lambat, dan tantangan dalam mengelola tim yang berubah-
ubah. Salah satu cara untuk mengatasi masalah ini adalah dengan melatih karyawan sebelum
mereka bergabung dengan tim matriks.
KOORDINASI
Semakin organisasi menjadi sangat khusus dalam pekerjaannya, semakin penting untuk menghubungkan
bagian-bagian yang berbeda. Koordinasi adalah cara untuk menghubungkan atau mengintegrasikan
bagian-bagian ini sehingga organisasi dapat mencapai tujuannya lebih efisien. Tingkat ketergantungan
antar bagian dan tingkat komunikasi dalam pekerjaan akan menentukan seberapa penting koordinasi
itu.

Terdapat tiga jenis ketergantungan:

1. Pooled interdependence: Tidak banyak interaksi antar bagian yang berbeda. Sebagai contoh, dalam
organisasi dengan divisi-divisi yang berbeda, laba dari setiap divisi dijumlahkan untuk laba keseluruhan
organisasi.

2. Sequential interdependence: Bagian-bagian bergantung pada output dari bagian lain. Ini lebih
kompleks daripada ketergantungan pooled interdependence, tetapi pengaruhnya masih satu arah.
Contohnya adalah perakitan mobil.

3. Reciprocal interdependence: Bagian-bagian saling memengaruhi satu sama lain, dan ketergantungan
bisa bergerak dalam beberapa arah. Ini adalah yang paling kompleks, dan memerlukan koordinasi yang
lebih besar.

Koordinasi yang efektif tidak mudah dicapai, terutama ketika pekerjaan semakin terspesialisasi. Konsep
diferensiasi digunakan untuk menjelaskan bagian-bagian organisasi yang semakin terspesialisasi. Ini
mencakup perbedaan dalam tujuan, orientasi waktu, gaya interaksi, dan tingkat formalitas antar bagian.
Perbedaan ini bisa menyebabkan konflik di organisasi.

Lawrence dan Lorsch menggambarkan integrasi sebagai sejauh mana bagian-bagian dalam organisasi
dapat bekerja bersama, menggantikan kata "koordinasi."

Desentralisasi dan Sentralisasi

Desentralisasi adalah ketika wewenang dan tanggung jawab diberikan kepada tingkatan organisasi yang
lebih rendah, sementara sentralisasi adalah ketika wewenang dan tanggung jawab dipegang oleh
manajemen puncak. Desentralisasi memiliki manfaat seperti pengambilan keputusan yang lebih cepat
dan peningkatan motivasi karyawan, meskipun sentralisasi juga memiliki kelebihan dan kekurangan,
tergantung situasinya. Manajer dapat memilih sejauh mana desentralisasi diterapkan.

Beberapa faktor yang memengaruhi tingkat desentralisasi adalah:

1. Lingkungan: Lingkungan bisnis yang kompetitif dan dinamis cenderung mendukung struktur
desentralisasi, sementara lingkungan yang stabil dan mudah diprediksi lebih cocok dengan struktur
sentralisasi.

2. Ukuran: Semakin besar organisasi, semakin kompleks, dan desentralisasi menjadi lebih penting untuk
mengelolanya.
3. Faktor lain: Risiko, biaya, preferensi manajemen, kemampuan karyawan, dan budaya perusahaan juga
memainkan peran dalam menentukan tingkat desentralisasi.

Desentralisasi semakin populer, terutama karena tekanan lingkungan yang ketat, kemampuan karyawan
yang meningkat, dan dorongan untuk mencapai prestasi pribadi. Hal ini dianggap sebagai pendekatan
yang lebih baik daripada sentralisasi karena mendorong pencapaian pribadi dan pertumbuhan.