Machine Translated by Google

Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 14 (2004) 1 – 17

www.socscinet.com/bam/humres

Tajuk rencana

Memajukan teori dan praktik akuntabilitas: Pengantar tinjauan

manajemen sumber daya manusia edisi khusus
Dwight D. Frinka,*, Richard J. Klimoskib,1
aDepartment of Management, University of Mississippi, University, MS 38677, USA
bDepartment of Psychology, George Mason University, 3074 David J. King Hall, Mail Stop 3F5, Fairfax, VA 22030-4444, USA

Abstrak

Selama beberapa tahun terakhir, para sarjana telah meningkatkan perhatian mereka pada fenomena akuntabilitas.
Upaya ini sebagian besar berasal dari psikologi sosial, di mana akuntabilitas dipandang sebagai deskripsi kategori faktor
penyebab perilaku dalam pengaturan sosial. Memang, perkembangannya telah substansial, dan penelitian telah membuahkan hasil.
Yang melandasi upaya-upaya tersebut adalah berbagai konseptualisasi akuntabilitas yang memiliki unsur-unsur yang sama,
meskipun juga memiliki beberapa perbedaan dan beberapa keterkaitan yang tidak jelas. Dalam upaya memberikan kerangka
kerja yang luas sebagai langkah menuju teori akuntabilitas yang meyakinkan, Frink dan Klimoski [Frink, DD, & Klimoski, RJ
(1998). Menuju teori akuntabilitas dalam organisasi dan manajemen sumber daya manusia. Dalam GR Ferris, (Ed.),
Penelitian dalam manajemen personalia dan sumber daya manusia (Vol. 16, hlm. 1 –51). Greenwich, CT: JAI Press]
mengajukan kerangka teori peran yang menggambarkan fenomena akuntabilitas. Sebagai langkah selanjutnya, Human
Resource Management Review (HRMR) edisi khusus ini menyatukan beberapa penulis dengan keahlian dalam berbagai
domain teoretis, dan menyajikan pandangan mereka tentang bagaimana kerangka kerja itu mungkin berguna atau tidak
dalam memeriksa topik keahlian mereka. Seperti yang diharapkan, hasilnya adalah serangkaian makalah yang kreatif dan
menyegarkan yang menggabungkan berbagai tingkat analisis dan mencakup spektrum topik yang baru untuk perspektif
akuntabilitas serta menarik dan penting untuk keilmuan dan praktik organisasi. Edisi ini dimulai dengan bagian pendahuluan
yang menguraikan sinopsis platform Frink dan Klimoski dan kemudian memperkenalkan makalah-makalah yang menyusun edisi ini.
D 2004 Diterbitkan oleh Elsevier Inc.

1. Perkenalan

Dorongan untuk bertahan hidup dapat menghabiskan motivasi organisasi, dan tersebar di seluruh lanskap
sejarah organisasi adalah puing-puing kegagalan akuntabilitas. Daftarnya bisa sangat luas, dan kita tidak perlu
mencari jauh-jauh untuk mencari contoh. Peristiwa dari kegagalan Bank Barings hingga teleskop Hubble yang cacat

* Penulis yang sesuai. Telp.: +1-601-232-5834; faks: +1-601-232-5821.

Alamat email: frink@bus.olemiss.edu (DD Frink).
1
Telp.: +1-703-993-1369; faks: +1-703-993-1367.

1053-4822/$ - lihat materi depan D 2004 Diterbitkan oleh Elsevier Inc.

doi:10.1016/j.hrmr.2004.02.001
Machine Translated by Google

2 DD Frink, RJ Klimoski / Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 14 (2004) 1–17

cermin (Frink & Ferris, 1996) dapat dijelaskan dengan meyakinkan sebagai kegagalan akuntabilitas. Memang, kehancuran
kantor akuntan Arthur Andersen dalam bencana Enron dan WorldCom dapat digambarkan sebagai kegagalan akuntabilitas
untuk pengawas akuntabilitas (belum lagi kegagalan akuntabilitas di kedua perusahaan).

Dari sistem kesukuan yang paling primitif hingga aliansi yang terstruktur secara longgar hingga sistem produksi yang
paling canggih, sistem sosial dalam bentuk apa pun menuntut, pada tingkat tertentu, kesepakatan umum tentang harapan
dan aturan yang memandu perilaku. Memang, kesepakatan seperti itu tidak hanya dituntut, itu ada menurut definisinya, dan
melekat dalam konsep "sistem sosial". Artinya, sistem sosial dapat didefinisikan dalam kerangka harapan bersama. Ini
menyiratkan bahwa ada sarana untuk memperoleh kesesuaian melalui pengamatan, evaluasi, dan sanksi sesuai dengan
bagaimana orang menanggapi harapan bersama tersebut.
Dengan demikian, akuntabilitas adalah akar dari sistem sosial yang layak, dan terlebih lagi dalam organisasi formal. Akan
tetapi, merupakan keingintahuan yang besar bagi kami bahwa konsep yang begitu mendasar bagi organisasi hanya mendapat
sedikit perhatian dari akademisi. Kepentingan kami adalah berkontribusi pada penyelesaian kebingungan itu.
Dua alasan dasar mendorong upaya ini. Pertama, tanpa memahami akuntabilitas, organisasi cenderung gagal, dan kami
menyarankan bahwa semakin baik kita memahami akuntabilitas, semakin baik peluang kelangsungan jangka panjang.
Kedua, seperti yang dibahas dalam edisi khusus ini, akuntabilitas menyediakan pemikiran yang sangat kaya dan menarik
untuk diselidiki dan diterapkan. Seperti yang kami uraikan dalam masalah ini, kerangka pemikiran ini mencakup konsep mulai
dari domain mikro pemrosesan kognitif hingga domain makro studi lintas budaya. Memang, beberapa orang mungkin
menyarankan bahwa analisis kami tentang akuntabilitas kami dan upaya kami untuk mengatasi akuntabilitas tersebut adalah
elemen paling meresap yang mendasari keputusan dan tindakan kami.
Edisi Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia (HRMR) ini menyajikan serangkaian makalah yang berfokus pada
akuntabilitas dalam organisasi. Pendekatan yang digunakan untuk menyusun paket ini adalah dengan menetapkan platform
yang dibangun dari pandangan kami tentang fenomena akuntabilitas, dan meminta sampel pakar materi pelajaran untuk
melihat domain keahlian mereka sendiri dari platform tersebut. Kami juga meminta mereka untuk mengambil pandangan
kritis dari perspektif kami yang mereka anggap tepat. Platform yang kami usulkan berasal dari bab 1998 kami dalam
Penelitian Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia (RPHRM; Frink & Klimoski, 1998). Salah satu aspek dari
kerangka itu termasuk klaim bahwa ia dapat mengakomodasi berbagai tingkat analisis. Mengingat klaim itu, para kontributor
diminta untuk mencerminkan tingkat yang berbeda dari individu melalui tingkat organisasi, dan ke efek budaya.

Oleh karena itu, edisi kali ini diawali dengan sinopsis platform yang kami susun. Makalah-makalah berikutnya menawarkan
berbagai aplikasi penulis dari platform akuntabilitas ini ke domain keahlian khusus mereka, dimulai dengan tingkat mikro
pemrosesan kognitif, pindah ke tingkat analisis yang lebih tinggi secara berurutan ke tingkat organisasi dan lintas budaya.
Topik dan penulis termasuk kepemimpinan (Erdogan, Sparrowe, Liden, & Dunegan), pembangunan kepercayaan (Ammeter,
Douglas, Ferris, & Goka), etika (Beu & Buckley), kekerasan di tempat kerja (O'Leary-Kelly, Theidt, & Bowes- Sperry), keadilan
organisasi (Cro panzano, Chrobot-Mason, Rupp, & Prehar), dan kontrol sosial lintas budaya (Gelfand, Lim, & Raver).

Sebelum penjelasan lebih lanjut dari kontribusi tersebut, kita beralih ke platform yang menyediakan integrasi tematik dari
makalah tersebut. Pembahasan ini diambil langsung dari Frink dan Klimoski (1998), dan pembahasan yang lebih lengkap
dapat ditemukan di sana.

1.1. Sifat akuntabilitas

Sistem sosial secara umum dapat didefinisikan dalam hal seperangkat harapan bersama untuk perilaku.
Akuntabilitas, kemudian, dapat dianggap sebagai perekat yang mengikat sistem sosial bersama-sama. Tanpa
Machine Translated by Google

DD Frink, RJ Klimoski / Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 14 (2004) 1–17 3

kapasitas untuk memanggil agen individu untuk menjawab tindakan mereka, tidak ada dasar untuk tatanan sosial, untuk
harapan bersama, atau memang, untuk pemeliharaan jenis sistem sosial (Tetlock, 1992).
Tanggapan organisasi terhadap perlunya akuntabilitas dari anggotanya mencakup penciptaan mekanisme seperti
hubungan pelaporan formal, evaluasi kinerja, kontrak kerja, pemantauan kinerja, sistem penghargaan (termasuk
kompensasi), prosedur disiplin, pelatihan kepemimpinan pengawasan, manual personalia, dll. Selain mekanisme formal
ini, organisasi mempromosikan beberapa sumber akuntabilitas informal. Ini termasuk norma-norma kelompok, norma-
norma budaya perusahaan, loyalitas kepada atasan individu dan rekan kerja, bahkan penekanan pada dan menghormati
pelanggan dari output seseorang. Apa yang menjadi jelas dengan cepat adalah potensi kompleksitas jaringan akuntabilitas
di mana seorang karyawan tertanam. Untuk segudang ini dapat ditambahkan gagasan akuntabilitas diri (Schlenker &
Weigold, 1989). Dengan demikian, kita dapat dengan mudah melihat bahwa orang terus-menerus dipengaruhi oleh potensi
pengawasan dan evaluasi, dan memang, mereka mungkin berharap untuk dimintai pertanggungjawaban.

1.2. Mengkonseptualisasikan akuntabilitas

Definisi akuntabilitas cenderung berkisar pada dua tema khusus. Salah satu tema menyangkut konteks, yaitu siapa
dan apa yang terlibat dalam situasi tertentu, dan tema kedua melibatkan gagasan tentang kegiatan evaluasi dan umpan
balik dalam beberapa bentuk.
Tema pertama menyangkut konteks interpersonal dan berfokus pada orang-orang dalam dua peran yang berbeda.
Seseorang kadang-kadang disebut sebagai "agen" (Adelberg & Batson, 1978; Cummings & Anton, 1990), dan merupakan
orang utama yang perilakunya akan dievaluasi oleh orang lain. Yang lain sering disebut sebagai "audiens" atau "prinsip",
dan merupakan beberapa orang atau beberapa orang yang memiliki kesempatan dan alasan untuk mengamati dan
mengevaluasi agen. Schlenker dan Weigold (1989) menambahkan bahwa orang dapat mengevaluasi perilaku mereka
sendiri dan oleh karena itu akuntabilitas diri adalah konsep yang layak. Isu lain dari konteks interpersonal termasuk
gagasan seperti kontingensi struktural, sosial, dan interpersonal yang menanamkan fenomena akuntabilitas.

Tema kedua menyangkut kegiatan yang dipandang sebagai elemen dari fenomena akuntabilitas.
Intinya, ini adalah kegiatan yang terkait dengan pengamatan dan evaluasi agen, penentuan perilaku yang mungkin
dipaksakan oleh agen untuk dipertahankan, dibenarkan, atau dijawab, dan penciptaan harapan untuk kewajiban semacam
itu. Akhirnya, agar akuntabilitas memiliki pengaruh pada perilaku, perlu ada sistem penghargaan atau hukuman terkait
yang membuat evaluasi bermakna bagi agen (Mitchell, 1993). Akuntabilitas karena itu dapat eksplisit dalam kebijakan dan
praktik organisasi di samping menjadi implisit dalam harapan normatif sosial.

Dengan demikian, konseptualisasi akuntabilitas yang luas mencakup sistem formal dan informal, evaluasi dan
penghargaan objektif dan subjektif, dan audiens internal dan eksternal. Hal penting yang perlu diperhatikan di sini adalah
bahwa kehadiran mekanisme evaluasi tidak serta merta mempengaruhi perilaku secara langsung. Sebaliknya, itu adalah
harapan seputar evaluasi potensial yang merupakan akar dari tanggapan kami. Mekanisme evaluatif dan hubungan yang
ada digunakan untuk dasar persepsi dan harapan tentang evaluasi masa depan. Dengan kata lain, daripada melihat
akuntabilitas terutama sebagai keadaan, kita cenderung melihatnya sebagai keadaan pikiran yang sebagian berasal dari
keadaan.

Dengan demikian, akuntabilitas melibatkan aktor atau agen dalam konteks sosial yang berpotensi menjadi subyek
observasi dan evaluasi oleh beberapa audiens, termasuk diri sendiri. Ada juga standar, atau
Machine Translated by Google

4 DD Frink, RJ Klimoski / Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 14 (2004) 1–17

harapan terhadap mana perilaku agen dibandingkan, dan keyakinan pada bagian dari beberapa kemungkinan bahwa dia
mungkin perlu untuk menjawab, membenarkan, atau membela keputusan atau perilaku. Selain itu, penting bahwa ada hasil
bagi agen (yaitu, sanksi, penghargaan, atau hukuman yang dapat eksplisit atau implisit, dan juga objektif atau subjektif).
Akhirnya, fokusnya adalah perilaku atau keputusan yang dilakukan oleh agen (bisa dibilang di bawah kendalinya sendiri).
Bagaimanapun, kontrol yang terakhir adalah tujuan dari mekanisme akuntabilitas yang diterapkan dalam organisasi.

2. Teori peran sebagai kerangka akuntabilitas

2.1. Teori peran dan akuntabilitas

Teori sistem peran pada awalnya dilihat sebagai cara untuk menggambarkan bagaimana organisasi, sebagai ''sistem sosial
yang dibuat-buat,'' berhasil menanamkan atau menghasilkan perilaku yang dapat diandalkan di pihak anggotanya (Katz &
Kahn, 1978). Teori akuntabilitas juga berakar pada penjelasan untuk perilaku yang dapat diprediksi. Selain itu, teori peran dan
akuntabilitas sama-sama menekankan pada hubungan interpersonal. Selanjutnya, mereka berdua mendalilkan peran sentral
untuk harapan interpersonal, menekankan pentingnya konsekuensi kepatuhan, dan menghubungkan tugas dan aktivitas
dengan individu (misalnya, Cummings & Anton, 1990; Ferris, Mitchell, Canavan, Frink, & Hopper, 1995; Schlenker, Britt,
Pennington, Murphy, & Doherty, 1994).
Selain kesamaan mencolok mengenai struktur dan fungsi sistem peran dan sistem akuntabilitas dalam organisasi, perspektif
sebelumnya memberikan apa yang kami rasa sebagai wawasan baru yang penting mengenai kapan dan di mana akuntabilitas
dihasilkan dan sistem organisasi yang relevan. Ini tampaknya menjadi kekurangan dalam pandangan teori akuntabilitas saat
ini. Dengan demikian, kami merasa bahwa perspektif teori sistem peran menambah nilai pada setiap perlakuan akuntabilitas
dalam pengaturan kerja.
Sebelum kita masuk ke rincian mengintegrasikan akuntabilitas dan teori peran, kami meninjau secara singkat beberapa dari:
pemikiran yang mendasari sifat peran dalam pengaturan kerja.

2.2. Organisasi sebagai '' dibuat-buat ''

Organisasi kerja modern diciptakan oleh orang-orang untuk mencapai hasil yang dihargai, hasil yang membutuhkan kegiatan
terkoordinasi dari banyak orang. Tetapi sifat dari tujuan dan sasaran organisasi biasanya menghasilkan pengaturan kerja dan
orang-orang di tempat kerja yang besar dan kompleks. Dengan demikian, manajer dan praktisi telah lama mencari bagaimana
memastikan koordinasi rasional yang diperlukan untuk efektivitas organisasi.

Lebih buruk lagi, ada beberapa pihak yang memiliki kepentingan dalam organisasi, masing-masing memiliki perspektif dan
kepentingan sendiri. Di dalam organisasi terdapat berbagai peran dan fungsi, dan koordinasi yang diperlukan menyiratkan
bahwa mungkin ada tumpang tindih substansial dalam orang atau konstituen yang kepadanya seseorang merasa bertanggung
jawab. Selanjutnya, kegiatan internal tertanam dalam konteks beberapa pemangku kepentingan eksternal (misalnya, pemegang
saham dan masyarakat) yang juga memiliki kepentingan dalam menghasilkan akuntabilitas. Karena kebutuhan untuk
memuaskan (atau memuaskan) masing-masing konstituen ini, ada pencarian yang teratur dan konsisten untuk cara memastikan
representasi yang tepat dari kepentingan pemangku kepentingan dalam kegiatan agen.

Karena organisasi dipandang sebagai sistem dan karena sistem cenderung berkembang, teori saat ini (misalnya, Katz &
Kahn, 1978; Pfeffer, 1981; Salancik & Pfeffer, 1978; Weick, 1969) telah mengidentifikasi beberapa
Machine Translated by Google

DD Frink, RJ Klimoski / Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 14 (2004) 1–17 5

mekanisme yang tampaknya telah terjadi untuk tujuan ini. Mekanisme ini melibatkan artikulasi tujuan
organisasi dan diferensiasi hierarkis. Mereka juga termasuk pengembangan peran organisasi.

2.3. Adanya saling ketergantungan organisasi

Koordinasi kegiatan dalam suatu organisasi membutuhkan individu untuk berinteraksi dengan dan
bergantung pada orang lain untuk menyelesaikan tugas mereka sendiri. Memang, adalah kewajiban
organisasi untuk menciptakan dan memelihara saling ketergantungan ini. Kadang-kadang, mungkin tidak
ada keharusan teknis untuk menghubungkan nasib satu orang ke orang lain, tetapi, mungkin ada alasan
pragmatis atau filosofis untuk melakukannya (misalnya, seperti dalam pembuatan skema kompensasi bonus
kelompok). Saling ketergantungan tempat kerja, terlepas dari bagaimana hal itu terjadi, memiliki konsekuensi
penting bagi pekerja, perancang sistem kerja, dan manajemen pekerja dan sistem. Ini berkisar pada
kebutuhan akan prediktabilitas dan kontrol. Ini juga menimbulkan peran organisasi.

2.4. Peran organisasi

Ketika orang saling bergantung di tempat kerja dan harus berinteraksi satu sama lain secara teratur, pola-pola
tertentu berkembang. Untuk menggunakan istilah Thibaut dan Kelley (1959) , mereka menciptakan dan menjadi
saling menyadari norma untuk perilaku tersebut. Dalam konteks ini, norma adalah seperangkat harapan tentang apa
yang harus dilakukan seseorang dalam situasi tertentu (McGrath, 1984). Mereka, pada dasarnya, aturan untuk
perilaku yang sesuai berakar pada harapan (McGrath, 1984). Kami memiliki norma untuk situasi tertentu, serta
norma untuk alokasi penghargaan atau sumber daya. Ada juga norma-norma untuk mendefinisikan apa yang
McGrath (1984) sebut "realitas sosial." Artinya, kita memiliki harapan mengenai keyakinan, sikap, dan nilai tentang
hal-hal seperti apa yang benar, apa yang benar, dan apa yang berharga. Dengan demikian, harapan normatif dapat
berfokus pada cara berpikir yang diinginkan sebagai cara berperilaku. Faktanya, penelitian tentang kognisi sosial
(misalnya, Wyer & Srull, 1986) memberi tahu kita bahwa kita memproses informasi dan kemudian bertindak sesuai
dengan skrip, termasuk banyak dengan komponen normatif.
Relevansi khusus dengan diskusi ini adalah bahwa, di sebagian besar pengaturan kerja, norma berkembang di
sekitar pembagian kerja dan kegiatan yang sesuai. Mereka meresepkan apa yang diharapkan, siapa yang harus
melakukannya, dan kapan. Norma atau harapan seperti itu untuk perangkat perilaku yang dibedakan secara fungsional
di antara anggota unit kerja biasanya disebut sebagai peran (Katz & Kahn, 1978).
Dengan demikian, harapan peran adalah norma yang menentukan tidak hanya apa yang harus dilakukan, tetapi siapa
yang harus melakukan apa, kapan, dan bagaimana (McGrath 1984, hlm. 201). Dengan demikian, mereka menambahkan
struktur pada hubungan interpersonal di tempat kerja. Ciri khusus dari harapan peran adalah bahwa mereka berkembang
atau muncul (dan dimodifikasi) sebagai hasil dari proses apriori dan ad hoc. Interaksi dan saling ketergantungan yang
benar-benar terjadi di sana menjadi dasar bagi harapan bersama. Selain itu, meskipun harapan organisasi untuk perilaku
kunci (misalnya, kejujuran) mungkin diartikulasikan dengan baik, itu akan menjadi norma untuk perilaku, seperti yang
dikembangkan dan ditegakkan dalam interaksi kerja rutin, yang cenderung memiliki dampak terbesar pada perilaku.

2.5. Isi harapan

Secara umum, hanya hal-hal yang secara sosial dihargai dan/atau dipandang berguna (instrumental) yang
dikodifikasikan dalam hubungan. Dengan demikian, tidak semua hal bisa dirumuskan menjadi harapan bersama. Di sisi lain
Machine Translated by Google

6 DD Frink, RJ Klimoski / Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 14 (2004) 1–17

Di sisi lain, banyak hal, seperti kinerja kontekstual, memang membuat perbedaan dalam kualitas kerja sama.

Teori peran bersifat eklektik dalam pendekatannya terhadap apa yang merupakan isi dari harapan yang
dikirimkan. Jelas, bagaimanapun, ada penekanan pada alur kerja dan perilaku terkait. Tetapi banyak aspek dari
lingkungan sosial-interpersonal juga tersirat. Artinya, norma sering dikembangkan dan dipertahankan terutama
karena norma membuat kerja sama menjadi jauh lebih mudah dan menyenangkan. Hal-hal seperti tingkat kejujuran
atau integritas yang harus ditunjukkan, tanggapan yang tepat terhadap pelanggaran aturan, atau tingkat
kepercayaan untuk ditunjukkan seringkali merupakan hal pertama yang harus diklarifikasi dalam pengaturan kerja
(Gabarro, 1987). Penting untuk proses ini adalah sarana untuk mendorong, mempertahankan, atau menegakkan
kepatuhan terhadap norma-norma.

3. Sebuah platform untuk melihat akuntabilitas

3.1. Pengembangan dan kristalisasi harapan peran bersama

Katz dan Kahn (1978) telah menawarkan kerangka kerja pengembangan harapan peran bersama dan untuk
pengambilan peran organisasi. Berdasarkan ini, kami menawarkan skema untuk proses yang terlibat dalam
Gambar. 1. Proses tersebut ditinjau secara singkat. Dinamika yang terlibat dilihat oleh kami sebagai sangat relevan
untuk membuat kasus untuk menggunakan perspektif sistem peran untuk pemodelan akuntabilitas dalam pengaturan kerja.
Premis kami untuk memodelkan perilaku yang dapat diprediksi di tempat kerja adalah bahwa hal itu terjadi
dalam konteks sosial, dan melibatkan harapan setidaknya dua orang. Perilaku juga didalilkan sebagai hasil dari
proses saling mempengaruhi. Artinya, harapan bisa diterjemahkan ke dalam upaya saling mempengaruhi. Hasilnya
adalah saling pengertian dan perilaku yang dapat diprediksi.

Gambar 1. Kerangka teori peran dan akuntabilitas.

Machine Translated by Google

DD Frink, RJ Klimoski / Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 14 (2004) 1–17 7

Karena proses peran bersifat dinamis, Katz dan Kahn (1978) memilih untuk menangkap fitur penting dalam
hal pengambilan peran. Pada dasarnya, ini mewakili model pertukaran dan pengaruh sosial yang menghasilkan
peningkatan pemahaman (dan prediktabilitas) dalam suatu hubungan. Katz dan Kahn menyebut potongan
kehidupan ini sebagai episode peran.
Harapan-harapan yang disodorkan kepada seorang pekerja dipegang oleh seseorang yang secara umum
disebut oleh Katz dan Kahn sebagai pengirim peran. Dalam satu atau lain bentuk, mereka juga dianggap dimiliki
oleh target harapan ini, orang yang perilaku dan sikapnya kita minati. Istilah pengirim peran mencakup anggota
organisasi yang dengannya individu saling bergantung dan harus berinteraksi secara teratur. Dua sumber
harapan interpersonal lainnya diidentifikasi dalam gambar, yaitu sifat atau atribut pribadi pengirim dan target.
Secara sederhana, harapan kita terhadap orang lain sangat dipengaruhi oleh pengetahuan, keterampilan,
kemampuan, dan kepribadian kita. Mereka juga dipengaruhi oleh sejarah hubungan kita dengan seseorang, dan
dengan organisasi.

Perspektif pengambilan peran dari teori sistem peran mengasumsikan bahwa harapan pengirim (bos, rekan
kerja, dll.) berfungsi sebagai stimulus untuk perilaku target. Harapan tersebut dikomunikasikan kepada seorang
pekerja individu melalui berbagai cara, beberapa langsung, sementara yang lain halus. Sebagaimana dicatat,
relevan dengan proses persepsi dan reaksi terhadap harapan yang dikirim adalah harapan orang yang menjadi
sasaran itu sendiri.
Hubungan juga penting. Harapan yang dikomunikasikan yang sama (misalnya, untuk kerja keras, untuk
kejujuran, dan untuk pelayanan yang baik) akan dipersepsikan secara berbeda oleh seseorang, tergantung pada
sejarah hubungan antara pengirim dan pekerja. Di mana ada hubungan yang menyenangkan, harapan seperti
itu kemungkinan akan menghasilkan reaksi yang berbeda dari di mana ada permusuhan. Ini menyiratkan bahwa
mereka yang lebih mahir atau terampil membaca dan menanggapi hubungan ini lebih mungkin berhasil. Dengan
demikian, keterampilan/kecerdasan sosial harus mendukung navigasi konteks sosial organisasi.
Menurut teori, harapan timbal balik mengatur panggung, dan harapan yang dikirim adalah peristiwa pemicu.
Tapi begitu ekspektasi dipahami, inti dari prosesnya adalah reaksi dari pihak target (yaitu, "episode peran").

Penulis, seperti Katz dan Kahn (1978), Schein (1980), McGrath (1984), dan lainnya telah mengkarakterisasi
reaksi potensial dari target pada kontinum kesesuaian relatif terhadap keinginan atau keinginan pengirim.
Pentingnya diskusi kita adalah bahwa reaksi terhadap harapan yang dikirim dalam episode peran tertentu juga
akan memiliki konsekuensi. Ini adalah skema dalam gambar juga. Teori memprediksi konsekuensi bagi individu
(terutama konsep dirinya), hubungan individu dengan pengirim, pengirim (mungkin merevisi konsep dirinya juga),
dan sistem di mana hubungan itu tertanam.

3.2. Pengambilan peran vs. pembuatan peran

Pemikiran saat ini dan data empiris (Morrison, 1993) mendukung gagasan bahwa sebagian besar pekerja
sebenarnya proaktif dalam membentuk tugas pekerjaan mereka, dan dalam menciptakan kondisi yang
memuaskan di tempat kerja. Mereka, pada kenyataannya, adalah pembuat peran daripada pengambil peran
pasif. Tentu saja, tingkat inisiasi akan sedikit berbeda, tergantung pada hal-hal seperti sifat tugas yang akan
dilakukan (misalnya, pekerjaan profesional) atau tingkat hierarkis (yaitu, jumlah kekuatan pribadi dan posisi orang
yang menjadi fokus). Namun, pada umumnya, pekerja berusaha mengendalikan nasib tempat kerja mereka, dan
ini berarti membentuk ekspektasi dan arah interaksi di masa depan. Inilah inti dari pembuatan peran. Dengan kata lain, konte
Machine Translated by Google

8 DD Frink, RJ Klimoski / Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 14 (2004) 1–17

Pandangan teori peran menyatakan dengan cukup jelas bahwa yang terjadi adalah pengaruh timbal balik dalam
manajemen hubungan. Komentar-komentar ini melukiskan gambaran orang yang menjadi fokus yang sering kali tidak
menunggu "harapan yang terkirim". Dalam hal ini, orang yang menjadi fokus dapat menjadi katalisator untuk harapan
orang lain sebagai penerima.

3.3. Dinamika peran dan regulasi perilaku

Jika tujuannya adalah untuk memodelkan perilaku dalam pengaturan kerja, teori sistem peran dan versi kami tampaknya
akan bermanfaat. Ia mengakui bahwa perilaku individu ditentukan oleh kompleks kekuatan yang beroperasi pada beberapa
tingkat analisis: individu (orang sasaran), angka dua (duo pengirim peran/orang sasaran), sosial (misalnya, baik target
maupun pengirim tertanam dalam beberapa hubungan), dan tingkat sistem (misalnya, kebijakan dan praktik organisasi).
Baik "kinerja biasa" yang berkualitas tinggi maupun "tindakan tidak etis" tidak dapat dijelaskan secara sederhana.

Implikasi lain dari pandangan tentang sifat yang melekat ini adalah pengakuan bahwa perancang organisasi, konsultan,
atau manajer hanya dapat mengatur panggung untuk pola perilaku tertentu. Terlepas dari rencana dan keinginan mereka,
banyak perbedaan dalam perilaku didorong oleh kekuatan yang berakar pada hubungan interpersonal, tunduk pada
realitas saling ketergantungan kerja dan norma-norma yang berkembang. Dengan kata lain, ini mengingatkan kita untuk
memikirkan prediksi perilaku dalam istilah probabilistik.
Poin ketiga yang perlu ditekankan adalah bahwa hubungan kerja merupakan hasil dari faktor pribadi dan institusional.
Harapan yang dimiliki individu dalam suatu hubungan kerja memang dapat dipengaruhi oleh kebijakan, praktik, dan aturan.
Tapi, pada akhirnya interpretasi dan penerapan aturan tersebut oleh orang-orang dalam suatu hubungan yang akan
menjelaskan perilaku.
Aspek keempat dari perspektif ini adalah mengakui bahwa pengembangan pola kerja membutuhkan waktu dan dapat
berubah. Ini mencoba untuk memahami fakta bahwa orang yang memasuki hubungan baru dengan pekerjaan dan rekan
kerja, pada awalnya, mencoba memahami siapa mereka dan apa yang harus mereka lakukan (Gabarro, 1987; Louis,
1980). ; Morrison, 1993). Dengan demikian, harapan individu, reaksi terhadap harapan, dan harapan bersama yang
dihasilkan membutuhkan waktu untuk menstabilkan. Di sisi lain, model kami menyiratkan bahwa '' tidak ada yang
selamanya.'' Ketika datang ke harapan bersama, ada alasan untuk percaya pada perubahan atau pengembangan yang
berkelanjutan. Sementara mengalami ekuilibrium relatif adalah mungkin (dan dengan demikian, perilaku dapat diprediksi),
ekuilibrium ini dapat dan akan "disela" (McGrath, 1984) oleh peristiwa-peristiwa, seperti wawasan pribadi, konflik
interpersonal, perubahan komposisi peran. set, teknologi baru, atau sistem insentif baru.

Akhirnya, dinamika teori peran menyoroti gagasan keselarasan. Dalam konteks ini, keselarasan (atau konsistensi)
adalah relatif terhadap harapan yang diberikan kepada orang yang menjadi fokus. Keselarasan ini dapat berkaitan dengan
harapan yang dipegang sendiri dan orang-orang dari pengirim peran, serangkaian harapan yang dikomunikasikan oleh
pengirim peran tertentu (misalnya, bos), dan/atau serangkaian harapan yang diarahkan kepada orang fokus oleh berbagai
anggota. dari set peran. Tetapi yang penting, konsep keselarasan dapat digunakan untuk mengkarakterisasi tingkat
konsistensi yang ada antara harapan yang ditetapkan oleh kebijakan organisasi, dan yang diberlakukan di tempat kerja
pada tingkat komunikasi antarpribadi.
Keselarasan menyiratkan potensi pengaruh yang sukses dan kesesuaian dengan harapan. Sederhananya, harapan
yang berbeda antar pengirim, misalnya, menghadirkan kasus yang lebih lemah untuk menyesuaikan diri di pihak orang
yang menjadi fokus. Kurangnya keselarasan biasanya mengacaukan pengaruh (harapan) dari set peran. Paling tidak, hal
itu memungkinkan peningkatan keleluasaan (atau, dalam bahasa para politisi, "ruang gerak") dalam menanggapi satu set
harapan. Kadang-kadang, inkonsistensi menyebabkan stres kerja, dalam
Machine Translated by Google

DD Frink, RJ Klimoski / Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 14 (2004) 1–17 9

bentuk ambiguitas peran. Seiring waktu, itu dapat menimbulkan sinisme. Dalam semua kasus, itu menghasilkan
perilaku yang kurang dapat diprediksi, dan yang, di mata organisasi, mungkin tidak diinginkan.

3.4. Integrasi teori peran dan akuntabilitas

Pada intinya, akuntabilitas dalam organisasi dapat dilihat sebagai melibatkan elemen pengambilan peran dan
pembuatan peran karena ini terungkap dalam konteks sejarah episode peran.
Sementara teori akuntabilitas mengacu pada pembangunan persepsi standar tindakan diri (Schlenker et al., 1994),
teori peran juga berhubungan dengan hubungan tersebut, tetapi dalam bentuk harapan peran. Kedua perspektif
tersebut berhubungan dengan kontrol sosial. Teori akuntabilitas cenderung berfokus pada opini, keputusan atau
perilaku yang terkait dengan masalah moral atau etika (misalnya, Dosis & Klimoski, 1995) seperti yang dicatat, dan
teori peran juga telah memasukkan ini (seringkali sebagai diskusi tentang dasar konflik peran), serta isu-isu yang lebih
biasa (kehadiran kerja dan prestasi kerja secara umum). Selain itu, pada dasarnya, akuntabilitas menyiratkan antisipasi
"akuntansi", harus melaporkan atau menjelaskan diri sendiri kepada orang lain di masa depan. Dalam teori peran,
pekerja fokus juga mengantisipasi menghadapi akuntansi juga, dalam hal ini, harus menanggapi di masa depan
harapan pengirim peran, meskipun, mungkin pada siklus yang lebih pendek (misalnya, bahkan per jam) dan berulang.
Dalam banyak hal, kami berpendapat, teori peran menjelaskan komponen penting dan hubungan yang penting bagi
akuntabilitas.
Ada perbandingan berguna lainnya. Teori akuntabilitas sebagian besar telah menjadi salah satu penjelasan reaksi
terhadap tinjauan yang diantisipasi. Dengan demikian, Ferris et al. (1995), Frink dan Ferris (1998, 1999), Klimoski dan
Ash (1974), Schlenker et al. (1994), Tetlock (1985, 1992), dan lainnya menggambarkan contoh konsekuensi kognitif
dan perilaku karena harus menghadapi harapan (atau tinjauan oleh) pihak lain. Ini hampir merupakan inti dari teori
peran.

4. Keuntungan dari perspektif peran pada akuntabilitas

Ada beberapa keuntungan mengadopsi perspektif teori peran akuntabilitas dalam organisasi.
Untuk lebih memajukan gagasan ini, beberapa keuntungan khusus dibahas di bawah ini.

4.1. Unit analisis yang berbeda

Peneliti akuntabilitas cenderung berfokus pada apa yang mungkin disebut "peristiwa"—biasanya keputusan yang
harus dibuat atau dipertahankan. Sebaliknya, keuntungan utama dari teori peran adalah bahwa hal itu memberi kita
gagasan tentang ''hubungan'' sebagai unit analisis yang disukai. Ini menyiratkan perhatian pada ekspektasi akuntabilitas
karena ini telah berkembang dan/atau dipertahankan di antara orang-orang. Hal-hal seperti durasi, kualitas, dan
prediktabilitas hubungan antara agen dan prinsipalnya akan membuat perbedaan dalam hasil akuntabilitas.

4.2. Pertimbangan sementara

Teori akuntabilitas telah diperiksa sebagian besar dalam pengaturan yang dibuat-buat. Artinya, hubungan agen dan
prinsipal dibuat dalam simulasi dan ada untuk jangka waktu terbatas. Sebaliknya, teori peran menekankan kontinuitas.
Logikanya menyiratkan pembangunan harapan dan kesempatan untuk mempelajari
Machine Translated by Google

10 DD Frink, RJ Klimoski / Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 14 (2004) 1–17

konsekuensi untuk memenuhi atau menolak harapan tersebut. Ini juga menekankan perubahan yang terjadi pada prinsipal
dan agen (dan memang, hubungan mereka) sebagai hasil dari pembelajaran ini. Sementara pertimbangan temporal mencakup
hubungan, ada dimensi penting lainnya yang terkait dengan peristiwa dan sejarah masa lalu yang mempengaruhi tanggapan
terhadap persyaratan akuntabilitas.

4.3. Beragam tanggapan

Untuk sebagian besar, peneliti yang tertarik pada efek akuntabilitas cenderung fokus pada rentang fenomena yang
terbatas, biasanya efeknya pada pemrosesan kognitif (Tetlock et al., 1989), perubahan pendapat (Brief, Dukerich, & Doran,
1991) , dan kadang-kadang konformitas perilaku (Klimoski & Ash, 1974). Namun ekspektasi dalam suatu hubungan biasanya
akan menghasilkan berbagai macam efek. Teori peran memungkinkan (bahkan mendorong) prediksi berbagai perilaku agen
potensial dalam menanggapi harapan pelaku, termasuk kesesuaian, penghindaran, negosiasi, penolakan, dan perhatian
selektif. Hal ini juga memungkinkan upaya persuasi dari pihak agen dan, jika gagal, membangun koalisi (misalnya, dengan
"agen" lain melapor ke prinsipal yang sama). Teori peran memprediksi bahwa, sementara agen memang akan menanggapi
akuntabilitas secara umum, tanggapan ini mungkin berbeda dari apa yang dimaksudkan ketika kondisi akuntabilitas
dikembangkan.

4.4. Saling mempengaruhi

Teori akuntabilitas telah menekankan konsekuensi menghadapi akuntansi, biasanya menganggap bahwa kondisi yang
akan dihadapi oleh agen didikte oleh prinsipal. Meskipun hal ini dapat terjadi di beberapa situasi, menurut teori peran,
kemungkinan besar persyaratan akuntabilitas dinegosiasikan.
Mengingat apa yang kita ketahui tentang dinamika pemberdayaan (Conger & Kaningo, 1988), kami akan memprediksi bahwa
reaksi terhadap akuntabilitas apapun akan sangat diwarnai oleh luas dan sifat proses negosiasi tersebut. Apa yang tidak jelas
dalam sebagian besar teori tentang akuntabilitas adalah pengaruh yang kemungkinan besar dimiliki oleh agen.

4.5. Perbedaan individu

Sebagian besar penelitian tentang akuntabilitas telah memperlakukan perbedaan individu dalam agen dengan ringan jika
sama sekali. Untuk sebagian besar, peneliti akuntabilitas telah berusaha untuk memodelkan kasus umum. Di sisi lain, teori
peran menekankan pentingnya atribut agen. Seperti yang digambarkan pada Gambar 1, perbedaan agen ini terlihat
mempengaruhi ekspektasi awal baik pengirim peran (principals) dan agen, dan dianggap beroperasi untuk menyaring
ekspektasi yang dikomunikasikan oleh principal. Teori peran juga menekankan perbedaan individu di antara para pelaku
(pengirim peran). Perbedaan individu memang berpengaruh dalam hubungan akuntabilitas, dan kemungkinan semakin
meningkat seiring waktu.

4.6. Beberapa set harapan

Berbeda dengan teori akuntabilitas, perlakuan teori peran biasanya mengasumsikan bahwa harapan dari beberapa pelaku
(konstituen) yang beroperasi di sebagian besar pengaturan kerja. Ini diartikulasikan dalam konsep set peran. Lebih penting
lagi, diasumsikan juga bahwa tidak ada jaminan bahwa akan ada konsistensi di seluruh prinsipal mengenai harapan. Dengan
demikian, agen harus dimodelkan sebagai harus
Machine Translated by Google

DD Frink, RJ Klimoski / Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 14 (2004) 1–17 11

mendefinisikan, menegosiasikan, atau menyeimbangkan harapan yang sering bertentangan ini. Ekspektasi ganda
dapat berasal dari satu prinsipal, dan banyak pelaku cenderung menjadi pengganggu dalam pengembangan
ekspektasi agen.

4.7. Keselarasan harapan

Sementara jumlah dan sifat konstituen menyiratkan tingkat konsistensi atau keselarasan dalam harapan yang akan
terjadi (lebih banyak konstituen = lebih sedikit kemungkinan penyelarasan), faktor ini sendiri layak untuk ditekankan.
Secara umum, seperti disebutkan, kurangnya keselarasan membawa potensi konflik dan stres. Tetapi kurangnya
keselarasan (konsensus) juga dapat menghasilkan kekuatan yang membebaskan. Mungkin tidak perlu dikatakan lagi,
tetapi kita umumnya mengharapkan lebih banyak konformitas dan merasa lebih tidak nyaman menghadapi kepala sekolah
yang memiliki harapan yang sepenuhnya konsisten (selaras) dengan harapan kita sendiri.

4.8. Pentingnya kelompok utama

Dua bagian sebelumnya menyoroti pentingnya apa yang sosiolog sebut sebagai kelompok utama untuk
memprediksi kapan dan di mana kekuatan akuntabilitas cenderung terbentuk dan menjadi yang terkuat. Secara
umum, anggota set peran terlibat sebagai sumber utama dari kekuatan tersebut. Sifat dan kejelasan harapan
mereka (termasuk bagaimana mereka muncul), tingkat konsensus dalam harapan ini, dan kebiasaan set peran
relatif untuk menanggapi penyimpangan agen dari harapan ini akan sangat penting untuk memprediksi atau
memodelkan perilaku agen. Kasus khusus dari hal ini adalah seringnya ditemukan bahwa tindakan perilaku tidak
etis atau ilegal sering terjadi dalam kelompok, di lokasi tertentu dalam organisasi. Ini seolah-olah "iklim
mikro" (Patterson, Payne, & West, 1996) ada relatif terhadap apa yang diharapkan dan/atau akan ditegakkan.
Dengan demikian, kebijakan organisasi (pada tingkat sistem) tidak akan sepenting tekanan kelompok kerja.

4.9. Sisi gelap akuntabilitas

Jelas, seperti dicatat di awal bab ini, perlakuan populer dari konsep akuntabilitas biasanya mengasumsikan
bahwa lebih banyak akuntabilitas lebih baik karena menghasilkan hasil yang diinginkan organisasi. Tapi seperti
Frink et al. (1995) telah menunjukkan, hal ini belum tentu terjadi. Faktanya, seperti yang disarankan sebelumnya,
ada sisi gelap dari akuntabilitas di mana seringkali ada efek yang tidak diinginkan. Keuntungan dari perspektif
teori peran adalah bahwa hal itu lebih lengkap menentukan kapan dan di mana konsekuensi sisi gelap ini mungkin
terjadi. Maka pada hakikatnya hasil pertanggungjawaban yang dibebankan kepada seorang individu akan
merupakan hasil dari interaksi karakteristik internal dan eksternal, dan interaksi ini dapat dengan mudah
menimbulkan hasil yang tidak diinginkan baik secara organisasi maupun sosial, seperti dalam penggunaan usia
yang semakin meningkat. stereotip dalam studi oleh Gordon, Rozelle, dan Baxter (1988).

4.10. Proses interpersonal vs. organisasi

Posisi yang diambil oleh makalah ini adalah bahwa perspektif teori peran adalah kendaraan yang unggul untuk
memahami kekuatan akuntabilitas dalam organisasi kerja. Sebagian besar bagian ini telah menjelaskan mengapa
kami berpikir demikian. Namun, satu argumen terakhir yang harus dikemukakan dalam hal ini tetap ada.
Secara khusus, teori peran berfungsi untuk menjembatani beberapa tingkat analisis yang harus diperhatikan agar
Machine Translated by Google

12 DD Frink, RJ Klimoski / Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 14 (2004) 1–17

untuk membangun akuntabilitas memiliki banyak cara kekuatan penjelas atau prediktif dalam pengaturan kerja. Mungkin
tidak begitu jelas bahwa faktor makro di tingkat organisasi (misalnya, budaya organisasi), bahkan di tingkat industri,
harus dipertimbangkan juga. Untuk lebih baik atau lebih buruk, ini sering mengatur konteks untuk harapan set peran
anggota (yaitu, kepala sekolah).

4.11. Dinamika konteks akuntabilitas

Teori peran telah terbukti berguna untuk penjelasan organisasi karena pertimbangannya terhadap beberapa faktor
dan dimensi dalam suatu kerangka kerja yang terpadu. Sebagaimana dicatat, faktor-faktor dan dimensi-dimensi ini
memiliki aplikasi khusus untuk akuntabilitas yang memerlukan diskusi. Salah satunya adalah bahwa pendekatan teori
peran menggabungkan banyak dinamika intrapersonal, interpersonal, dan orang-organisasi yang membantu memandu
pendekatan kami untuk beberapa masalah. Kerangka kerja yang dikembangkan di sini menunjukkan bahwa variabel,
seperti kemampuan kognitif umum, keterampilan/kecerdasan sosial, kesadaran, kepribadian Tipe A, kemanjuran umum,
stres sifat, dan pemantauan diri, antara lain, mungkin menarik. Variabel-variabel ini memiliki implikasi khusus untuk
bagaimana individu mendekati lingkungan mereka, yang dapat mengatur panggung untuk menerima dan menafsirkan
isyarat lingkungan. Variabel lain memiliki implikasi khusus untuk aspek interpersonal dan orang-organisasi dari kerangka
yang diusulkan. Variabel, seperti kemampuan setuju, locus of control, dan nilai pribadi dan pekerjaan, antara lain, terkait
dengan bagaimana seseorang menafsirkan dan merespons isyarat lingkungan, dan mungkin membantu menjelaskan
dan memprediksi perilaku yang terkait dengan persepsi akuntabilitas.

Masalah lain terkait dengan arti-penting atau kekuatan sinyal dari pengirim peran. Kami berharap bahwa tanggapan
terhadap akuntabilitas akan terkait dengan jumlah dan konsistensi sumber yang mendorong akuntabilitas dalam
beberapa bentuk. Kerangka kerja ini mungkin menyarankan bahwa kita fokus pada karakteristik pengirim peran yang
terkait dengan kekuatan sinyal dari harapan yang dikirim, yang pada gilirannya mempengaruhi persepsi dan tanggapan
terhadap episode akuntabilitas. Ini mungkin termasuk ukuran audiens, kekuatan budaya organisasi, tingkat hierarki
prinsipal dan agen, posisi relatif prinsipal, dll.
Isu terkait adalah pertanyaan tentang identifikasi utama—hanya kepada siapa kita merasa bertanggung jawab?
Meskipun hubungan dan tanggung jawab pelaporan formal kadang-kadang bisa sangat eksplisit, biasanya ada beberapa
konstituen yang memiliki kepentingan dalam apa yang kita lakukan. Ada pelanggan, klien, rekan kerja, bawahan,
supervisor, pemasok, dll., yang tertarik dengan pilihan kita. Serangkaian pertanyaan yang lebih halus kemudian mungkin
menanyakan hal-hal seperti apa susunan dari set peran kita, seberapa stabil atau dinamis set peran kita, dan harapan
dan kondisi apa yang menanamkan hubungan tersebut? Yaitu, bagaimana kita menentukan pengirim peran mana yang
paling berpengaruh, untuk individu apa, dan dalam keadaan apa?
Oleh karena itu, kami telah menawarkan sarana untuk mengembangkan pemahaman kami tentang berbagai
peristiwa yang dapat dijelaskan dalam kaitannya dengan fenomena akuntabilitas. Ini cukup definitif untuk mendukung
prediksi, namun cukup fleksibel untuk memungkinkan berbagai aplikasi. Sebagai ujian kelayakan kerangka kerja kami,
kami beralih ke makalah topikal yang disebutkan sebelumnya.

4.12. Masalah tinjauan manajemen sumber daya manusia ini

Seperti disebutkan sebelumnya, pendekatan yang digunakan untuk menyusun masalah ini adalah pertama-tama
menetapkan platform yang berfungsi sebagai landasan bersama untuk semua kontribusi. Makalah individu, kemudian,
mengambil kriteria tertentu yang menarik bagi ilmu organisasi dan perilaku, dan melihat kriteria itu dari platform
akuntabilitas. Pendekatan ini menawarkan tema pemersatu, atau utas sambil menawarkan individu
Machine Translated by Google

DD Frink, RJ Klimoski / Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 14 (2004) 1–17 13

kontributor cukup lintang untuk mengeksplorasi kriteria itu sepenuhnya menggunakan mekanisme penjelasan yang
kami yakini berguna.
Hasilnya luar biasa, menurut kami. Pendekatan mengintegrasikan badan-badan yang berbeda sebelumnya
memiliki efek mendorong kreativitas yang menyegarkan ke dalam makalah. Pendekatan baru yang diamanatkan
oleh proses ini menciptakan aplikasi dan konsep baru yang memiliki potensi substansial untuk menginformasikan
dan mendukung teori, penelitian, dan praktik.
Erdogan dkk. terlibat dalam upaya untuk memperluas pemikiran kita tentang realitas konteks sosial. Ini termasuk
gagasan seperti ketidakpastian, perbedaan persepsi, dan kontrak psikologis, sebagai katalis untuk persepsi
akuntabilitas (internal vs eksternal dan umum vs spesifik), dan menawarkan kerangka kerja untuk analisis hubungan
ini.
Mereka mengambil dari teori LMX, akuntabilitas, kinerja kontekstual, harapan, pertukaran sosial, TMX, dan POS
untuk membangun kerangka kerja dan argumen mereka. Dengan penekanan yang lebih besar pada LMX dan
akuntabilitas khususnya, mereka membangun fondasi umum yang dimiliki literatur ini dalam teori peran (Frink &
Klimoski, 1998). Hal ini mengakibatkan runtuhnya dimensi LMX menjadi pengaruh dan pertukaran berbasis
kontribusi. Seperti yang akan terlihat, variasi pada tema ini ditemukan di seluruh makalah ini.
Dalam mengembangkan tesis mereka, mereka juga membedakan persepsi akuntabilitas internal vs eksternal
dan umum vs spesifik, mengusulkan bahwa perilaku dihasilkan dari akuntabilitas yang muncul dari hubungan LMX,
termasuk komponen afektif. Lebih lanjut menginformasikan analisis mereka adalah teori harapan. Menggantikan
gagasan legitimasi akuntabilitas dan ekspektasi untuk valensi, mereka mengusulkan bahwa ekspektasi, instrumental,
dan legitimasi dipengaruhi oleh hubungan dan akuntabilitas yang melekatkan mereka. Mereka juga mengintegrasikan
self-efficacy sebagai variabel mediasi untuk harapan mengusulkan korelasi positif antara LMX dan self-efficacy.

Dalam melipat konsep, teori, dan variabel ini bersama-sama, mereka menghasilkan sejumlah proposisi yang
dapat diuji dan bermakna tentang sifat akuntabilitas dan kepemimpinan. Contoh hubungan yang diusulkan termasuk
pertukaran berbasis pengaruh dan persepsi hukuman yang lebih rendah, pertukaran dan penghargaan berbasis
kontribusi secara instrumental, LMX dan kisaran ekspektasi penghargaan/hukuman, dan LMX serta akuntabilitas
proses dan hasil eksplisit yang lebih rendah. Mereka lebih lanjut mengusulkan bahwa akuntabilitas diri memoderasi
LMX, TMX, POS, dan akuntabilitas yang dirasakan. Mendasari banyak diskusi mereka adalah pengaruh pengaruh
vs pertukaran berbasis kontribusi, yang mempengaruhi instrumen penghargaan vs hukuman. Seperti yang akan
terlihat, ini beresonansi dengan salah satu tema yang ada dalam makalah ini.
Tujuan dari makalah kedua, oleh Ammeter et al., adalah untuk mengintegrasikan literatur dengan dasar yang
sama dalam pengembangan hubungan dan persepsi. Mereka fokus pada interaksi akuntabilitas, sebagai kendala,
dan kepercayaan, sebagai keyakinan pada kemanjuran akuntabilitas atau motif. Mereka lebih jauh menggarisbawahi
peran keterampilan politik dalam bagaimana hubungan, persepsi, dan peran itu berkembang. Dari dasar platform
teori peran untuk akuntabilitas, mereka mengeksplorasi kesamaan antara perspektif ini. Memperhatikan bahwa
akuntabilitas adalah perekat sosial, dan bahwa kepercayaan adalah persyaratan pertukaran yang penting, mereka
menekankan aspek positif dari kepercayaan dan aspek pemantauan akuntabilitas. Perspektif ini mengarah pada
saran bahwa kepercayaan (yaitu, harapan positif tentang perilaku target) dan akuntabilitas (sebagai pemantauan
untuk kendala perilaku) dapat dianggap sebagai pengganti. Yang muncul dalam diskusi ini adalah bahwa akuntabilitas
dapat berfokus pada kemampuan atau nilai, yang sangat sesuai dengan diskusi Erdogan dkk tentang pengaruh dan
pertukaran LMX berbasis kontribusi. Mengingat dua dasar untuk persepsi akuntabilitas, maka beberapa peran dapat
menggunakan penggunaan kepercayaan secara afektif (misalnya, penyelia mendelegasikan akun klien kepada
bawahan) dan pemantauan akuntabilitas (misalnya, akuntan yang memeriksa catatan pengeluaran) di tempat yang
sama. episode peran.
Machine Translated by Google

14 DD Frink, RJ Klimoski / Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 14 (2004) 1–17

Ammeter dkk. juga menunjukkan bahwa menavigasi kompleksitas hubungan yang dinamis dan beraneka ragam ini
dapat difasilitasi oleh keterampilan politik. Didefinisikan dalam hal pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan (baik
bawaan maupun yang dipelajari) dalam mengarungi perairan sosial, keterampilan politik mencakup kecerdasan sosial
dan penggunaan manajemen kesan dan taktik pengaruh yang cerdik. Contoh prediksi langsung adalah bahwa
keterampilan politik dapat meningkatkan kepercayaan, yang dapat mengurangi pemantauan. Dalam proposisi yang
digambarkan lebih jelas yang membangun ikatan lebih lanjut dengan makalah sebelumnya, mereka memposting bahwa
kepercayaan berbasis nilai (afektif), keterampilan politik, dan LMX berbasis afektif terkait, sementara kepercayaan
perilaku, pemantauan, dan LMX berbasis kontribusi terkait. Menjelajahi lebih lanjut konstruksi ini menunjukkan bahwa
akuntabilitas membangkitkan kebutuhan untuk tampil kompeten, dan pilihan dan penggunaan manajemen kesan untuk
perlindungan atau peningkatan identitas dimoderasi oleh keterampilan politik. Dari perspektif pengirim peran, ini
mungkin menunjukkan bahwa taktik pengaruh lembut dapat menghasilkan rasa kewajiban, yang pada gilirannya
menjamin akuntabilitas di mana hubungan itu berbasis nilai.
Tanda seru terakhir Ammeter et al. adalah pengingat bagi pembaca bahwa akuntabilitas formal dan tradisional
sistem memudar di banyak tempat karena hubungan berbasis kekuasaan dan otoritas menurun.
Seperti yang telah kita bahas sebelumnya, teori akuntabilitas, khususnya versi kami, siap mengakomodasi berbagai
tingkat analisis, dan buku ini dirancang untuk melakukannya. Kebanyakan studi akuntabilitas menggunakan metodologi
pengambilan keputusan, seperti halnya literatur dari banyak kerangka konseptual kami yang lain.
Kami, bagaimanapun, berusaha untuk meningkatkan level analisis, setidaknya secara potensial. Dimulai dengan
pendekatan diadik, kami telah pindah untuk memperluas masalah konteks sosial dalam diskusi Beu dan Buckley
tentang etika dan akuntabilitas. Tujuan mereka adalah untuk lebih memahami dimensi moral hubungan, dan bagaimana
akuntabilitas mendukung dimensi itu dalam berbagai khalayak dari satu individu hingga banyak pemangku kepentingan.
Mereka membangun diskusi mereka terutama pada perspektif pertukaran teori agensi (Jensen & Meckling, 1976), teori
pertukaran ekonomi, model pemangku kepentingan (vs. pemegang saham), dan teori pembelajaran sosial (Bandura,
1986). Aspek yang sangat menonjol dari kerangka kerja ini termasuk perusahaan sebagai penghubung kontrak (teori
agensi), perlunya perilaku etis (teori pertukaran ekonomi), dan pembelajaran perwakilan tentang sanksi sosial (teori
pembelajaran sosial). Elemen kepercayaan bergema dengan makalah sebelumnya, dan kebutuhan akan hubungan
positif membawa teori dari kedua makalah sebelumnya ke depan.

Setelah menetapkan dasar perilaku yang dapat diterima secara sosial, Beu dan Buckley mengeksplorasi prediktor
pilihan etis. Model dasar mereka menggambarkan pilihan etis yang ditentukan oleh faktor disposisional dan faktor
kontekstual. Yang terakhir termasuk norma dan harapan organisasi, dan efeknya dimoderasi oleh akuntabilitas. Selain
mekanisme akuntabilitas yang umum ditemukan, kita diingatkan bahwa kode etik menghasilkan akuntabilitas, seperti
halnya iklim berbasis nilai. Iklim seperti itu membutuhkan akuntabilitas individu dengan komunitas vs. fokus kepentingan
pribadi. Mempekerjakan teori pembelajaran sosial, Beu dan Buckley mengandaikan bahwa nilai-nilai manajer puncak
tercermin ke bawah sebagai pembelajaran perwakilan menginformasikan karyawan perilaku apa sanksi. Mereka lebih
lanjut menjelaskan bagaimana pergeseran dari pandangan pemegang saham organisasi ke perspektif pemangku
kepentingan membangkitkan multiplisitas baru akuntabilitas.
O'Leary-Kelly dkk. ikuti, menggunakan teori akuntabilitas untuk menjelaskan kegigihan pelecehan seksual meskipun
struktur hukum dan norma-norma sosial yang kuat yang menentangnya. Mereka fokus pada tiga pertanyaan kunci:
Mengapa pelaku pelecehan terus melakukannya? Mengapa target mereka umumnya pasif? Mengapa pengamat
umumnya diam? Diskusi mereka umumnya didasarkan pada Schlenker et al., Tetlock, dan presentasi teori akuntabilitas
kami sendiri. Para penulis juga menetapkan dasar hukum yang mendasari pelecehan seksual, terutama lingkungan
yang tidak bersahabat.
Machine Translated by Google

DD Frink, RJ Klimoski / Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 14 (2004) 1–17 15

Dimulai dengan gagasan bahwa pertanyaan perilaku menimbulkan pertanyaan akuntabilitas, mereka
menggambarkan dua faktor dalam menanggapi pelecehan seksual. Yang pertama adalah fokus respons (yaitu, diri
vs. pemrakarsa) dan yang kedua adalah cara respons (yaitu, dari diri sendiri vs. menggunakan sarana yang didukung
oleh orang lain). Hasil 2 2 menunjukkan bahwa kemungkinan pilihan target tidak selaras dengan preferensi organisasi
yang khas. Dari premis bahwa pelaku bertanggung jawab atas tindakan tersebut, target bertanggung jawab atas
respons mereka, dan pengamat bertanggung jawab atas reaksi mereka, O'Leary-Kelly et al. mengembangkan ''zona
akuntabilitas'', termasuk domain di mana akuntabilitas tumpang tindih.
Melanjutkan membangun di atas fondasi tersebut, O'Leary-Kelly et al. mengeksplorasi bagaimana ketidakpastian
dan konflik dalam peran tampaknya sering memungkinkan "izin" untuk melecehkan. Ini mungkin dirasakan karena
harapan peran yang ambigu, harapan peran yang berubah, resep yang bersaing untuk perilaku, pengaruh norma
kelompok, dan difusi tanggung jawab. Demikian pula, mereka mengembangkan dasar konseptual untuk kepasifan
korban, termasuk ambiguitas yang melekat pada peristiwa tersebut, ambiguitas dalam resep untuk peristiwa
pelecehan seksual, dan ambiguitas seputar berbagai identitas yang terkait dengan peristiwa tersebut. Dalam
menjawab pertanyaan ketiga mereka, mengenai nonresponse pengamat, mereka memasukkan, tetapi melampaui,
efek pengamat tradisional. O'Leary-Kelly dkk. perhatikan bahwa pelecehan seksual diselimuti oleh ambiguitas serius
yang mungkin cenderung memecah garis keturunan dalam piramida akuntabilitas Schlenker et al. (1994) . Dalam
pelecehan seksual, resep sering tidak jelas, peristiwa tersebut membangkitkan tanggapan afektif dan identitas
negatif, pengamat tidak yakin tentang sifat peristiwa, identitas pengamat dengan peristiwa itu lemah, dan
ketidaktahuan pluralistik dapat menjauhkan pengamat. Secara keseluruhan, mereka telah melakukan pekerjaan
yang menarik untuk mengembangkan penjelasan konseptual untuk perilaku yang sebelumnya sulit dipahami.
Makalah berikutnya menandai langkah substantif dari individu dan konteks ke tingkat analisis organisasi.
Cropanzano dkk. telah menghasilkan makalah yang sangat inovatif yang dimaksudkan untuk menginformasikan
perspektif untuk meminta pertanggungjawaban perusahaan dalam masyarakat yang berfokus pada individu. Untuk
mendukung upaya mereka, dibangun dari teori keadilan (Folger & Cropanzano, 2001), teori hukum orang hukum,
dan teori pembelajaran organisasi Argyris dan Schon (1978) , dengan konsep pembelajaran loop tunggal dan ganda.
Mereka bekerja dari gagasan bahwa "seseorang" adalah konstruksi sosial, dan peristiwa dikonstruksi secara sosial,
sehingga ide dasar yang sama yang kita terapkan secara kolektif pada individu dapat diperluas untuk diterapkan pada perusahaa
Gagasan ini juga merupakan inti dari perspektif akuntabilitas kami, dan keyakinan kami pada kemanjurannya untuk
berbagai tingkat analisis.
Variabel yang Cropanzano et al. fokusnya adalah perilaku perusahaan, menawarkan kerangka kerja yang kuat.
Mereka pertama-tama menetapkan bahwa korporasi adalah badan hukum dan karenanya bertanggung jawab.
Selanjutnya, mereka menggambarkan proses psikologis untuk menghubungkan tanggung jawab, menggunakan
pertanyaan akan, bisa, dan harus dari teori keadilan. Komponen ketiga adalah diskusi tentang taktik organisasi
untuk mengatasi akuntabilitas yang mereka hadapi. Menerapkan gagasan pembelajaran loop tunggal dan ganda,
penulis menggambarkan fokus respons loop tunggal, yang memperbaiki apa yang terjadi, dan respons loop ganda
tingkat yang lebih tinggi yang memperluas analisis mengapa sesuatu terjadi, dengan tujuan mengoreksi penyebabnya.
Konsep pembelajaran loop ganda sejalan dengan gagasan pembuatan peran dari konseptualisasi akuntabilitas
kami, di mana entitas mempelajari sifat peran sosial mereka, sambil mencoba memengaruhi persepsi peran ini.

Cropanzano dkk. secara eksplisit membangun premis bahwa itu adalah konstruksi sosial dari realitas dan
interpretasinya yang mendorong tindakan dan tanggapan organisasi, menggambarkan bagaimana konstruksi sosial
ini telah berubah dari waktu ke waktu. Dari perspektif itu, kami melangkah lebih jauh ke atas di tingkat analisis ke
analisis akuntabilitas Gelfand dkk di tingkat budaya.
Machine Translated by Google

16 DD Frink, RJ Klimoski / Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 14 (2004) 1–17

Gelfand dkk. mulai dengan menggarisbawahi bahwa kekuatan budaya ditemukan di semua tingkatan, dan karena itu
merupakan elemen penting untuk memahami akuntabilitas. Memang, mereka menyarankan bahwa sifat sistem akuntabilitas
dapat menjadi indikator variabel budaya dan mereka menawarkan deskripsi yang dikembangkan dengan baik tentang
bagaimana variabel budaya utama, dalam kombinasi, dapat berperan dalam sistem akuntabilitas yang khas dalam budaya
tertentu. Dengan demikian, tujuan mereka adalah untuk memajukan perspektif budaya akuntabilitas, menunjukkan bahwa
apa yang mereka sebut sebagai akuntabilitas adalah hasil dari pengaruh budaya pada tingkat individu, antar kelompok, dan organisasi.
Para penulis ini terutama mengandalkan teori budaya, menggambarkan etik dan emics akuntabilitas, bergerak dari fitur
akuntabilitas universal ke spesifik sesuai dengan karakteristik budaya tertentu.
Mereka menggunakan variabel budaya tertentu yang tampaknya memiliki relevansi khusus untuk akuntabilitas.
Ini termasuk individualisme/kolektivisme, yang menyangkut penekanan budaya pada individu vs. keluarga atau unit sosial
(yaitu, sifat identitas orang dalam sistem sosial tertentu), keketatan/kelonggaran budaya, yang menyangkut kejelasan,
kekuatan, dan mungkin formalitas dari norma atau aturan dalam sistem sosial (yaitu, sifat aturan), dan jarak kekuasaan,
yang menyangkut sifat hubungan vertikal (yaitu, dimensi lain dari identitas seseorang selain implikasinya untuk menafsirkan
peristiwa dan sifat aturan. tentang peristiwa).

Sebagai wahana untuk menggambarkan hubungan dan pengaruh tersebut, mereka menggunakan konsep jaring
akuntabilitas, yang merupakan peta kognitif norma akuntabilitas sosial, dan yang merupakan hasil enkulturasi sosial budaya.
Menggambar dari teori budaya, peran, dan akuntabilitas, mereka mencatat bahwa fitur penting dari akuntabilitas mencakup
arah (siapa yang bertanggung jawab kepada siapa), kekuatan norma kemampuan akun, jumlah koneksi akuntabilitas, dan
keselarasan harapan di antara para aktor.
Mereka mengandaikan bahwa jumlah koneksi terkait dengan individualisme/kolektivisme, arah terkait
jarak kekuasaan dan kekuatan dan keselarasan terkait dengan keketatan/kelonggaran budaya.
Ketiga variabel budaya tersebut secara bersama-sama menghasilkan delapan kombinasi yang secara umum dapat menggambarkan budaya.
Memilih empat kombinasi spesifik yang menggambarkan sejumlah besar budaya, Gelfand et al. memberikan deskripsi rinci
tentang bagaimana kombinasi tersebut dapat berperan dalam fitur sistem akuntabilitas yang khas dalam konteks budaya
tertentu. Contoh fitur utama termasuk apakah fokusnya adalah akuntabilitas diri vs. akuntabilitas terhadap kolektif, seberapa
eksplisit standar tersebut, tingkat keselarasan antara standar dan audiens, prevalensi pengiriman peran vs pembuatan peran,
dan dampak dari hal-hal tertentu. jaring akuntabilitas pada kreativitas dan inovasi.

Referensi

Adelberg, S., & Batson, CD (1978). Akuntabilitas dan bantuan: Ketika kebutuhan melebihi sumber daya. Jurnal Kepribadian dan
Psikologi Sosial, 36, 343 – 350.
Argyris, C., & Schon, DA (1978). Pembelajaran organisasi. Membaca, MA: Addison Wesley.
Bandura, A. (1986). Fondasi sosial dari pemikiran dan tindakan: Sebuah teori kognitif sosial. Chicago: Pers Universitas Chicago.
Singkat, AP, Dukerich, JM, & Doran, LI (1991). Menyelesaikan dilema etika dalam manajemen: Investigasi eksperimental dari
nilai, akuntabilitas, dan pilihan. Jurnal Psikologi Terapan, 21(5), 380 – 396.
Conger, JA, & Kaningo, RA (1988). Proses pemberdayaan: Mengintegrasikan teori dan praktek. Akademi Manajemen
Tinjauan, 13,471 – 482.
Cummings, LL, & Anton, RJ (1990). Dimensi akuntabilitas yang logis dan apresiatif. Dalam S. Sivastva, D.
Cooperrider, and Associates (Eds.), Manajemen dan kepemimpinan yang apresiatif (hal. 257 – 286). San Francisco: Jossey-Bass.
Dosis, JJ, & Klimoski, RJ (1995). Melakukan hal yang benar di tempat kerja: Tanggung jawab dalam menghadapi akuntabilitas.
Jurnal Tanggung Jawab dan Hak Karyawan, 8, 35 – 56.
Ferris, GR, Mitchell, TR, Canavan, PJ, Frink, DD, & Hopper, H. (1995). Akuntabilitas dalam sistem sumber daya manusia.
Machine Translated by Google

DD Frink, RJ Klimoski / Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia 14 (2004) 1–17 17

Dalam GR Ferris, SD Rosen, & DT Barnum (Eds.), Handbook of human resource management ( hlm. 175 – 196). Oxford, Inggris: Blackwell.

Folger, R., & Cropanzano, R. (2001). Teori keadilan: Keadilan sebagai akuntabilitas. Dalam J. Greenberg, & R. Cropanzano (Eds.), Kemajuan
dalam keadilan organisasi (hal. 1 – 55). Stanford, CA: Stanford University Press.
Frink, DD, & Ferris, GR (1996). Akuntabilitas dalam pengelolaan sumber daya manusia. Dalam GR Ferris, & MR Buckley (Eds.), Manajemen
sumber daya manusia: Perspektif, konteks, fungsi, dan hasil (edisi ke-3) (hlm. 422 – 435). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Frink, DD, & Ferris, GR (1998). Akuntabilitas, manajemen kesan, dan penetapan tujuan dalam evaluasi kinerja
proses. Hubungan Manusia, 51, 1259 – 1283.
Frink, DD, & Ferris, GR (1999). Efek moderat dari akuntabilitas pada kehati-hatian – hubungan kinerja
hubungan kerja. Jurnal Bisnis dan Psikologi, 13, 515 – 524.
Frink, DD, & Klimoski, RJ (1998). Menuju teori akuntabilitas dalam organisasi dan manajemen sumber daya manusia. Dalam GR Ferris (Ed.),
Penelitian Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, vol. 16 (hal. 1 – 51). Greenwich, CT: JAI Press.
Frink, DD, Klimoski, RJ, Hopper, H., Mitchell, TR, Mero, NP, & Motowidlo, SJ (1995). Dramatus personae dalam organisasi: Dua wajah efek
akuntabilitas. Simposium dipresentasikan pada Academy of Management Meetings 1995, Vancouver, British Columbia, Kanada.

Gabarro, JJ (1987). Perkembangan hubungan kerja. Dalam J. Lorsch (Ed.), Buku Pegangan perilaku organisasi (hal. 172 – 189). Englewood
Cliffs, NJ, AS: Prentice-Hall.
Gordon, RA, Rozelle, RM, & Baxter, JC (1988). Pengaruh usia pelamar, tingkat pekerjaan dan akuntabilitas pada
evaluasi pelamar kerja. Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan Manusia, 41, 20 – 33.
Jensen, MC, & Meckling, WH (1976). Teori perusahaan: Perilaku manajerial, biaya agensi dan struktur kepemilikan.
Jurnal Ekonomi Keuangan, 3, 305 – 360.
Katz, D., & Kahn, RL (1978). Psikologi sosial organisasi (edisi ke-2). New York: Wiley.
Klimoski, RJ, & Ash, RA (1974). Akuntabilitas dan perilaku negosiator. Perilaku Organisasi dan Kinerja Manusia
mance, 11, 409 – 425.
Louis, MR (1980). Kejutan dan masuk akal: Apa yang dialami pendatang baru ketika memasuki pengaturan organisasi yang tidak dikenal.
Ilmu Administrasi Triwulanan, 25, 226 – 251.
McGrath, JE (1984). Grup: Interaksi dan kinerja. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Mitchell, TR (1993). Kepemimpinan, nilai, dan akuntabilitas. Dalam MM Chemers, & R. Ayman (Eds.), Teori kepemimpinan dan
penelitian: Perspektif dan arah (hal. 109 – 136). San Diego, CA: Pers Akademik.
Morrison, EW (1993). Studi longitudinal tentang efek pencarian informasi pada sosialisasi pendatang baru. Jurnal Terapan
Psikologi, 78, 173 – 183.
Patterson, M., Payne, R., & Weet, M. (1996). Iklim kolektif: Sebuah ujian signifikansi sosiopsikologis mereka. Jurnal Akademi Manajemen, 39,
1675 – 1691.
Pfeffer, J. (1981). Manajemen sebagai tindakan simbolis: Penciptaan dan pemeliharaan paradigma organisasi. Dalam LL Cummings, & BM
Staw (Eds.), Penelitian Perilaku Organisasi, vol. 3 (hal. 1 – 52). Greenwich, CT: JAI Press.
Salancik, GR, & Pfeffer, J. (1978). Sebuah pendekatan pemrosesan informasi sosial untuk sikap pekerjaan dan desain pekerjaan. Administratif
Science Quarterly, 23, 224 – 254.
Schein, EH (1980). Psikologi organisasi (edisi ke-3). Englewood Cliffs, NJ, AS: Prentice-Hall.
Schlenker, BR, Britt, TW, Pennington, J., Murphy, R., & Doherty, K. (1994). Model segitiga tanggung jawab.
Tinjauan Psikologis, 101, 632 – 652.
Schlenker, BR, & Weigold, MF (1989). Identifikasi diri dan akuntabilitas. Dalam RA Giacalone, & P. Rosenfeld (Eds.),
Manajemen kesan dalam organisasi ( hlm. 21 – 43). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.
Tetlock, PE (1985). Akuntabilitas: Konteks sosial penilaian dan pilihan yang diabaikan. Di LL Cummings, & BM Staw
(Eds.), Penelitian Perilaku Organisasi, vol. 7 (hal. 297 – 332). Greenwich, CT: JAI Press.
Tetlock, PE, Skitka, L., & Boettger, R. (1989). Strategi sosial dan kognitif untuk mengatasi akuntabilitas: Kesesuaian,
kompleksitas, dan penguatan. Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial, 57, 632 – 640.
Tetlock, PE (1992). Dampak akuntabilitas pada penilaian dan pilihan: Menuju model kontingensi sosial. Dalam MP
Zanna (Ed.), Kemajuan dalam Psikologi Sosial Eksperimental, vol. 25 (hal. 331 – 377). New York: Pers Akademik.
Thibaut, JW, & Kelley, HH (1959). Psikologi sosial kelompok. New York: Wiley.
Weick, KE (1969). Psikologi sosial pengorganisasian. Membaca, MA: Addison-Wesley.
Wyer, RS, & Srull, TK (1986). Kognisi manusia dalam konteks sosialnya. Tinjauan Psikologis, 93, 322 – 359.