Mengukur kontribusi fungsi SDM perusahaan

pengantar

Bagaimana, siapa, apa dan di mana pertanyaan yang biasanya diajukan ketika membahas masalah
mengukur kontribusi SDM perusahaan, menjadi semakin sulit di tingkat internasional. Kompleksitas
lingkup, tingkat otoritas, hambatan budaya, politik dan legislatif hanyalah beberapa masalah yang
mungkin berdampak pada kemampuan untuk melacak hubungan kausal langsung antara input SDM
dan kinerja organisasi. Dua pendekatan yang berbeda berikut dapat diidentifikasi di bidang ini:

1 upaya untuk membuktikan hubungan antara praktik manajemen orang dan kinerja organisasi; dan

2 metode evaluasi kontribusi dari fungsi SDM itu sendiri.

Meskipun jelas ada beberapa tumpang tindih di sini, sebagian besar penelitian ke dalam pendekatan
pertama terdiri dari mengidentifikasi jenis praktik manajemen orang yang diadopsi dan menilai ini
terhadap kinerja organisasi yang dipublikasikan. Para inisiator

dari praktik mungkin bukan profesional SDM, tetapi lebih kepada manajer lini. Sebaliknya,
pendekatan kedua berfokus pada proses dan mekanisme pengiriman dengan mana fungsi
memberikan nilai dalam suatu organisasi. Sebagian besar bab ini merinci opsi evaluasi utama yang
terbuka untuk fungsi SDM perusahaan. Kami akan memeriksa hal-hal berikut:

● perjanjian tingkat layanan

● mengevaluasi proyek berdampak tinggi

● balanced scorecard dan kartu skor HR

● persepsi efektivitas

● mengukur nilai penugasan internasional

● audit aspek strategis HRM global

● mendiagnosis penentuan posisi SDM global.

Namun, pertama-tama, kita mulai dengan hubungan antara praktik manajemen orang dan kinerja
organisasi. Selama bertahun-tahun, praktisi dan akademisi telah berjuang untuk membuktikan
hubungan kausal antara berbagai bentuk pendekatan manajemen orang dan kinerja organisasi.
Perhatian juga layak karena kegagalan untuk dapat "membuktikan" bahwa intervensi tertentu
memiliki hasil yang diinginkan bermasalah untuk kedua

Profesional SDM yang bertanggung jawab untuk merancang kebijakan dan manajer lini mencari
dampak langsung pada kinerja organisasi atau unit mereka. Kerumitan perilaku manusia dan banyak
variabel intervening yang dapat terjadi dalam setiap konteks operasional, membuat evaluasi
terhadap tautan bermasalah. Namun, peningkatan fokus pada sumber daya manusia sebagai
penyumbang utama untuk keunggulan kompetitif, menjadikan area ini sebagai salah satu dari
"Cawan Suci" penelitian SDM kontemporer.
Kondisi ekonomi yang diciptakan oleh globalisasi, dan munculnya teknologi baru telah
dikombinasikan untuk membuat modal manusia dan aset tidak berwujud lainnya menjadi pendorong
utama daya saing ekonomi. . . [tetapi] tanpa kemajuan dalam pengukuran internal dan pelaporan
sumber daya manusia, manajemen tidak dapat sepenuhnya mengakui nilai kompetensi dan
komitmen karyawan mereka untuk kinerja bisnis ... tanpa kemajuan dalam pelaporan eksternal
modal manusia, pasar modal tidak dapat untuk mengalokasikan modal secara efisien ke perusahaan
yang aset utamanya tidak tercermin dalam neraca mereka.

(Scarbrough dan Elias, 2002: ix)

Mempertimbangkan apa yang kita lihat di Bab 5 ketika kita mempertimbangkan sifat pengetahuan
SDM yang harus ditransfer dalam organisasi global, Scarbrough dan Elias (2002) mencatat bahwa
modal manusia adalah dinamis, fleksibel, diwujudkan dalam manusia dan tertanam dalam
pengetahuan tacit. Lebih dari itu, kita tahu bahwa “di sebagian besar [Inggris] membina sistemnya

untuk mengevaluasi dan melaporkan modal manusia tidak sempurna atau tidak ada ”(hal. 4). Ini
benar baik di seluruh perusahaan kepemilikan nasional yang berbeda (yaitu, di AS, Inggris, Perancis,
Jerman dan sebagainya) dan dalam fungsi SDM apakah mereka beroperasi pada tingkat nasional,

tingkat regional atau global.

Kotak 8.1 Apa itu modal manusia?

Beberapa definisi human capital yang paling terkenal adalah sebagai berikut:

● pengetahuan yang diperoleh individu selama hidup mereka dan [kemudian] digunakan untuk
menghasilkan layanan barang atau ide dalam keadaan pasar atau non-pasar (OECD, 1996);

● kemampuan (pengetahuan, keterampilan, bakat) DITAMBAH PERIKSA KEGIATAN WAKTU KALI

waktu

(Davenport, 1999); dan

● komitmen kompetensi TIMES (Ulrich, 1998).

Sumber: Scarbrough dan Elias (2002)

Saat ini, sebagian besar penelitian telah berbasis di dalam negeri, tetapi bahkan di sini, tiga
pendekatan yang berbeda dapat diidentifikasi. Studi telah berfokus pada hal-hal berikut:

1 praktik terbaik

2 kemungkinan strategis

3 konfigurasi praktik.

Pendekatan praktik terbaik

Yang pertama adalah pendekatan praktik terbaik, paling sering dikaitkan dengan karya

Pfeffer (1994). Pendekatan ini menganjurkan bahwa satu set standar praktek HRM atau

sistem kerja berkinerja tinggi (HPWS), mengarah ke kinerja organisasi yang unggul. Seluruh
perdebatan dalam Bab 4 tentang penggunaan teknologi dalam sistem SDM untuk membantu
menghasilkan seperangkat praktik SDM yang dioptimalkan didasarkan pada premis bahwa ada hal
seperti itu sebagai praktik terbaik dalam skala global. Pfeffer (1994: 64) mengidentifikasikan daftar
tujuh praktik SDM organisasi yang sukses.

● keamanan pekerjaan;

● mempekerjakan karyawan baru secara selektif;

● tim yang dikelola sendiri dan desentralisasi pengambilan keputusan sebagai prinsip dasar desain
organisasi;

● kompensasi yang relatif tinggi bergantung pada kinerja organisasi;

● pelatihan ekstensif;

● mengurangi perbedaan status dan hambatan, termasuk pakaian, bahasa, pengaturan kantor dan
perbedaan upah lintas tingkat; dan

● berbagi informasi keuangan dan kinerja secara luas di seluruh organisasi.

Pfeffer mengilustrasikan manfaat dari masing-masing dari tujuh praktik dengan contoh-contoh kasus
(terutama dari perusahaan-perusahaan Amerika Utara). Pendekatan praktik terbaik telah diuji secara
luas oleh para sarjana Amerika dan secara umum didukung (Arthur, 1994; Huselid, 1995; MacDefault,

1995; Delaney dan Huselid, 1996; Ichniowski et al., 1996). Penerapan praktek kerja berkinerja tinggi
dalam semua konteks ini, bagaimanapun, dipertanyakan. Keberhasilan praktik yang dijelaskan akan
tergantung, sampai taraf tertentu, baik pada kondisi ekonomi dan budaya di mana mereka
diterapkan.

Rangkaian praktik Pfeffer bergantung pada kondisi ekonomi kemakmuran dan pertumbuhan relatif di
mana organisasi dapat menawarkan pekerjaan permanen, praktik karir jangka panjang, dan praktik
penghargaan yang murah hati. Menulis hanya lima tahun setelah buku Pfeffer, Cappelli (1999)
melukis gambar yang sangat berbeda dari dunia kerja. Delineasi yang jelas dibuat antara kontrak
kerja "tradisional" dan "hubungan kerja baru." Pertumbuhan hubungan kerja tradisional, yang terdiri
dari

hubungan jangka panjang dan sistem pembangunan internal, merupakan tanggapan terhadap
kebutuhan untuk mengoordinasikan organisasi yang lebih kompleks dan untuk memastikan bahwa
keterampilan ada di sana untuk mewujudkannya. Hubungan baru ini menciptakan serangkaian
tantangan umum untuk

Fungsi SDM di banyak bagian dunia (Sparrow, 1998; Sparrow and Cooper, 2003). Cappelli (1999)
berpendapat bahwa bentuk hubungan kerja ini terbukti kurang bermanfaat bagi organisasi karena
beberapa alasan utama.
Membawa pasar ke dalam sarana perusahaan, di antara hal-hal lain, akhir dari majikan

dan kesetiaan karyawan dan pembongkaran sistematis dari proses SDM yang mendasari model
tradisional pekerjaan jangka panjang dengan pengembangan karir progresif. Model baru memang
membutuhkan perekrutan yang selektif, dan proses kompensasi pun seimbang lebih penting sebagai
mekanisme untuk mencoba mendapatkan komitmen karyawan dalam ketiadaan keamanan
pekerjaan. Sifat yang saling terkait dari tujuh praktik Pfeffer tidak lagi dapat dipertahankan.
Kemudian di bab ini kami menyoroti pekerjaan yang juga mempertanyakan validitas lintas budaya
dari banyak penelitian praktik terbaik. Namun, kami sekarang beralih ke pendekatan evaluasi generik
kedua, yang telah mengambil pendekatan yang lebih kontingen.

Kotak 8.2 Pengemudi untuk perubahan dalam hubungan kerja

● Pasar produk yang lebih kompetitif yang tidak hanya menciptakan tekanan untuk memotong biaya,
tetapi, yang lebih penting, mengurangi waktu ke pasar dan mengejar pangsa pasar yang berbeda.
Perubahan ini membuat investasi jangka panjang dan tetap - pada orang maupun modal

- bermasalah karena mereka menjadi usang lebih cepat.

● Teknologi informasi yang dapat mengambil alih fungsi koordinasi dan pemantauan, tugas-tugas
yang secara tradisional dilakukan oleh manajemen menengah. Dengan teknologi ini di tempat,
pemasok luar dapat dengan mudah dipantau dan diintegrasikan ke dalam suatu operasi. Tidak ada
staf perusahaan yang diperlukan untuk mengelolanya. Akibatnya, sejumlah besar fungsi sekarang
bisa dialihdayakan. Bagi karyawan yang tetap berada di dalam perusahaan, ancaman outsourcing
akan selalu ada

● Pengaturan baru yang memungkinkan komunitas keuangan untuk memajukan kepentingan

pemegang saham jauh di depan pemangku kepentingan tradisional lainnya dalam perusahaan yang
dimiliki publik. Tekanan untuk meningkatkan nilai pemegang saham menempatkan tekanan pada
biaya, terutama biaya tetap.

● Teknik manajemen baru - pusat keuntungan, di luar tolok ukur, kompetensi inti - yang membawa
disiplin pasar di dalam perusahaan dan mengekspos setiap aspek bisnis dan setiap karyawan
terhadap tekanan pasar.

Sumber: setelah Cappelli (1999)

Pendekatan kontinjensi strategis

Sejalan dengan argumen bahwa pendekatan "praktik terbaik" tidak praktis dalam konteks
internasional, pendekatan kontingensi menyatakan bahwa serangkaian praktik SDM tertentu yang
diadopsi organisasi harus sesuai dengan faktor organisasi lainnya agar efektif. Sekali lagi, mayoritas
pekerjaan ini telah dilakukan dari perspektif domestik. Misalnya, Schuler dan Jackson (1987)
mengidentifikasi serangkaian praktik SDM yang akan sesuai untuk strategi persaingan yang berbeda.
Mereka mendasarkan model mereka pada jenis perilaku peran karyawan yang akan diperlukan untuk
masing-masing dari tiga strategi bisnis generik klasik yang diharapkan untuk mengejar pada waktu itu
dan mengidentifikasi kebijakan HRM terkait yang akan memberikan perilaku tersebut. Ketiga strategi
tersebut adalah inovasi, pengurangan biaya dan peningkatan kualitas (lihat Tabel 8.1 dan 8.2 untuk

dua contoh).

Tabel 8.1 Model perilaku peran - inovasi

Strategi Peran karyawan perilaku kebijakan HRM

Inovasi • Tingkat kreatif yang tinggi • Pekerjaan yang membutuhkan perilaku interaksi dan koordinasi
yang erat di antara

• Kelompok fokus jangka panjang individu

• Perhatian yang moderat terhadap kuantitas • Penilaian kinerja yang

• Tingkat kepedulian yang sama untuk lebih mungkin merefleksikan proses dan hasil jangka panjang
dan pencapaian berbasis kelompok

• Tingkat pengambilan risiko yang lebih besar • Pekerjaan yang memungkinkan karyawan untuk

• Toleransi ambiguitas yang lebih tinggi mengembangkan keterampilan yang dapat digunakan dalam
dan ketidakpastian posisi lain dalam perusahaan

• Sistem kompensasi yang menekankan kesetaraan internal daripada ekuitas eksternal atau berbasis
pasar

• Jalur karier yang luas untuk memperkuat pengembangan berbagai keterampilan

Sumber: Carter dan Robinson (2000); setelah Schuler dan Jackson (1987)

Tabel 8.2 Model perilaku peran - pengurangan biaya

Strategi Peran karyawan perilaku kebijakan HRM

Biaya

• Relatif berulang dan

• Relatif terfiksasi dan eksplisit

reduksi deskripsi pekerjaan perilaku yang dapat diprediksi yang memungkinkan

• Fokus jangka pendek sedikit ruang untuk ambiguitas

• Terutama otonom atau • Pekerjaan yang dirancang secara acak dan

kegiatan individu yang mendefinisikan jalur karier sempit

• Perhatian yang moderat untuk kualitas yang mendorong spesialis,

• Perhatian utama untuk keahlian dan e fi siensi hasil

• Aktivitas pengambilan risiko rendah • Berorientasi pada hasil jangka pendek

• Penilaian kinerja yang relatif tinggi

kenyamanan dengan stabilitas • Pemantauan pasar yang ketat

membayar tingkat untuk digunakan dalam pembuatan

keputusan kompensasi

Sumber: Carter dan Robinson (2000); setelah Schuler dan Jackson (1987)

Dalam contoh pertama, organisasi akan ingin mengukur sejauh mana praktik-praktik SDM yang
digarisbawahi benar-benar menyampaikan perilaku kreativitas yang diperlukan dan juga ingin
memastikan bahwa meskipun membayar di atas tingkat normal, ada kesetaraan internal di antara
yang memenuhi syarat yang sama. anggota tim. Survei sikap dan kepuasan dapat menilai target
pertama, sementara target kompensasi dapat dinilai dengan pemantauan kesetaraan yang cermat di
seluruh tim. Sebaliknya, contoh kedua difokuskan pada pemotongan biaya melalui pengendalian
risiko dan peningkatan efisiensi di semua pekerjaan. Penilaian terhadap konten dan hasil penilaian
kinerja, bersama dengan pertanyaan yang sesuai pada survei sikap dan kepuasan dapat digunakan
untuk mengukur efektivitas praktik SDM diuraikan.

Pendekatan ini, jika diterapkan pada strategi internasional, tentu saja mengasumsikan bahwa MNC
Jerman akan memberikan inovasi, misalnya, dengan cara yang sama seperti MNC Jepang atau MNC
Inggris. Bab 2 telah menunjukkan bahwa ini tidak mungkin terjadi. Namun, setelah tantangan untuk
melakukan penelitian semacam ini pada populasi lintas negara yang lebih luas dari perusahaan telah
dilakukan, maka kemungkinan akan menawarkan sumber yang lebih baik evaluasi kontribusi IHR
daripada pendekatan praktik terbaik murni.

Pendekatan konkretasional
Pendekatan kon fi gasional sekali lagi menekankan perlunya praktik yang bergantung pada keadaan
organisasi, tetapi sebagai tambahan menekankan perlunya horizontal

atau internal fit. Ini melibatkan pengembangan spesifik, kombinasi yang saling menguatkan, atau
"kumpulan" praktik. Mendasari pendekatan ini lagi adalah teori berbasis sumber daya (lihat Bab 3
untuk garis besar pemikiran ini), di mana "arsitektur" atau budaya tertentu yang mengikat praktik
SDM bersama-sama memberikan sumber keunggulan kompetitif berbasis SDM (Tamu, 1997) .
Pendekatan ini masih mengasumsikan bahwa ada satu set “HRM terbaik

praktek. "Huselid dan Becker (1996) dalam sebuah studi panel, memberikan tes parsial dengan
memeriksa dampak dari tiga faktor terpisah yang muncul dari analisis faktor mereka dari daftar
praktek HRM. Mereka memberi label pemilihan dan pengembangan, motivasi dan strategi SDM ini.
Delaney dan Huselid (1996) bagaimanapun, gagal menemukan dampak positif untuk kombinasi
praktik yang bertentangan dengan jumlah praktik HRM. Itu

Studi berbasis di Inggris yang dilakukan oleh Patterson et al. (1998) meneliti perusahaan manufaktur
menengah di Inggris. Mereka menemukan bahwa praktik SDM memiliki dampak yang lebih besar
pada produktivitas dan laba dibandingkan berbagai faktor lain termasuk strategi, R & D dan kualitas.
Studi ini telah banyak dikutip di media sebagai bukti pentingnya HRM sebagai penggerak peningkatan
kinerja.

Sebelum kita bahkan sampai ke pertanyaan mereplikasi studi-studi ini di negara-negara yang lebih
luas

- tugas yang perlahan-lahan sedang dilakukan - ada pertanyaan tentang validitas pendekatan seperti
yang telah diterapkan pada organisasi AS dan Inggris. Maksud baik meskipun sebagian besar di
lapangan percaya pekerjaan ini, sejumlah pertanyaan metodologis selalu cenderung muncul.

Salah satu masalah dari semua pendekatan ini adalah bagaimana mengukur kinerja. Paling

dari studi yang disebutkan di atas telah mengukur produktivitas dan kualitas di tingkat tanaman,
sementara Huselid (1995) dan Patterson et al. (1998) mengukur kriteria keuangan di tingkat
perusahaan. Guest (1997) berpendapat bahwa hasil yang mencerminkan pendekatan balanced
scorecard (rinci nanti dalam bab ini) lebih tepat. Kritik dari upaya ini menimbulkan keraguan tentang
kepraktisan untuk dapat mengikat konsep samar seperti itu sebagai hubungan antara praktik SDM
sering terfragmentasi dan hasil kinerja organisasi langsung. Wright dan Gardner (2003) baru-baru ini
membawa banyak masalah ini bersama-sama, mengajukan pertanyaan tentang praktik SDM mana
yang harus digabungkan, kebutuhan untuk faktor strategi yang berbeda dalam analisis (lihat bagian
sebelumnya), ketergantungan berlebihan pada penilai tunggal, bruto penskalaan ("ya, kami memiliki
kinerja bayar"), ketergantungan pada "kotak hitam" antara praktik SDM dan kinerja organisasi untuk
menjelaskan keterkaitan, tidak ada kesepakatan pada jumlah kotak yang mungkin terlibat, dan
masalah dalam asumsi arah kausal. Marchington dan Grugulis (2000) sama menyoroti beberapa
masalah metodologis utama yang terkait dengan penggunaan set data yang mencoba
mengidentifikasi efek HRM pada kinerja. Kritik tambahan untuk mereka yang tercantum di atas
termasuk masalah dalam memilih ukuran kinerja yang tepat, kontaminasi dari pengaruh (non-HR)
lainnya dan pengecualian item yang sulit diukur.
Mereka mengutip Purcell (1999: 32) yang menunjukkan bahwa ada kemungkinan bahwa spesialis
personil "memiliki pengetahuan yang mendetail baik dari strategi kompetitif yang digunakan oleh
organisasi mereka maupun dari proporsi penjualan yang berasal dari strategi ini." Sebagai hasilnya
mereka mendesak hati-hati itu. dilaksanakan ketika menafsirkan kesimpulan dari studi kuantitatif
yang bertujuan

menghubungkan praktik SDM dengan kinerja perusahaan. Catatan hati-hati ini didukung dalam studi
berbasis di Inggris baru-baru ini mencoba untuk mengevaluasi hubungan antara HRM dan kinerja
(Guest et al., 2003). Para peneliti menggunakan sampel dari 366 perusahaan Inggris dan mengambil
berbagai ukuran kinerja obyektif dan subjektif, bersama dengan data cross-sectional dan
longitudinal. Hasil mereka menunjukkan kompleksitas mencoba membuktikan hubungan kausal
antara praktik SDM dan kinerja organisasi yang dihasilkan. Ketika menggunakan ukuran kinerja yang
obyektif, penggunaan HRM yang lebih besar dikaitkan dengan turnover tenaga kerja yang lebih
rendah dan profitabilitas yang lebih tinggi per karyawan tetapi produktivitasnya tidak lebih tinggi.
Namun, setelah mengontrol

untuk kinerja tahun-tahun sebelumnya, asosiasi berhenti menjadi signifikan. Dengan menggunakan
perkiraan kinerja subjektif, mereka menemukan hubungan yang kuat antara HRM dan produktivitas
dan kinerja keuangan. Para penulis menyimpulkan bahwa penelitian mengkonfirmasi hubungan
antara HRM dan kinerja tetapi gagal untuk menunjukkan bahwa HRM menyebabkan kinerja yang
lebih tinggi. Ketika membandingkan hasil mereka dengan yang lebih positif

dari peneliti sebelumnya, mereka mengaitkan perbedaannya dengan pilihan ukuran HRM, sampel
atau konteksnya. Konteks sangat penting dalam setiap upaya untuk mengukur hubungan antara
praktik SDM dan kinerja organisasi di tingkat internasional.

Batasan budaya untuk asumsi praktik terbaik?

Keterbatasan dari praktik terbaik dan fokus yang terpusat secara organisasional dan pendekatan kon
fi gasional telah diperdebatkan oleh banyak sarjana Eropa. Mereka berpendapat bahwa, pada tingkat
internasional, "praktik terbaik" tidak ada artinya. Sama halnya, baik pendekatan konfrensi dan
kontingensi harus mencerminkan kebutuhan untuk menyesuaikan kebijakan dan praktik SDM dengan
faktor eksternal seperti budaya, struktur kepemilikan, pasar tenaga kerja, peran negara dan
organisasi serikat pekerja. Di Eropa, misalnya, kebijakan dan praktik SDM sangat dipengaruhi oleh
kerangka peraturan yang luas seputar hubungan kerja (Brewster et al., 1996, 2000; Sparrow dan
Hiltrop, 1994).

Kami mencurahkan sebagian besar Bab 2 untuk membahas manfaat relatif dari perspektif universalis
versus institusionalis tentang HRM dan dalam Bab 5 kami mempertimbangkan sifat pengetahuan
SDM yang harus ditransfer antara profesional HR internasional. Jelas, pendekatan HRM komparatif
berpendapat bahwa gagasan praktik terbaik sangat bermasalah. Misalnya, serangkaian praktik kerja
berkinerja tinggi yang diidentifikasi oleh Pfeffer (1994) mencerminkan posisi AS pada kerangka
Hofstede.

Rekomendasi tim yang dikelola sendiri, desentralisasi pengambilan keputusan, pengurangan

perbedaan status dan pembagian luas informasi keuangan dan kinerja semuanya cocok dengan
peringkat AS yang relatif rendah pada skala kekuatan dan skala penghindaran ketidakpastian.
Sebaliknya, perekrutan yang selektif dan gaji yang relatif tinggi berdasarkan kinerja cocok dengan
skor tinggi untuk individualisme dan peringkat yang relatif tinggi pada kebutuhan untuk dimensi
prestasi. Membangun model manajemen berdasarkan pada spesifikasi budaya negara itu tidak
terbatas pada AS dan termasuk Jerman (Kern dan Schumann, 1984), Swedia (Berggren, 1992) dan
Jepang (Ouchi, 1981; Pascale dan Athos, 1982).

Dari perspektif budaya, pendekatan "praktik terbaik" juga dipertanyakan. Masalah transferabilitas
budaya dari kebijakan dan praktik SDM telah menjadi pokok bahasan

perdebatan sengit di kalangan akademisi selama bertahun-tahun (lihat, misalnya, Laurent, 1981; Doz
dan Prahalad, 1981; Schneider, 1989; Sparrow dan Hiltrop, 1997; Sparrow, 2000). Kerangka kerja
budaya seperti Hofstede (1980) mengungkapkan sejauh mana negara menunjukkan orientasi yang
sangat berbeda pada aspek-aspek seperti jarak kekuasaan (sejauh mana hierarki diterima dalam
organisasi); individualisme / kolektivisme; penghindaran ketidakpastian (kebutuhan akan peraturan
dan peraturan dalam organisasi) dan keinginan untuk pencapaian materi. Orientasi budaya yang
berbeda ini menciptakan berbagai interpretasi motivasi dan perilaku kerja karyawan umum. Tabel 8.3
menguraikan cara-cara rumit di mana orientasi nilai budaya memengaruhi perilaku imbalan dan
akibatnya setiap evaluasi praktik terbaik di bidang ini.

Baru-baru ini, apa yang telah dikenal sebagai tradisi penelitian paradigma budaya yang baru

telah memperlakukan dimensi budaya sebagai karakteristik perbedaan quasi-individual (Farh et al.,

1997; Clugston dkk., 2000; Kirkman dan Shapiro, 2000; Maznevski et al., 2003). Data tingkat individu
ini menunjukkan bahwa sementara orang dapat berbagi atau mendukung nilai budaya tertentu atau
keyakinan ada cukup variabilitas alami dalam suatu negara untuk diperlakukan sebagai perbedaan
individu yang penting (Earley dan Mosakowski, 1995). Dengan melihat

Tabel 8.3 Pengaruh orientasi nilai budaya pada perilaku imbalan

Perbedaan dalam sikap dan definisi Pengaruh upaya yang diajukan terhadap, dan nilai, dari apa yang
membuat karyawan yang efektif dan kompetensi spesifik dalam pasar tenaga kerja kompetensi yang
terkait dalam

pelatihan rekrutmen dan sistem pengembangan

Gaya dan sikap yang berbeda terhadap pemberian Mempengaruhi sejauh mana kekuasaan dan

umpan balik tatap muka dan pengaruh yang terkait atas masalah hadiah akan menjadi perilaku yang
didelegasikan dalam wawancara, komunikasi, kepada manajer individu

proses negosiasi dan partisipasi

Perbedaan dalam jangkar karier internal Pengaruh daya tarik kemajuan yang berbeda dan pola
mobilitas dalam pasar tenaga kerja
Harapan yang berbeda dari manajer - Pengaruh hubungan validitas dan bawahan yang dirasakan dan
dampaknya daya tarik gaji terkait kinerja pada manajemen kinerja dan sistem dan program insentif
proses motivasi

Konsep-konsep diferensial keadilan distributif, Menetapkan banyak harapan di sekitar gaji sosial yang
baru dan persamaan imbalan individualisasi

hadiah

Sumber: setelah Sparrow (2000)

individu dalam organisasi, telah ditunjukkan bagaimana variabel budaya secara signifikan
berdampak:

● efek anteseden yang mapan terhadap perilaku terkait HRM;

● preferensi aktual untuk desain dan perilaku praktik HRM spesifik; dan

● berbagai hasil terkait SDM penting seperti komitmen, atau keterlibatan pekerjaan.

Oleh karena itu, kerja terbaru terfokus pada upaya menetapkan aspek mana dari perilaku imbalan
yang khusus budaya (emic) dan yang budaya-universal (etic). Secara khusus, penelitian ini telah
membantu menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

● Praktik HRM mana yang bebas nilai dan mana yang dapat diprediksi secara signifikan oleh nilai
pada tingkat individu?

● Dengan kekuatan pengaruh apa nilai budaya memprediksi preferensi untuk praktik SDM?

● Apa urutan pengaruh kausal?

Pertanyaan tentang praktik SDM mana yang bebas-nilai atau dapat diprediksi pada tingkat individu,
secara praktis, adalah semua tentang ruang untuk manuver apa yang tersedia bagi para direktur SDM
Internasional? Jika nilai-nilai tenaga kerja saya secara signifikan memprediksi preferensi mereka
untuk sifat SDM, maka organisasi akan memiliki pekerjaan yang lebih sulit. Saya dapat mengubah
sikap sampai batas tertentu dan saya dapat mengubah pola pikir melalui komunikasi dan pendidikan.
Nilai cenderung lebih tahan terhadap perubahan. Jawaban atas pertanyaan ini adalah serius bagi
para direktur SDM internasional. Dalam sebuah penelitian terhadap lebih dari 400 karyawan Taiwan

di perusahaan seperti Tatung, Mitac dan Acer, Sparrow dan Wu (1998) menemukan bahwa 75 persen

dari "menu" berbagai praktik SDM yang disarankan oleh Schuler dan Jackson (1987) dapat diprediksi
oleh orientasi nilai. Gambar serupa ditemukan dalam penelitian karyawan Kenya (Nyambegera et al.,
2000).

Pertanyaan berikutnya tentang kekuatan efek, sederhananya, adalah seberapa penting orientasi nilai
budaya benar-benar? Bahkan jika mereka memprediksi keinginan berbagai praktik SDM, ada banyak
faktor individu lain yang dapat membentuk sejauh mana karyawan akan menemukan praktik SDM
tertentu yang diinginkan atau tidak. Dengan melihat berbagai faktor demografis (usia, layanan, jenis
kelamin, tingkat) dan berbagai cara untuk menyesuaikan orang tersebut dengan organisasi (lihat
Gambar 8.1), penelitian telah menunjukkan bahwa budaya seseorang

nilai-nilai sendiri menjelaskan dari 10 hingga 16 persen dari daya tarik (atau tidak) dari berbagai
praktik SDM kepada mereka (Sparrow dan Wu, 1998; Nyambegera et al., 2000). Itu adalah

10 persen resistansi yang dapat dilakukan oleh banyak direktur SDM internasional. Demikian pula,
nilai-nilai budaya menjelaskan sekitar 19 persen dari varians dalam keterlibatan pekerjaan
(Nyambegera et al., 2001) dan 11 persen dari varians dalam komitmen (Wu dan Sparrow, 2002).
Untuk membantu mengukur dampak ini, di mana karyawan bekerja dalam organisasi di mana ada
kecocokan yang sempurna antara hal-hal yang mereka hargai dalam pekerjaan dan ini terpenuhi, ini
hanya menyumbang 6 persen variasi dalam komitmen. Nilai-nilai budaya memiliki sekitar dua kali
lebih kuat

pengaruh pada perilaku seperti komitmen daripada kepuasan dengan fitur kerja yang berharga.

PROSES FIT
UNTUK INTERNAL ...

Gambar 8.1 Jalur budaya yang berbeda lintas anteseden, preferensi untuk dan hasil dari HRM Setelah Sparrow dan Wu
(1999)

Pertanyaan terakhir dan paling canggih adalah tentang kedekatan relatif nilai-nilai budaya dengan perilaku aktual yang akan
ditunjukkan oleh karyawan, yaitu, nilai-nilai budaya bekerja melalui kepedulian SDM yang lebih cepat (seperti ada
kecocokan antara tujuan kerja individu dan pekerjaan mereka kepuasan) atau apakah mereka memiliki pengaruh langsung
(dan independen atau tidak langsung)?

Pertanyaan ini benar-benar mendapat dua masalah penting bagi direktur SDM internasional. Pertama, jika nilai-nilai budaya
dimediasi oleh faktor-faktor lain yang lebih cepat, maka sebagai organisasi saya mungkin dapat meredakan pengaruh
mereka dengan bekerja pada hal-hal seperti cocok antara karyawan dan organisasi. Jika mereka berdampak pada HRM
secara independen dari faktor lain, bagaimanapun, maka saya harus mengatasi dampak yang nilai-nilai ini akan terlepas.
Jawaban atas pertanyaan pertama ini masih belum jelas. Sebuah studi oleh Farh et al. (1997) menemukan bahwa dampak
dari nilai-nilai budaya dapat dimediasi sementara studi oleh
Wu dan Sparrow (2000) menemukan bahwa nilai-nilai budaya memiliki dampak independen dan langsung pada komitmen.
Pertanyaan lanjutan kedua yang sekarang ditanyakan adalah "apakah perilaku organisasi bekerja dengan cara yang sama di
semua negara?" Jika, misalnya, penelitian AS menunjukkan kepada saya bahwa persepsi hanya prosedur mengurangi
dampak negatif dari perampingan pada saya

Karyawan AS, jika saya membuat persepsi tentang prosedur yang adil dalam operasi Malaysia saya, akankah mereka
memiliki efek positif yang sama? Singkatnya, apakah nilai-nilai memengaruhi hasil yang sama dengan cara yang sama di
berbagai negara? Pertanyaan terakhir ini sekarang membentuk dasar dari banyak pekerjaan yang akan membantu
menyediakan direktur SDM internasional dengan lebih banyak wawasan dalam memberikan SDM yang efektif dalam
konteks negara yang berbeda.

Temuan di atas menegaskan bahwa untuk berasumsi bahwa karyawan dari seluruh dunia setuju bahwa ada praktik-praktik
terbaik yang jelas adalah sedikit naif, dan berharap praktik-praktik SDM ini memiliki efek yang sama pada perilaku di
berbagai wilayah geografis adalah salah arah.

Studi tentang fungsi SDM internasional

Sebagian besar literatur memeriksa hubungan antara HRM dan kinerja organisasi berfokus pada praktik HRM. Namun,
penentu penting apakah praktik-praktik ini memberikan nilai tambah adalah kompetensi keseluruhan dari fungsi SDM. Dari
Studi Benchmarking CIPD dari enam puluh empat organisasi (CIPD, 2001; Brewster et al., 2002),

sudah jelas bahwa sebagian besar direktur SDM internasional tidak merasa bahwa ada banyak perbedaan antara peran
mereka dan SDM domestik dalam hal kemampuannya untuk memengaruhi agenda bisnis. Hanya 37 persen yang
menganggap bahwa HRM pada skala internasional lebih berpengaruh daripada skala domestik.

Masalah atribusi kausalitas, bersama dengan struktur bisnis yang sangat kompleks, menjadikannya area penelitian yang
menakutkan. Identifikasi responden yang relevan merupakan hal lain yang mencuat. Siapa yang pantas untuk memberikan
komentar yang berarti tentang dampak kebijakan dan praktik SDM di seluruh organisasi global? Haruskah itu SDM
profesional

atau manajer lini dan dari lokasi mana? Sebagai contoh, profesional HR HQ mungkin dapat mengidentifikasi komponen
kunci dari kebijakan dan praktik tetapi mungkin tidak memiliki informasi yang tersedia untuk melihat bagaimana pengaruh
itu di tingkat lokal.

Caligiuri dan Stroh (1995) menggunakan profesional HR HQ sebagai responden mereka dalam survei skala kecil yang
memeriksa baik hubungan antara strategi manajemen global MNC dan menghasilkan praktik IHR dan hubungan antara
strategi dan kesuksesan ekonomi. Responden diminta untuk menunjukkan posisi mereka secara keseluruhan

dalam hal strategi manajemen global menggunakan label Heenan dan Perlmutter (1979); etnosentris, regiosentris,
polisentrik, dan geosentris. Para penulis berpendapat bahwa berbagai praktik manajemen sumber daya manusia
bergantung pada strategi manajemen internasional MNC (Kobrin 1988; Adler dan Ghadar 1990; Tung dan Punnett 1993).
Rekrutmen, seleksi dan sosialisasi dipilih sebagai praktik SDM yang paling mungkin

untuk mencerminkan orientasi strategis internasional yang berbeda ini. Sebagai contoh, di bawah perspektif HRM
etnosentris, anak perusahaan akan dikelola dengan ekspatriat di posisi manajemen kunci. Organisasi-organisasi ini juga
akan mengharapkan manajer asing mereka untuk mentransfer budaya dan filosofi markas dengan bekerja sama dengan
warga negara tuan rumah. Di

Sebaliknya, di bawah perspektif geosentris, posisi dikelola di seluruh dunia sehingga orang-orang terbaik direkrut untuk
posisi, tanpa memandang kebangsaan. Karena kantor pusat dan anak perusahaan asing dari perusahaan multinasional
geosentrik akan memandang diri mereka sebagai bagian terpadu dari organisasi global, budaya perusahaan akan sangat
berbeda - tetapi tidak perlu didikte oleh kantor pusat (p. 497). Hasil dari survei mendukung hipotesis bahwa praktik SDM
(rekrutmen, seleksi dan sosialisasi) bervariasi dengan strategi global. Secara khusus, strategi bervariasi antara perusahaan
etnosentris dan geosentris, seperti yang diharapkan. Para penulis kemudian berpendapat bahwa MNC geosentris, dengan
kemampuan mereka untuk merekrut bakat terbaik di seluruh dunia, memiliki pendekatan yang lebih strategis untuk IHR
yang akan memberi mereka keunggulan kompetitif.
Efisien: perjanjian tingkat layanan (SLA)

Kami mencatat pada awal bab bahwa untuk menilai kontribusi dari fungsi SDM Internasional, perlu untuk mengukur baik
efisiensi dan efektivitas. Efektivitas berkaitan dengan sejauh mana kebijakan dan praktik SDM berkontribusi pada
pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan. E fi siensi melihat proses di mana fungsi SDM mencapai tujuan ini.
Indikator khas dari efisiensi SDM internasional dapat mencakup rasio jumlah orang dalam fungsi SDM internasional dengan
jumlah total orang yang dipekerjakan, atau setara penuh waktu (FTE); Biaya SDM per FTE; biaya per merekrut baru dan
seterusnya.

Kebutuhan untuk memberikan layanan yang tepat waktu dan biaya-efektif untuk klien telah menjadi lebih dari item agenda
untuk fungsi SDM global. Perjanjian tingkat layanan (SLA) semakin diperkenalkan untuk mengartikulasikan standar kinerja
pada tingkat ini. Keuntungan menggunakan SLA adalah bahwa mereka

● mengartikulasikan hubungan antara visi, misi, dan target fungsi SDM global, dan cara di mana ia beroperasi;

● menetapkan akuntabilitas dua arah untuk layanan dan menerapkan disiplin manajemen layanan pada kedua pihak;

● mendorong penyedia layanan untuk memeriksa penyediaan layanannya, membawa rasa kejelasan pada hubungan,
tingkat dukungan, dan komitmen;

● membangun proses pemikiran di balik manajemen kualitas total dan rekayasa ulang proses bisnis dengan menetapkan
tingkat layanan kritis dan ekspektasi standar;

● menghilangkan tingkat ketidakpastian dan membantu mendorong tingkat prediksi sumber daya yang lebih akurat; dan

● definisikan kriteria yang jelas untuk evaluasi layanan.

Biasanya, mereka berkonsentrasi pada tiga jenis tindakan (Ulrich, 1995):

● Nilai pelanggan: misalnya, indikator kepuasan pelanggan dengan kualitas kerja yang dilakukan dari survei, grup fokus,
wawancara yang ditargetkan.

● Biaya layanan SDM: misalnya, ukuran produktivitas, ukuran keseluruhan jumlah pegawai, rasio dukungan.

● Waktu siklus: mis., Waktu untuk bertransaksi layanan, menyelesaikan pekerjaan, memenuhi tahapan utama dalam suatu
proses.

Dalam Bab 4 kami mencatat bahwa model operasi SDM baru di Diageo akan dievaluasi oleh

SLA. Pada Shell, bentuk evaluasi ini telah lama dipraktikkan.

Evaluasi di Shell People Services

Shell People Services (SPS) adalah Layanan Grup SDM. Pada tahun 2001 digunakan sekitar

550 staf di seluruh dunia dan memiliki pusat layanan pengiriman di Houston, London, Den Haag, Melbourne, Wellington
dan Kuala Lumpur. Dengan 250 orang, AS adalah basis terbesar SPS, diikuti oleh Eropa dengan sekitar 125 orang. Tujuan SPS
adalah untuk menyediakan layanan SDM umum kepada perusahaan-perusahaan grup dan untuk berpartisipasi dalam
pengaturan arahan SDM Grup

dan kebijakan. Penyediaan layanan SDM di masa lalu dilakukan secara internal, dilengkapi dengan outsourcing yang selektif.
Perusahaan Jasa memberikan saran kebijakan global untuk fungsi SDM di Unit Operasi Bisnis. Pada awal 1990-an Shell
bereksperimen dengan Unit Layanan Profesional terutama di AS. Upaya layanan bersama awal ini, di bidang TI, tersendat
karena layanan terlalu dini berfokus pada pelanggan eksternal yang mengabaikan kebutuhan pelanggan Shell.
Pada tahun 1998 perusahaan memutuskan untuk membangun kemampuan layanan SDM internal bersama dan belajar dari
pengalamannya di AS. Sejak awal inisiatif layanan bersama baru ini dipandang sebagai usaha global. Outsourcing yang lebih
luas bukanlah pilihan bagi perusahaan karena kekhawatiran tentang biaya yang lebih tinggi dan hilangnya pembelajaran
organisasi. Pada Januari 1999 SPS menjadi lini bisnis di Shell Services International (SSI). Di bawah SSI, kepentingan utama
SPS adalah membangun massa kritis, mengembangkan pola pikir komersial dan bekerja pada model bisnis mereka. SPS
memisahkan diri dari SSI pada bulan Januari 2000 dan dibentuk sebagai Global Shell Group Service untuk menyediakan
keahlian dan layanan administratif internal HR bersama.

Mandat SPS adalah untuk menawarkan disiplin berbasis pasar atau benchmarking. Ini memberikan transparansi harga
kepada pelanggan. SPS menawarkan layanannya kepada afiliasi Joint Ventures dan Shell di mana hal ini sesuai dengan
strategi bisnis Shell. SPS hanya melakukan bisnis dengan pelanggan eksternal, mengenakan tarif pasar, di mana mereka
melihat peluang untuk mengurangi biaya kepada pelanggan Shell (biaya yang berkurang dapat dicapai melalui peningkatan
skala) atau untuk membawa pembelajaran unik / pembandingan ke dalam Shell. Perusahaan ini diatur oleh Dewan SDM
Shell, dengan tinjauan kinerja setiap kuartal. Penyediaan layanan SPS diatur oleh Pemahaman Kerangka Global yang
ditandatangani dengan setiap bisnis. Ini menguraikan Perjanjian Kerangka Layanan dengan bagian-bagian bisnis dan
memberikan Perjanjian Tingkat Layanan terperinci untuk bidang layanan tertentu. Organisasi melaporkan melalui layanan
mengemudi Global Leadership Team (GLT) untuk memenuhi persyaratan pelanggan global. Tim ini harus terus mencari
sinergi dan "konektivitas" dalam kegiatan SPS. Layanan disampaikan melalui struktur regional.

Evaluasi kinerja SPS dicapai melalui sistem balanced scorecard.

Ini memastikan bahwa layanan perusahaan berfokus pada pelanggan. Sebagai proporsi kasar,

50 persen metrik Scorecard terkait dengan hasil Grup (yang berfokus pada pelanggan), 30 persen untuk ukuran pelanggan,
dan 20 persen adalah metrik orang dan keuangan. Intinya, 80 persen dari langkah-langkah tersebut disesuaikan dengan
kebutuhan pelanggan yang memanfaatkan bagaimana pelanggan merasa dan berpikir tentang layanan yang diberikan.

Perjanjian tingkat layanan dan pengoperasian layanan bersama secara global dapat beroperasi terhadap sejumlah model
bisnis yang berbeda. Mereka mungkin beroperasi pada model komersial penuh di mana unit hidup atau mati murni pada
keuntungan yang dibuatnya dari kegiatannya. Ini, bagaimanapun, dapat mengurangi tingkat independensi yang dimiliki oleh
fungsi HR internasional dalam menetapkan harga layanannya. Pilihan lainnya adalah beroperasi dengan model pemulihan
biaya bisnis penuh. Dalam mode ini operasi layanan bersama atau fungsi SDM internasional menagih berbagai bisnis
penyusun pada tingkat untuk menutupi biaya mereka, termasuk investasi apa pun yang ingin mereka buat pada orang dan
sistem. Jelas, ini adalah model yang lebih menguntungkan. Ini memungkinkan fungsi SDM internasional untuk menetapkan
target yang mungkin

memberi mereka kesempatan realistis untuk datang di bawah biaya yang diharapkan. Ketika mereka melakukannya, mereka
dapat memberikan tabungan kembali ke bisnis melalui pengurangan tarif, nota kredit atau pembayaran lump sum, atau
kemajuan ke posisi “nirlaba netral”, di mana mereka dapat mempertahankan pendapatan untuk mendanai investasi yang
disepakati dengan bisnis klien.

Efektivitas: mengevaluasi proyek-proyek berdampak tinggi

Mungkin penilaian paling penting dari kontribusi SDM internasional

fungsi adalah pengukuran efektivitas. Dengan kata lain, seberapa baik

Strategi IHR menginformasikan dan menyampaikan tujuan organisasi? Penilaian awal

efektivitas dapat mengambil bentuk memeriksa seberapa baik strategi dan kebijakan IHR serta praktik yang sesuai dengan
strategi organisasi yang dinyatakan. Seberapa baik ini dilaksanakan

adalah masalah lain. Implementasi dapat dinilai dalam beberapa cara seperti yang bisa dilihat di bagian berikut. Kami mulai
dengan evaluasi proyek-proyek berdampak tinggi yang dilakukan oleh fungsi IHR.
Kemampuan SDM global untuk menyampaikan perubahan organisasi utama adalah bidang utama penilaian efektivitas
fungsi. Profesional HR global sering terlibat dalam proyek yang mengharuskan mereka untuk membantu organisasi
merancang persyaratan struktural, peran dan kemampuan untuk mendukung inisiatif bisnis global utama, seperti pindah ke
lini bisnis global.

Peran fungsi SDM global dalam proses perubahan Kelompok BOC untuk menarik bisnis Utara dan Selatan Asia ke dalam
struktur lini bisnis global (LOB) diperkenalkan di bawah ini. Sebuah skala waktu yang sangat ketat menyoroti kebutuhan
akan efisiensi serta efektivitas dalam memberikan hasil proyek. Serangkaian faktor penentu keberhasilan didirikan di BOC di
mana intervensi SDM globalnya akan dinilai. Studi kasus di bawah ini menunjukkan mengapa pendekatan mengevaluasi
fungsi SDM internasional terhadap proyek-proyek berdampak tinggi yang diminta untuk dikelola menjadi fitur sentral dari
HRM global. Inilah mengapa kami memberikan detail lengkap.

Faktor-faktor keberhasilan yang penting untuk implementasi pengembangan organisasi SDM global di BOC

Pada 2000, BOC memulai proses perubahan besar untuk menempatkan semua operasi mereka di Asia Utara dan Asia
Tenggara ke dalam struktur lini bisnis global (LOB). Fase pertama dari restrukturisasi yang diusulkan - menempatkan unit
bisnis di tempatnya - disimpulkan pada bulan Oktober

2002. Fase kedua - restrukturisasi SDM dan fungsi layanan pendukung - direncanakan selesai pada tahun 2003. Dewan
Komisaris digunakan untuk mengelola melalui struktur regional standar. Direktur pengelola negara yang sangat otonom
dilaporkan kepada direktur regional. Hasilnya dikumpulkan di daerah-daerah ini dan para direktur regional mengelola
masing-masing dengan sangat banyak

otonomi. Empat tahun lalu mereka mulai bergerak menuju struktur bisnis baru berdasarkan model lini bisnis global. Pada
akhir tahun 2001, Dewan Komisaris menganggap bahwa ia telah melakukan transisi dari yang pada dasarnya adalah
organisasi berbasis regional menjadi organisasi yang terstruktur di sekitar lini bisnis global. Mayoritas kegiatan Dewan
Komisaris berada dalam tiga lini bisnis global:

● Memproses Solusi Gas

● Produk Industri dan Khusus

● Dewan Komisaris Edwards.

Process Gas Solutions (PGS) memiliki jaringan pabrik produksi untuk gas seperti oksigen, nitrogen dan unit pemisahan udara
yang melayani pelanggan utama di seluruh dunia. Industri dan Produk Khusus (ISP) memasok layanan dan gas silinder ke
banyak bisnis dan organisasi layanan. Dewan Komisaris Edwards mewakili sekitar 17 persen dari bisnis dengan omset, tetapi
merupakan sumber utama pertumbuhan jangka panjang untuk Dewan Komisaris karena terkait dengan industri
semikonduktor.

BOC membawa operasi bersama di seluruh dunia di bawah tiga LOB pada tahun 1997 kecuali untuk kegiatannya di lima
belas negara Asia. Bisnis Asia baru mulai berkembang

transisi ini pada bulan Oktober 2001 ketika kepala unit bisnis pertama kali ditunjuk. Alasan BOC untuk tidak
mengintegrasikan negara-negara ini dalam restrukturisasi awal adalah karena tingkat keragaman sistem ekonomi dan bisnis.
Namun, dua geografi di Asia kini bergabung ke dalam garis global struktur bisnis (Amerika Latin dan geografi Eropa Timur
pada akhirnya juga akan dimasukkan ke dalamnya):

● Asia Tenggara: misalnya, Malaysia, Thailand, Filipina, dan Indonesia

● Asia Utara: misalnya, China, Hong Kong, dan Korea Selatan.

Asia Selatan tidak termasuk dalam proses penyelarasan awal tetapi pada akhirnya akan selaras. Awalnya direncanakan
untuk memasukkan operasi Jepang tetapi rencana ini diganti ketika manajemen bisnis BOC Jepang dialihkan ke Air Liquide
sebagai hasil dari merger. Geografi-geografis ini pada mulanya memiliki struktur laba dan kerugian spesifik negara tetapi
setelah struktur unit bisnis dijalankan, mereka bermigrasi ke tiga LOB di seluruh operasi Asia. Mereka pindah dari manajer
negara ke struktur matriks yang lebih matang. BOC meramalkan tantangan utama budaya dan SDM dalam melakukan hal
ini.
Tantangan yang dihadapi oleh fungsi SDM sudah jelas. Fungsi SDM harus menampilkan wawasan yang cukup besar ke
dalam realitas desain organisasi untuk mendapatkan dukungan dari para manajer ini. Masalah orang-orang benar-benar
tentang proses SDM dalam arti yang lebih luas, daripada fungsi SDM itu sendiri. HR harus membantu bisnis mengelola risiko
mengeluarkan ekspatriat dan menempatkan penduduk lokal ke posisi yang lebih besar, sementara juga mendukung
manajer dan struktur baru untuk membantu mereka sukses. Organisasi Asia belum "berkembang secara struktural" sebagai
wilayah geografis lainnya. Oleh karena itu, kapabilitas organisasi dalam BOC berasal dari struktur "stabil, kompor-pipa dan
senioritas". Para direktur pengelola adalah satu-satunya titik integrasi dalam organisasi. Struktur global baru berarti bahwa
bahkan pengalaman dan wawasan negara dari para manajer senior

belum tentu berharga. Mereka tidak dapat menerapkan apa yang mereka pelajari dari pekerjaan serupa di negara-negara
karena pekerjaannya sekarang berbeda. Sebagai hasil dari struktur LOB, orang-orang di bawah level managing director
sekarang akan menghadapi eksposur manajemen bisnis yang nyata, sementara juga memiliki dukungan dan pengembangan
global. Para direktur yang mengelola negara secara perlahan akan melepaskan kendali dan akan hilang dalam beberapa
tahun. Sementara itu, manajer negara membutuhkan dukungan dari fungsi SDM sebagai pelatih perilaku baru dan sebagai
pengelola sejumlah besar transisi individu. HR bertindak sebagai pelatih, tetapi juga sebagai fasilitator untuk memastikan
bahwa orang lain - terutama dari dalam unit bisnis - juga melakukan hal ini. Ini berarti bahwa peran SDM adalah salah satu
pembangun kepercayaan. Mereka perlu menciptakan lapangan kerja dan memberikan tanggung jawab kepada manajer
yang akan membantu mereka tumbuh dan berkembang dalam struktur global. Paradoksnya, itu adalah penciptaan lini
bisnis global yang telah menciptakan dorongan untuk mengaktifkan fungsi SDM untuk mengatasi

isu-isu pembangunan manusia yang sudah lama dirasakan perlu diselesaikan.

Meskipun beberapa proses tumpang tindih, Dewan Komisaris ' Strategi SDM, mengejar prakarsa-prakarsa berikut, dalam
urutan sentralitas mereka terhadap strategi dari waktu ke waktu:

● menciptakan rasa kepemilikan di antara manajemen lokal;

● mengembangkan model SDM global - mengidentifikasi struktur di dunia yang sempurna dan pada suatu

dalam negeri, didorong oleh pasar dan segmentasi pelanggan dalam bisnis;

● penilaian kemampuan populasi pengelola saat ini di wilayah tersebut, dimulai dengan kepala unit bisnis;

● bekerja dengan komunikasi dan nilai-nilai dan menggunakannya untuk memfasilitasi perubahan di wilayah tersebut;

● pendidikan satu-ke-satu dalam agenda perubahan budaya: kepercayaan dan pelatihan dengan manajer senior;

● memilih orang untuk peran baru, menempatkan orang pada tempatnya, dan mengalihkan orang keluar dari peran lama
mereka;

● pembuatan definisi peran umum dan struktur untuk menciptakan transfer pengetahuan; dan

● menegosiasikan kesenjangan dalam desain organisasi: mencampur dan mencocokkan proses global dengan variasi lokal,
membangun desain menjadi serangkaian sumber daya praktis.

Para profesional HR global BOC kini terlibat dalam proyek-proyek yang membutuhkan fungsi SDM untuk membantu
organisasi merancang peran struktural dan persyaratan kemampuan yang diikuti dari penerapan lini bisnis global.

Fungsi ini mengevaluasi dirinya sendiri terhadap berbagai metrik “keberhasilan proyek”, yang bagi BOC dianggap sebagai
seperangkat prinsip yang penting untuk memberikan SDM di seluruh lini bisnis global:

● konsisten dengan model SDM global jika memungkinkan;

● sesuai dengan sistem dan proses SDM global;

● hemat biaya, dengan pengiriman SDM melawan tolok ukur komparatif;

● mampu memberikan fungsi SDM “praktik terbaik”;

● dapat berbagi pembelajaran di seluruh Unit Bisnis;

● e fi siensi jangka panjang melalui penggunaan sistem SDM dan ‘e'-enablement;

● peka terhadap persyaratan hukum dan budaya dalam geografi;

● mengembangkan keseimbangan antara bakat lokal dan sumber daya / daya tarik negara asal dari SDM SDM regional baru.

Operasi untuk jenis proses perubahan ini pada akhirnya adalah masalah kepercayaan. Di mata Kepala Eksekutif Asia,
inisiator proyek perubahan dan sponsor, evaluasi akhir adalah sebagai berikut: “Fungsi SDM perlu beroperasi sebagai
bagian integral dari strategi bisnis dan proses pengembangan dari total organisasi dan tidak memiliki agenda sendiri.
Keberhasilan akan tergantung pada sejauh mana SDM telah memfasilitasi pengisian organisasi baru dengan orang-orang
yang kompeten, dan memberikan pelatihan dan pengembangan untuk mereka. Kepemimpinan perlu datang dari semua
manajer di dalam perusahaan, tetapi SDM perlu memberikan kerangka yang dapat digunakan organisasi untuk
berkembang. ”

Sumber: Sparrow et al. (2003)

Scorecard seimbang dan kartu skor SDM

Salah satu cara langsung di mana efektifitasnya baik secara domestik maupun internasional

Fungsi SDM dinilai melalui pendekatan balanced scorecard. HR terletak di hati

metode ini. Sementara perspektif keuangan, internal dan pelanggan mengidentifikasi di mana bisnis berdiri sekarang dan di
mana perlu di masa depan, pembelajaran dan pertumbuhan mengidentifikasi bagaimana ia akan sampai di sana. Seperti
yang telah kita lihat di seluruh buku ini, tugas penting bagi manajer SDM dan lini dalam organisasi global adalah kebutuhan
untuk menciptakan infrastruktur organisasi yang memberdayakan orang untuk memberikan yang terbaik. Mengembangkan
orang untuk bisa

untuk memenuhi tantangan masa depan juga merupakan keharusan kritis. Disiplin pendekatan balanced scorecard juga
memperkuat pendekatan yang lebih canggih untuk manajemen kinerja, yang membantu menyelaraskan hasil SDM dengan
tujuan strategis.

Sebuah alternatif untuk penggunaan kartu skor seimbang adalah pengadopsian janji-janji kinerja tingkat tinggi. Ini terlihat,
misalnya, di Diageo. Sistem serupa berdasarkan pada yang seimbang

Pendekatan scorecard ada di Ford Eropa.

Janji kinerja di Diageo

Di Diageo, kinerja semua bisnis diukur terhadap strategi bisnis, menggunakan instrumen yang disebut "janji kinerja." Janji-
janji ini ditulis pada satu halaman tetapi mereka menciptakan hubungan implisit antara strategi bisnis dan fokus aktivitas
dalam fungsi dan metrik untuk menetapkan apakah fungsi telah disampaikan terhadap hubungan ini. Proposisi kinerja
didasarkan pada kegiatan penautan. Mereka mengidentifikasi area hasil kunci yang diperlukan dari masing-masing bisnis
dan bukti ini

tindakan tertentu. Janji-janji itu "mengikat" tim kepemimpinan senior ke dalam strategi. Mereka didukung oleh sistem
penghargaan kewirausahaan dan dinegosiasikan dengan Komite Eksekutif Diageo. HR terikat dengan janji kinerja bersama
dengan yang lainnya fungsi bisnis.

Sumber: setelah Braun et al. (2003a)

Karya terbaru oleh beberapa tim peneliti (Becker et al., 2001; Phillips et al., 2001) telah menyebabkan pengembangan
scorecard HR sebagai sarana mengukur laba atas investasi (ROI) dalam program SDM. Becker et al. (2001) telah
menghasilkan scorecard yang memiliki identi fi kasi kiriman SDM, penggunaan Sistem Kerja Berkinerja Tinggi,
Penyelarasan sistem SDM dan pengukuran efisiensi SDM sebagai elemen penting. Mereka melakukannya untuk
mencerminkan keseimbangan antara apa yang mereka anggap sebagai keharusan SDM kembar pengendalian biaya dan
penciptaan nilai. Pengendalian biaya datang melalui pengukuran efisiensi SDM. Penciptaan nilai datang melalui pengukuran
pengiriman SDM.

Persepsi efektivitas

Sedangkan fungsi IHR dapat menetapkan sendiri kriteria kinerja yang ketat, peringkat efektivitas yang sebenarnya perlu
datang dari para pemangku kepentingan utama, yaitu karyawan dan manajer lini di berbagai unit operasi di seluruh dunia.

Stroh dan Caligiuri (1998) mengadopsi pendekatan "praktik terbaik" dalam survei mereka yang memeriksa efektivitas fungsi
SDM global di enam puluh US MNC. Mereka menanyakan eksekutif HR global serta manajer area non-SDM dan CEO /
eksekutif unit bisnis

dari perusahaan untuk menilai efektivitas fungsi SDM pada area pengiriman utama untuk SDM global, (seperti yang
dipastikan sebelumnya melalui wawancara dengan delapan puluh empat eksekutif HR dari enam puluh perusahaan). Ini
dibagi antara prinsip-prinsip yang departemen HR harus mengimplementasikan secara organisasi-lebar sebagai berikut:

1 posisi fungsi sumber daya manusia sebagai mitra strategis dalam bisnis global;

2 mengembangkan kepemimpinan global melalui penugasan lintas budaya yang berkembang;

3 menumbuhkan pola pikir global semua karyawan melalui pelatihan dan pengembangan;

4 menerapkan sistem formal yang meningkatkan komunikasi di seluruh dunia;

5 merancang dan mengimplementasikan sistem informasi IHR (HRIS);

dan yang harus dilaksanakan dalam fungsi sumber daya manusia:

1 memastikan fleksibilitas dalam semua program dan proses sumber daya manusia;

2 mengembangkan hubungan dengan rekan-rekan HR internasional untuk mendorong pertukaran informasi;

3 memiliki kemampuan untuk mengekspresikan nilai relatif dari program sumber daya manusia dalam hal kontribusi
bottom-line mereka untuk organisasi;

4 memiliki kemampuan untuk memasarkan SDM secara global sebagai sumber keuntungan strategis;

5 mendorong pelepasan kekuatan SDM domestik ke struktur SDM di seluruh dunia.

Temuan survei menunjukkan bahwa eksekutif HR global dan CEO / eksekutif unit bisnis menilai fungsi SDM global yang
relatif tinggi, sementara eksekutif di bidang fungsional lainnya menilai efektivitasnya agak rendah. Hubungan antara
efektivitas fungsi SDM global dan kinerja perusahaan juga diperiksa melalui pengembangan Indeks Keberhasilan MNC
komposit variabel ekonomi (laba atas modal, pertumbuhan penjualan, laba atas ekuitas, margin keuntungan). Hal ini
menunjukkan bahwa tiga faktor terkait dengan ukuran kinerja organisasi bottom-line. Ini adalah sebagai berikut:

1 mengembangkan kepemimpinan global melalui penugasan lintas budaya;

2 menjadikan sumber daya manusia mitra strategis dalam bisnis global;

3 memastikan fleksibilitas dalam semua program dan proses sumber daya manusia.

Sementara ini adalah studi yang menarik, keterbatasan penelitian termasuk kurangnya pertimbangan perbedaan lintas
budaya dalam persepsi (masalah yang dihadapi oleh semua teknik evaluasi selain pendekatan 360 derajat rinci), kurangnya
detail praktek-praktek SDM yang sebenarnya dan sejauh mana ini dilokalisasi atau standar di masing-masing anak
perusahaan dan asumsi dari universalitas pendekatan "praktik terbaik".
Survei CIPD terhadap direktur SDM global di enam puluh empat perusahaan multinasional (CIPD, 2001; Brewst eret al.,
2002) membahas masalah pengumpulan lebih detail tentang praktik SDM dan membuat penilaian lokalisasi versus
standarisasi (lihat, misalnya, Gambar 3.2). Ini mengukur beberapa elemen yang berbeda untuk menilai sejauh mana fungsi
SDM global bekerja sebagai mitra bisnis yang efektif. Elemen yang diukur adalah tautan antara strategi bisnis dan strategi
SDM dan area pengiriman utama. Sebagaimana diuraikan pada Bab 3, temuan-temuan menunjukkan hubungan yang erat
antara strategi bisnis dan strategi SDM dalam bidang-bidang berikut:

● memaksimalkan nilai pemegang saham

● menciptakan proses bisnis inti

● membangun kehadiran global

● menjalin kemitraan strategis.

Ada juga kecocokan erat antara pendekatan organisasi dan SDM dalam varietas

metode yang digunakan untuk menyampaikan strategi bisnis global. Para responden diminta untuk menilai area pengiriman
kunci yang sama seperti dalam studi Stroh dan Caligiuri (1998) dalam hal pentingnya mereka untuk efektivitas SDM global.
Kami menunjukkan faktor-faktor yang dipertimbangkan menjadi yang paling penting bagi fungsi SDM agar efektif pada
tingkat global dalam Tabel

3.2. Berbeda dengan temuan Stroh dan Caligiuri (1998), di mana perusahaan-perusahaan AS melaporkan ini sebagai
motivasi utama mereka, survei CIPD kami menemukan bahwa “mengembangkan kepemimpinan global melalui penugasan
lintas budaya” dipandang penting oleh hanya 30 persen organisasi.

Mengukur nilai penugasan internasional

Meskipun rentang aktivitas yang berkembang terkait dengan fungsi IHR sebagai organisasi berlanjut dengan upaya mereka
untuk mengglobalisasikan HRM, salah satu faktor penentu keberhasilan untuk fungsi SDM global tetap merupakan
penatalaksanaan tugas internasional. Sebagian besar organisasi fokus pada cara-cara mengurangi biaya penugasan
internasional dan meningkatkan efisiensi administrasi. Untuk memberikan keefektifan yang sebenarnya, bagaimanapun,
organisasi perlu mengadopsi pendekatan yang lebih canggih untuk menilai kontribusi keseluruhan dari penugasan
internasional. Kebutuhan untuk menghubungkan tujuan penugasan internasional dan profil pekerja internasional dengan
tujuan strategis organisasi telah dibahas dalam Bab 7. Menilai nilai dari penugasan internasional merupakan bagian lain dari
mosaik efektivitas.

Mengadopsi pendekatan berbasis metrik, penugasan internasional dilihat sebagai proses penghasil nilai, yang berkontribusi
terhadap peningkatan kinerja bisnis perusahaan (Schiuma et al., 2002). Seperti telah disebutkan di Bab 7, para penerima
tugas internasional biasanya dikirim ke luar negeri untuk satu dari lima alasan strategis utama sebagai berikut:
pengembangan profesional; transfer pengetahuan; transfer keterampilan langka; kontrol; koordinasi. Masing-masing alasan
strategis ini dapat menambah nilai bagi organisasi dalam hal nilai keuangan atau nilai pengetahuan (Edvinsson dan Malone,
1997; Roos et al.,

1997; Sveiby, 1997; Marr dan Schiuma, 2001).

Gambar 8.2 merangkum kerangka kerja. Nilai keuangan mengacu pada aset organisasi keseluruhan yang dapat dengan
mudah dinyatakan dalam istilah moneter. Nilai pengetahuan, di sisi lain, mencakup semua aset tidak berwujud perusahaan.
Nilai finansial dapat dibagi menjadi dua kategori: nilai moneter dan infrastruktur fisik. Yang pertama melibatkan semua
keuangan
Gambar 8.2 Peta nilai tambah ekspatriat

Sumber: Schiuma et al. 2002

nilai yang dihasilkan oleh perusahaan. Yang terakhir sesuai dengan nilai yang terkait dengan aset nyata perusahaan secara
keseluruhan.

Nilai pengetahuan juga dapat dibagi menjadi dua kategori:

● sumber daya pemangku kepentingan dan

● sumber daya struktural.

Sumber daya pemangku kepentingan dibagi menjadi hubungan pemangku kepentingan dan sumber daya manusia. Kategori
pertama mengidentifikasi semua aktor eksternal dari sebuah perusahaan. Selanjutnya dibagi lagi menjadi hubungan
pemegang saham, pelanggan, pemasok dan regulator. Kategori kedua mewakili aktor internal perusahaan, yaitu karyawan
dan penerima tugas.

Sumber daya struktural dibagi menjadi proses bisnis internal dan infrastruktur tidak berwujud. Yang pertama mengacu pada
semua nilai yang dihasilkan dalam perusahaan dalam bentuk peningkatan kinerja operasi dan proses inovasi, terkait
misalnya untuk pengembangan produk dan penelitian dan pengembangan.

Infrastruktur tidak berwujud merepresentasikan nilai yang terkait dengan komponen struktur intangible organisasi secara
keseluruhan dari suatu organisasi. Ini dibagi lagi menjadi budaya, rutinitas dan praktik dan kekayaan intelektual. Budaya
mencakup budaya perusahaan dan filosofi manajemen. Beberapa komponen penting adalah nilai-nilai organisasi, praktik
jaringan karyawan serta serangkaian tujuan misi. Praktik dan rutinitas termasuk praktik internal, jaringan virtual dan
rutinitas, yaitu aturan tacit dan prosedur. Beberapa komponen kunci adalah manual proses yang menyediakan prosedur dan
aturan yang dikodi, basis data, tacit rules of behavior, serta gaya manajemen. Kekayaan intelektual adalah jumlah paten,
hak cipta, merek dagang, merek, desain terdaftar, rahasia dagang dan proses yang kepemilikannya diberikan kepada
perusahaan oleh hukum.

Dengan menggunakan kerangka kerja ini, matriks dapat diturunkan yang memungkinkan manajer untuk merencanakan di
mana nilai akan dikirimkan untuk setiap tugas dan juga, sifat tepat dari nilai yang akan disampaikan (lihat Gambar 8.3).
 Keuangan Stakeholder Sumber Proses Bisnis Virtua
Daya Internal l
Nilai Hubungan Manusia

Profesional
Pengembang
an
Pengetahu
an

Pengeta
huan
Transfer
kordinasi
Pengetahua
n

Kontrol

Gambar 8.3 Matriks kontribusi nilai tambah langsung dari penugasan internasional

Misalnya, jika suatu tugas akan digunakan terutama untuk transfer pengetahuan, ini dapat dilihat untuk memberikan nilai
langsung kepada pelanggan atau pemasok dan kadang-kadang kepada regulator. Ini juga akan memberikan nilai langsung di
bidang sumber daya manusia dalam kaitannya dengan karyawan. Peningkatan proses bisnis internal juga dapat dilihat
sebagai hasil nilai tambah langsung, seperti aspek-aspek informal dari transfer pengetahuan, seperti transfer budaya
perusahaan, dalam kotak infrastruktur virtual.

Akan tetapi, harus ditunjukkan bahwa definisi dari jenis metrik ini membutuhkan waktu dan upaya yang cukup besar dari
pihak manajer. Masalah utama untuk organisasi adalah apakah metrik ini dapat dioperasionalkan dan dalam skala waktu
apa: jika, misalnya, organisasi menggunakan kerja internasional untuk mengembangkan kader eksekutif berpengetahuan
luas dan berwawasan internasional, pada titik mana langkah-langkah diterapkan? Masih harus dilihat apakah organisasi
akan mengadopsi disiplin mengembangkan metrik di daerah yang terlihat karena kurangnya kecanggihan dalam
perencanaan dan pengukuran.

Audit untuk aspek strategis HRM global

Kebutuhan untuk menggabungkan kedua ukuran efisiensi dan keefektifan diperkuat oleh model peran ganda Ulrich (1997)
untuk sumber daya manusia, yang disebutkan di Bab 9

(lihat Gambar 9.3). Florkowski dan Schuler (1994) juga menggabungkan langkah-langkah efisiensi dan efektivitas dalam
pandangan mereka tentang apa audit strategis IHRM harus sertakan.

Selain itu, mereka menyerukan perlunya memeriksa proses eksternal dan internal seperti yang ditunjukkan pada Gambar
8.4.

Pembandingan eksternal termasuk memeriksa praktik terbaik pesaing dalam hal SDM dari perspektif struktur pasar internal
dan hubungan pasar eksternal. Hal-hal di sini akan mencakup campuran kebangsaan dari dewan direksi, hubungan sistem
SDM lokal dan HQ, penggunaan penugasan internasional dan seterusnya. Audit taktis strategis menyelidiki apakah
kebijakan HRM internasional secara kolektif mempromosikan kelompok perilaku yang ditentukan oleh strategi MNC. Faktor-
faktor kontingensi kunci di area ini termasuk tahap kehidupan MNC, dampak budaya nasional dan lingkungan hukum,
semua yang telah banyak dibahas dalam modul ini.

Audit HRM internal harus mempertimbangkan kepentingan pemangku kepentingan utama, seperti markas MNC dan
manajemen negara tuan rumah, dan pemangku kepentingan eksternal, seperti pemerintah tuan rumah dan investor.
Masalah lain untuk audit termasuk sejauh mana kebijakan HRM internasional memperkuat hubungan antar-unit dan
mendukung tujuan strategis
unit luar negeri. Faktor-faktor utama di sini adalah campuran staf penugasan internasional, universalitas dan fleksibilitas
tindakan kinerja strategis; orientasi global manajemen kegiatan pengembangan dan keselarasan tingkat unit praktek SDM
dan kompetitif

KECERDASAN KOMPETITOR SDM MASALAH STRATEGIS-FIT

• Struktur pasar internal • Strategi bersaing
• Hubungan pasar eksternal • tahap kehidupan MNC
• Budaya nasional

AUDIT INTERNAL IHRM

• Konten
• Proses

KONSTITUENSI AUDIT KEUNGGULAN EFFECTIVENESS

• Manajer negara asal
• Sistem HRM lintas negara
• Tuan rumah pengelola negara
• Negara tuan rumah pemerintah • Status HRM kelas dunia•
• Investor Lingkungan hukum

Gambar 8.4 Merancang audit untuk aspek strategis HRM global

Sumber: Florkowski dan Schuler (1994: 833)

strategi. Akhirnya, seperti literatur domestik dalam mengukur efektivitas fungsi SDM, penulis mencatat kebutuhan untuk
fokus pada kemampuan tim HR internasional untuk memberikan inisiatif HRM global yang transnasional dalam ruang
lingkup, representasi dan proses. Audit semacam itu mungkin termasuk karakteristik yang diidentifikasi oleh Schuler et al.
(1993) yang umumnya menyamakan dengan departemen HRM “kelas dunia” sebagai berikut:

● tingkat inklusi fungsi HRM global dalam isu-isu bisnis utama - baik formulasi maupun implementasi;
● sejauh mana manajemen rumah memandang HRM dan masalah organisasi sebagai hal penting dalam implementasi
strategi;
● memiliki struktur, organisasi, dan operasi untuk kegiatan HRM global yang melayani kebutuhan strategis bisnis dan unit
individualnya;
● memfasilitasi atau mampu memfasilitasi, perubahan organisasi utama melalui fungsi HRM global;
● memiliki staf HRM global yang kompeten, adaptif, dan fleksibel; dan
● sejauh mana kegiatan HRM global sedang dievaluasi untuk nilai tambah.
Mendiagnosis penentuan posisi SDM global
Sebagai hasil dari penelitian CIPD kami (Brewster et al., 2002), tiga kerangka diagnostik utama dikembangkan untuk
memungkinkan para profesional HR global (dan manajer yang tertarik lainnya dalam organisasi), untuk mengaudit tingkat
globalisasi dan kompetensi mereka saat ini untuk memberikan global Strategi SDM. Kerangka kerja ini termasuk yang
berikut:

● tahap yang telah dicapai organisasi dalam hal Model Proses Globalizing HRM yang dikembangkan dalam Bab 3
(ditetapkan terhadap faktor pendukung SDM, proses SDM dan tema global dan hasil kapabilitas organisasi yang ditunjukkan
pada Gambar 3.3);

● posisi organisasi pada tiga peran utama profesional HR global

(peran-peran ini diuraikan dalam bab berikutnya dan ditunjukkan pada Gambar 9.2); dan

● evaluasi efektivitas fungsi SDM global.

Kotak 8.3 Pertanyaan evaluasi kunci untuk perusahaan

Fungsi SDM

1 Tahap dicapai pada Model Proses Globalizing HRM

● Bagaimana fungsi SDM global terkonfigurasi untuk memaksimalkan pengurangan biaya dan untuk menyediakan layanan
yang paling efisien?

● Sejauh mana itu dilihat sebagai juara manajemen pengetahuan, tidak hanya untuk fungsi SDM, tetapi juga sebagai
dukungan untuk berbagi pengetahuan organisasi yang lebih luas?

2 Posisi pada tiga peran utama profesional HR global

● Berapa persentase sumber daya SDM yang saat ini dialokasikan untuk masing-masing dari tiga peran utama?

● Apakah ini model terbaik untuk menyampaikan kapabilitas organisasi dengan cara yang paling efektif biaya?

3 Di manakah fungsi SDM global cocok pada model Global HR?

Mungkin cara yang paling efektif untuk menilai apakah fungsi SDM adalah memberikan layanan yang benar-benar global
adalah dengan bertanya kepada klien internal dan eksternal. Menggunakan pendekatan 360 derajat, fungsi dapat diplot
terhadap kriteria berikut:

● Mitra Bisnis Strategis: misalnya, apakah fungsi SDM perusahaan selalu menjadi bagian dari tim perencanaan strategis
organisasi?

● Jaringan: misalnya, sejauh mana fungsi SDM perusahaan dikembangkan

jaringan dengan manajer lini di semua negara tempat organisasi beroperasi?

● Kompetensi profesional SDM global: misalnya, keterampilan bahasa apa yang dilakukan secara global

Profesional SDM memiliki?

● Manfaat biaya: misalnya, sejauh mana fungsi SDM perusahaan secara positif berkontribusi pada lini dasar organisasi?

● Relevansi organisasi: misalnya, sejauh mana fungsi SDM perusahaan memainkan peran penting dalam pengembangan
nilai, misi, dan perencanaan bisnis organisasi?

© Brewster, Harris and Sparrow: Survei Efektivitas Fungsi SDM Perusahaan

Kami berpendapat bahwa efektivitas juga harus dinilai melalui teknik umpan balik 360 derajat yang disarankan di atas. Pada
akhirnya, ini adalah satu-satunya cara bahwa perbedaan antar budaya dalam persepsi dapat diakomodasi, apalagi persepsi
lintas fungsional. Umpan balik seperti itu, bagaimanapun, perlu meminta klien untuk menilai kinerja fungsi SDM dalam
semua kegiatan utamanya sepanjang berbagai dimensi seperti:

● efektivitas pemberian layanan

● wawasan tentang kondisi pasar lokal

● relevansi kebijakan

● kualitas saran.
Menggunakan teknik diagnostik seperti yang diuraikan di atas akan memungkinkan organisasi untuk mengevaluasi realitas
tingkat globalisasi mereka saat ini dalam fungsi SDM dan mengidentifikasi bidang-bidang kritis yang harus ditangani untuk
pindah ke negara yang mereka inginkan.

Kesimpulan

Terlihat jelas dari diskusi dalam bab ini bahwa tidak ada rute yang mudah untuk mengukur kontribusi HRM, baik di tingkat
domestik atau khususnya di tingkat internasional. Dua pendekatan berbeda dipertimbangkan. Yang pertama diperiksa
untuk membuktikan hubungan antara praktik manajemen orang dan kinerja organisasi. Dari perspektif internasional,
kebutuhan untuk mempertimbangkan dampak dari konteks sosial, budaya, hukum, politik dan ekonomi yang berbeda
memperingatkan terhadap penerimaan filsafat universal dari kedua praktik terbaik dan sekolah pemikiran konkretasional.
Bab ini meminta penggambaran yang jelas tentang dampak variabel internal dan eksternal dalam studi tentang dampak
HRM terhadap kinerja organisasi. Pendekatan kedua berfokus pada metode evaluasi kontribusi dari fungsi SDM itu sendiri.
Itu

Sifat kontekstual dari sebagian besar metode untuk menilai kinerja di bidang ini membantu mencegah masalah yang terkait
dengan pendekatan universalistik, tetapi sekali lagi, kekritisan mempertimbangkan perspektif pemangku kepentingan yang
berbeda dalam konteks internasional disorot. Meskipun kompleksitas yang melekat pada bidang ini, jelas bahwa organisasi
membutuhkan pernyataan yang lebih eksplisit dari sifat yang tepat dari kontribusi fungsi HRM global - persyaratan yang
akan mendorong baik agenda penelitian dan inisiatif organisasi praktis ke depan.