Manajemen Publik dan Swasta: Apakah mereka pada dasarnya sama

dalam semua hal yang tidak penting?

Graham T.Allison
Sayre mengatakan pepatah ini: manajemen publik dan swasta pada dasarnya sama
dalam semua hal yang tidak penting Sayre mendasarkan kesimpulannya pada pengamatan per
tahun dari pemerintahan-pemerintahan dan dan sebuah ulasan yang seksama mengenai
literatur dan data membandingkan manajemen publik dan swasta. Dalam 50 tahun sejak
maklumat Sayre's, dasar data untuk perbandingan sistematis antara manajemen publik dan
swasta telah membaik sedikit. Campbell mengambil ajakan Sayre untuk berspekulasi tentang
kesamaan dan perbedaan antara publik dan swasta manajemen dengan cara yang
menyarankan kesempatan yang signifikan untuk penyelidikan sistematis.

Untuk mengulangi: makalah ini bukan laporan tentang proyek penelitian sistematis
yang besar. Namun, itu adalah tanggapan atas sebuah permintaan ringkasan dari seorang
dekan sekolah pemerintah yang sekarang menghabiskan waktunya untuk melakukan suatu
bentuk pengawasan masyarakat. mengakui bahwa tulisan ini merupakan hasil kajian yang
berkelanjutan dari rekan kerja di Harvard mengenai perkembangan bidang pengelolaan
publik, terutama dari Joe Bover, Hale Champion, Gordon Chase, Charles Christenson.
Richard Darman, John Dunlop, Phil Heymann, Larry Lynn, Mark Moore, IDick Neustadt,
Roger Porter, dan Don Price.

Makalah ini disusun sebagai berikut :

 Bagian 1 frame masalah : apa itu manajemen publik?

 Bagian 2 berfokus pada kesamaan: bagaimana manajemen publik dan swasta pada
dasarnya sama?
 Bagian 3 berkonsentrasi pada perbedaan: bagaimana perbedaan manajemen publik
dan swasta?
 Bagian 4 mengajukan pertanyaan yang lebih bersifat operasional: bagaimana
pekerjaan dan tanggung jawab dari dua manajer tertentu, satu publik dan satu swasta,
sama dan berbeda?
 Bagian 5 upaya untuk memperoleh dari saran diskusi ini tentang arahan riset yang
menjanjikan dan kemudian menguraikan sebuah agenda penelitian dan strategi untuk
mengembangkan pengetahuan KPK tentang dan instruksi tentang manajemen publik

Bagian 1
Dalam Rangka :
Apa itu Manajemen Publik?

Apa itu manajemen publik? Penelitian terbaru tentang OPM dan OMB memberikan sedikit
pencerahan tentang pertanyaan ini. Penelitian itu mengidentifikasi unsur-unsur inti berikut:
 1. Manajemen Kebijakan : Identifikasi kebutuhan, analisis pilihan, pemilihan program,
dan alokasi sumber daya berdasarkan yurisdiksi secara luas.
2. Pengelolaan Sumber Daya : Pembentukan sistem pendukung administratif dasar,
seperti anggaran belanja. Manajemen keuangan, pembelian dan suplai, dan
manajemen personalia.
3. Manajemen Program : Implementasi kebijakan atau operasi harian lembaga yang
melaksanakan kebijakan di sepanjang garis fungsional (pendidikan, penegakan
hukum, DLL.)

Laporan Mushkin menolak definisi ini dan mendukung sebuah “daftar alternatif elemen
manajemen publik”. Unsur Unsur ini adalah :

 Manajemen personalia (selain perencanaan angkatan kerja dan tawar-menawar

kolektif dan manajemen hubungan kerja).
 Perencanaan Angkatan Kerja
 Tawar menawar kolektif dan hubungan manajemen tenaga kerja
 Produktivitas dan pengukuran kinerja
 Organisasi/reorganisasi
 Manajemen Keunangan (termasuk manajemen hubungan antapemerintah)
 Penelitian evaluasi, program, dan manajemen Audit

Terminologi tersebut benar-benar menghambat dalam pengembangan manajemen publik

sebagai bidang pengetahuan. karena banyak orang berbeda menggunakan istilah-istilah ini,
dan banyak individu merasakan perbedaan yang mereka yakini ditandai dengan perbedaan
antara satu kata dengan kata lain. Belukar terminologi ini mencerminkan lebih mendasar
konseptual kebingungan. Usaha-usaha di awal abad ini untuk menarik garis tajam antara
"kebijakan" dan "administrasi, seperti upaya-upaya terkini untuk membuat pembedaan yang
sama antara" pembuatan kebijakan "dan" implementasi "mencerminkan adanya kesamaan
pencarian untuk penyederhanaan yang memungkinkan seseorang menaruh isu-isu politik
yang bernilai tinggi pada satu sisi. Kategori-kategori dasar yang kini meluas dalam diskusi
strategi masyarakat masyarakat, manajemen personalia, manajemen keuangan, dan
kontroversi kebanyakan berasal dari konteks bisnis dimana eksekutif mengelola hirarki.

Terakhir, tidak ada data siap mengenai apa yang dilakukan oleh manajer publik.
Berbeda dengan ribuan kasus yang menggambarkan masalah yang dihadapi oleh para
manajer pribadi dan latihan mereka dalam memecahkan masalah ini, penelitian kasus dari
perspektif. Mengapa bidang administrasi publik hanya menghasilkan sedikit data tentang
manajemen public, akan dijelaskan oleh Dwight Waldo. . Tetapi jeda data fenomena ini
menghambat penelitian empiris tematik mengenai kesamaan dan perbedaan antara
pengelolaan publik dan swasta. Webster menggunakan istilah manajemen untuk mengartikan
organisasi dan arah sumber daya guna mencapai hasil yang diinginkan. Fokus pada manajer
umum, yaitu, individu yang dibebankan dengan mengelola seluruh organisasi atau sub-unit
multifungsional. mulai dengan asumsi sederhana bahwa manajer dari organisasi pemerintah
tradisional adalah manajer publik, dan manajer perusahaan swasta tradisional, manajer
swasta. Sebagai salah satu individu, saya akan mengambil direktur EPA dan direktur
eksekutif American Motors sebagai manajer publik dan swasta. Oleh karena itu, pertanyaan
utama kita dapat dipertanyakan secara konkret: dalam hal apa saja tugas dan tanggung jawab
dari Doug Costle sebagai direktur EPA serupa dengan dan berbeda fron dari Roy Chapin
sebagai kepala Executive Officer of American Motors?

Bagian 2

Kesamaan: bagaimana publik dan manajemen pribadi sama?

Gulick merangkum kerja dari eksekutif kepala dalam akronim POSDCORB. Tulisan itu
singkatan dari :

 Perencanaan
 Organisasi
 Susunan Kepegawaian
 Mengarahkan
 Koordinasi
 Pelaporan
 Anggaran

Graham menolak dan menawarkan (lihat tabel 1) menggabungkan fungsi utama yang
diidentifikasi bagi manajemen publik maupun swasta. Fungsi manajemen yang umum ini
tidak terisolasi dan diskrit, tetapi komponen yang agak terpisahkan dipisahkan di sini untuk
tujuan analisis. Karakter dan signifikansi relatif dari berbagai fungsi berbeda dari satu waktu
ke waktu yang lain dalam sejarah organisasi mana pun, dan antara satu organisasi dan yang
lain.

Bagian 3
Perbedaan : Bagaimana Perbedaan Manajemen Publik dan Swasta?

Strategi

1. Menetapkan tujuan dan prioritas untuk organisasi (berdasarkan perkiraan lingkungan

eksternal dan kapasitas organisasi)
2. Menyusun rencana operasional untuk mencapai tujuan – tujuan.
Mengelola Komponen Internal
3. Pengorganisasian dan penetapan staf: dalam pengorganisasian, manajer menetapkan
struktur (unit dan posisi dengan wewenang dan tanggung jawab yang ditugaskan) dan
prosedur (untuk mengoordinasikan kegiatan dan mengambil tindakan); dalam
kepegawaian mencoba menyesuaikan orang yang tepat dalam pekerjaan utama.
4. Mengarahkan personel dan sitem manajemen personil: kapasitas organisasi terwujud
teruama dama anggotanya dan keterampilan dan pengetahuan mereja, sistem manajemen
personalia merekrut, memilih, bersosialisasi, melatih, memberi pengahragaan,
menghukum, dan keluar dari seumber daya manusia organisasi, yang merupakan
kapasitas organisasi untuk bertindak mencapi tujuannya dan menggapai arahan khusus
dari manajemen.
5. Mengontrol kinerja: berbagai sistem informasi manajemen termasuk anggaran operasi
dan dal akun, laporan, dan sistem statistik, penilaian kinerja dan evaluasi produk
membantu manajemen dalam membuat keputusan dan dalam mengukur kemajuan
menuju tujuan.
Mengelola Konsistensi Eksternal
6. Menangani unit eksternal organisasi yang tunduk pada otoritas umum: kebanyakan
manajer umum harus berurusan dengan manajer umum dari unit lain dalam organisasi
yang lebih dalam organisasi yang lebih besar secara letral dan untuk mencapai tujuan
unit mereka.
7. Berurusan dengan organisasi indpendepn: agen dari cabang lain atau tingkat
pemerintahan dan perusahaan swasta secara penting dapat mempengaruhi kemampuan
organisasi untuk mencapai tujuan.
8. Berurusan dengan pers dan publik yang tindakan atau persetujuannya diperlunkan
organiasasi dan staf sering dipisahkan dalam daftar seperti itu.
Satu bukti kuat dalam perdebatan antara mereka yang menekankan "persamaan" dan mereka
yang menggarisbawahi "perbedaan" adalah kesimpulan yang hampir bulat dari individu-
individu yang telah menjadi manajer umum dalam bisnis dan pemerintahan. Daftar ortogonal
yang merangkum keadaan lapangan saat ini: satu oleh John Dunlop; Sebuah survei besar
administrasi publik membandingkan publikasi - publikasi yang membandingkan organisasi -
organisasi masyarakat dan swasta oleh Hal Rainey Robert Backoff dan Charles Levine; Dan
satu oleh Richard E. Neustadt siap untuk dewan nasional administrasi publik Panel
manajemen presiden.

John T: perbandingan "perbandingan yang berkesan antara manajemen pemerintah dan

bisnis swasta" karya Dunlop mengulas perbandingan berikut :

1. Perspektif Waktu. Manajer pemerintah cenderung memiliki waktu yang relatif singkat
untuk kebutuhan politik dan kalender politikall, sementara manajer swasta lebih lama
menggunakan perspektif waktu yang berkisar pada perkembangan pasar, inovasi
teknologi dan investasi, dan pembangunan organisasi
2. Durasi. Lamanya pelayanan manajer utama pemerintah secara politik cukup terbatas,
tidak lebih dari 18 bulan baru-baru ini hanya untuk asisten sekretaris, sementara
manajer swasta memiliki masa jabatan yang lebih lama baik dalam posisi yang sama
maupun dalam perusahaan yang sama.
3. Pengukuran Kinerja. Ada sedikit kesepakatan ifany pada standar dan pengukuran
kaitannya untuk menilai manajer pemerintah, sementara berbagai tes kinerja laba
keuangan, pangsa pasar, langkah-langkah kinerja untuk kompensasi eksekutif
ditetapkan dengan baik dalam bisnis swasta dan sering dibuat eksplisit untuk posisi
manajerial tertentu selama periode tertentu di depan.
4. Sebagai perbandingan, pengelolaan bisnis swasta mempunyai keleluasaan yang jauh
lebih besar, bahkan di bawah penawaran kolektif, dalam manajemen subordinasi .
Mereka memiliki lebih banyak wewenang untuk mengarahkan karyawan organisasi
mereka. Kebijakan personil pemerintah dan administrasi l lebih di bawah kontrol staf
(termasuk staf pelayanan sipil di luar sebuah instansi) dibandingkan dengan sektor
swasta di mana personil yang lebih tunduk ke baris tanggung jawab.
 5. Nilai dan efisiensi dalam pemerintahan pria manajemen besar cenderung ditempatkan
onI menyediakan kesetaraan antara yang berbeda konstituen, sementara dalam
manajemen bisnis swasta stres yang relatif lebih besar ditempatkan pada efisiensi dan
kinerja kompetitif
6. Proses publik versus proses pribadi. Lembaga kepengurusan mental pemerintah
cenderung mengamati masyarakat dan menjadi lebih terbuka, sedangkan pengelolaan
bisnis swasta lebih bersifat pribadi dan prosesnya akan lebih bersifat internal dan
tinjauan masyarakat yang kurang tersingkap.
7. Peran pers dan media. Manajemen pemerintah harus menghadapi keteraturan dengan
pers dan media; Keputusan yang sering diantisipasi oleh pers. Keputusan pribadi
kurang sering dilaporkan dalam pers, dan pers memiliki dampak yang jauh lebih kecil
pada substansi dan tim keputusan.
8. Persuasi dan arahan. Dalam pemerintahan, manajer sering berusaha untuk menengahi
keputusan dalam menanggapi berbagai tekanan yang luas dan harus sering
menyatukan sebuah koalisi kelompok samping dalam dan luar untuk bertahan hidup.
Sebaliknya, manajemen swasta jauh lebih banyak diarahkan atau penerbitan perintah
untuk bawahan oleh manajer yang unggul dengan risiko kecil bertentangan.
9. Dampak Legislatif dan Yudikatif. Para manajer pemerintah sering kali diawasi secara
ketat oleh kelompok pengawasan pemerintah atau bahkan peraturan peradilan dengan
cara yang sangat tidak umum dalam hal manajemen bisnis secara pribadi.
Pemeriksaan demikian sering kali secara materi menghambat eksekutif dan
administrasi untuk bertindak.
10. Kesimpulan. Manajer pemerintah jarang mempunyai batasan yang jelas, sementara
manajer bisnis swasta adalah keuntungan, kinerja pasar, dan kelangsungan hidup

Rainey, Backoff dan Levine, berupaya merangkum poin-poin utama konsepakat dalam
literatur mengenai persamaan dan perbedaan antara organisasi umum dan swasta. Tabel 2
menyajikan ringkasan itu. Richard E. Neustadt, dalam fashion closeto Dunlops, mencatat
enam perbedaan utama antara presiden amerika serikat dan kepala eksekutif perusahaan besar
:

1. Horison Waktu. Kepala swasta dimulai dengan melihat kedepan satu dekade, atau
sekitar itu, rentang kemungkinanya membatasi masalah yang luar biasa.
2. Otoritas atas perusahaan. Tunduk pada dewan yang menunjuk dan memecatnya,
eksekutif swasta menetapkan tujuan organisasi dll
3. Sistem karir. Perusahaan model adalah sistem karier sejati.
4. Hubungan media. Eksekutif swasta mewakili perusahaannya dan berbicara untuknya
di depan umum. Presiden diprtontonkan diepan umum
5. Pengukuran kinerja. Eksekutif swasta berharap untuk diadili dan pada gilirannya
utnuk menilai bawahan dengan profitabilitas. Abgi seornga presdien tidak ada
rekanan
6. Implementasi. Kepala perusahaan melakukan lebih sekadar memilih strategi dan
menetapkan arah kebijakan. Presiden oleh sebaliknya dia sendiri yang bertanggung
jawab untuk proposal anggaran dll.
 Bagian 4

Perspektif operasional: Bagaimana Pekerjaan dan Tanggung jawab Doung

Costle direktur EPA dan Roy chapin CEO Amerika Motor, serupa dan
berbeda?
Jika organisasi dapat dipisahkan dengan rapi menjadi dua tumpukan homogen. Satu
publik dan satu pribadi. Tugas mengidentifikasi kesamaan dan perbedaan antara manajer.
Faktanya, seperti yang ditunjukkan Dunlop “dunia nyata menajemen terdiri dari distribusi
daripada bentuk tunggal yang tidak berbeda dan semakin banyak variasi hibrida”. Di sebgian
besar dimensi, organisasi diklasifikasikan sebagai “sebagian besar publik” dan mereka yang
“sebagian besar pribadi” tumpang tindih. Organisasi bisnis swasta sangat bervariasi diantara
mereka sendiri dalam ukuran, struktur manajemen, filosofi dan dalam kendala dimana
mereka beroperasi. Misalnya, bentuk kepemilikan dan jenis kontrol manajerial mungkin agak
tidak terlihat. Bandingkan perusahaan yang dimiliki keluarga. Misalnya, utilitas publik dan
konglomerat terdesentralisasi Bechtel, ATT danTextron. Demikian pula, ada perbedaan besar
dalam manajemen organisasi pemerintahan. Bandingkan kantor percetakan pemerintah, TVA
atau departemen kepolisian yang kecil. Distribusi dan varietes ini harus mendorong
perbandingan penetrasi didalam bisnis dan organisasi pemerintah, serta kontras dan
perbandingandi seluruh kategori-kategori luas ini, suatu titik dimana kita akan melakukannya
kembai dengan mempertimbangkan arah untuk penelitian. Jika tidak ada upaya penelitian
besar, mungkin akan bermanfaat untuk memeriksa pekerjaan dan tanggung jawab dua
manajer khusus. Tidak ada ekstrem tetapi yang jelas publik.

Doung Costle, Administrator EPA Januari 1977 Misi EPA ditentukan oleh undang-
undang menciptakan agen dan mengesahkannya program utama. Misi itu adalah “untuk
mengendallikan dan mengurangi polusi di bidang udara, air, limbah padat, kebisingan, radiasi
dan zat beracun.

Struktur organisasi EPA mengikkuti dari mandat legislatif untuk mengontrol. Costle
mewarisi anggaran yang diusulkan Administrasi Ford untuk EPA sebagai $ 802 juta untuk
federeral 1978 dengan plafon 9.698 agen posisi. Pengaturan Costle secara singkat sebagai
berikut :

 Ada kebingungan masyarakat pada bagian itu. Lembaga ini adalah tentang apa yang
dilakukannya dan dimana itu pergi.
 Kendala paling serius pada EPA adalah kompleksitas yang mekekat di negara kita,
pengetahuan yang terus berubah.
 Megumumkan peraturan hanya untuk mencari tahu tentang masalah ituu. Masalah
utama adalah yang melekat kompleksitas pekerjaan yang dimiliki agensi.
 Masalah manajemen yang tidak dapat diterima dengan solusi cepat adalah masalah
keterampilan campuran dalam agensi dalam sebuah program penellitian.
 Dalam hal mandat asli EPA di polutan curah kita mungkin menabrak bagian
asimptotik dari kurva dala hal biaya pembersihan tambahan.
Costle menilai enam tugas utamanya sejak awal :

 Menyusun tim manajemen (6 administrator dan 25 kepala kantor)

 Membahas agenda legislatif EPA
 Menetapkan peran EPA dalam Carter Administrasi
 Membangun ikatan dengan kelompok-kelompok konstituen
 Membuat keputusan kebijakan khusus untuk mencegah resiko yang tidak masuk akal
bagi kesehatan dan lingkungan
 Merasionalisasi organisasi internal agen

Roy chapin dan American Motors Januari 1967 dalam suasana krisis, Roy Chapin
diangkat sebagai ketua dan kepala eksekutif Amerika Motor. Empat tahun sebelumnya,
penjualan unit Amc telah turun 37 persen. Volume dolar pada tahun 1967 turun 42 persen
dari tertinggi sepanjang masa tahun 1963 dan laba menunjukkan rugi bersih $ 76 juta dari
penjualan $ 656 juta. Kolumnis mulai menullis berita kematian untuk AMC. News week
mencirikan AMC sebagai sebuah perusahaan yang lemah, produk yang solid tetapi ditata
dengan bakat sebanyak sepatu korektif dan citra publik yang meleleh ke satu label yang tak
tergoyahkan.

Chapin mengumumkan kepada pemegang sahamnya di permulaan bahwa kami berencana

untuk mengarahkan diri kami sendiri khusus untuk area pasar dimana kita bisa sepenuhnya
efektif. Kami mulai merencanakan di luar mereka serta menetapkan tujuan, program dan
jadwal hingga 1972. Apapun terjadi dalam jangka pendek, kami harus membuktikan diri kita
sendiri di pasar dalam jangka panjang. Masalah langsung Chapin adalah lima:

 Perusahaan hampir kehabisan uang tunai dan pinjam uang tambahan ke bank $ 20
juta.
 Inventaris mobil milik perusahaan dan milik deler telah mencapai tingkat ang tidak
disetujui.
 Penjualan seri Rambler American telah berhenti dan inventaris diakumulasikan.
 Biaya administrasi dan komersial terlalu tinggi.
 Citra publik perusahaan telah menurun.

Yang akan memungkinkan kita tidak hanya untuk bertahan hidup tetapi juga untuk
tumbuh, berbaring dalam membawa pendekatan yang berbeda dalam memilih tempat dan
kemudian menjadi inovatif danagresif. Dalam bisnis strategi perusahaan adalah pola tujuan
utama serta kebijakan rencana itu penting untuk mencapai tujuan. Mengelola komponen
inernal untuk keduanya yaitu Costle dan Chapin, staf adalah kunci. Kelonggaran dua
eksekutif dalam pengoranisasian dan kepegawaian sangat berbeda. Namun Chapin menutup
tanaman, bergeak manajer kunci yang disewa dan dipecat sesuka hati. Lokasi mereka dan
sebagian besar personel mereka diperbaiki. Padahla dia bisa merekrut bawahan kuncinya,
lagi-lagi pembatasan seperti konfik kepentingan dan prospek pertarungan konfirmasi senat
membawanya untuk menjatuhkan pilihan pertamanya untuk asisten administrator untuk
penelitian dan pengembangan. Sementara Costle dapat melakukan perubahan umtuk
mengembanngkan kebijakan atau peraturan untuk menghindari direktur kantor utama yang
pandangannya tidak ia bagikan. Misalnya Eric Bangau wakil asisten administrator yang
bertanggung jawab atas Program Udara Sumber Mobile seperti membutuhka waktu yang
lama, terprovokasi pertikaian luas dan tertunda secara signifikan dalam pengembangan
program Costle. Dalam arah personalia dan manajemen sitem personalia, Chapin
menggunakan otoritas yang cukup besar. Sementara orang lainmungkin merasa bahwa
keputusannya untuk menutup tanaman tertentu atau menjatuhkan produk tertentu adalah
salah. Seperti yang diamati oleh George Schultz: Costle menghadapi sistem layanan sipil yag
dirancang untuk mencegah rampasan untuk mempromosikan produktifitas. Komisi layanan
sipil melaksanakan banyak tanggung jawab untuk fungsi saluran di agensinya. Aturan
layanan sipil sangat membatasi kebijaksanaannya, butuh waktu lama dan sering kali
diperlukan kompleks bermanuver dalam kasus tertentu untuk mencapai apapun.

Tindakan masing-masing bisa diambil secara mandiri atau setelah proses konsultasi
dimana mereka tidak setuju dengan dia, bisa mebuat frustasi prestasi agensi yang ditugaskan
misi. Akibatnya, ia menghabiskan banyak waktu untuk membangun reputasi agensinya dan
modal untuk perselisihan antar lembaga. Kemampuan Chapin untuk mencapai tujuan AMC
bisa juga dipengaruhi oleh eksternal independen organisasi. Lebih dari kebanyakan manajer
swasta, Chapin harus berurusan untuk berusaha mengubah gambar AMC. Seperti itu acara-
acara tetrsebut terutama atas inisiatif Chapin. Chapin juga berhasil upaya pemasaran untuk
menyakinkan konsumen. Bagi Chapin intinya adalah untung dan kompetitif jangka panjang
posisi AMC.

Blumenthal menjawab dengan melebih-lebihkan perbedaan diantara keduanya dalam

penampilan dan kenyataan. Di Bendix itu adalah realitas situasi yang pada akhirnya
menentukan apakah kita berhasil atau tidak. Presiden untuk memasuki dan berakhir dengan
beberapa hari reaksi publik yang baik darinya adalah untuk menindaklanjuti untuk mengejar
kebiijakan ke titik dimana mereka memiliki efek menguntungkan kehidupan manusia. Seperti
yang dikatakan George Shults dalam pemerintahan dan politik, pengakuan karena inisiatif
diberikan kepada mereka yang merumuskan kompromi kebijkan dan manuver legislatif.
Sebaliknya, pujian dan insentif dalam bisnis pergi ke orang-orang yang bisa menyelesaikan
sesuatu. Siapa bisa membangun pabrik, siapa yang bisa membawa pulang kontrak penjualan
yang dapat melakukan pembiayaan. Jika masalah perbandinagan diupayakan secara
sistematis, horizontal di seluruh organisasi dan berbagai tingkatan dalam organisasi.

Jika dibnadingkan mislanya regional administrator EPA dan divisi AMC atau dua
pengawas keuangan atau pabrik yang setara. Beberapa fungsi akan muncul lebih banyak dan
perbedaan lainnya akan menonjol. Hambatan utama untuk perbandingan tersebut adalah
kurangnya kasus yang menggambarkan masalah dan praktik manajer tingkat menengah. Ini
harus prioritas tinggi dalam penelitian lebih lanjut.
 Bagian 5

Implikasi untuk Penelitian tentang Manajemen Publik

Perdebatan antara para pembaur dan pembeda seperti perselisihan antara para pendukung
konvergensi dan divergensi diantara keduanya. Saya menyimpulkan publik itu dan
manajemen swasta setidaknya sama. Saya akan mencoba menyatakannya dengan cara
tertentu yang ringkas dan provokatif:

 Pertama, permintaan kinerja dari pemerintah dan efisiensi dalam pemerintahan.

Persepsi itu kinerja pemerintah yang tertiggal, tapi anggapan bahwa ada yang
signifikan badan praktik manajemen swasta dan keterampilan yang dapat ditransfer
langsung untuk tugas-tugas manajemen publik.
 Kedua, kinerja banyak di publik ditingkatkan secara substansial. Pelajaran tunggal
dari manajemen publik adalah prospek peningkatan substansi melalui pengakuan dan
kesadaran tentang fungsi manajemen publik.

Penelitian Alfred Chandler revolusi manajerial di Indonesia menggambarkan

kemunculannya manajemen profesional dalam bisnis. Melalui abad ke-19 kebanyakan orang
Amerika bisnis dijalankan individu. Dengan artikulasi perspektif manajemen umum dan
penyempurnaan praktik manajemen umum pada 1920-an, bisnis Amerika telah menjadi
kompetitif dalam fungsi manajemen. Sekolah bisnis muncul untuk medokumentasikan
dengan lebih baik dan praktik yang lebih buruk, sebagian besar melalui kasus ini metode
untuk menyarankan perbaikan dan memperbaiki instrumen manajemen khusus. Rute-rute
yang menjalin posisi manajemen umum di pemerintah tidak menjamin bahwa mereka akan
memiliki kesadaran atau kompetensi dalam manajemen. Salah satu masalah sulit urusan
publik adalah mengatasi kepercayaan kuno yang masih dipegang oleh banyak orang.
Pengertian umumnya adalah orang yang mengerikan dan masalah yang diketahui ini dapat
ditunjukkan bahwa orang-orang yang cerdas dan berpendidikan luas umumnya dikreditkan
dengan baik.

Keterampilan manajemen yang efektif membutuhkan banyak akal yang tidak biasa dan
pengetahuan yang tidak biasa. Saya percaya bahwa aspek paling signifikan dari layanan sipil
undang-undang reformasi 1978 adalah penciptaan senior layanan eksekutif, identifikasi
eksplisit dari manajer umum dalam pemeintahan. Tantangan sekarang adalah untuk
membantu orang yang menduduki posisi jenderal yang benar ketika menjadi manajer umum.

 Ketiga, tinjauan hati-hati terhadap aturan praktis manajemen swasta yang dapat
diadaptasi untuk konteks manajemen publik.
 Keempat, Chandler mendokumentasikan serta mengusulkan kategori untuk
mengidentifikasikan baiaya atau menghitung nilai. Meskipun ada beebrapa yang
khusus kategori dan aturan akutansi misalnya untuk menetukan biaya produk antara
yang dapat langsung ditransfer ke publik masalah sektor.
 Kelima, dimungkinkan untuk belajar dari pengalaman.
  Keenam, uapaya untuk mengembangkan manajemen publik sebagai bidang
pengetahuan harus dilakukan mulai dari masalah yang dihadapi dengan berlatih
manajer publik.

Saya percaya satu strategi untuk pengembangan manajemen publik harus mancakup:

 Mengembangkan sejumlah kasus pada masalah manajemen publik dan praktik. Kasus
harus menggambarkan masalah tipikal yang dihadapi oleh manajer publik.
 Menganalaisis kasus untuk mengidentifikasi lebih baik dan latihan. Siswa manajemen
publik harus berusaha mengidentifikasi kritis pengalaman bahwa manajemen publik
baru bisa hidup melalui perwakilan dan belajar.
 Mempromosikan perbandingan sistematis penelitian.
 Menghubungkan ke pelatihan manajer publik. Perkembangan intelektual bidang
manajemen publik harus erat terkait dengan pelatihan manajer publik.

Strategi yang diuraikan disini tentu saja tidak satu-satunya strategi untuk penelitian dalam
manajemen publik. Mengingat kebutuhan untuk manajemen publik yang efektif, saya percaya
bahwa upaya penelitian utama harus dipasang dan harus mengejar sejumlah strategi yang
saling melengkapi. Kemiripan antara pilihan startegi saya dan sekurang-kurangnya satu aliran
pemerintahan bukanlah murni kebetulan.
Manajemen Publik dan Swasta: Apakah pada Dasarnya Sama Dalam
Semua Hal yang Tidak Penting?

Graham T.Allison

Disusun Oleh :
Nama:
Dania Janik Saharani (195030900111028)
Balinda Nurul Ainiyah (195030901111020)
Prodi : Administrasi Pendidikan
Kelas : B

Universitas Brawijaya Jalan Veteran, Malang, Jawa

Timur 65145, Indonesia.